得更困难，因为企图抵抗对某一业务单元的威胁可能会破坏或削弱与姊妹业
务单元之间关联的价值。共享还会增加退出壁垒。从没有竞争优势的业务单
元中退出，可能会损害与之共享活动的其它业务单元①。不像其它共享成本，
僵化成本不是现行的成本，而是增加弹性所需要的潜在成本。僵化成本将取
决于需要作出反应或退出的可能性。
获取任何关联总要涉及协调、妥协或僵化的某些成本。这些成本，特别
是获取关联所要求的妥协，将是业务单元在讨论共享时真正关心的事物。它
们似乎比关联的优势更显而易见，后者似乎是理论性和推测性的。如果业务
单元战略被修改以使共享的成本最小，业务单元还倾向于在它们现存战略的
观点上看待潜在关联。而不去权衡它的成本。最后，关联的价值常常被共享
所涉及的组织问题所掩盖，包括第11
章所述的地盘和自治问题。因此，业务
单元有时会反对为他们带来明显竞争优势的关联。
共享一项活动的竞争优势一定要与协调、妥协和僵化的成本进行衡量，
以确定共享的净竞争优势。对一种关联的竞争优势进行估计一定要对每一个
有关的业务单元单独进行，关联对整个企业的价值是有关业务单元的净竞争
优势之和。共享活动的净竞争优势对每个有关的业务单元来说必然是不同
的。在某些情况下，从一个业务单元的角度来看，由于要求的妥协，关联的
净价值可能是负的，但被其它受影响的业务单元正的净价值抵消。因为这个
原因和上述获取关联时自然而然的偏见，业务单元常常不同意寻求一种从总
体来说对企业有好处的关联。只有在具有明确的横向战略的情况下，关联才
会发生。
在经常存在共享成本的同时，许多产业中存在减少成本的力量。在本章
前述的新技术有削弱协调、妥协成本的影响，但对僵化成本影响程度小一些。
通讯便利和更好的信息系统使协调更加容易。低成本的计算机和信息系统将
灵活性引进价值活动或技术能力中，使妥协成本最小。可编程机器和机器人
能适应共享它们的业务单元的不同需要。许多企业仅仅开始意识到降低共享
成本的可能性，但继续将对关联的估计建立在过时方法的基础上。
适应的困难
关联净竞争优势的持续性将取决于竞争者在适应它时遇到的困难。竞争
者在适应关联竞争优势方面有两种基本选择：（1）重复关联；（2）通过诸
如获取受影响的业务单元的股份或发掘不同的关联等其它方式来抵消关联。
①
关于退出壁垒的论述，参见《竞争战略》第一章。
重复关联的容易程度不同，这取决于竞争对手是否处在所涉及的相关产业的
同一集团内。从战略观点来看，最有价值的关联是那些竞争对手不在其内而
且有高进入壁垒的相关产业间的关联。例如，p&
G
公司从它的方便尿布和纸
巾业务单元中获取的竞争优势是完全能持久的，因为它的纸巾竞争对手被巨
大的进入壁垒所阻挡。根据其业务单元的战略和情况，竞争对手与这一企业
相比可能会面临较高或较低的协调成本和妥协成本。由于其它情况相同，企
业应最积极地追寻由于协调和妥协成本而使竞争对手难以适应的关联。
竞争对手抵消一种关联的能力，取决于它们能否通过改变其战略或追寻
不同的关联来发现改善受影响业务单元地位的某些其它方法①。因为几乎任何
一个价值活动都潜在地能被共享，所以竞争对手可能在业务单元的不同集团
问制造关联，或者在业务单元的同一个集团内共享不同的价值活动，如果一
个企业追寻关联引起了竞争对手以追求不同的关联作出反应，那么该企业面
临最终结果腐蚀其相对地位的危险。
评估适应关联的困难时，最后一个考虑是竞争对手能否通过联合或长期
合同来获取同样的好处。有时，一家企业通过合资企业或其它与另一个企业
联合的形式，实际上并不进入另一产业，来获得共享的好处。这种联合也许
难以形成，但在评估关联的价值和如何实现它时，它们常常应被考虑。
确定有形的关联
为了帮助确定一个企业中出现的有形关联，一个有用的起点是对实际中
发生的所有共享形式以及它们创造竞争优势的各种方式进行分类。图9—3
将共享的形式分成五类：产品、市场、采购。技术和基本结构。我把共享的
人力资源管理划归为共享基本结构的一部分。区分各类关联是有用的，因为
它们提出了共享中各种不同的问题。关联最终来自不同类型的产业间的共同
之处，如共同的客户、渠道或生产过程。这些共同之处界定了潜在的关联；
关联是否导致竞争优势，是前述好处和成本的函数。表9—
1
表明了每类关联
的来源和为获取它而共享的可能形式。
市场关联
市场关联涉及基本价值活动的共享，该活动涉及从外勤到服务的接触客
户和与客户交易。当业务单元仅有相同的客户地理位置时，如果产品有相似
的销售和服务需要，那么共享常被局限于实物销售系统、订货处理以及服务
与销售。当业务单元具有共同的客户、共同的渠道或两者都有时，就存在更
多的共享机会。如果客户或渠道相同，业务单元间共享物流系统或订货处理
系统常常涉及较少的复杂性和较低的共享成本。而且，共同的客户或渠道为
表9—
1
所示共享的大量其它可能的形式开辟了道路。
辨识潜在市场关联的精微之处源于把客户或渠道看得过于宽广的倾向。
例如，向石油公司出售多种产品和服务，包括钻井设备、炼油设备以及运输
设备如油轮和油车。因此，石油公司可能被许多产业的业务单元看作是共同
的客户。不同的产品出售给石油公司的不同部门，这些部门间常常没有多少
联系。即使在一类产品中，如钻井设备，用于开采的设备频繁地被出售给与
①
关于如何在某个产业部门获取竞争优势的详细论述，参见第十五章。
购买生产设备者不同的组织单位。即使当石油公司的同一个单位采购时，制
表
9
一1关联的可能来源
关联的可能来源
采购关联技术关联基础设施的关联
关联的来源共享的可能形式关联的来源
共同采购联合采购共同的产品技术
的投入物质
共同的加工技术
在其它价值活动
中共享的技术
表9
—
1 的续表
共享的可能形式
联合技术开发
联合的界面设计
关联的来源
共同的企业基本
设施需求
共用资金
共享的可能共同筹资
共同利用现共用会计
共享法律部共享政府关共享雇佣和其它共享设施活动
生产关联市场关联
关联的来源共享的可能形式关联的来源共享的可能形式
原材料的共同产地共享内勤共同的顾客共享商标
相同或相似的装配程序共享部件的生产共同的渠道产品交叉销售
相同或相似的装配程序共享装配设施共同的地理市场捆绑式销售
相同或相似的检验和质共享检验和质量管理设互补产品的交叉补贴
量管理程序施
共享的市场营销部门
工厂共同的支助需求共享工厂的间接活动共共享销售力量
享场地基础设施共享服务和维修网
共享订货程序系统
共享物流系统
共享雇主和筹资机构的经
纪人
定采购决策或影响决策者的特定个人常常因设备的不同而相异。例如，
工程师常负责选择一些高技术产品，如防漏器，而采购代理常常负责选择更
标准的设备，比如导管。
从最近金融服务业的经验来看，将客户看得大宽广的另一个例子正日益
明显。股票和债券的传统买主是与普通寿险买主不同的个人。两者都是与典
型的期货买主不同的个人。这些差别使金融服务业为获取市场关联而作出的
过分简化的努力化为乌有。只有产品决策者是同一些人或者他们彼此间有联
系时，利用业务单元之间市场关联的有意义的机会才会存在。
在辨识共同渠道时会出现同样的问题。尽管两个产品都可通过百货商店
销售，但如果一个通过折扣百货商店销售，另一个通过诸如Lord&Tavlor、
Neiman
一Marcus
等独家百货商店销售，那么很可能存在少量实际的渠道关
联。在同一渠道中，还常常存在不同的采购员负责不同等级产品的情况。例
如，在大多数连锁超级市场中，尽管有些冷冻食品是肉制品，购买冷冻食品
的客户与购买肉类的客户确实不同。但是，即使决策者不同，共享后勤和订
货处理系统的机会还是可能与共同的客户和渠道共存。
无论向共同的客户出售的是替代品还是互补品，它们都将影响共享相关
市场活动的优势。当产品是替代品时，共享的市场产生较少的成本优势，因
为客户可以购买这种或那种产品，而不会同时购买两种产品。但是，向顾客
提供替代产品能降低代用的风险，因为一种产品损失可由另一种产品弥补（见
第
8
章）。替代品的联合营销能增强企业的歧异性。
当业务单元向共同的顾客出售互补品时，共享的优势常常比无关产品或
替代品更大。互补品常常有相关的要求，该要求能促进有效地利用共享的价
值活动以及诸如共同树立品牌、联合广告和一揽子经营等其它行动。互补产
品提出的战略问题是市场关联的子集，将另行在12
章中探讨。
表9
—
2 市场美联净竞争优势的决定因素
共享形式潜在的竞争优势妥协成本的最可能来源
共享商标名称降低广告成本产品形象不一致或相互冲突
共享广告加强产品形象和声誉顾客不愿从一家企业购买大多
共享促销活动
向对方的顾客交叉销售产品
降低广告成本
购置广告场地时更大的力量
如果产品质量低劣，声誉就差
适合的媒介和通讯都不同
互补产品联系起来订价
捆绑式销售
通过共用的息票或交叉息票，降
低促销成本
多种产品降低广告效果
促进的适当形式和时机不同
共享市场部门降低寻找新顾客的费用产品形象不一致或相互冲突
见第十二章见第十二章
见第十二章见第十二章
降低市场研究费用产品成交量不同或不一致
降低市场管理费用买主购买行为不同
随着服务、货贺位置、保养、“维
支持或销售渠道利润的改进，
加强讨价还价的能力
修、同企业相比，销售渠道得到大多
的讨价还价能力
销售渠道不允许单个企业占销售
买主的一站选购有助于独特性量的主要部分
降低渠道支援基础设施的成本利用共享的销售渠道将会失去其
它渠道的支持
表9
—
2 （续表）
共享形式潜在竞争优势妥协成本最可能来源
共享销售队伍和销售办公室降低销售成或销售队伍的成本不同买主的购买行为
优良素质的推销员买主不愿从一个推销员那里
大量购买
有更多的产品出售，将容易向不允许推销员有足够的时间
买主推销或买主的方便同买主在一起，以有效地介绍
通过不同形式更好地利用销售产品
队伍
不同类型的推销员最有效率
某些产品比其它产品更令人
注意
共享服务网降低服技术特殊维修需要不同的设备和
由于技术的改进和服务点的密知识对服务时间的限制不同
集，需采取更先进和更负责的服
务
共享订货程序降低订货程序的成本典型订货的形式和构成不同
降低改进反应灵敏度和帐单信不致的订货程序需要订货周
息技术的成本期不同
更好地利用生产能力
买主的一站先购将改时独特性
表9—
2
给出了市场关联重要形式的潜在竞争优势和妥协成本最可能的
来源。诸如市场研究、销售力量管理和广告生产（如艺术品、布局）等间接
活动比直接活动更易于共享，因它们要求的妥协成本较低①。被涉及业务的那
些能降低妥协成本的战略变化常常增加市场关联的好处。例如，销售力量行
动的标准化、使得品牌形象更适宜的再定位，或者交货规格和支付期限的标
准化使共享更加容易。
生产关联
生产中的关联涉及诸如内部后勤、零部件生产、装配、检测等上游价值
活动的共享以及维护和设定基础结构等间接职能的共享。所有这些共享的形
式均要求各活动集中于同一地点。如果那些共享活动的业务单元的供应者或
客户在地理位置上大不相同，由于内部或外部运输的成本可能会增加，集中
可能导致妥协成本。共同采购不同于生产关联，因为没有实施合并设施。购
买的投入品可以集中采购，但要从供应商处运至分散的各处设施。
当仔细地考察明显相似的价值活动时，生产关联可能成为幻想。例如，
机器本身从根本上是相同的，但是一种产品的工作车间生产过程与另一种产
品相比，可能要涉及到不同的机器精度要求，批量、运转时间也可能大不相
①
见韦尔斯（Wells，1984）。
同。和市场关联一样，由于妥协成本通常很低，间接价值活动为共享提供了
特别诱人的机会。例如．尽管实际生产过程不同，像建筑物运转、维护、设
定基础结构和检测实验室等活动是可以共享的。
表9-3 生产关连的净竞争优势的决定因素
共享形式潜在的竞争优势妥协成本最可能的来源
共享内部后勤系统降低运输和材料处理成本投入资源分布在不同的
更好的技术加强交货可靠地理区域工厂设在不同
性，减少灾害等的地理区域
共享允许更频繁和更小规投入的不同物理特性意
模的发货，以减少存货或味着能够处理所有投入
提高工厂的生产能力的后勤系统必定是次优
的
共享零部件（同样的零部降低零部件生产成本业务单元之间内部转移
件用于不同的最终产品）的频率和可靠性要求不
一
业务单位之间对零部件
的设计和质量的需求不
同
共享部件生产设备（用同更好的零部件制造技术提不同的零部件类型的生
一设备或设施生产相似高了质量降低零部件成本产准备成本很高
或相关的零部件）更好的制造技术提高了质业务单位之间对零部件
量因为相似零部件的需求质量和精度的要求不一
并非精确相关，生产能力弹性制造设备比专用设
利用得到提高备成本更高
同一地点大量劳动力导
致潜在的雇佣、工会或生
产能力问题
表9 一3 （续表）
┌───────────────┬──────────────┬───────────────┐
│共享形式│潜在的竞争优势│妥协成本最可能的来源
├───────────────┼──────────────┼───────────────┤
│并享的装配设备（同一种设备或│降低装配成本│不同产品的生产准备成本很高
│生产线装配相似或相关的最终产│更好的装配技术提高质量│对质量和精度的需求不同
│品）│因为需求不完全相关，生产能力│弹性的装配仪器成本很高
│共享的检测和质量控制│利用得到了改进│同一地点大量劳动力导致潜在的
│共享的间接活动（包括维护、工厂│共享的材料处理系统能满足不同│雇佣工会或生产能力问题
│费用、员工宿舍、食堂等）│的装配生产线│检测程度的质量标准不同
│
│降低检测成本│弹性的检测的设备和设施成本很
│
│良好的技术能扩大检测的广度。│业务单位之间间接活动的需求不一│
│加强质量控制│业务单位之间，间接活动的需求
│
│降低间接活动成本│不同
│
│间接活动的质量提高│同一地点大量劳动力导致潜在的
│ │
│雇佣、工会或生产能力问题
└───────────────┴──────────────┴───────────────┘
表9—
3
显示了生产关联的重要形式的潜在竞争优势和妥协成本的可能
来源。优势和成本的平衡将取决于有关业务单元的战略。例如，与一个业务
单元追求成本领先而另一个提供优质产品的情况相比，采用标歧立异战略的
两个业务单元更有可能在零部件规格、制造精度和检测标准方面有相似的需
求。
采购的关联
采购的关联涉及共享共同采购投入。共同的投入频繁地出现于多角化经
营企业中，尤其是如果企业的眼光不局限于主要的原
表9-4 采购关联的净竞争优势的决定因素
共享的形式
对共享投入的联
合采购不同
潜在竞争优势
降低投入成本
协调成本最可能的来源
对投入的质量和规格不同,导致比质量要求
较低的业务单元所需的成本更高
投入质量改善
业务单元之间对供应商的技术协助和交货
需求不同
供应商在侍应性和
存货持有方面的的
服务加强
集中减少了从工厂流向采购者的信息,降低
了采购的侍应性
材料和部分资本性设备的话。供应商越来越愿意以供应遍布于世界各地的工
厂的需要为基础进行交易，并就反映公司总需求的价格进行谈判。然而，一
些企业过份地追求共同采购，因为它们没有意识到潜在的妥协成本，或者他
们建立了僵硬的采购程序，该程序不允许在对有吸引力的机会进行谈判时表
现出机会主义。
表9—
4
说明了共同采购的潜在竞争优势和妥协成本最可能的来源。
技术关联
技术关联涉及共享贯穿价值链的技术开发活动。它们与生产关联有所区
别，因为它们影响技术开发的成本或独特性，而生产关联涉及到共享在现行
基础上的产品实际生产活动。但是，认识到工艺开发的关联常与生产或市场
关联同时出现这一点很重要。工艺技术的关联典型地从基本活动的关联中分
离出来。与其它形式的关联相比，明显有希望的技术的关联可能成为幻想。
对两个业务单元来说，重迭的分支学科与不重迭的分支学科相比，对成功可
能不甚重要。例如，Harris
公司认为，通过修改出售给报社的文本编辑系统
软件能够降低进入文字处理领域的开发费用。但HaRRIS
