购电子企业的热潮，就是这种趋势的表现。
正是这些技术也在改变着产品的功能，使之成为更大系统的组成部分，
有时它们由一台公共的计算机集中控制。飞机座舱、办公自动化、电信，以
及建筑物内的照明、供热、空调、安全和电梯系统的一体化可以作为那些历
来泾渭分明而如今紧密相关的许多业务领域的几个例子。
新技术也同样使得共享业务单元的活动成为可能，而这在以前是不可行
的。所谓的“弹性自动化”是一个重要的例子，即一台由计算机控制的机器
用最短的生产准备时间，生产出各种类似的产品。“弹性自动化”慢慢渗透
扩展地盘，其限度尚待确定，它使具有相关产品的业务单元间共享部件生产
和装配设施的可能性加强。允许共享的弹性在其它领域诸如自动检测和计算
机辅助设计（CAD）中也同样有希望实现。
信息系统日益复杂化也成为扩展关联可能性的强大力量。随着处理复杂
的在线数据能力的不断提高，信息技术正使自动订单处理系统。自动材料处
理系统、自动仓储以及制造以外的其它价值活动自动化的系统得以发展。这
些系统常常能在相关业务之间共享⑤。信息技术还可在诸如银行、保险等企业
④
某些相同的力量将导致工业的全球化。
⑤
廉价电子计算机的存在可能减少在某些方面共亨计算机的需求。同时存在一种更强的潮流，即技术产生
共享的机会。
中以促进共享的方式重建分销渠道和销售过程。
技术创造关联的同时也降低了发掘关联的成本。正如成本下降一样，通
讯便利的提高降低了业务单元间协调活动的费用。信息处理技术允许管理信
息系统建立在诸如后勤、存货管理、生产作业计划和销售力量作业计划等领
域。活动的灵活性越来越容易实现。以往，共享活动可能会涉及到无法操作
的复杂性和难以接受的成本，现在这种情况在逐渐减少。
多点竞争在加强迫寻横向战略的最后一个推动力是上述三者逻辑的延
伸。由于越来越多的企业寻求或被迫寻求业务单元间的关联，我所命名的多
点竞争者正日益增加。多点竞争者是指不仅在一个领域而且在很多相关业务
领域彼此竞争的企业。例如，p＆G、kimberly，.. -c1ark、scott Paper和Johnson＆ Johnson 等公司在消费用纸产品的不同产品组合中相互竞争，包括方便尿
布、纸巾、妇女卫生中、卫生纸和面巾纸等。通用电器、西屋、Square D 和
Emerson Electric等在许多电器产品的中进行着类似的竞争。当一个企业是
多点竞争者时，它务必超越单一业务领域的范围更广泛地看待竞争对手，因
为竞争优势将在更宽广的范围内决定。
许多重要的产业部门受到这些力量的影响。金融服务由于信息技术新创
造的关联而产生革命性变革，法规变化则为其松绑。如Anierican ExpreSS、
ciTiC0RP、SEARS、PRUDENTIAL-BACHE 和 MERRILLLynCG 等公司正在积极地将
以前分散的金融服务联合起来。在保健业方面，我已提及医疗设备和供应品
厂商是如何开始积极地追寻关联。一些保健经营者也开始明白在诸如医院、
保育院、养老院和家庭保健服务等机构的运作方面存在可能的关联，尽管这
些关联还未被发掘。娱乐性企业开始意识到不同媒介之间实施协调战略的可
能性。像MCGRAW一HiII、Dun和BRADSTREET 等信息公司已开始把许多数据
库产品结合起来。计算机和电信企业还联合起来或者侵蚀彼此的领域，最新
动向的证据有IBM联合ROIm和AT&T公司进入计算机业等。工厂和办公自动
化联系起许多产业并促使通用电器（GE）、西屋和X eROX调等公司制定具有
广泛基础的战略。上面列举的发生关联的产业只是其中一部分。
我在1971年和1981年对《幸福》杂志500家企业中的75家多角化经营
企业所做的研究也阐释了导致增加关联的力量。这75 家企业在1971年将其
上千个业务单元合并成300个集团，1981年则组成为315个集团。我针对这
两个时期对每个集团内业务单元间关联的性质和强度进行研究。随着业务的
重构，集团内潜在关联的数量和强度在十几年时间内都增加了。然而，企业
利用潜在关联是否成功则不太明显。从对企业在该时期如何改变组织结构的
研究中，确实可以发现企业更倾向于将相关的企业组合在一起。
很多因素都表明横向战略日益重要，并提示以往追求协同效应的经验对
于指导未来益处甚微。同时，许多企业仍未将潜在的关联转化为竞争优势的
源泉，将相关的业务单元组成集团的那些企业仍继续以组合管理的方式进行
管理。因此，多角化经营企业辨识关联并依赖于关联的同时务必学会如何管
理关联。
业务单元间的关联
业务单元间可能的关联有三大类型：有形关联、无形关联和竞争对手关
联。三种类型的关联对竞争优势均有重要而又不同的影响，而且并不是互相
排斥的：
有形关联由于共同的客户、渠道、技术和其它因素的存在而使相关业务
单元之间的价值链活动有可能共享，有形关联即由此产生。如果共享所降低
的成本或增加的产品歧异性足以超过共享成本，则有形关联将导致竞争优
势，例如，共享销售力量的业务单元可能降低销售成本，或者使销售人员能
向客户提供独特的一揽子生意。实现有形关联常常涉及到在一项价值活动中
采取联合行动，或在其它情况下，进行多项价值活动。例如，当姊妹业务单
元之间相互销售彼此的产品时，她们就是在共享双方的销售力量。
无形关联无形关联涉及不同价值链之间管理专有技能的转化。无活动可
共享业务单元在某些基本经营项目方面却可能相似，比如客户类型、客户的
采购类型、采用的制造流程类型及与政府关系的类型。例如，啤酒和香烟都
是依赖于形象和口味进行销售的流行消遣性产品，而卡车运输和垃圾处理都
涉及到多地管理。
通过从一个业务单元向另一个业务单元转让基本技能或管理特定类型活
动的专有技术，无形关联可导致竞争优势。这种转让可能降低活动的成本，
或使活动更具独特性，从而使获益超过技术转让的总费用。例如pilip Morris
公司把从香烟业中学到的生产管理、品牌定位和广告概念运用于啤酒业，实
际上改变了竞争的性质，显著地促进了Miller商标的竞争地位。虽然该公司
香烟和啤酒的市场营销活动分别进行，但从一个产业的管理活动中获取的专
门知识使另一产业中管理活动更加有效。
无形关联常常体现于企业在多个业务单元中采用同一基本战略，这反映
出在执行某一特定战略时管理层的技巧。例如，Emer-son Electric 和
N．I.J．.. Heins靠在许多业务单元中运用成本领先战略竞争。Emermn和Heins
已学会如何管理多个活动以获取低成本，并将这种专有技能转移到具有相似
而又独立的价值活动的许多业务单元中。
竞争对手关联关联的第三种类型——竞争对手关联，源于竞争对手的存
在，竞争对手实际或潜在地与企业在多个产业内竞争。这些多点竞争者何必
要联系各个产业，因为在一个产业针对他们的行动会对另一些产业产生影
响。虽然竞争对手关联并不依赖于有形关联或无形关联，反之亦然。但竞争
对手关联与有形或无形关联常常并存，这是因为它们能为多角化经营提供基
础。因此，一个产业中的竞争者常常同向扩展。
竞争对手关联使得认识和发掘有形或无形关联更为重要。一个多点竞争
者会迫使一家企业要么使关联相匹配，要么面临竞争劣势。但多点竞争者可
能会具有由不同关联联系起来的不同业务组合提供的重迭关系，这使企业难
以把这些关联匹配起来。
正如已经提到的那样，三种类型的关联可同时存在。涉及某些价值活动
的有形关联能得到其它价值活动的无形关联的补充。两个业务单元共享的活
动可以通过另一些业务单元从类似的活动中获取的技能来加以改进。当多点
竞争对手存在的时候，有形和无形关联也常常并存。不同类型的关联以不同
的方式导致竞争优势。
因此协同效应不是一种思路，而是三种根本不同的思路。因此，协同效
应的含义历来模糊不清。协同效应常被描述为无形关联——管理技能或专门
知识从一个业务单元到另一业务单元的转移。然而这种形式的关联也许最短
暂，而且它在创造竞争优势方面的作用常常是不确定的，尽管潜力很大。因
此许多企业很难在实践中实现协同效应的效果，这是不足为怪的。
在本章，我将阐述关联的三种形式。有形关联和竞争对手关联与竞争优
势的联系最为诱人，并且易于实施。无形关联密布陷阶，并常常难以实施，
但在某些产业中仍可能是竞争优势的强大源泉。关联的三种形式在横向战略
中均发生作用，将在第10
章中进行讨论⑥。
⑥
约翰R·韦尔斯（JohnR.wells，1984）对关联进行重新研究。该研究为有价证券如何影响多角化企业中的
业务单元提供了证据。
有形关联
价值链为有形关联的分析提供了起点。一个业务单元具有潜在可能与企
业内的其它业务单元共享任何价值活动，包括基础性和辅助性的活动。例如，
P&
G
公司同时拥有方便尿布和纸巾的关联共享。某些原材料的采购和处理可
联合进行，产品和加工工序的技术改进可共享，一支联合的销售队伍将两种
产品出售给超级市场客户，并利用相同的分销渠道将两种产品销售给买方。
图9—
1
中给出了这种关联的图解。正如这一图例所表明的那样，两个业务单
元之间的有形关联可能涉及一个或多个价值活动。如果两个业务单元共享绝
大多数的价值活动，那么这两个业务单元之间也就没有战略性的差异，实际
上只是一个业务单元。
如果共享的好处高于成本，而且竞争对手难以在这种共享方面相匹敌，
那么共享活动能导致持续性的竞争优势。如果共享降低成本或促进歧异性，
则也导致竞争优势。共享总会涉及某些成本，从业务单元间的协调成本到为
促进共享而修改业务单元战略的需要等。
共享和竞争优势
如果一项价值活动涉及营运成本或资产的很显著的一部分（我定名为大
价值活动），而且共享能降低完成这一活动的成本，则共享会导致显著的成
本优势。如果共享是对歧异性很重要的活动，它或者增加活动的独特性或者
降低具有独特性所需的成本，则共享将大大地促进歧异性。因此，如果共享
影响了第
3
章和第
4
章所述的成本地位或歧异性的驱动因素，则共享能导致
竞争优势。
共享和成本
只要价值活动在当前或将来占运营成本或资产的比例很大，那么共享将
对整体成本地位产生实质性的影响。在P&
6
的例子中，共享的价值活动累计
达销售收入的50％以上。然而，除非对一项活动的其它成本驱动因素产生有
利影响，否则共享未必降低成本。如果一项价值活动的成本受规模经济、学
习、或生产能力利用模式等因素的驱动时，则共享具有降低成本的潜力⑦。如
果学习是累积总量的函数，那么共享将增加活动的规模，加快学习的速度⑧。
如果有关的业务单元在不同的时间利用活动，则共享还可能改善一项活动的
生产能力利用模式。例如，一年内的一段时期被一个业务单元大量利用的销
售力量和后勤系统，在另一时期可能被另一个业务单元利用。共享对成本地
位的三个好处有可能同时发生⑨。
业务单元共享活动可能成为某一业务单元市场份额的替代。在很多业务
⑦
经济学家开始使用”范围经济”一词，即指有多种产品的企业经济。该词的来源尚不清楚，也不知道它
们失效的条件。
⑧
通过增加生产能力，共享可提高一项活动的学习效率。无形的关联是这样一种学习形式：从一个业务单
元获取的技术转让给另一单位。但是每个单位都有各自的活动。
⑨
共享的经验或共享的资源等用语，有时被用来反映活动共享的可能性。但对该用语的定义不够确切，它
也不是能详细说明共享的潜在竞争优势和成本的基础。
单元间共享规模敏感或学习敏感的某一企业可以抵消仅在一个业务领域中具
有高市场份额的另一企业的成本优势。然而，共享并非等价于一个业务单元
的市场份额增长，因为共享活动比只服务于单一业务单元的相同规模的活动
更复杂。与仅服务于
5
个产品的后勤系统相比，拥有10
个产品、共享一个后
勤系统的复杂件呈几何级数增长，新增加的复杂性即为共享成本。如果规模
经济、学习能力、或生产能力利用方式下是重要的成本驱动因素，那么共享
很可能抬高成本。企业常常仅因为活动中过剩的生产能力而错误地追求共
享。如果共享不能导致规模经济和学习优势、或者不能改善生产利用的长期
模式，则共享成本一般意味着共享会产生劣势。正确的解决办法是降低活动
中的生产能力，而不是要共享。
图9—
2
共享价值活动和成本地位
图9—
2
解释了这些原则如何用于突出那些共享对成本地位具有潜在重
要性的活动，在图的右上角，涉及价值活动的关联在当前不重要，因为共享
不会降低成本，尽管价值活动占成本或资产的比例高。但是，如果进行这些
价值活动涉及的技术发生变化，而且这一变化使成本对规模、学习或生产能
力利用更敏感，那时关联就变得重要了。例如，在很多分销行业中订单处理
技术从人工系统到计算机在线处理系统的变化使共享相关产品系列的订单处
理系统产生出重要的优势。在图的右下角，如果成本结构的变化提高了这些
活动所占营运成本或资产的百分比，涉及价值活动的关联对成本地位很重
要。例如工厂和辅助性基础设施所占投资比例的的不断增长，使共享设施的
潜在优势提高。
共享和歧异性
共享以两种方式影响歧异性，一方面通过增加活动的独特性来促进歧异
性，或者可降低实现歧异性的成本。第
4
章阐述了许多活动如何影响买方价
值和歧异性。如果共享影响了对实际价值或给出价值信号很重要的价值活
动，则共享对歧异性最为重要，例如在消费型电器产品中，共同参与产品开
发对歧异性很重要，因为产品设计的影响极大。若共享能使某些昂贵类型的
歧异性成本降低，则共享对歧异性来说也是重要的，诸如昂贵的销售和服务
网络等例（如IBM
办公产品）。
共享可使活动的独特性直接或间接地得到加强，间接加强通过影响其它
驱动因素来实现。如果共享活动对买方更有价值，则共享将直接促进了独特
性，因为它涉及不止一个业务单元。例如，通过同一销售力量出售几种产品
可能为买方增加方便，或者取得搭配产品所产生的歧异性优势（参见12
章）。
例如电信业，客户需要系统解决方案并要求单一卖主承担全系统服务的责
任。类似地，联合产品开发可能提高相关产品的兼容性。共享也可能通过增
加活动的规模或学习速度间接地增强独特性。正如第四章所阐述的那样，某
项活动可以在规模和学习方面以独特的方式进行。
共享通过影响歧异性活动的成本驱动因素来降低实现歧异性的成本。例
如，如果产品开发易受规模经济的影响，那么业务单元之间共享的产品开发
可降低产品类型快速转换的成本，共享采购能降低采购高质量配料和零部件
的成本。然而共享的活动所增加的复杂性属于共享的成本，应与实现歧异性
所带来的效益相抗衡。
共享优势与业务单元的地位
共享一项活动对有关的每个业务单元来说，并不总能在成本或歧异性方
面得到相同的改进。业务单元的规模差异是一个重要的原因。使用大量部件
的业务单元在与使用少量部件的业务单元共享部件生产，不大可能取得多少
成本优势。而使用少量部件的单位则可获得使用大量部件单位的规模效益，
从而大大地改善其成本地位，少量部件使用单位的成本优势还可能使其市场
地位显著改善。由于这种不对称现象，大业务单元对与小业务单元的关联兴
味索然是不足为奇的⑩。
业务单元竞争所处的产品结构不同，共享利益也会不同。例如，成本地
位的微小改进，对商品类产业很重要，面对那些产品歧异性强而且凭藉质量
和服务进行竞争的行业则不那么重要。关联的重要性还取决于有关业务单元
的战略。关联能导致独特性，该独特性可能对一个业务单元有价值，而对另
一个业务单元价值不大。涉及某一关联的不同业务单元不大可能以相同的眼
光看好这一关联。这些以观点对于横向战略和高级经理劝说业务单元追寻关
联的能力具有重要的意义。
共享的费用
关联总要涉及成本，因为他们要求业务单元以某种方式改变行为。共享
价值活动的成本可分成三种类型：
.
协调成本
.
妥协成本
.
僵化成本
协调成本相对容易理解。为了共享活动，业务单元必须在诸如作业计划、
确定重点和解决问题等方面进行协调。协调涉及到时间、人员或许还有金钱
方面的成本。协调的成本将因共享的类型不同而大有区别。例如，一支共享
的销售力量需要持续不断的协调，而联合采购只要求定期联络以便确定每个
业务单元每个阶段采购的数量。不同的业务单元可能对协调成本的看法也不
同。小业务单元常常认为协调成本较高，它们看到有关优先权的持续战斗和
被大单位支配的风险。那些不管理共享活动或与之有一定距离的业务单元还
倾向于担心无法保护它的最大利益①。
协调成本将受到前述共享活动的潜在巨大复杂性的影响。共享活动中新
增加的复杂性将依特定的活动而有所不同。例如，与拥有大规模产品生产线
的两个业务单元间共享后勤系统相比，业务单元间共享计算机化的订单系统
通常不怎么增加复杂性。与服务于一个业务单元的活动相比，共享活动增加
的复杂性有时会抵消规模经济或降低学习速度。因此，共享在改变了规模、
⑩
业务单元问的重要规模差异是指共享活动中的规模差异。它不必同业务单元的全面规模一致。例如，小
业务单元可能频繁地使用后勤。
①
协调成本明显地取决于企业的组织条例。参见第十一章。
学习与成本之间的关系的同时，既能增加规模又能提高学习。这一点很重要，
因为改变一项活动的规模或学习敏感性，根据不同环境，既可能有利于也可
能损害企业的成本地位。计算机化通常能降低处理共享的复杂性的成本，这
是关联变得越来越重要的原因之一。
第二种，也往往更为重要的共享成本就是妥协成本。共享活动要求以某
种持续的方式，而这种方式对任何一个有关的业务单元来说都不是最优的。
例如，共享销售力量可能意味着与专一的销售力量相比，销售人员对两家业
务单元的产品都重视不足，或者对任何一种产品都不够了解。类似地，共享
零部件生产意味着零部件的设计不可能准确地适合一个业务单元的需要，因
为它还要适合其它业务单元的需要。妥协成本不仅包括共享价值活动的成
本，还包括其它相关价值活动的费用。例如，共享销售力量可能减少执行次
要服务职能的销售人员的来源，因此增加了所需技术服务人员的数量。随后，
促进共享的政策选择可能对有关的一个或多个业务单元的成本或歧异性产生
不利影响。
为了共享活动，业务单元必须以某种方式折衷它们的需求，这几乎是注
定的。妥协的成本也许较小，也许大到足以完全抵消共享的价值。例如，使
生产产品规格、重量、交货周期和交货时间的敏感性大不相同的业务单元共
享一个后勤系统的企图，可能形成一支不适于任一家业务单元需要的后勤系
统，以至于共享所节约的成本彻底覆灭。但是，共享一个商标名称或共享商
品采购可能较少或者不涉及妥协问题。
共享一项活动所需的妥协成本对每一个受影响的业务单元往往不同。例
如，拥有滞销产品的业务单元在雇佣共享的销售力量时，不得不做出最大的
妥协。因为战略不同，特殊的价值活动在一个业务单元中扮演的角色与在另
一个业务单元中所扮演的角色不同，妥协的成本也就不同。共同采购同一等
级的牛奶和黄油所涉及的妥协，在该等级井非最高质量的情况下，对于追求
优质战略的食品生产商的业务单元比对追求低成本的业务单元更为严重。
如果有关业务单元关于共享价值活动的角色的战略是一致的，获得关联
所需的妥协成本就小得多。如果它们的战略方针长期协调，则获得这种一致
性常常涉及受影响的业务单元的少量牺牲，或无须牺牲。例如，如果两个业
务单元从既定的特定零部件出发设计产品，则该部件在两个业务单元的产品
中都能具有高效能。如果两个业务单元的设计组独立地进行设计，那么通用
器件不适合任一个业务单元需要的可能性很大。业务单元之间促进共享的战
略一致性很少自然发生。在形成妥协成本和间接妥协成本的机会之间需要权
衡，有一个例子来自于通用食品公司成功推出的新布丁汽水。布丁汽水被设
计为比冰淇淋在更高的温度上溶化，以便与通用食品公司的鸟眼蔬菜共同销
售。冷冻食品在华氏零度下进行运输，冰淇淋必须在零下20
度运输，否则就
会结成冰块。共享后勤的好处是明显的，然而，共享在价值链的其它地方产
生了出乎预料的结果。因为超级市场的冷冻食品经理是在订购蔬菜的同时订
购布了汽水，而不是与其它新奇的盒装冷冻食品同时订购，所以布丁汽水常
常被遗忘。正如这个例子所展示的那样，一种关联的益处与成本一定要贯穿
整个价值链来检验，而不能仅在共享的活动中来检验。
如果一项活动是为共享而设计，而不是将以前分立的活动简单地连在一
起，或者为一个业务单元服务而设计的活动在程序和技术上毫无改变地的情
况下接受另一个业务单元，则妥协成本将频繁地下降。最近金融服务业中发
生的事件已经突出了这一点。已经证明，尽管为处理许多产品而设计的系统
是有效的，但是合并最初只为各个分立的金融产品而设计的计算机系统是困
难的。类似地，通过为股票和债券而设计的销售系统来销售保险和其它金融
产品，不能很好地服务于任何一个产品，并且产生了许多组织问题。但是，
经纪人办公室的新概念正在出现，它将经纪人、处理简单问题和审查顾客资
格的顾客服务人员、以及销售其它金融产品的专业人士，通过一个新的共享
信息系统结合起来。其结果是，共享销售系统的妥协成本很可能小得多。
共享的第三个成本是僵化成本。僵化有两种形式：（1）在对竞争变化的
反应方面存在潜在的困难，（2）退出壁垒。共享使得对竞争者迅速的反应变
