此过程如图8一4所示，图示说明了在啤酒罐业中铝替代钢的早期历史。
此早期情况与逻辑斯谛曲线十分相符。以这段历史为基础，我们可以推测，
如果有关逻辑斯谛曲线的假设成立，那到1982年底替代率将大约达到91％，
然而，这一预测的准确程度，取决于在某特定产业中，逻辑斯谛曲线对替代
经济性的反映程度如何。一个重要问题是潜在市场的大小和由此决定的曲线
的上限。在饮料罐业，上限非常明确。而在上限增长的情况中，逻辑斯谛曲
线倾向于过高估计渗透率。在替代后期另外一个重要问题是，完成功能所需
的替代品的使用强度是否会随时间发生变化。
也许促进替代的RVP随时间变化的程度问题，是决定替代会否按照得自
于替代早期历史的逻辑斯谛曲线进行的最重要因素。逻辑斯谛曲线假设替代
的动力是稳定的。如果RVP下降，替代渗透实际上就可能下降，这是逻辑斯
谛曲线永远不会表现的情况。另一方面，如果替代品的RVP增长，渗透率会
比早期提高，从而导致替代路线可能会转入一条新的曲线。图8一5说明了
这种情况是怎样在啤酒罐业实际发生的。
1976年后，两件装钢罐技术的引进有助于减缓铝罐的渗透。皇冠和密封
公司Crown Cork and Seal 和钢铁公司合作，引进了一种更便宜的制造钢罐
的方法，降低了铝罐的RVP。然而，到了1978年，米勒啤酒公司（在啤酒业
排名第二）宣布了一项针对铝罐和钢罐的重要测试。在等待结果期间，替代
率进一步下降。1979年，米勒公司的决策是转用铝罐。一旦米勒公司转用了
铝罐，替代的步伐便比1976年之前还快，其部分原因是米勒公司证实了替代
品的合理性。另一个造成1979 年后铝罐渗透加快的原因是对铝罐回收的增
长，因为铝罐比钢罐更易回收利用。随着基础设施建设使得更广泛的回收成
为可能，由于回收降低了金属的成本，使铝罐的RVP甚至变得比以前更好。
及至1982年，铝罐的渗透率实际上大约为98％，而不是由早期历史中可能
会得出的91％。
正如饮料罐这个例子指出的，逻辑斯谛曲线并不是替代分析的替代物。
它仅仅是作为更仔细地分析替代经济性出发点的一种工具①。替代路线会因产
业不同而相异，还会受技术变革和竞争活动的影响。为了能有效地利用逻辑
曲线，必须了解特定产业中决定RVP、转换成本和替代欲望的各因素，并预
测它们可能会发生的变化。由于替代品的经济性往往随产业细分市场的不同
而相异，所以应当在细分市场层次上而不是产业层次上，绘制逻辑斯谛曲线。
例如，啤酒生产商与其它用户对罐的需求有所不同。一个反映全体罐产业中
铝罐对铁罐替代情况的逻辑斯谛曲线，就不如只反映啤酒罐情况的有意义。
见Maha-jan 和Mnller（1979）。
①
如果提供替代品的生产能力有限，必须调整渗透率。
①
逻辑斯谛曲线往往被经理和他们的顾问误用，决策时太少分析替代的内在经济性。
替代和竞争战略
替代的经济性，对试图促进替代的企业和对试图防止替代的企业，都同
样具有种种的战略含义。一般来说，防止替代的战略，与促进铃代的进攻性
战略正相反。我将首先阐述一些促进替代的原则，然后再转向防御的问题。
促进替代
企业可以通过各种增加RVP、降低转换成本或提高买方转换欲望的战略
活动来引发或加速替代。虽然这些活动都必须付出代价、承担风险，但可以
考虑以下一些促进替代的概念：
1．以早期转换者为目标。正如“细分和替代”部分所强调的，由于替代
品可以给产业中某些买方或买方细分市场带来较高的RVP、较低的转换成本
或较强的转换欲望，所以它们会比其他人更有可能采用替代品。作为渗透目
标的细分市场的顺序是替代战略中最重要的内容之一。试图进行替代的企业
应当首先将其精力集中在最有可能的早期转换者身上，并通过来自这些买方
的跟踪记录和它们的支待来引发自加强的起飞阶段。早期的转换者可能是这
样的买方，他们正重新设计自己的产品、正更换设置、面临着对替代品提供
价值的迫切需要或是具有冒险精神。为了争取这些买方，企业可能必须为试
用提供补偿。例如，莫拉·劳（Mauna Loa）碎果仁就是以极优惠的条件卖给
航空公司以赢得目标买方的试用。
2．改善企业在具有最高RVP影响领域的表现。对RVP，的影响越大，对
产品或价值链其它环节的改进对替代的影响就越大。通过前面提供的框架，
对RVP的基础因素有了深刻的了解，企业就可以相应地决定自己的研究与开
发和市场营销活动的先后顺序。以彩电业为例，考虑从具有高图像质量的黑
白电视转换的买方的偏好时，初期图像的质量要比电视的特征或式样重要的
多。同样的，在许多产业中，问题并不来自产品的实际性能而是买方对它的
不确定性，此时，质量保证可能是促进替代的有效手段。
3．降低转换成本或为其提供补贴。假定替代品已经具有较高的RVP，投
资以降低转换成本可在刺激替代方面发挥重大的作用。企业应当把部分技术
开发用于降低转换成本的改进上，并且应当创造多种途径使信息在买方间传
播，这也具有相同的效果。所需做的可能只是说明手册或业务通讯这么简单。
企业还可能会发现为某些买方提供转换成本方面的补偿是有利的。企业
并不必为所有买方的转换成本提供补助，只需对核心买方群给予补贴，他们
对替代品的采用可能会引发起飞阶段的到来。这些买方应当是舆论领导者，
他们对其它买方而言可作为可靠的价值信号。转换成本补贴可以包括免费培
训、提供产品重配制或测试的费用、提供辅助设备的设计或给予帮助、在生
产程序的更改方面提供免费帮助、给予高额折价律、提供退款保证和免费登
门示范等。
4．在给出信号上投资。替代品面临的一个主要壁垒可能是潜在买方对替
代品缺乏认识和了解。企业必须辨识出买方用于评价替代品质量的最重要的
标号标准，并且投资以影响它们。买方往往错误地认识替代品的RVP，当RVP
不明显但具有本章上面部分描述的特点时尤其如此，因而，给出价值信号往
往对成功的替代会有很大的重要性。
5．利用有限的前向整合或诱发后向整合来创造拖动效用。铝产业、还有
其它一些产业成功实行的一项战略是，有选择地与下游产品进行整合以创造
对替代品的拖动需求。一个有关的战略就是诱使最终用户后向整合进入中间
产业，以绕开不愿采用替代品的中间生产商。通过前向整合和创造最终用户
的需求，企业有时能够迫使顽抗的中间买方承担替代的转换成本。前向整合
还可以展示替代品的性能，也是开发使用程序或降低转换成本的一种手段。
当最终用户面临极少（如果有的话）转换成本，而中间买方面临极大转
换成本时，有限的前向整合最有效果。这种情况发生在金属罐产业中，此处，
饮料公司转用铝罐会相对较容易，而制罐公司却面临投资新设备的大量成
本。
6．确保多重来源和（或）足够的生产能力。当替代品只有一个来源或者
不具备充足的生产能力来满足预期的未来需求时，重要的买方往往不会承担
替代的成本和风险。通过鼓励进入替代品产业或先于需求建好生产能力，可
以打消这些顾虑从而加速替代过程。这是好竞争对手对企业有利的一个例
子。（第六章）。
7．促进互补产品或基础设施的改进。如果企业能够刺激必要的互补产品
或基础设施成本或质量方面的改进，那它往往能够提高RVP
或降低转换成
本。这证明了投资互补产品的技术开发和让其它企业免费共享成果的合理
性。它可能还意味着与互补产品生产商合资或建立其它的联系；或是创造必
须的基础设施，如服务设施等。①例如，维修彩电的修理人员，他们中的许多
是由美国无线电公司（RCA）最先培训的。
8．定价以在获取RVP
和创造壁垒两方面得到均衡。替代品的价格必须能
让买方共享部分创造的价值以诱使买方实行转移。替代品的价格接近RVP
的
密切程度，应当取决于产业结格。当存在很高的进入壁垒时，企业先以高价
格渗透人高价值细分市场再逐渐降价以获取低价值细分市场。这样缓慢地进
行替代，效果可能会好得多。在存在着率先行动者优势的情况中（第五章），
企业相反却应当牺牲短期利润以快速地渗透，并且建立保护长期利润的壁
垒。在低壁垒的情况下，企业必须努力在进入使其地位受损之前迅速地获取
各种利益。
9．构想新功能以扩大替代品的市场。构想替代品能够实现的新功能可以
极大地扩展潜在市场，这不仅在设计产品和选择外形上重要，在定价战略方
面也很重要。例如，在鲜花业，欧洲的零售商们认识到低价格可能会在婚礼
或其它特殊的传统用途之外给鲜花开发出一个全新的功能——日常装饰用。
其结果是，欧洲的鲜花市场要比美国市场大得多，后者的价格倾向于定得较
高。许多产业接受需求饱和的事实而不去寻找新的替代可能。
1O．在替代品上的竞争地位不能持久就实行收割战略。如果企业能够保
持它在替代品产业的竞争优势而且此产业结构有吸引力，那么投资以在替代
品产业获得市场份额是需要的。否则，企业在替代过程中早些开始获取利润，
会比以某种定价来阻止进入或扩宽市场情况要好得多。成功的替代品并不一
定是桩好生意。
对替代品的防御
①
第十二章更详尽地详论了互补产品的战略作用。
防御替代品的第一步就是辨识所有的替代品。这往往是项困难的任务，
因为这需要了解产品所能完成的各种基本功能。与替代品抗争的战略是上述
许多步骤的逆转：
.
通过降低成本、改进产品、改进互补产品等来改善相对于替代品的
RVP；..
.
修正产品形象
.
提高转换成本
.
通过针对买方的买方积极推销以阻止拖动需求的企图
在再转换成本高的地方，企业就必须在短期保持市场的行动中积极投资
以阻止转换，而同时寻求更根本的RVP方面的长期改进。因为存在高再转换
成本时，很难赢回转向替代品的买方。在这些措施之外，还有一些防御替代
品的可能性值得考虑：
1．寻找不受替代品影响的新用途。有时面临替代威胁的产品可以置于一
种全新的用途。臂与锤（Arm & BHammer ）烤制苏打是此方面的好例子。十
年的市场营销活动使50％以上的美国人都使用此产品作为冰箱除味剂，此用
途远远超过了烤制苏打的最初用途。
2．避开替代品的优势重新界定竞争。替代品的RVP优势通常都来自于低
价格或来自于价值的某些特定方面。好的防御战略可以尝试影响产业竞争使
其避开这些优势而发生在别处。抵制低价替代品的措施可以包括长的保修
期、更多的技术支持或新的产品特色等。
3。联络供方协助防御。与替代品抗争往往对重要投入品的供方也有极大
的利害关系，它们可以为防御带来重要的资源和工艺技能。成本很高的投入
品的供方，或是对价值有重要影响的投入品的供方，是最好的同盟候选人。
4·调整战略转向最少受替代威胁的细分市场。某些产品或买方细分市场
要比其它的较不易受替代的威胁。处于替代品进攻之下的企业，如果将其防
御投资集中在这类细分市场，情况会好得多。企业还可退出最受替代威胁的
细分市场或从中收割成果。早些退出这些细分市场会使企业由于实行收割战
略或由于资产变现而产生最大量的现金，而晚些退出将只产生很少量现金，
或根本不产生①。
5．收割而非防御。根据替代品未来可能的RVP和防御战略的可行性，企
业遭遇替代时，最佳的战略可能是从其地位中收割成果而根本不在防御上投
资。这类战略包括的措施有，把注意力集中在替代发生缓慢的细分市场中，
以及提高价格等。
6．进入替代品产业。与其将替代品视作威胁，不如将其看作一个机会。
进入替代品产业可能会使企业从替代品与产品之间的关联中获得竞争优势。
这些关联可以是共同的销售渠道和买方等①。
产业与企业替代战略
①
这些观念在衰退的产业中很重要。《竞争战略》第十二章也讨论了收割战略。
①
见第九章。
替代过程部分地受企业控制，部分取决于作为一个整体的产业。无论单
个的企业做什么，它都受产业形象和产业范围内产品供应连续性等因素的影
响，这些因素也影响着买方对替代品的态度以及对替代品好处的理解。这意
味着产业范围的行动往往能为单个企业促进或防止替代的努力提供有用的补
充。例如，新西兰的凯威Kiwi水果生产商，通过产业赞助的研究与开发活动
来培养统一品种的水果（从二十种降下来）且使所有的种植者采用此单一品
种，从而极大地促进了它对其它水果的替代②。对此种水果的广告宣传又加强
了这一活动。
可以促进（或防止）替代的一些产业范围的活动如下：
.
产品形象宣传。产业总的广告宣传量可以影响产业的总体需求。
.
共同的研究与开发费用以开发产品用途，或发展使产品与买方价值链
相结合的技术。
.
建立和加强产品标准，以减轻买方对质量低劣或性能不足的担忧。
.
获得必要的法规许可以降低买方的转换成本和感知的风险。
.
共同行动来改善质量、可得性以及互补产品的成本，从而改善RVP。
企业用于促进或阻止替代的花费也可能使竞争对手受益——它们免费搭
了便车，为解决这个问题，通过商会或其它产业团体而进行的集体性产业行
动是促进或防止替代的常见方法。例如，煤炭产业最近就在美国的电视和报
刊上发起了一个广告运动以改善煤的形象，将其形容为一种充足的、易得的
和“美国性的”燃料。不采取集体行动，分散的产业往往会由于搭便车问题
而在促进或阻止替代中遇到困难。
反替代品战略中遇到的陷阱
在某种程度上，在任何产业中替代都是一种正面的或反面的作用力。但
是企业在对待替代产品时往往犯一些共同的错误。对此的讨论可以对本章中
的一些重要概念加以总结：
未觉察到替代品企业往往根本认不出替代品，直到替代过程已经进行到
相当的程度。这是因为企业把自己产品的功能看得过窄，没有认识到不同的
细分市场面临不同的替代品，或忽视了下游替代。
不了解RVP RVP 的决定因素很复杂，企业对替代品为何失败或成功的看
法往往过于简单化。例如，当替代的真正原因是较早的安装给买方带来较低
的使用成本时，它们可能会认为优越的产品性能是其原因。不知道替代品成
功或失败的原因，可能会导致错误的进攻或防御战略，或导致不愉快地惊讶
于替代品的起飞。
误解缓慢的早期渗透替代品缓慢的早期渗透可以被误解为威胁不严重的
标志，而没看到这是替代过程S形性质的表现。虽然许多替代的确失败了，
缓慢的早期渗透并不是这一情况将要发生的可靠标志。需要做的是仔细分析
RVP和早期买方对替代品的体验。
②
对此的讨论见《世界商务周刊》（1981）。
静止地看待RVP对替代的进攻和防御战略都应当同时受替代品未来和现
在RVP 的共同影响。企业可能把产品和市场营销方面的改进指向错误的领
域，或未能考虑到替代品的RVP 随时的改善或替代品的利润率随时间的减
少。
对抗与加入许多企业在长期RVP 明显地对他们不利时，还大量投资以
阻止替代品。同样的，他们全面地防御替代品，而没有反映出在不同细分市
场上受替代品威胁的差异。有时候要提倡早些行动以使目标积聚于特定的细
分市场、收割成果或进入替代品产业。
认同成熟也许所有易犯错误中最不幸的一个是认同自己产品已成熟，而
未考虑到替代的可能性。企业往往向内看，并且专注于和竞争对手的战斗。
通过替代来扩大利益可能会更好。产业的年龄并不是替代可能性的可靠标
志。产业的成熟性可能只是一种错觉。
第三篇企业战略与竞争优势
第九章业务单元之间的关联
随着战略规划理论和实践的发展，大多数企业已开始认识到存在两仲类
型的战略：业务单元战略和公司战略。业务单元战略为企业在各自产业中的
活动指引方向，而公司战略囊括了一个企业内所有业务单元组合的构成。为
反映此种区别，多数大企业已将它们的业务分成某些类型的战略业务单元（简
称－SBUs），并把正式规划程序制度化，按照该程序，业务单元每年或一年
两次提出计划，报请最高管理层审批。同时，公司战略愈来愈被视为组合管
理，并且运用了某些典型的组合规划技术，这些技术在70
年代曾被广泛接受
①。
由于在正式规划中出现了上述发展，协同效应概念已被普遍认为是过时
的。把不同而又相关的业务组合起来产生协同效应能够创造价值的想法曾被
广泛接受，并用来作为发生于美国60
年代和70
年代初的大规模多角化经营
的正当理由。表明有可能产生协同效应领域的报表和许多企业合并的宣布相
伴随，这在年度报告中普遍存在。然而到70
年代未，追寻协同效应的热潮已
经消退。看来，协同效应只是一种美好的设想，在实践中几乎没有发生过。
取代协同效应的答案似乎是放权，即将权力和责任下放给业务单元的经理
们，并按绩效决定奖惩。近来流行的有关经营的著述确认，放权是许多企业
成功的基础，而许多大企业则以宗教般的虔诚来实施放权。放权以及摆脱对
协同效应的迷信，加强了组合管理是公司战略的根本任务的看法。
寻求协同效应的失败，并非因为其概念的某些本质缺陷，而是由于公司
没有理解和执行协同效应的能力。公司常常以协同效应来为个别的原因而采
取的行动进行辩护。许多公司的收购战略建立在定义得很蹩脚的协同效应形
成的概念之上。甚至当公司拥有利用协同效应的真正机会时，他们还常常因
缺乏分析协同效应的工具，或不能解决执行中的实际组织问题而失之交臂。
协同效应的诱惑力今天仍然在起作用，然而，那意味着企业必须反省他
们对协同效应的态度。经济的、技术的、以及竞争的发展正在加强这样一些
企业的竞争优势，这些企业能识别和挖掘既相互区别又相互联系的业务之间
的关联。这些关联并非有关“适合”的模糊概念，而是在价值链的实际活动
中有降低成本或加强歧异性的有形机会。此外，某些竞争对手对关联的追索
迫使其它竞争对手要么效仿要么冒失去其竞争优势的风险。
这些发展塑造了跨越部门界线的横向战略，它可能是多角化企业所面临
的开列在战略日程表上最紧要的问题。横向战略是对既相互区别又相互联系
的各业务单元的目标和政策的统一协调。它要求多角化企业在集团、部门和
公司各个层次上都进行协调。这并不能取代或消除对业务单元加以区别及制
定业务单元战略的需要。公司或集团战略是经过横向战略对各业务单元进行
协调而制定的，并非业务单元各自战略的总和。它是多角化企业增强其各业
务单元竞争优势的机制。
横向战略是以竞争优势为基础的集团、部门和公司战略的概念，这一概
①
在最近一篇文章中，Haspcslagh（1982）发现了《幸福》杂志标列的1000 家企业中有300 家企业使用组
合规划技术。
念并不建立在理财分析或股票市场的意识之上。建立在纯粹的理财基础上的
公司战略为从事多角化经营的企业提供了一个难以捉摸的理由。而且，即使
成功的理财战略新带来的好处也常常是短暂的。没有横向战略，多角化经营
企业的存在就缺乏令人信服的理由，而与共同资金没有什么区别②。因此，横
向战略并非是业务组合管理，它是公司战略的精华。
在很多多角化经营的企业中，长期存在具有战略重要性的相互关联。然
而，这些关联几乎未被系统地识别和发掘。实现关联远非仅仅意识到其存在。
实践中要实现关联需要克服若干组织方面的障碍，即使可获取明显的战略性
效益，克服这些障碍仍非易事。分权型企业的组织结构要有能促进关联的组
织机制来配合，否则横向战略将无所建树。
本章将分析业务单元间的关联并为其与竞争优势的关系提供一个框架。
首先，我将陈述关联变得日益重要的理由，并说明它们如何影响许多企业。
接下来，我将阐述业务单元之间的关联的三大类型；有形的关联，无形的关
联，竞争对手关联。然后，我将讨论关联的每一类型如何导致竞争优势，以
及如何识别关联。
第10
章将把关联的诸原则相贯通，用以阐明企业如何为现有的业务单元
制定横向战略，并为进入新产业制定多角化经营战略。第11
章将讨论如何处
理为实现关联所涉及的组织问题。为实现关联，战略与组织问题密切相关、
难解难分。业务单元之间的关联，部门间的关联（见第
7
章），以及地理位
置间的关联，或不同地区和国家活动间的关联都存在很强的相似性。本章，
我将着重阐述不同产业中业务单元之间的关联，但许多战略的原则均适于其
它形式的关联③。
②
最近有关股票市场估计的著述已确认集团企业的贴现。一家企业中，无关联的业务单元比孤立的业务单
元还差。如果没有一个实际可利用关联的横向战略，那么集团企业的贴现是合理的。
③
关于地理上的关联，参见波特（porter，1985）
横向战略的重要性与日惧增
几乎没有企业能承受忽视横向战略所付的代价。在过去的十年中，业务
单元间的关联以及发掘这些关联的能力与日俱增，而强劲并且相互交织的诸
作用力在80和90年代很可能加速这种趋势④。
多角化经营观念在改变自70年代初以来，指导许多企业多角化经营战略
的观念已发生了明显的变化。现在大多数企业强调相互关联的多角化经营。
这已导致企业将更多的注意力赋予“适合”，并使公司组合普遍削减。在多
角化经营初期阶段新增加的无关或微弱相关的业务单元已被出售，并且许多
企业通过这一出售已提高了他们的股票价格，这些企业包括Borden、
Scoville、Trans World Corpeation 和IU 国际公司。当今合并活动中的一
个显著部分是企业将某些部门售与更为“适合”的其它企业。
强调增长转变为强调效益多数发达国家正处于增长相对缓慢而全球性竞
争日益高涨的环境中，与前十年相比，这是一个极其引人注目的变化。因此，
强调增长转为强调改善竞争优势。虽然独立的业务单元一直被当作追求增长
的适宜工具，但更困难的环境正使协调各业务单元战略、发掘关联变得日益
重要。处于压力下的买方常常是推动协调的力量。例如，医院日益复杂的采
购正迫使诸如Johnson and Johnson、Ametican Hospita1 Supp1y 等企业对
各业务单元的销售队伍与分销系统进行整合，旨在保持竞争优势。这两家企
业部属于最热忱的分权倡导者。
技术的变化使关联生长并使之易于宾现技术突破了产业壁垒，驱使它们
靠拢，尤其是那些以电子／信息技术为基础的产业。微电子、低成本计算机
和通信技术正渗入许多业务领域，并引起技术趋同。由于许多产品和生产过
程吸收了这些技术，因此在技术开发、采购和零部件制作方面共享的机会在
增加。诸如Gou1d 和United Technologies 等许多大型多角化经营的企业收
