试图降低企业获得关联的能力。例如，如果J＆
J
公司以纺织原料制做尿布的
举动可行，那么这种举动就可降低P＆
G
公司共享价值活动的能力，因为P＆
G
公司的纸产品范围太广。同样，竞争对手可以抬高对方妥协成本的方式改
变其战略，进而迫使企业损害某个业务单元，以对这种威胁作出反应。
因此，企业之间追寻不同关联形式的竞争，实质上是一种拔河游戏，看
哪家企业能改变竞争的基础，以协调其它的关联，或增强自己的价值。方便
尿布产业较好他说明了怎样才能将这种竞争进行到底。P＆
G
公司在尿布业中
保持领先地位，而J＆
J
公司在遭受重大损失后被迫退出美国市场，尽管它的
市场关联很强，其广告在方便尿布的总成本中仅占较小的比例。销售队伍和
后勤的每项成本均等于或高于广告成本。J＆
J
公司不可能与P＆
G
公司的生
产、采购和技术关联匹敌，这是命中注定的，因为尿布的生产成本占了总成
本很大的比例，而且产品和工艺上的技术变化也很快。因此，没有显著的优
质产品，J＆
J
公司不可能与P＆
G
公司的大市场份额及其关联的联合体匹配。
预测潜在的竞争对手
有形关联、无形关联以及竞争对手关联能被用来预测可能的潜在竞争对
手。可能进入某种产业的潜在竞争对手是这样一些企业：
.
创造或扩展重要关联的合理渠道。
.
必要的扩展以配合竞争对手的关联。
要预测潜在的竞争对手，必须识别有关产业中所有可能的关联，包括竞
争对手的关联。每个潜在的关联将典型地导致许多其它的产业。除了这个产
业的关联外，现有竞争对手所竞争的产业还表明存在其它类型的可能关联。
通过识别相关产业，企业可以找出合理进入该产业的竞争对手。分析时必须
评价这些潜在竞争对手确实进入该产业的可能性，而不必追寻其它的投资机
会。
第十章横向战略
多角化企业的公司战略存在两个基本问题：第一是多角化企业选择哪个
产业进行竞争，第二是企业各业务单元的战略如何协调。上述两个问题的解
决由竞争优势所驱动——即公司如何帮助业务单元创造竞争优势。业务单元
作为多角化企业的一部分，将不可避免地涉及成本，包括间接费用和由于企
业政策的制约而发生的潜在费用。除非企业能获得更多以补偿对业务单元竞
争优势的抵消，否则，多角化经营就会成为一种负担。
公司战略的两个基本问题中，多角化企业更注重前一个问题。因此企业
将更多的注意力放在了新产业选择上，然而，这种选择往往过分依赖干脆弱
的相关形式。很多多角化企业不大重视或不重视协调业务单元的战略。然而，
正如前章所述，越来越有必要协调业务单元的战略，以进入新产业，在这些
新产业中对公司内部竞争优势的贡献比较明显。许多竞争对手和具有不同关
联方式竞争对手的存在也表明企业必须发掘可得到的内部联系，以维持其相
对地位。
横向战略（Horizonta1 Strategy）协调相关业务单元的目标和战略，包
括协调现有业务单元和基于与现有单位的关联选择进入新产业。横向战略能
够而且应该在集团、部门、公司等层次上存在。但是，不管企业如何精心地
为单个的业务单元制定战略，它们也只有最不正规的横向战略。然而，可见
的关联仍是形成竞争优势的主要潜在来源。明晰的横向战略应是集团、部门
和公司战略的核心。
受前述强大趋势的推动，许多产业中正在出现新的竞争方式。竞争发生
在一群相关的业务单元之间，而下发生在个别的业务单元中。协调的业务单
元战略和相关的多角化进入新产业，将加深和扩展关联。战略选择将更多地
涉及到业务单元与整个企业的合伙关系问题。业务单元经理将寻求新的途
径，以从作为多角化企业的组成部分中获取竞争优势，而不是从资本的可获
得性中获取。
横向战略不是一种含蓄的战略，也不会在本末倒置的基础上从业务单元
产生。没有明晰横向战略的企业难以顶住始终存在着的使单个业务单元业绩
最大化而损害公司业绩的强大压力，尤其是那些有分散决策传统的企业。此
外，普遍存在这样一种谬论，即认为业务单元应该主张并全都赞同建立某种
关联，因为该关联对业务单元具有战略意义。这种态度以70年代发展起来的
业务单元自主权理论为基础。它使得企业和集团的经理人员撒手不管，并把
识别和发掘关联的重担压在业务单元经理身上，而这些业务单元经理又缺少
资源和影响力来做到这一点。本末倒置的横向战略极少发生。
明确横向战略的必要性
多数企业的组织机构不利于取得关联。但是仅组织障碍本身不能解释为
什么独立运营的相关业务单元不能使企业整体的竞争地位更为乐观。如果没
有横向战略，业务单元的行动很可能会削弱，而不是增强发掘关联的能力。
业务单元对关联的评价不同，并且不同意寻求关联。因为业务单元在规
模、战略或产业上存在差异，所以它们难以从关联中获得相等的益处。寻求
某种关联所要求的妥协成本在各业务单元中不同，分享成本地位或歧异性的
影响也不同。某些业务单元可能直接得出这样的结论，即协调和妥协成本超
过关联对它们的价值，并且对企业整体有价值的关联不可能获得。大型且目
前成功的业务单元往往证明是寻求关联的最大阻力，那些被要求转让技术诀
窍以获取无形关联的业务单元也是寻求关联的阻力。
业务单元战略以某种削弱关联的方式演变。由于业务单元独立制定战
略，所以它们可能向更难以获得关联的不一致方向发展。例如，当两个业务
单元共享相同的买主或分销渠道时，可能一个业务单元寻求歧异性战略而另
一个却努力寻求低成本战略。尽管这些战略对孤立的业务单元很合适，但它
们之间的潜在关联意味着不一致的战略会使买主或分销渠道不知所措，从而
在相关产业中损害企业的整体品牌形象，并失去共享某种品牌名称和销售队
伍的机会。再例如，尽管两个业务单元本可以使用同一规格的元器件，但它
们却使元器件略有差异。独立的业务单元战略总是低估对本单位无贡献但对
企业整体有贡献的利益。
独立做出定价和投资决策可能损害企业的地位。关联意味着利润应该从
某些业务单元获得，而不会从其它相关业务单元获得。例如，某个业务单元
降低销售价格以扩大销售量，会导致另一业务单元因企业整体对共享元件或
原材料的购买量提高而降低成本①。然而这种行动不会被独立制定战略和仅靠
其本身经营结果受到评价的业务单元采纳。这个问题不可能通过转移定价来
解决，因为即使业务单元互相不做交易，它也会出现。
如果相关业务单元独自行事，就存在一种次优化投资决策的风险问题。
例如，共享一种元器件的某个业务单元可能有对价格非常敏感的买主，而其
它业务单元的买主并非如此。那么第二类业务单元将认为进行降低共享原件
成本的投资价值不大，并将其资源用于别处。从成本降低中获益大的业务单
元便孤掌难鸣。
业务单元有走出去组成联盟以获得从内部也可获得的关联的趋势。同与
外部企业组成联盟相比，独立行动的业务单元不会充分意识到在某些领域中
内部项目的好处，如共享市场营销、生产、技术开发、资源等领域。从内部
获得关联意味着所有利益都属于企业。通过与外部企业联营而获得的关联必
须与联营伙伴分享某些利益。外部联营还能增强将最终以竞争对手身份出现
的联营伙伴的实力，并能导致企业专有技术的扩散。这些争论意味着在许多
情况下业务单元应该接受更大的妥协成本，以便与姊妹单位保持某种关联。
然而，经理人员很少这样看待问题。事实上，他们常常持相反的观点；他们
低估这种关联对企业整体的好处而宁愿与独立的企业打交道，因为他们能充
分地控制这类关系。加剧这些趋势的某些组织问题将在11
章阐述。
①
关于价格协调的其它例子在第十二章讨论。
业务单元可能忽视关键的潜在竞争对手或者现有竞争对手的真实重要
性。如前所述，业务单元所进行的竞争对手分析常常不能发现潜在的竞争对
手，或者看不到对其现有竞争对手的相对地位至关重要的关联。竞争对手的
狭隘眼光也使竞争对手在其宏大的战略内看待某种产业的方法变得模糊，该
方法是决定竞争对手行为的重要因素。独立经营的业务单元很少考虑其行为
可能激起竞争性反应的方式，这种反应对姊妹业务单元会有影响。
基本类似的业务单元之间不会发生技术诀窍的转让。有助于无形关联的
技术诀窍转让不会自然地发生。业务单元将希望制定其自己的战略，井相信
他们最了解自己所在的产业。几乎不必期望他们会在企业内别处寻求技术决
窍。拥有技术诀窍的业务单元没有转让技术诀窍的激励，特别是当这要涉及
到其最优秀人员的时间或涉及到有可能被泄漏的专有技术时。
如果没有明晰的横向战略，就不可能有系统的机制来辨识、加强和扩展
关联。独立行动的业务单元不会像视野开阔的高层经理人员那样具有主张、
倡导、激励基于关联的战略的。
制定横向战略
制定横向战略包括许多从第
9
章所述框架中得出的分析步骤：
1．识别所有有形关联。制定横向战略的起点是要系统地辨识企业各业务
单元之间确实或潜在存在的所有有形关联。这样做的第一步就是检查每个业
务单元的价值链，看是否存在实际的或潜在的共享机会。刚开始，应该辨识
似乎存在的所有关联；然后通过进一步的分析，排除虚幻或不重要的关联。
为追求关联，必须辨识提供共享基础的价值活动具体特性。例如，有意义的
生产关联必须基于具体的生产设备或工艺程序的相似性，而不是基于有相似
工艺的笼统看法。同样，具体技术和分支技术是技术关联的基础，买主或分
销渠道的共同决策者是关键市场关联的基础。
图10-
1
提供了一种用以辨识企业内部关联的简单机制。
根据前一章表9-
1
所列举的各种关联类型，本关联矩阵中的每个方格，
都表示了一对业务单元问的关联。如果关联是广泛的，则可为每种关联分别
绘制一个矩阵。如果有业务单元可掌握的数目，那么本连结图是另一种更清
楚的表示关联的方式。它允许有很强关联业务单元的聚和，并有助于实现业
务单元的集约化，便之成为集团或部门的基础。不论使用哪种图解工具，都
应将关联划分为潜在的关联和实际正在实现的关联。
多角化企业内往往存在很多不同的关联。不同集团的业务单元以不同的
方式频繁地发生联系。一组业务单元可能通过其市场被联系起来，而不同但
又部分重叠的另一组业务单元在生产上相互关联。图10-
1
的关联矩阵解释了
这样一种形式，业务单元1、
3
和
4
有共同的部件和原材料，而业务单元1、
2
和
3
有共同的买主。
拥有许多业务单元的多角化企业内，经常出现一种复杂的关联形式。为
了简化辨识关联的分析工作，可以把多角化企业分解为许多业务单元群体，
这些群体之间有许多关联，但与其它群体的关联相对少些。这些群体与已建
立的集团或部门的一致性问题，我将在第11
章回过来予以解释。在两个业务
单元间的关联普遍存在，井涉及许多重要价值活动的情况下，这个业务单元
的定义可能不太贴切。关于确定业务单元界限的问题已在第
7
章讨论过。
2．追踪企业边界外的有形关联。企业很少在与其目前业务单元有关的所
有产业中竞争。因此，有必要辨识企业内现有业务单元和其它目前不在其业
务组合内的产业之间的关联。这就要求企业检查重要的价值活动，以便物色
共享或进一步共享比较可行的相关产业。例如，具有一支为特定买方集团服
务的有效销售队伍的企业，应当辨识该买方集团购买的其它产品，或识别与
销售队伍的专长相吻合、能售给其它买方集团的产品。同样，应该探寻与其
它产业在品牌名称、分销渠道、后勤系统、技术开发活动和其它重要的价值
活动方面共享的潜在机会。
辨识企业外部关联途经是一项创造性的工作，但又是一项将在多角化规
划和制定防御战略以预测并阻止进入方面产生可观效益。多角化竞争对手的
组合常常提供了与企业的组合有重要关联的产业线索。但是，探寻未被任何
竞争对手发掘的新关联会更有价值。
3．辨识可能的无形关联。辨识有形的关联之后，下一步就是找出无形关
联。这涉及到分离价值活动，在该活动中，企业拥有宝贵的技术诀窍，并可
在其它业务单元或新产业中运用。它还要求辨识新产业，在该产业的存在能
引致对企业现有业务单元有价值的技术诀窍。潜在无形关联的信号包括基本
战略、买方类型或价值链结构方面的相似性。由于辨识无形关联比较微妙，
它很重要。许多潜在的无形关联通常都存在，这就使得审查它们以评价它们
对竞争优势的重要作用成为一项基本任务。
4.识别竞争对手的关联。企业一定要辨识所有的多点竞争对手、潜在多
点竞争对手和寻求不同关联的竞争对手。像上述图9-
4
那样的图表为此提供
了一种结构。多点竞争对手的存在常常提供了关联存在的线索，并有助于对
这些关联的辨识。相反，如上所述，关联往往是潜在新竞争对手的有用预示。
从企业范围辨识了多点竞争对手的阵列后，必须用图表画出每个重要竞争对
手业务组合中的关联。竞争对手经常具有涉及不同业务的不同关联。
5．评估关联对竞争优势的重要性。来自有形关联的净竞争优势是共享优
势、共享成本和匹配关联困难性的函数。共享活动必须针对竞争对手的相应
活动从三维来衡量。存在于多角化企业内的有形关联往往不计其数。但经验
表明，具有战略重要性的有形关联数量相对较少。所面临的挑战是分离重要
的关联，包括那些涉及企业目前尚未涉足产业的关联。没能获得某种关联的
事实并不能说明这种关联不重要。通过使业务单元战略更加协调一致，这种
关联可以被忽略，或者与之相关的协调成本可以减少。
如果转让技术诀窍的好处超过转让成本，那么无形关联就能导致竞争优
势。如果价值活动之间相似性很显著，这些活动对有关产业的竞争优势也很
重要，并且企业拥有如果转让便会确实促进竞争优势的技术诀窍，那么转让
该技术诀窍就是有益的。经验表明，评估无形关联时，应该有根据地提出怀
疑，以免盲目追求在理论上可行但实际又毫无用处的业务相似性。
6．制定协调的横向战略。以获取和加强最重要的关联。重要关联可以多
种方式获取或加强。
共享适当的价值活动。如果共享利益超过共享成本，那么相关业务单元
的价值活动应该被共享。这可能涉及诸如合并销售队伍、合理配置制造设施、
协调采购、更新产品系列等措施。共享总要求对目前的实践做出某些调整。
业务单元战略可能需要进行修正，以从共享中获取最大的优势。同样，活动
可能要重新设计，以减少妥协成本。
协调相关业务单元的战略姿态。相关业务单元的战略应该得到协调，以
便增加关联竞争优势和降低妥协成本。这个过程包含了从业务单元战略的微
小调整到重大的重新定位，包括收购和分离。战略协调要求市场营销计划和
投资开销计划保持一致，并要求业务单元彼此了解对方在产品开发和其它重
要领域的计划。协调还意味着对竞争对手采取的行动是某个整合的集团、部
门或公司作战计划的一部分。市场关联常常提出对一致的业务单元战略的最
大需求，以便对共同的顾客或分销渠道产生最大的影响。但是，获得和发掘
任何形式的关联，都要求有一定程度的一致性。协调业务单元会涉及到在加
强关联与各业务单元的地位之间进行困难的权衡。这些权衡往往很困难。但
是，如果没有横向战略，那么这些问题将不会被考虑，尽管它们对企业有好
处。
区分业务单元的目标。业务单元的目标应该反映业务单元在关联中的作
用。例如，某些业务单元由于其销售量有助于巩固其它业务单元的地位，所
以有可能要求它们制订更为雄心勃勃的销售目标，但利润目标较低。要求所
有的业务单元达到同样的目标似乎是“最公平”的解决办法，但这会损害竞
争优势的某些重要来源。
反映关联的业务单元目标比那些业务组合规划技巧中的目标更宽阔，通
常包括诸如建造、控制或收割之类的指令。业务组合模型较为典型地忽略了
关联，并且在为业务单元制定不同目标时的唯一思想是让一些业务单元“生
产”现金，而让另一些业务单元使用现金。关联为基于竞争优势的公司战略
提供了更为广阔的前景，在其中把现金流量也考虑在内了。
协调针对多点竞争对手和拥有不同关联的竞争对手的进攻型和防御型战
略。必须有一个企业总体竞争计划，用以对付对其构成威胁的每个重要多点
竞争对手和每个拥有不同关联的竞争对手。理想的情况是，企业应该力求促
使产业朝着增加其关联的价值和削弱竞争对手价值的方向演变。更具体的进
攻型和防御型战略的选择将在14
章和15
章讨论。
通过正式程序发掘重要的无形关联以交换技术诀窍。企业必须积极鼓励
存在潜在重要基本相似性的业务单元之间的技术诀窍转让。由于“不是在此
发明”的问题，受让业务单元也许没有接受转让的技术，而被要求转让专业
技能的业务单元也许不愿在所涉及的时间和有关人员方面作出承诺。获得无
形关联要求对它们的价值和组织机制有共同的理解，以促进技术诀窍的转
让。
多角化经营可以加强重要的关联或创造新的关联。多角化战略应该着重
于发现和进入新行业，这些新行业可以巩固最重要的关联或创造具有高度战
略重要性的新关联。多角化战略将在下一节讨论。
出售那些与其它业务单元没有重要关联或使获得重要关联有更多困难的
业务单元。从长远考虑，应该出售与企业内其它业务单元之间没有重要关联
或不可能进一步发展多角化的业务单元。即使它们有吸引力和创利能力，但
这种业务单元对别的企业会有更多的价值，因为它们作为本企业的一部分不
会提高竞争优势，但作为另一家企业的一部分也许会。因此，企业通过出售
这些业务单元可以恢复它的全部价值，或者这些业务单元的更多价值。出售
收入即可投资到关联能增强其竞争优势的业务单元中。但从实际考虑，这种
战略可能不得不在长时期内实施。寻找承认某个业务单元价值的买方可能不
是一件容易的事，而且，很难找到具有同等吸引力的业务单元来替代一个尽
管毫无关联但高利润的业务单元，无论前者具有多大的潜在关联。
某些关联甚微的业务单元的存在会使获得其它更重要的关联较困难。它
们也是将被出售的候选者。例如，如果企业有一个业务单元运用不同的竞争
性渠道来争取同样的买方集团，那么它不大可能建立一个共享的分销渠道。
同样，如果企业有一个在特定买方集团产业内并与之竞争的业务单元，那么
该企业也不太可能发掘共享的销售队伍和市场营销的机会来争取该买方集
团。关联可能产生与买方、供方或分销渠道的冲突。当美国捷运公司
（AmeriCanExpress）加强同作为其旅行支票关键销路的各银行的竞争时，就
经历了这种冲突。放松某些关联，就要求企业退出某些产业。
当包含不同组业务单元的企业内存在多种形式的关联时，采取上述提到
的一些步骤可能涉及到权衡的问题。协调有利于某种关联的战略姿态会降低
获取另一种关联的能力。区别业务单元的目标会导致同样的权衡问题。只要
这种权衡存在，就应加强那些对竞争优势有最大影响的关联，甚至不惜以其
它关联为代价。但是，在下一章将阐述的组织机制往往允许不同业务单元间
同时获得关联。
创造横向组织机制以确保实施。如果没有一个鼓励业务单元之间协调和
转让技能的横向组织结构，企业就不可能成功地发掘关联。有些措施，如确
定合适的业务单元，把它们组成合适的集团和部门，并建立鼓励业务单元经
理人员共事的激励制度等，对企业的成功至关重要。横向组织的原则是第十
一章讨论的主题。
关联和多角化战略
以关联为基础的多角化最有可能在现有产业中提高竞争优势或在新产业
中形成持续竞争优势的多角化形式。有形和无形的关联在多角化战略中都具
有重要作用。有形关联是制定多角化战略的出发点。无形关联对竞争优势的
影响更不确定，并且，在实践中比有形关联更难以获得。
关联允许企业通过内部发展进行多角化，以比其它缺少关联的潜在竞争
对手代价更少地克服进入新产业的壁垒②。关联的存在有助于通过收购进入新
产业，因为一个将被收购的业务单元对企业的价值将大于其对目前拥有者或
其它无类似关联的投标者的价值。因此，收购带来的利润不大可能在确定购
买价格时被人夺走。关联的存在还意味着通过收购或内部发展的多角化将使
与新业务单元有关联的现有业务单元受益。
任何多角化行动还必须通过结构性吸引力的测试（第
1
章）。与企业现
有业务单元相关的产业由于其相关性而不会更有结构性吸引力。一个新的业
务单元必须在有实际或有潜在结构性吸引力的产业中。关联本身的存在并不
是进入某个产业的充分理由，除非这些关联允许企业将某个无吸引力的产业
改造成有吸引力的产业。因此，企业应该寻求既有有吸引力的结构又有使企
业在其它产业的竞争中获取竞争优势的关联的产业，这是多角化战略的双重
指南。
以有形关联为基础的多角化
多角化战略适用于扩展表9—
1
所示的任何类型的有形关联。根据前面所
述的标准，最理想的多角化方向是那些导致对竞争优势影响最大的关联的方
向。在某些情况下，多角化将加强企业针对重要竞争对手的地位，而在另一
些情况下，它将受制于与竞争对手的多角化进行防御性匹配的需要。企业还
可以进入某些产业，在这些产业中它可以利用关联征服单一业务的竞争对手
或征服具有较差业务单元阵列的竞争对手。有形关联的利益可以向两个方向
流动。追寻能提高现有业务单元地位的关联和利用现有业务单元的地位以改
善新业务单元具有相同的价值。
表9—
1
所示的三大类型有形关联——市场、生产和技术——代表三条宽
广的多角化道路。市场导向的多角化战略致力于向共同的买主、分销渠道或
地理市场推销新产品，以便获得市场关联的好处。生产导向的多角化战略致
力于使用共享的生产价值活动生产出相似的产品。采购的关联往往来自生产
的关联。技术导向的多角化战略致力于以相似的核心技术为基础开发或进入
新产业，包括售向现有市场或新市场的产品。例如，成功的日本打字机公司
Brother
公司在推动多角的化进程中使用了“技术树”。Brother
公司是在把
某个行业中开发的技术应用于另一个行业的基础上成立的。从原来缝纫机行
业发展起来的小型马达技术，使其进入小型电器和电动打字机业，而获得打
字机方面的电子技术，又使它进入电子打印机业。
这三条宽广的多角化道路常常沿不同的方向引导企业。拓宽售给共同的
