势。它们抓住每一个机会，利用其技术领导地位，以有利于自身的方式确定
竞争规则。它们在市场营销上投资以加强自己作为领导者而带来的声誉方面
的好处，并且激进定价以使早期对买方的销售具有最高的转换成本。令人吃
惊的是，许多率先行动者数十年来保持着领导者地位。例如，在消费品产业
中，crisco，lvory，Life Savers，Coca－cola,Campbell’s，Wrisly，
Kodak,Lip-ton，以及Good year 这些名牌早在二十年代就已是产业领导者。
除非率先行动者投资使其资本化，否则率先行动者优势会因后来者的激
进投资而被消耗掉。正如发生在电子计算器行业中鲍沃玛公司（Bowmar）身
上的那样，小型开拓者常常被后来者压倒。它们丧失领导地位并不是因为不
存在率先行动者优势，而是因为它们不具备利用这些优势的资源。IBM 公司
在个人计算机行业中的活动，提供了后来者利用各种资源以及与其它业务单
元的相互关系成功战胜率先行动者的较新实例。
当率先行动者不具备足够资源的时候，具备资源的较早行动者常常可以
获得率先行动者优势的各种好处。例如，在小型机行业中，数字设备公司DEC
并不是最先生产此类机器的公司，但是由于它是最先积极开发该产品的公
司，从而获得了许多率先行动者优势。DEC 大量投资，通过扩展产品系列，
降低学习曲线，和增加销售力量来利用其优势。类似的情况发生在录相机行
业中，阿姆佩克斯公司（Ampex）开创了产品，但是日本企业大量投资改进技
术，得以低成本地生产产品，从而把领先地位转换成了率先行动者优势。
率先行动者劣势
率先行动者面临优势的同时也面临劣势。率先行动者劣势来源于两大方
面：开拓成本和条件发生变化的风险。
开拓成本率先行动者往往承担着极大的开拓成本，包括如下各种⑤：..
.
获取管制批准
.
遵从现行法规
.
教育买方
.
开发服务设施和培训等基础设施
.
开发所需的投入品，如原材料资源及新型机器等
.
投资于互补产品开发（见第十二章）
.
由于供应缺乏或需求规模小而造成的早期投入品的高成本
开拓成本国其技术创新的类型不同而相差很大，而且可通过与好竞争对
手（见第六章）分摊来降低开拓成本。但是，对率先行动者而言，开拓成本
往往是不可避免的。
需求不确定率先行动者未来需求不确定的风险。它必须先确定好生产
能力，而后来者可以把决策建立在较新信息的基础上。尽管走在竞争对手前
面有些优势，但也有极大的风险。例如，RCA 是首先进入彩色电视机行业的
⑤
《竞争优势》第十章讨论了新兴产业中的开拓成本。
企业，它下赌注于新技术会较早起步。后来者从RCA的经验中利益，了解到
对彩电的需求还未到来，从而避免了损失。
买方需求变化在买方需求变化，率先行动者的技术不再受重视时，率
先行动者是很脆弱的。如果买方需求变化了，率先行动者的技术被归入老一
代技术，这时率先行动者也就丧失了声誉优势。但是，除非买方需求发生根
本性转变，从而要求从根本上改变技术以服务于此需求，如果不是这样，则
率先行动者可以通过随时修正其技术来维持领先地位。
专一投资干旱期技术或要素成本如果率先行动者的早期投资专注于当
前技术，不能便利地修改以适应后期技术，那么它就可能处于劣势。例如，
在半导体产业中，菲利克公司Philco较早行动，以大型的自动化工厂赢得了
领导地位。它在一段时期内获得了成功，但是此后开发了不同的半导体芯片
制造工艺，使公司早期投资失去作用。类似的，如果其产品或工艺反映的要
素成本或因要素质量发生了变化，率先行动者也会处于劣势。
技术突变技术突变不利于率先行动者，因为它可能使率先行动者在现
有技术上的投资失去作用。技术突变指技术上的巨大转变，由于率先行动者
在老技术上的投资，它可能无法很好地对此作出响应。技术突变对不承担高
额开拓成本的行动迅速的追随者有利。然而，当技术突变沿着相对连续的路
径前进时，位于领先地位的出发点，是率先行动者的优势。率先行动者可把
老技术中的所学用于新技术中，从而使自己处于学习曲线的前部。
低成本模仿率先行动者把自己暴露给追随者，后者能够以低于创新的
成本来模仿。但是，追随者往往不得不承担某些模仿成本和适应成本，这一
点对率先行动者有利。
颁发技术许可证
技术战略中的第三大问题是颁发技术许可证，这是与其它企业联合的一
种形式⑥。拥有独特技术的企业常常遇到颁发技术许可证的要求，或被政府法
规迫使颁发技术许可证。颁发许可证是得以接近技术的一种途径。当技术是
竞争优势的重要来源时，颁发许可证的决策至关重要。然而，许多企业由于
技术许可决策不合适而浪费了基于技术的竞争优势。
何时企业应当颁发许可证？
如果技术是竞争优势的来源，企业就必须把许可其它企业使用此技术看
作是冒险的行为，只能在特殊的条件下这么做。许可证费用很少能高到足以
弥补竞争优势的丧失。但是，在一些情况下，颁发许可证从战略上讲可能是
值得的。
无力利用技术如果企业自身无法利用此技术，那么颁发许可证是合适
的。自己不能利用技术的原因可能是，企业缺之资源或技能以确立可持续的
地位，企业正从有关的业务单元获取利益，或者竞争对于地位牢固不会放弃
市场位势等。当今在生物技术和电子学领域，颁发许可证的首要动机正发挥
着作用，这些领域中一些有创造性的刚起步的企业缺乏将其创新商业化的能
⑥
另一类可能的联合形式是与其它企业合作开发技术。合作开发技术涉及到许多与颁发许可证相同的问
题。
力。即使当企业有大量资源时，它也可能无法从此项新技术获取巨大的市场
份额，原因是竞争对手非常投入或是因为政府要求地方拥有所有权。前者似
乎是标准商标公司（Standand Brands）就其高浓度左旋玉米糖浆技术——一
种糖的替代物大量颁发许可证的原因。
当企业自己不能开发市场时，不颁发许可证将给竞争对手提供动力，使
其围绕企业技术进行投资。最终，一个或多个竞争对手可能成功，而企业将
只剩下很小的市场。但是，通过颁发许可证，竞争对手在投资自身技术之外，
获得了一种比较便宜和风险较小的可选对象。这样，企业通过颁发技术许可
证，不但可从自身的市场地位获取利润，还可以制定技术标准和收取许可证
费，而不会遭遇技术被人模仿的境况。
发掘不可得市场颁发许可证可以使企业从一些本来是不可得的市场上
获取收益。这些市场包括企业技术对其有价值、但企业几乎没有进入可能的
产业，或者包括其它一些企业不能或不想进入的地域市场。
迅速标准化技术颁发许可证可以加速产业按企业技术标准化的过程。
如果数家企业正在促进使用该技术，颁发许可证不但将使其合法化而且会加
快其开发。例如，由于标准化对提高软件通用性至关重要，录相机行业中VHS
和Beta制式的开拓者广泛地颁发技术许可证，以促进标准化。
糟糕的产业结构当产业结构不具吸引力时，颁发许可证是可取的。在
这种情况下，企业收取许可证费，比向不能产生高收益的市场位置投资要好
得多。企业越有能力讨价还价收取高额许可费，企业在颁发许可证时就越具
吸引力，而且可使自己只在产业中保持适当的位置。
创造好竞争对手颁发许可证可能是创造好竞争对手的手段，反过来这些
好竞争对手可以在刺激需求，扼制进入和分担开拓成本方面发挥重要作用。
例如，马格纳沃克斯公司（Magnavox）对其电子游戏专利采取广泛许可证转
让，正确地推论出这样做可以鼓励竞争对手引进系列广泛的产品从而更快地
扩大市场。而且由于进入壁垒太低，马格纳沃克斯公司不大可能开发可持续
的地位。第六章详细描述了好竞争对手带来的潜在好处，以及如何辨识好竞
争对手。
互颁许可证象ATI和IBM公司易做的那样，企业可颁发许可证以换取另
一家企业的技术许可。但企业必须确保这一交易是公平的。
选择许可证领取方
企业应当只颁发技术许可证给非竞争对手或好竞争对手。由于非竞争对
手可以很快转变为竞争对手，企业必须通过转让条款使这一风险最小化，或
是可以确信非竞争对手将一直不参与竞争。为了确保潜在的许可证领取方是
非竞争对手，企业不仅要考虑它服务的现有市场或细分市场，还要考虑它将
来可能打算进入的市场。向买方颁发技术许可证以使其在内部解决部分需
要，有时有利于缩小竞争对手或潜在竞争对手可得的市场。
当企业向竞争对手颁发技术许可证时，应当选择好竞争对手而不可随意
乱发。政府迫使企业颁发技术许可证时也应这么做。企业向非竞争对手颁发
技术许可证时，最理想的情况是选择那种非竞争对手，当它们稍后决定进入
产业时会成为好竞争对手。类似的。如果可能，转让时应当包括更新条款，
以避免在许可证领取方成为竞争对手时永久承担转让技术的义务。
颁发许可证中遇到的陷阱
企业常常由于颁发许可证损害而不是有益于自己的竞争地位。颁发技术
许可证中最常见的二个陷阱是：在此过程中不必要地制造了竞争对手，以及
为了很少的许可证费用而放弃企业的竞争优势。颁发技术许可证往往是增加
短期利润的易行方法，但随着企业竞争优势的丧失它会导致长期利润被侵
蚀。
企业常常看不出谁是潜在竞争对手，因而将技术转让给那些反过来伤害
自己的人。它们可能向外国企业颁发技术许可证，这些企业后来又打入它们
的国内市场。类似的，许多企业向其它产业的企业颁发技术许可证，最终使
许可证领取方打入它们的产业。许可证协议变质的过程常常很微妙。企业在
谈论长期联合（该联合有利于加强双方实力）中，向对方发放了技术许可。
但是随着时间的推移，许可证领取方学会了所有的东西，不仅包括许可证颁
发方的技术还包括许可证颁发方其它的价值活动。随后，许可证领取方认定
自己可以成功地进攻许可证颁发方，从而变成重要的竞争对手。亚洲企业大
量获取技术许可证，有时就以此种方式利用技术许可证。
技术演变
既然技术变革在竞争中起着如此巨大的作用，预测技术演变的途径对企
业预期技术变革从而改善自身地位是极端重要的。大多数有关产业技术怎样
演变的研究，来自于产品生命周期概念。根据生命周期模型，生命周期中早
期的技术变革集中在产品创新上，而制造过程保持柔性。随着产业的成熟，
产品设计开始较缓地变化，批量生产技术得以采用。为实现降低日益标准化
产品成本的目标，工艺创新取代了产品创新成为技术活动的主要形式。最后，
在成熟后期，所有创新速度都迟缓下来，且随着对产业中各种技术进行的投
资达到边际投入递减点，创新活动减少。
阿伯奈西（Abernathy）和厄恃巴克（UtterbacK）在他们的著作中反复
对生命周期模型进行推敲⑦。在他们的框架中，最初产品设计易变，提供了极
多的产品种类，而产品创新是创新的主导形式，其目的是改进产品性能而非
降低成本。不断的产品创新最终会产生“主导设计”，实现最优产品结构。
然而，随着产品设计逐渐稳定，采用的自动化生产方式逐渐增多，为了降低
成本，工艺创新成为主导的创新形式。最终，两种类型的创新都减缓下来。
最近，阿伯奈西⑧在其框架中又加入“反成熟”概念，认识到重大的技术变革
有将产业抛回易变状态的可能性。
尽管在某些产业中这些有关产业技术演变的假设准确描述了演变过程，
但此模式并不适用于任一个产业。在产品无歧异性的产业中（如矿业，化学
品），产品创新成为主导设计的情况要么根本不发生要么极迅速地发生。而
在其它产业中（如军事和商用飞机业，大型涡轮发电机业），自动化的大批
量生产从未实现过，最主要的创新是面向产品的。和其它产业特征一样，技
术演变在各个产业中不同⑨。技术演变的模式是综合产业许多特征的结果，必
须将其放在整个产业结构演变的背景中来加以理解。创新既是对整个产业结
构制造的激励的响应，又是产业结构的塑造者。
产业中的技术演变来自于许多作用力的相互作用：
.
规模变化随着企业和产业规模的增大，新产品和工艺技术可能变为可
行。
.
学习企业逐渐学会产品设计和实施各种价值活动的方式，从而导致采
用的技术发生变革。
.
降低不确定性和模仿当企业更多地了解到买方需要并且企业互相模仿
时，自然就产生了标准化的压力。
.
技术传播技术通过上述许多机制得以传播开来。
.
价值活动中技术创新的回报递减技术可能达到极限，超越极限进一步
改进很困难。
如果上述作用力按以下方式相互作用，那么就会导致技术演变的产品生
命周期模式。通过不断进行产品创新和模仿，降低了有关适当产品特征的不
确定性，就会出现一种主导设计。增长的规模使得批量生产成为可能，并且
⑦
见Abernathy 和Dfferback（1983）
⑧
Akernathy，Clark 和kantrow（1983）
⑨
有关产业演变及其原因的更详细讨论，见《竞争战略》第八章。
又通过加强了的产品标准化得以巩固。技术传播消除了产品的差异，迫使企
业进行工艺创新以保持成本竞争性，最终，工艺创新的投入报酬递减点出现，
使创新活动减少。
技术创新的生命周期模式或其它模式是否会在某一特定产业出现，这取
决于某些特定的产业特征：
内在的有形歧异能力能够实现有形歧异化的产品，比如说汽车或机械工
具，便可以有许多可能的设计和特色。歧异化较小的产品将很快标准化，其
它形式的技术活动将占主导地位。
买方需求细分在买方需求差别很大的地方，竞争对手可以采用越来越专
门化的设计，以逐步服务于不同的细分市场。
规模和学习敏感性企业技术相对产业规模的规模敏感性或学习敏感性，
将影响标准化的压力。尽管存在细分的买方需求，高规模经济将逐步制造标
准化的压力，而低规模经济则会促进产品多样化。
价值活动间的技术联系产品中的各种技术和价值活动中的各种技术往往
相互有联系。例如，改变产品中的某一分支技术往往会要求改变其它分支技
术，而改变生产工艺会改变对内、外勤的需要。价值活动间的技术联系意味
着某活动中的各种变化会引起其它活动中的技术变革或受这些变革的影响，
这样就影响着技术变革的模式。
替代逻辑来自替代品（第八章）的压力是技术演变模式的重要决定因素。
替代品的威胁是来自于成本还是歧异性，这将决定技术变革的相应重点。例
如，一次性尿布最初的问题是使其成本接近布质尿布加上服务的成本。大量
的早期创新是在制造方式方面的。
技术局限某些技术比其它技术在成本或性能改善上提供了更为丰富的
可能性。例如，对商用飞机和半导体这类产品，产品创新的投入报酬递减点
相对出现得慢一些。因此，价值链中各种技术和分支技术的技术局限，将会
影响技术变革的路径。
技术来源影响技术变革模式的最后一个产业特征是产业中所用技术的
来源。当产业特有的技术占主导地位时，技术变革的路径通常较易预测，此
时来自产业外部技术的影响较小。
连续与突变的技术演变
在各产业中，技术演变的模式根据技术变革是渐进式还是突变式而大不
相同。当技术变革是渐进式的，此过程较可能由产业参与者或是从中分立出
来的企业的行动来决定。技术的外部来源可能会是产业现有的供方。
当出现技术突变时，技术的来源更可能是产业外部。全新的竞争对手或
产业的新供方，很可能发挥重要作用。技术突变还易将技术创新的模式与产
业的成熟状态相分离，这是因为与产业参与者的研究和开发部门相比，技术
的外部来源对产业环境较不关心。
技术突变为相对竞争地位的转变创造了最佳机会。它倾向于使许多率先
行动者优势和建立在老技术上的移动壁垒变得无用。突变还可能要求价值链
整体改变而非某一活动发生改变。因此，技术突变时期，市场地位更易发生
变化，这是市场份额可能发生巨大波动的时期。
预测技术演变
企业可用此框架来预测所处产业技术演变的可能途径。例如，在商用飞
机业，产品的歧异性很大。但是，产品设计上存在着极大的规模经济，这限
制了可以开发的产品种类。生产的柔性意味着在产品创新上所下的连续和长
期不断的努力，不会遇到生产工艺方面的壁垒。这样，人们会希望在飞机制
造业中不断进行研究与开发。生产工艺的柔性还使人们不断地寻找新材料和
组件，而在高度自动化的产业中这种可能性要小的多。
对技术演变的形式有一定深入理解后，企业就有可能预计到各种变化，
比别人先行一步从而获得竞争优势。然而，涉及到技术时总有许多不确定性，
未来技术演变的不确定性是企业考虑其战略选择时采用产业图景的主要原
因。第十三章详细讨论产业图景。
制定技术故略
本章的概念为制定技术战略提供了若干分析步骤，以便把技术转变为竞
争武器而非某种科学珍品。
1．
辨识价值链中所有的不同技术及分支技术每种价值活动都涉及一种或
多种技术。制订技术战略要从辨识企业或其竞争对手采用的所有技术及分支
技术着手，无论这种技术多么普通。此外，企业还必须对供方和买方价值链
中的技术有类似的（如果做不到完全相同）深刻的了解，这些技术往往与企
业自身的技术相互依赖。企业常常把注意力集中在产品技术或是基本制造操
作技术上，它们忽略了在其它价值活动中的技术，并且很少注意用于技术开
发的技术。
2．辨识其它产业或科技发展中的潜在相关技术
技术常常来源于产业外部，它们可能成为产业突变和竞争分裂的根源。
必须考察每一种价值活动以明确是否存在可加以利用的外部技术。应当持续
彻底地调查信息系统、原材料和电子学的情况，此三者在创造新技术或使新
旧技术结合方面有着革命性的影响。
3．
确定关键技术变革的可能路径企业必须对自身每一价值活动中以及买
方和供方价值链中技术变革的可能方向作出估计，其中包括来源与产业无关
的技术。不应当假设任何技术是已成熟，因为此技术的分支技术可能正在变
化中，或者成熟仅仅是在技术创新上很少下功夫的标志。
4．确定哪些技术和潜在技术变革对竞争优势和产业结构影响最大
并非价值链中的所有技术都会对竞争发生重大影响。重要的技术变革要
满足本章所说的四种检验：
.
自身创造了可持续的竞争优势
.
以有利于企业的方式转变成本或独特性驱动因素
.
产生率先行动者优势
.
改善整体产业结构
企业必须把这些技术隔离出来，并且理解它们将如何影响成本、歧异性，
或产业结构。在这方面，供方和买方的技术常常是最重要的。关键技术是那
些对成本或歧异性有巨大影响同时技术领先可以持久的技术。
5．
评价企业在重要技术和改进成本上的相对能力企业必须明了其在关键
技术上的相对优势，同时对自己适应技术变革的能力做出现实的评价。不应
从自尊考虑而忽略这一评价，否则企业会在几乎无望有益于其竞争优势的领
域浪费资源。
6．选择包含所有重要技术、加强企业整体竞争战略的技术战略技术战略
必须能对企业正寻求得到或维持的竞争战略起加强作用。对竞争战略最重要
的技术是那些企业能保持其领先地位，成本或歧异性驱动因素向有利企业的
方向倾斜，或技术将转变为率先行动者优势的技术。如前所述，在通过向其
它领域投资而加强由技术得来的优势方面，企业能够大有作为。
企业技术战略应当包括以下内容：
.
按研究和开发项目对竞争优势的重要性排序。如果不影响成本和（或）
歧异性，不应批准该项目。
.
选择在重要技术中采取技术领导地位还是追随者地位。
.
选择颁发许可证政策，以提高整体竞争地位而不仅为短期盈利的压力
所迫。
.
选择获取所需外部技术的方法，如果必要可通过许可证方式否则另
论。
7．
从公司一级加强业务单元的技术战略虽然技术最终是与独立的业务单
元相关，多角化经营的企业在加强其整体技术地位时可以发挥二项关键作
用。第一项，可以帮助监视有可能影响业务单元的各种技术。公司集团可以
在辨识和分析有可能产生广泛影响的技术趋势上进行有用的投资，然后将信
息传给各个业务单元。公司在监视信息系统、办公自动化、工厂自动化、原
材料和生物技术等方面发挥的作用常常是很理想的。
公司在技术战略中的第二项关键任务是在各业务单元问寻找、利用和创
