出选择的基础。
待开发技术的选择
技术战略的核心是企业努力获取何种类型的竞争优势。应当开发那些对
企业的基本战略贡献最大的技术，同时要权衡开发这些技术的成功率。技术
战略是企业可用以追求三个基本战略中任意一个的潜在强大工具。但是，根
据企业追随的基本战略的不同，技术战略的特征将会有很大不同。如表5—1
所示。
在许多产业中，研究与开发活动更多是受科学兴趣的驱使，而非来自于
对竞争优势的寻求。然而，从表5—
1
可以清楚地看出，企业研究与开发活动
的主要焦点应该与企业追求的基本战略保持一致。例如，成本领导者的研究
与开发活动，应当包括大量降低价值活动成本的项目，这些价值活动代表着
成本中极大的一部分；还应包括通过价值工程降低产品设计成本的项目。成
本领导者在产品性能方面的研究和开发，其目的必须是保持与竞争对手的均
势，而不应当再增加昂贵的新特性，不然研究与开发的目的将与企业战略相
矛盾。
从表5—
1
可以得出另一重要观点：产品和工艺上的技术变革都能在支持
各个基本战略上发挥作用。企业常常错误地认定，工艺技术变革完全是面向
成本的，而产品技术变革会倾向于仅用于提高歧异性。第三章说明了产品技
术如何在实现低成本方面发挥关键作用，第四章则说明工艺技术如何成为歧
异性的关键（日本公司最爱用的策略）。
企业技术战略要超越传统上所规定的产品和工艺上的研究开发，这点也
很重要。技术遍及企业的整个价值链，相关成本和歧异性由整个价值链决定。
因此，对企业所有技术的系统考察，将会揭示出降低成本或提高歧异性的各
领域。例如，当今一些企业中的信息系统部门，可能比研究与开发部门对技
术变革的影响更大。其
表
5 —
1产品和工艺技术与基本战略
成本领先标歧立异成本集聚歧异性集聚
产品技术变革产品开发从而通过
降低使用材料数
量、便利制造过程
和简化后勤需要来
降低产品成本
产品开发从而提高
产品质量、特性、
送货能力或是转换
成本
产品开发从而设计恰
能满足目标细分市场
需要的性能
产品设计从而使产
品在满足某一特定
细分市场要求时比
目标广泛的竞争
对手做得好
工艺技术变革学习曲线工艺提高
从而减少材料的使
用或降低劳动力投
人工艺开发从而提
高
工艺开发从而
支持高精度公
差、更严洛的质
量控制、更可靠
的日程安排、更
快的对订单作
出响应以及其
它提高
买方价值的领域
工艺开发从而使价值
链与细分市场的需求
相符，以此来降低服
务和细分市场的成本
工艺开发从而使价
值链与细分市场的
需求相符，以此来提
高买方价值规模经济
它诸如运输，物资处理，通讯，和办公自动化这类重要技术，也值得重
视。最后，必须协调各个技术领域中的开发以确保一致性和利用它们之间的
相互依赖性。
皇冠瓶盖和密封公司（Crown hork and beal）提供了技术战略和竞争优
势相联系的好例子。皇冠公司致力于精选消费者产业，且在提供罐产品的同
时提供高恃应性的服务。皇冠在基础研究上很少或根本没做工作，也没有开
拓新产品。它的研究和开发部门被用以及时地解决具体的消费者问题，以及
迅速地模仿成功的产品创新。因而，皇冠公司的研究与开发方法，紧密支持
其目标集聚战略。它的技术政策与美国罐公司（American can）或大陆集团
公司（ContinentaI Group）大不相同，这些公司除罐产品外还提供大范围的
包装系列。美国和大陆这两家公司在基础材料和新产品研究上投资巨大。
技术变革和竞争优势之间的联系决定了价值链中应集中努力开发的具体
技术。企业应集中力量于那些在成本或歧异性方面具有最大持久性影响的技
术，无论这种影响是直接达到还是通过前述其它检验标准而达到的。这些检
验标准可对可能获得最大竞争利益的技术变革排序。改善技术的成本必须与
得到的利益相平衡，还要和改善成功的可能性相权衡。
企业常常面临选择，是努力提高完成价值活动中已确立的技术呢，还是
投资于新技术。例如，在炼铝业中，企业可以致力于改善目前正在使用的Hall－Heroult 工艺，也可以尝试开发碳热还原工艺。技术似乎经历着一个生命
同期，早先的重大改进让位给后期的微量进步。这论证了一点，对成熟技术
进行改进相对成本所得的利润回报，可能少于改进新兴技术的回报，不过前
者可能较确定。
然而，技术上的自我满足会是相当危险的。在认定某一技术已经成熟时，
必须非常小心。例如，尽管Hall－Heroult 工艺开发于1900 年之前，今天
仍在进行对这种工艺效率方面的重大改进。同样的，自1974 年以来，低速柴
油发动机的燃料效率已有了显著提高。柴油机的历史已经超过80年，且与汽
油机相比曾被普遍认为是一种成熟技术，但是实际上，柴油机已经增强了其
相对汽油机的领先地位。在这两个例子中，能源价格的迅速上涨促使人们积
极关注燃料的效率问题。对提高技术的更为强烈的关注，得以和材料技术，
仪器技术和电子技术方面的改良相配合，这些技术带来了更好的过程控制，
更高的温度以及其它益处。
如前所述，大部分产品和价值活动不仅仅包含一种技术而是几种技术或
分支技术。只能假设分支技术的某种特定组合是成熟的，而不能认为各个分
支技术是已成熟。正如在临炼业和低建笨纳发动机业那样，产品或工艺品中
采用的任一分支技术的重大变化，都可能创造出新的把各种分支技术组合起
来产生巨大改进的可能性。微电子学，是可以应用于许多其它技术的分支技
术，它的到来提供了新技术组合的可能性，对许多产业产生了深刻影响。
因此，企业在选择进行投资的技术时，必须彻底理解企业价值链中的各
种重要技术，而不仅仅以技术的年限等简单指标作为决策的基础。正如上面
两个例子所说明的，有时促进技术进步所需的仅仅是努力和投资。在另外一
些情况下，分支技术的进步可能会使改进现有技术成为可能。然而，有时改
进较老技术方面的努力可能毫无效果。此时，最好的行动路线是尝试越过此
技术。企业做出决定放弃自己的技术可能有困难，当这种技术属企业自身技
术时尤为困难。但是这样的选择对企业保持竞争地位是必不可少的。
选择待开发技术不应只局限于极少数有可能发生巨大突破的技术。价值
链中若干种技术的适当改进，包括那些与产品和生产工艺无关技术的改进，
加在一起也能给竞争优势带来较大好处。而且，许多活动的累积改进可能比
技术突破更能持久，后者为竞争对手所注意，很容易成为模仿的目标。日本
公司在技术上的成功极少来自于技术突破，其大部分来自于对价值链的改
进。
技术领导或追随
在技术战略中，企业必须解决的第二大问题是，是否寻求技术领导地位。
技术领导这个概念比较清楚，即企业试图第一个引入支持其基本战略的技术
变革。有时，所有不是领导者的企业都被认为是技术追随者，其中包括那些
不考虑技术变革的企业。技术追随应当是一种自觉和主动的战略，企业明确
地选择不首先创新。此处，我们在这种意义上考虑技术追随。
虽然人们常常从产品或工艺技术方面来考虑技术领导，此问题包括的范
围要广得多。可以在任一价值活动中采用的各种技术中确定领导地位。这里
要讨论的是企业在任一价值活动中开拓创新与等待其它企业去创新这二者之
间的战略选择。
表5—
2
技术领导和竞争优势
选择成为技术领导者或追随者，可以成为获取低成本或歧异性的一种方
法。如表5－
2
所示。
企业都倾向于认为技术领导主要是获取歧异性的手段，而把扮演追随者
看作获取低成本的途径。然而，如果技术领导者是第一个采用新的低成本工
艺的企业，它可能成为低成本生产者。另一种情况是，如果技术追随者能够
从领导者的失误中吸取教训，并且修改产品技术以更好地满足顾客的需要，
它就可能实现歧异性。由于涉及许多技术而且寻求的竞争优势类型不同，所
以一个产业中可能有不止一个技术领导者。在重要技术中是选择做技术领导
者，还是追随者，取决于以下三个因素③
：
.
技术领先的持久性在某技术上企业能保持对竞争对手领先地位的程
度。
.
率先行动者优势企业首先采用新技术而获得的优势。
.
率先行动者劣势企业率先行动而非等待其它企业先行动的劣势。
这三种因素互相影响以决定某一特定企业的最佳选择。即使企业可以保
持其技术领导地位，作为首先行动者带来的极大劣势也可能消除担当领导者
角色的愿望。相反，率先行动者优势可以把最初的技术领先转变为其它某处
的竞争优势，尽管此时这种技术领先本身已不复存在。率先行动者优势和劣
势最常产生技术选择中，但它们对制订竞争战略的影响超越了技术战略的范
围。它们提出更广泛存在的问题，即如何将时机选择转换为竞争优势或劣势，
以及如何将其转换为进入和移动壁垒。
技术领先的持久性
如果因为（1）竞争对手无法仿效此技术或（2）企业创新与竞争对手能
够模仿的速度一样快或更快，而使技术领先能够持久，那我们赞同这种技术
领导地位。第二个条件很重要，因为技术常常传括开来，这就要求技术领导
者保持一个活动目标。例如，柯达公司在业余摄影方面保持领导地位，大部
分得益于其相机系统和胶卷化学品的连续序列一最近在其中又包括了磁盘相
机，而不是由于它具有某项竞争对手无法与之竞争的技术。如果一种技术领
先不能持久，只有当初始的领先转换为率先行动者优势时技术领导地位才是
合理的，这是因为与追随地位相比，领导地位的成本更大。
技术领先的可持久性取决于四个因素：
技术变革的来源技术领先的持久性很大程度上取决于这种技术是产业内
部开发的，还是来自于产业外部。技术变革中很大一部分来自于供方，顾客
或是完全无关的产业这类外部来源。例如，在许多加工业中，技术的关键来
源是设计生产过程和建造工厂的建筑工程企业。
当技术主要来源于产业外部时，维持技术领先一般会较为困难。外部技
术来源把企业获取技术的途径和企业的技术能力及其研究与开发的费用率分
离开来，这是因为许多企业都可获取外部的开发。因此，外部技术变革在竞
③
同样的观点可通用于对任何开拓行为的评价，比如市场开拓，采购途径开拓等。
争对手间起均衡器的作用。在具有关键性外部来源技术的产业中的技术领导
者，为了保持其领导地位，必须通过联合或排它性协议来抓牢最佳来源，或
者必须具备把外部开发的技术运用于自己产业的极强能力。
技术开发活动中可持续成本或歧异性优势的出现或消失如果企业在完成
技术开发时具有成本或歧异性优势，那这种技术领先就更可能持久。可用第
三章，第四章介绍的各种工具来分析技术开发中企业的相对成本和歧异性。
例如，技术开发中的规模经济或是学习效果，给予市场份额大或有经验的企
业在研究和开发成本上的优势。由于开发一种新型产品的成本大体上是固定
的，市场份额大的企业与市场份额小的企业相比，其研究和开发成本从比例
上说较低。这样，它就可以在研究与开发上花费较多的经费以维持其技术领
先，而不会造成成本上的不良后果。这种情况似乎已发生在大型涡轮发电机
产业，通用电气公司在绝对投资上高于西屋公司，且相对后者维持了显著的
技术领先地位，但是它的研究与开发费用在销售额中的比例仍低于后者。提
高产业中产品开发的成本也对市场份额大的企业有利。例如，随着生产新型
除草剂的成本上升至超过三千万美元，农业化学品产业中的技术领导者的优
势在扩大。
企业在完成技术开发中的相关成本和成效，还极大地受到母公司内部各
相关业务单元间相互关系的影响。这种相互关系使得各种技能得以传播或使
研究与开发活动的成本得以分摊。在第九章中描述了有关研究与开发活动的
相互关系的各种类型。技术领导者常常激进地追求技术上的相互关系，进入
有相关技术的新业务领域。它们创造在业务单元间传递研究与开发活动的机
制，并倾向于在公司层次上向核心技术投资，这些技术对许多业务单元都有
着潜在的影响。
创新周期的不同阶段——基础研究期，应用研究期，开发期——为在研
究与开发投入中获得持久的成本优势提供了不同的机会。与其后新产品类型
的迅速引入和新特征的结合相比，基础产品创新对规模不太敏感。这就是日
本企业常常超过创新的美国企业的原因之一，这些美国企业未能在其后的产
品改进中保持住其领导地位。许多成功的技术领导者并没有把研究开发中规
模经济，学习能力，和相互关系带来的好处全部转换为更高额的利润，而是
再投资以保持其技术上的领先。它们还通过迅速引进新型号的方法来利用全
部规模或学习优势。例如，本田（Honda）公司，通过连续推出新型产品来加
强它在摩托车行业的竞争优势。
相关工艺技能相对竞争对手拥有独特工艺技能的企业，与和竞争对手拥
有类似研究与开发人员，设备及管理的企业相比，更有可能维持其技术上的
领先。不考虑规模经济、学习能力或相互关系的影响，工艺技能影响既定技
术投资率下的产出。工艺技能取决于管理，公司文化，组织结构和体系，以
及公司科研人员的声益等等许多因素。例如，日本电气公司NEC，在日本是
为工程类研究生最为推崇的公司。这有助于吸引最好的研究生，加强了它强
大的研究和开发能力。
成功的技术领导者密切注意其研究与开发技能的储备。它们避免在产业
不景气或存在利益压力时削减研究与开发人员。它们还寻求与适当领域中的
领先研究中心建立联系，并且试图树立这样一种形象，即正是企业自己才是
支持其技术战略的各类研究人员的最佳工作地点。
技术传播的速度决定技术领先持久性的最后一个重要因素是领导者技术
的传播速度。如果竞争对手可以轻易地照搬企业所开发的技术，那么企业实
施研究室与开发活动所带来的优越工艺技能或成本优势就没什么价值。技术
的传播不断发生着，但是其速度因产业不同而各异。领导者技术传播的某些
机制如下：
.
竞争对手直接观察到领导者的产品（逆向工程）和操作方法
.
通过设备供方或其它卖方获得技术转移
.
通过咨询顾问和贸易报刊等产业观察者获得技术转移
.
通过希望得到其化合格货源的买方得到技术转移
.
人才流向竞争对手或分立的企业
.
领导者的科技人员所做的公开演讲或发表的论文
对基础产品和工艺创新而言，技术传播的可能性常常比后期改进时要
大。产品和工艺的细致改变更可能专有，当以工艺改进为基础时尤其是这样。
由于日本企业强调不断进行工艺创新，所以它们常常比开创工艺的美国或欧
洲企业更具可持久的优势。
技术传播的速度，部分是所处产业固有肋，部分由企业控制。例如，旅
宿车生产者的大部分技术，可以通过考察产品本身而轻易得到。而一次性尿
布技术则传播很慢，因为此技术大部分取决于在定制机器上生产产品的方
法。降低技术传播速度的一些因素如下：
.
为企业技术及相关技术申请专利
.
保密
.
企业自行开发原型和生产设备
.
对包含技术或提供技术线索的关键零件采取纵向整合
.
留住雇员的人事政策
成功的技术领导者采取进取姿态，努力减缓技术的传播。他们在一切可
能处申请专利，并且始终如一的对侵权者发难以保护这些专利。它们把与局
外人的所有联系——甚至包括与买方的联系，都看成是对其专有技术决窍的
威胁。很少有人能到工厂参观，即使对买方也不告之以关键性的创新。技术
领导者为了保护技术，常常采取纵向整合，自行建造和改造设备，而且远离
公开披露技术的场所。令人吃惊的是，许多以保守秘密著名的企业也是技术
领导者，这其中包括杜邦队（Dupont），柯达（Kodak），宝洁（P&G），以
及麦克林（Michenin）等。
率先行动者优势
当存在率先行动者优势时，技术领导地位具有战略上的可取性。这使领
导者得以把技术差距转换为其它持续存在的竞争优势，即使在技术差距消失
时也如此。率先行动者优势取决于改善企业可持续取得成本优势或歧异性的
地位时，时机选择是否重要。一般来说，率先行动者有机会在许多领域中确
定竞争规则。
潜在率先行动者优势的最重要类型如下，同时还可将其扩展至率先进入
地域领域的情况或是在不涉及技术本身的领域进行开拓的情况④：..
声誉率先行动的企业可以确立开拓者或领导者的声誉，这是效仿者难
以应付的。领导者地位至少可暂时把企业置于独一无二的地位，此地位可以
带来其它竞争对手得不到的长期形象上的利益。率先行动者还可以最早向买
方提供服务，因而确立起可能是忠诚可靠的关系。来自领导者地位的声誉优
势的重要性取决于该企业的信誉以及它在市场营销活动中投资的能力。因为
缺乏宣传其领导地位的资源，小型公司可能无法通过率先行动来提高声誉。
抢先占领有利定位率先行动者可以领先占据有吸引力的产品或市场位
置，迫使竞争对手处于不太理想的位置。例如，斯托福公司（StOufer）在冷
冻餐业中，就抢先采用了美食家这一概念。率先行动者有机会按有利自己的
方式来确定或经营产品。率先行动者还可以把生产能力投入适当的地方以预
先防止竞争对手取得扩大盈利的能力。
转换成本如果存在转换成本，率先行动者能够封锁住后来者的销售。
以医院管理合约为例，最先与医院签订承包合约的企业在合同展期时具有极
大的优势，这是由于医院改变管理企业成本极大。这种转换可能会导致因新
行政主管，新计算机系统和其它变化而产生的破坏性后果。
销售渠道的选择率先行动者可以给新产品或新一代产品找到独特的销
售渠道。它可以选择最好的经纪人，批发商，或是零售商，而追随者只能选
择次好的销售渠道，建立新渠道，或是说服率先行动者的销售渠道转变服务
对象或是分予部分服务。
专有学习曲线如果受早期行动影响的各种活动中存在专有学习曲线，
那么率先行动者可获得成本或歧异性方面的优势。率先行动者最先在受影响
的活动中降低学习曲线，而且，如果它能够保持学习为其专用，那它可以确
定持久的成本或歧异性优势。
设施，投入品及其它稀有资源的来源优势率先行动者至少可暂时获得购
置投入品或其它资源的优势，这是因为在市场作用力反映出企业所开创变革
的全部影响之前，率先行动者已订立了合同。例如，率先行动者可以得到最
便利的地点，或在与渴望从事新生意的原料供应商打交道中获利。在这点上，
航空业是一个良好实例。早期无服务运营者，购买便宜的剩余飞机和（或）
低成本的终点机场，而且雇用失业的飞行员，但是随着这一战略被竞争对手
仿效，市场作用力最终抬高了投入品的价格。
另外的例子来自于若干个采掘业。新矿和新加工工厂建在越来越偏远的
地点，这提高了基础设施的成本。它们还被迫承担更高的环保成本。因此，
较早插足者的成本较低。
确定标准率先行动者可以给技术或其它活动确定标准。迫使后来者采
纳这些标准。而这些标准又反过来使企业的地位更持久。例如，美国无线电
公司RCA确立了彩电标准，这意味着其它竞争对手不得下降低RCA已经开始
降低的学习曲线，却不能再新创一条。
制度壁垒率先行动者可以享受到反模仿制度壁垒方面的好处。率先行
动者可以促成专利，或者因第一个进入某国而与政府建立特殊关系。制度因
素也常常有利于率先行动者确定标准。
早期利润在某些产业中，率先行动者可以从其所处的地位享受到暂时
④
除了最先行动者，其它较早行动者也可得到某些优势。
的高利润。例如，它可以在早期新产品稀缺时以高价与买方签订合同，或者
可以将其卖给高度评价该新技术的买方。
成功的技术领导者主动追求率先行动者优势，而不仅仅依赖于技术优
