造技术上的关联。如果某业务单元能够充分利用与其它单元技术上的关联，
就可能获得竞争优势。第九章较详细他说明了这一点。
以下在公司，部门或小组一级上采取的特定行动，能够加强企业的整体
技术地位。
.
辨识影响许多业务单元的公司核心技术。
.
确保企业进行积极和协调的研究，确保技术在各业务单元间传递。
.
资助重大技术上的共同研究，以创造大量技术和人才。
.
利用收购或合资等途径为公司引进新工艺技能或补充现有技能。
第六章竞争对手选择
大多数企业都把竞争对手视作威胁。企业首先把注意力集中在如何战胜
竞争对手夺取市场份额上以及如何防止竞争对手进入上。按照这种思路，竞
争对手是敌人，必须被消灭掉。通常，也认为较多的市场份额远比较少的份
额要好，而经验曲线的信徒们强调支持这一观点。
虽然竞争对手的确可能构成威胁，但在许多产业中合适的竞争对手能够
加强而不是消弱企业的竞争地位。“好”竞争对手能够有助于许多战略目标，
可以增加企业的持久竞争优势以及改善所处产业的结构。因此，企业常希望
能有一个或多个“好”竞争对手。为此甚至刻意放弃市场份额而不是试图增
加市场份额。较多的市场份额常常糟过较少的份额。与此同时，企业应当在
保持与好竞争对手的相对地位时，集中力量攻击“坏”竞争对手。这些原则
对市场领导者和迫随者同样适用。
本章将说明企业如何才能了解和影响它的一系列竞争对手，以增加竞争
优势和改善产业结构。这将有助于企业辨识正确的进攻对象，避免与那些给
本企业地位以及产业结构带来好处的竞争对手作战。我从认清具有竞争对手
的潜在益处开始，接着说明企业如何辨识“好”竞争对手，将其与“坏”竞
争对手分离。完成这些基础工作后，我要说明企业该如何影响它的竞争对手，
以及在此竞争过程中如何避免破坏产业结构的风险。然后，我要鉴别一些观
点，即从企业的角度来考虑应当怎样选择其所处产业中的最优竞争对手结
构，以及这一结构是怎样保护了产业的稳定性。最后，本章根据竞争对手选
择原则，着重指出在与竞争对手打交道时易犯的错误。
竞争对手不仅对竞争有利，而且对企业的益处也多于人们通常所认识到
的。企业永远不能在竞争对手面前自满，也不能放弃寻找获得竞争优势的途
径。持久的竞争优势是获取优越绩效的唯一可靠途径。但是，与此同时，企
业必须明了谁是进攻的对象，以及它面临的一系列竞争对手将如何影响产业
结构。各个竞争对手将对竞争优势产生不同的影响。
竞争对手带来的战略好处
合适竞争对手的存在，可以带来许多战略上的好处，它们可归人以下四
个基本类型：增加竞争优势，改善当前产业结构，有助于市场开发，以及扼
制进入。随着产业的不同以及企业采取战略的不同，可获取的特定好处也不
同。
增加竞争优势
竞争对手的存在使企业能够增强其竞争优势。其机制以及使此机制尤为
有价值的产业特征一同描述如下：
吸收需求波动
竞争对手可以吸收由周期性、季节性、或其它原因带来的需求波动，从
而使企业能逐渐更充分地利用其生产能力。因此，拥有竞争对手是控制第三
章所说的生产能力利用成本驱动因素的一种方法。例如，产业领导者的市场
份额一般在需求下降时期增加而在上升时期下降，就是这种现象的一种表
现。在需求上升时期，因为产业领导者不能或不愿满足全部需求而造成领导
者生产能力的短缺，竞争对手就可以获得市场份额。当需求下降时，由于领
导者是买方偏爱的货源且此时有合适的生产能力，所以领导者获得市场份
额。让竞争对手吸收需求波动，对于在整个周期中保持满足需求的必要生产
能力是理想的。但是，企业必须确保在产业中有足够的整体生产能力以服务
于关键用户且不吸引插足者，如果产品是消费品，企业还要有足够的生产能
力以控制产业价格。
提高歧异化的能力竞争对手作为比较的标准，能够提高企业自身歧异化
的能力。没有竞争对手时，买方可能比较难以看到企业创造的价值，因此就
可能对价格和服务更为敏感。结果是，买方可能在价格、服务和产品质量上
拼命地讨价还价。然而，有竞争对手的产品成为衡量相对性能的参照，使得
企业可以更具说服力地证明其优势性，或是可以降低歧异化的成本。因此，
竞争对手可以成为企业产品的价值信号（第四章）。例如，在消费品产业中，
一些基本品牌的存在实际上可以使名牌产品在某些情况下得到较高的边际利
润率。但是，以竞争对手作为参照而带来好处，其先决条件是：买方可以看
出产品及其它方面的差异，以及企业货真价实地歧异化经营，因此参照物的
出现不会暴露某种不能持久的溢价。
一种竞争对手存在而提高歧异性的情形是，企业比其大部分竞争对手要
优越得多。此时如果不存在一个与企业差距较小的竞争对手，那么即使企业
创造的价值完全配得上其溢价，要想在规范产品生产者之上获得很大的溢价
仍可能是困难的。例如，据说在八大会计公司（Big Eighi）进入管理信息系
统产业且索要高价之前，1BM 公司很难在此方面获得很高的价格。八大会计
公司拥有信誉，它们的要价使得买方较易接收IBM公司要求的超过独立软件
公司的溢价。
在那些产品质量和服务标准不明显的产业中，比较标准的好处非常重
要。在这些产业中，可能在很宽的范围内就成本和质量权衡取舍，因而买方
在不存在可见歧异性的情况下易于对价格敏感。在这些产业中，由于缺乏参
照带来买方不断要求改进产品和服务的压力，很可能对企业的盈利率造成压
力。
服务于不具吸引力的细分市场企业的竞争对手可能乐于为企业认为不
具吸引力的市场提供服务，不然，为了获得理想的细分市场或为了防御的原
因企业将被迫服务于此市场。所谓不具吸引力的市场，是指那些企业为其提
供服务的成本昂贵，买方具有讨价还价的实力而且对价格敏感，企业的地位
无法持久，或是参与该市场会损害企业在更具吸引力细分市场中地位的那些
市场。可用第七章中的概念来辨识战略相关的各产业细分市场以及它们的吸
引力。
竞争对手价值的一个常见例子，出现在企业很难将产品系列中的某些特
定产品歧异化而无法赚取勉强可接收利润时。如果买方一定要这些产品，企
业会要找一个供方来提供。这样通过出售整个系列产品会获取一定优势。对
企业而言，由“好”竞争对手提供这些产品，比起买方寻求全新货源，威胁
要小得多。在这种情况下，使“好”竞争对手有价值的关键因素是对产品系
列中各种产品的需求关联。
与竞争对手有关的情况还可能是，一组特定的买方可能对价格敏感而且
具有讨价还价的实力。在不存在“好”竞争对手时，企业可能不得不服务于
这些不具吸引力的买方，以达到切断坏竞争对手合理进入途径这一防御目的
（见第十四章）。例如像西尔斯公司（Sears）这类大型经销商就比小型连锁
店更有实力也对价格更敏感，因为前者更大而且它们以成本而非歧异战略来
进行竞争。如果企业为大型经销商服务，那么获得的利润要小于为较小型的
连锁店服务。而且，除非对这些不具吸引力的买方销售量增加足以改变企业
的整体成本地位，企业的整体利润率也会降低。但是，除非有好竞争对手有
效地提供服务，否则这些大型经销商会成为招惹有威胁性新插足者的目标。
存在政府采购的产业的典型情形，说明了服务于某细分市场怎么会损害
它在其它市场的表现。向政府机构出售商品要求密封报价，这种报价经常公
开以接收公众监督。这样，对价格不太敏感的买方了解了报价，从而潜在地
损害了企业向其索要溢价的可能性。企业如果有一个好竞争对手服务干这一
细分市场，情况会好得多。当企业在某细分市场中提供自身不擅长的产品、
从而可能损害企业在其它市场信誉的时候，允许竞争对手服务于这一细分市
场也会是有益的。
如果竞争对手争夺这样一些细分市场，企业服务于这些市场的顾客群代
价极为昂贵，那么此竞争对手对企业也是有利的。倘若由于立法的原因，企
业不能在买方中充分地差别定价①以反映在服务成本上的不同（例如，由于罗
宾逊一帕特曼法的缘故），或者买方间转卖的可能性防碍了差别定价，那么
如果竞争对手可以较廉价地服务于买方或竞争对手具有较低的利润标准，由
它们服务于高成本顾客则企业的利润率可以提高。
但是，细分市场必须确实不具吸引力，这才可以证实竞争对手带来的好
处。有时看似不具吸引力的市场井非确实如此，而只是定价不当或服务不周。
因而，企业可以自己服务于该市场并获利，而不是引人竞争对手。第三章讨
论不当定价的风险。
提供成本保护伞高成本的竞争对手有时能够为低成本的企业提供一把
成本保护伞，提高其利润率。通常认为产业领导者为产业追随者提供价格保
①
差别定价指以不同价格将同一产品卖给不同买方。
护伞，而这的确是某些产业的实际情况②。但是，人们不常认识到的问题是，
在稳定的尤其是在增长着的产业中，市场价格常常是由高成本竞争对手的成
本地位决定的。如果高成本竞争对手按其成本或接近其成本定价，那么低成
本竞争对手亦按此定价就能够获得极大的利润。不过，如果不存在高成本竞
争对手，那么买方就可能对价格具有较大敏感性，这是因为较大的价格溢价
会引起买方对价格的注意。当买方（包括零售商）希望有第二个或第三个货
源因而将一部分生意分给高成本竞争对手时，来自高成本竞争对手的成本保
护伞就尤其有价值。
让高成本竞争对手确定价格的风险在于此价格会吸引插足者。因此，为
使此战略成功，必须存在着某些进入壁垒。同样重要的是，高成本竞争对手
应获得足够的业务以维持生存，否则它的退出可能吸引“坏”竞争对手的进
入。
改善与劳工或管理者的侃价地位当谈判部分或全部地涉及整个产业
时，拥有竞争对手可以极大地有利于与劳工及政府管理者的讨价还价。当产
业领导者非常脆弱时，易受到压力从而在与工会的谈判中作出让步，或被迫
满足产品质量和污染控制等方面的严格标准。③此时，如果存在竞争对手，其
盈利较少、资本程度较差或地位较不稳固，就可能对上述要求起一定的缓解
效果。
降低反垄断风险可存活竞争对手的存在，对于减少反垄断调查和指控的
风险可能是必要的。伊斯特曼一柯达公司（Eastman—KodaK）和IBM是著名
的例子，这两个公司遇到了多次的反垄断指控，消耗了大量的管理时间，还
可能分散了它们经营业务的注意力④。即使政府提出反垄断指控的机会很少，
但是拥有过多的市场份额，有可能使企业在每次采取重大行动，如引人新产
品、颁发技术许可证或改变价格等时，都面临私人诉讼。诉讼的风险常常导
致高市场份额企业在采取行动时有意或无意地谨小慎微起来，损害了其竞争
优势。可存活竞争对手的存在可以改善这一局面。
增加动力竞争对手的一个怎么也不会被过分夸大的作用是它作为激励
者的作用。可存活下去的竞争对手的存在，能够成为降低成本、改进产品以
及跟上技术变革潮流的重要刺激因素。竞争对手成为团结众人实现共同目标
的众矢之的。拥有一个可存活的竞争对手，给组织内部带来重要的心理好处。
例如，施乐公司显露出迹象，即它得益于复印机领域强劲竞争对手的出现。
在成本对成功无关紧要的的年代过去后，施乐的成本地位似乎正在改善，而
且它开发新产品的步伐也加快了。另一方面，处于垄断或近个是断地位企业
的历史通常提供这样的例子，即处于主导地位的企业自满了、最终对变革视
而下见而失于应对。
改善当前产业结构
拥有竞争对手还可以多种方式使整个产业结构受益：
②
在以后我还将更多地谈论此问题。领导者由此或由其它实践而导致的弱点，将在十四章中讨论。
③
在收益率法规这一特定事例中，允许的收益率往往是用竞争对手的平均成本决定的。因此有竞争对手的
存在可能会使效率高的生产者盈利更多。
④
有关反垄断考虑对领导者行为影响的进一步事例，见Bloom 和Kotlr（1975）
增加产业需求竞争对手的存在能够增加整个产业的需求，且在此过程
中增加企业的销售额。例如，如果对某产品的基本需求量取决于整个产业的
广告投入，那么企业的销售可以获利于竞争对手所做的广告。追随者在广告
上的花费往往高得不成比例，这是因为规模大小则无法获得规模经济。企业
和竞争对手规律地引进产品系列，也可以扩大产业影响，提高产业知名度，
从而促进需求。最后，竞争对手的进入有时能够给产品带来信誉，正如IBM
进入个人电脑行业的情况一样。
当产业的产品系列包括互补产品，比如相机和胶卷，剃刀和刀片以及实
验仪器和供应的消耗品等，此时竞争对手也可以促进产业需求。如果有一个
或多个竞争对手销售某产品的互补产品，那么对该产品有专有优势的企业可
能获利。例如，柯达颁发相机技术许可证，使许多竞争对手销售相机，从而
刺激了公司专有的柯达胶卷的销售。这种战略是基于竞争对手通过共同的市
场营销努力提高对互补品基本需求的能力之上的。当在互补品上获取足够收
益很困难，因而企业只希望满足该市场一部分需求时，用这种战略电很好。⑤..
提供第二或第三货源在许多产业中，尤其在那些涉及重要原材料或其
它重要投入品的产业中，买方希望有第二或第三个货源，以减轻供货中断的
风险和（或）限制供方的侃价实力。例如，买方的这种行为就出现在涡轮发
电机业、金属罐盒业、糖业以及化学品业中。好竞争对手作为第二或第三货
源的存在，消除了企业的这种压力。它可以防止买方诱使更具威胁性的竞争
对干进入产业，还可以推迟或减少买方后向整合的风险。
京陶公司（Kyocera），京都陶磁公司（Kyoto CerainiL’s）在美国的
分公司，就曾经历过这种问题，即在供应半导体的产业中没有可信赖的竞争
对手。该公司在半导体芯片的陶磁外壳供给上占据了支配性的份额，使得美
国的半导体公司一直积极寻找新新货源，并且竟然投资新货源以帮助新供方
进入此领域。如果有较可信赖的竞争对手，京陶公司可能不会这么易受买方
极具动摇性的攻击，还可能较少受到来自买方的价格监督。
虽然以上援引的例子来自工业品业，在消费品业也存在同样问题。零售
商常希望有不只一种的品牌，以抗衡任意一个制造厂商的势力。拥有好竞争
对手，能够减少零售商利用好货位、大量促销以及其它支持手段来积极帮助
其它竞争对手进入产业的机会。
加强产业结构中的理想成份好竞争对手可以加强产业结构中的理想部
分，或是促进改善产业吸引力的结构变化。例如，竞争对手强调产品质量、
耐用性以及服务，就有助于降低买方的价格敏感性和缓解产业中的价格竞
争。或是竞争对手大量做广告，则可能促使产业向少数名牌产品和高进入壁
垒的方向转化。相反，坏竞争对手在追求自身竞争优势时，可能损害产业结
构。例如，在七十年代中期被斯奎波公司（SQuibb）收购之前，比奇一纳特
公司（Beech—Nut）曾有通过高水平的广告投入、频繁的产品引人以及稳定
的价格、加强儿童食品行业的积极方面的历史。另一方面，黑兹（Heinz）公
司在赶超格伯公司（Gerber）的无益尝试中，采用了低成本／低价格战略，
从而破坏了产业结格。而斯奎波公司对比奇一纳特公司的收购，使后者成为
坏竞争对手，这也是通过改变公司目标和战略实现的。
协助市场开发
⑤
此类联系互补产品的战略在第十二章中会更全面地讨论。
竞争对手可以在新兴产业或产品及加工技术正在演变的产业中协助开发
市场：
分担市场开发成本竞争对手能够分担新产品或新技术的市场开发成
本。市场开发常常包括以下成本：引诱顾客试用成本。与替代品争夺成本（见
第八章）、遵从法规成本、促进独立维修机构等基础设施的发展成本等等⑥。
此外，还常常需要投入研究和开发费用，以进一步完善基础技术，克服未来
顾客所面临的转换成本，以及开发用途广泛的安装和服务程序等。竞争对手
可以降低企业的市场开发成本，当竞争对手的投入与其销售量不成比例时以
及当竞争对手是针对整个产业面临的问题作出开发市场的努力时，情况尤其
如此。
降低买方风险在新市场（或新技术）中，可能需要竞争对手来给买方提
供另外的可选货源，即便稍后买方通常都不需要另外的货源。如果只有一到
两家企业生产新产品，买方常常不愿意购买，当转换成本很高或者买方会因
供方无法提供足够服务或退出交易而受损害时，情况尤其如此。
帮助技术标准化或合法化采用与企业相同技术的竞争对手的存在，可以
加速技术合法化或使其成为标准的过程。只有一家企业提倡某技术时，买方
往往不愿意接受其作为标准，并且可能抑制初期购买以待技术变革的进一步
发展。当可信的竞争对手也推广此技术（且分担市场营销费用）时，买方采
用此技术的顾虑就会大大降低。VHS和Beta制式盒式录相机的开拓者，向其
它领先企业颁发技术许可证的做法，就是一个良好实例。竞争者采用相同技
术还可能有利于政府或其它颁布标准组织批准该技术。
改善产业形象合适的竞争对手能够美化产业的形象。在其它商业活动中
久负盛名的公司，其进入表明该业是合法的而且表示企业的投入将有所回
报，从而给产业带来信誉。
在市场开发期间拥有竞争对手的好处往往是短暂的，这最适用于产业开
发的开始和发展阶段。因此，在产业发展的早期拥有数个竞争对手可能最具
战略利益，其后理想的竞争对手数量逐渐减少。
扼制进入
竞争对手在扼制其它插足者，或增加企业竞争优势的持久性方面，发挥
着关键作用。合适的竞争对手可以多种方式对防御战略（第十四章）做出贡
献：
增加报复的可能性和报复强度竞争对手可以增加为潜在插足者所察觉
的报复可能性及其严厉程度。竞争对手还可以削价之类的策略与新插足者争
斗，充当防御新插足者的第一道防线，而这类策略对占有大市场份额的企业
来说会昂贵得难以承受，因为企业的利润会全面减少。进一步说，如果面临
许多可信的竞争对手，比较其仅面对一个可能受集聚战略打击的主导企业的
情况，插足者可能不那么倾向于进入该产业。主导企业在服务特定细分市场
时往往有混合动机，这使其暴露于目标集聚于一点的插足者⑦。
⑥
创办新兴产业的问题在《竞争战略》第十章中讨论。
⑦
第十五章说明如何利用集聚战略成功地进攻市场领导者。
然而，要是竞争对手被视为过于软弱，它就不能扼制其它插足者。相反，
软弱竞争对手为那些不敢直接进攻领导者的插足者，提供了进入产业的诱人
的滩头阵地。
显示成功进入很困难竞争对手可以作为与企业成功竞争困难性的见证，
还可以表明处于追随者地位获取的利润并不可观。例如，宝洁公司P&G的福
格斯咖啡在市场份额上的有限增长和可怜的利润率，是说明在咖啡产业中与
通用食品公司（DereraIFoodS）的麦氏咖啡争夺市场份额所必须付出代价的
一个好例子。如果不存在竞争对手，潜在插足者可能会过低估计进入壁垒和
产业领导者的竞争优势。
封锁合理进入途径竞争对手能够占据那些代表着进入产业合理途径的
位置，封锁要津不为潜在插足者所用。例如，在起重机车业，卖给较小买方
的小型起重机车就是一条合理的进入途径。小型起重机车需要的服务较少，
而且较小的买方往往只买一辆起重机车，不序在整个车队的通用性问题，所
以在改变供方时面对的转换成本也较小。因此进入这一细分市场的壁垒小于
其它市场。然而在此例中，由于这一细分市场只提供不大可观的利润，从而
使美国的领先制造商忽视了该市场。对美国起重机车制造厂商来说，不幸的
是没有可信的美国竞争对手来封锁进入此市场的途径，结果日本制造商成功
地利用此细分市场作为进入美国市场的途径：虽然产业领导者可以亲自服务
于这类细分市场，如果这一市场与核心业务相比在结构上较少吸引力，那么
更为有利的作法是产业领导者将此市场让给好竞争对手。
竞争对手还可以填补产品空缺，这些位置要么对产业领导者来说过于不
起眼，要么与产业领导者具有混合动机的领域有关联。填补这些空缺的竞争
对手的存在增加了潜在竞争者进入的难度，这是因为潜在插足者被迫以同种
产品进入而不能得到受保护的空缺来为扩张打基础⑧。买方对第二或第三货源
的渴望也为竞争对手打开了合理的进入途径。有好竞争对手来担当这一角
色，能够扼制更具威胁性的插足者。
饱和销售渠道竞争对手的存在使批发商和（或）零售商获得多种品牌，
可能使新插足者更难接近分销渠道。另一方面，当产业中只有一到两家企业
时，为了削弱产业领导者的侃价实力或为了提供自有商标商品，销售渠道可
能欢迎新竞争对手。因此，竞争对手的存在可以迫使新插足者为了通畅销售
渠道而付出较高成本，因为此时销售渠道已经拥有完整的品牌系列。
如果没有好竞争对手为自有商标市场服务，作为防御行为产业领导者为
此市场提供服务也是可取的。尽管如此，许多产业领导者倾向于回避这一业
务，因为它们认为这样做会有损于其名牌商品的地位。在电视机行业中，RCACA
和顶点（Zenith）公司就是这么认为的。考虑到未来潜在竞争者进入的风险，
这种观点可能过于狭隘。在电视行业中，西尔斯公司（sears）积极鼓励日本
企业进入美国彩电市场，因为它无法从RCA、顶点公司或其它有能力的美国
制造商手中获得优质自有商标电视的来源。
⑧
Scbmalensec（1978）年分析了各类早餐食品的激增对进入的影响。
“好”竞争对手有哪些特征
竞争对手的吸引力程度各不相同。“好”竞争对手可以发挥上述有益作
用，又不会带来太严重的长期威胁。“好”竞争对手是对企业的挑战、使其
不自满，而且企业与这样的对手竞争可以获得稳固的有利的产业均衡而又不
