3．迅速完成方案。
从本章的讨论中，你可以了解到：不能简单地把一系列思想堆放在一起，并假定读者能
够看出其中的意义。每一组思想都隐含着一个总结性的思想，这个思想能够反映出该组思想
之间的关系的本质。你应当首先使自己明确地了解各组思想之间的关系，然后再向读者指明
这种关系。
进行任何一个分组时，都要问自己一个问题： "为什么我只列出了这些思想，而不列出
其他的思想?"对此的答案应当是：
★ 这些思想都具有某种共性，而且是以这种方式相互关联的仅有的一些思想。
——在这种情况下，该组的概括性思想应当是该组思想的共性所隐含的意义。
★ 这些思想都是为实现某一结果而必须一同采取的行动。
——在这种情况下，该组的概括性思想应当表明采取以上行动后导致的直接结果。
如果你按照这种方法迫使自己对每一组思想进行思考、检查，那么你向读者表达的思想
将会非常清楚、明确，而且你还很有可能发现一些在此之前没有想到的有意义的思想。
第 3 篇
解决问题的逻辑
引 言
经过一段时间，当你坐下来写一篇短文时，你会不自觉地套用在序言写作中用到的情境
——冲突——疑问模式。通过问答法，以及第六章和第七章描述的进行排序和概括的原则，
很容易就能使自己的思想更加有条理。
然而对长一些的文章来说，比如研究报告和幻灯片演示稿(通常用来给出解决问题的方
案 )，或者项目计划书和咨询建议(通常用来说明你如何着手解决问题)，写作过程就不会那么
顺利了。也许会有一个长时间收集资料的过程，也许会涉及好几位作者，也许不得不延长几
天 (甚至几星期)。你会经常发现自己被淹没在大量需要加以分类和考虑的事 、数据、资讯
和想法中，却无法决定哪些是你希望与人交流的信息。
本书的这一部分对那些需要写这类文章的各类人士，包括政府公务员、管理咨询顾问、
117
战略分析师、市场研究人员和 MBA 学生等都很有用。虽然涵盖的内容冗长且复杂(正是这
一主题的特点)，但介绍的方法是经过 践检验的，全球的咨询顾问和分析师们每天都在使
用。如果在你的工作和学习中有写文章的任务时，需要先界定和分析问题，再将解决方案写
出来与人交流，你会发现本篇值得一读。
这类文章通常需要回答以下三个最普通的问题之一。回答哪个问题， 决于读者事先是
否已经知道：
1．我们应该做什么?(如果不知道解决方案)
2．我们应该做吗?(如果已经给出了解决方案)
3．我们应该怎么做?你会怎么做?(如果已经知道且接受解决方案)
这时序言的作用是对问题定性，金字塔则用来说明，分析问题和寻找解决方案的"步骤"
或"理由"(有时是演绎推理的结果)。这些步骤或理由确定后，还需要经过长时间的思考，
才能得出可供交流的思想观点。下图是一种理想的流程：
提高写作研究咨询报告的效率的秘诀在于：
(1)界定问题
(2)有条理地搜集和分析数据，以便它们转换为金字塔的形式
换句话说，如果在流程的前两个阶段组织好方法，就能很容易地进入第三或第四阶段。
前两个阶段 际上是在预先搭建你的金字塔。
但是界定问题和结构性分析是非常复杂的工作，问题的起因经常是模棱两可和令人 惑
的，甚至被错误地表述。问题的方方面面都存在大量的数据，为了确认问题，你不得不"事
必躬亲"，而且会有很多种可能的"解决方案" 。
幸运的是，许多现成的分析框架可以帮助你最大限度地减少困扰，使你工作更富效率。
——第八章推荐了界定问题的框架，可用以作为分析问题的准备，在写序言时，还可以
用作确定情境——冲突——疑问结构的模板。
——第九章介绍了其他的可用的框架，来帮助你全面考虑和实际分析问题，还可以用来
检验解决方案的有效性。
第八章 界定问题
判定问题是否存在，通常要看经过一定努力得到的结果和希望得到的结果之间是否有差
距。由世界上存在的某一特定情境导致的某一特定结果，我称之为非期望结果(R1)。
问题是指你不喜欢某一结果(比如销售下降)，想得到其他结果(比如
118
销售增长)，我把其称为期望结果(R2)。解决方案则是指如何从 Rl 到 R2。
以上界定问题的方法叫序列分析，是一种非常有效的解决问题的技巧，它可以帮助你从
以下按逻辑顺序排列的问题中寻找答案：
1．有没有／可不可能有问题(或机会)?
2．它在哪里?
3，为什么存在?
4．我们能做什么?
5．我们应该做什么?
问题 1 和问题 2 的答案用来界定问题，问题 3 让你去寻找原因，问题 4 和问题 5 决定解
决问题(或抓住 遇)的最佳办法。
1、有没有/可不可能有问题（或 会）？
2、它在哪里？
界定问题
3、为什么存在？
结构性分析
4、我们能做什么？
5、我们应该做什么？
导找解决方案
在描述分析结果的时候，问题 1 和问题 2 的答案就是文章的序言，其他问题的答案则是
金字塔的思想。
界定问题的框架
如前所述，问题说明你已有的和你想要的之间存在差距，这种差距不是凭空产生的，而
是来自某一情境，并在一系列特定的条件下发展而成的。条件可能很简单，也可能是很复杂
的因果关系。无论是哪种情况，了解其发展历史是确定差距之性质和把握其重要性最基本的。
展开要素
119
下面举一个简单的例子来解释界定问题框架的构成要素。假如你有一家公司，30 年来
一直采用一种屡试不爽的方法销售有巨大需求的工业不动产，即先由销售人员列出潜在客户
的名单，写好针对潜在客户的推销信，然后邮寄给所有的潜在客户。
公司一直做得很出色，销售额每年增长约 10％。但是到了今年第四季度，种种迹象表
明销售将减少 10％，而不是增加 10％。面对这突如其来的消息，公司希望 快采 措施，
使销售恢复正常。
假设问题是由情境产生的(见图 8—1)。情境由切人点或序幕组成，包括现有的结构和流
程 (即常规的销售方法)。该流程导致或者有可能导致期望结果(R2)，即保持 10％的增长率。
但是情境中发生某些事件或采 某一行动(即对销售额进行预测)，有可能导致非期望结果
(R1)，即销售增长低于预期。
图 8—1 问题源于现有情境
寄信后的结果与期望的结果之间存在差距，这种差距就是问题。为了解决问题，必须找
出差距产生的原因以及缩小差距的措施。原因通常可以从序幕所描述的活动中找到。因此，
问题界定框架需要你回答以下三个问题：
★ 发生了什么事情?(情境[切入点／序幕+困扰事件])
★ 我们不喜欢它什么?(R1)
★ 我们想要的足什么?(R2)
回答上述问题后，需要解决的问题就得到了界定。由此人手，你可以确定读者的问题是
什么，并开始寻找解决方案。解决方案通常通过改变现有结构和流程，即界定的切人点／序
幕。在上述案例中，销售下降的原因可能有：
—潜在客户名单已经过期；和／或
—推销信没有说服力，和／或
—邮寄效率低
120
现在可以对问题进行结构性分析。为此需要建立诊断框架和逻辑树，对各个方面进行彻
底分类，以寻找销售下降的原因。解决方案的措施将来 源于这些框架，可能包括更新名单，
以及／或者推销信，以及／或者邮寄方式。(第九章《结构性分析问题》将解释如何建立分
析问题的诊断框架)
转换成序言
界定问题框架的最大好处是，如果你准备将解决方案写成文字，可以很容易地把问题界
定转换成序言。只需遵循从左到右再往下的原则，把读者最后了解的事 作为序言的冲突部
分，并在此基础上提出问题。本例见下图所示：
S= 三十年来一直采用屡试不爽的方法
销售产品，每年增长 10％。 (切入点)
C= 季度预测显示销售下降]0％，而非
增长 10％，预计年底无法完成目
标。(困扰事件，刚，R2)
Q= 如何能保证持续增长?
大多数 际问题都要复杂得多。例如，一个公司可能已经确定问题所在，并且有了解决方案。
在这种情况下，问题要么是"该方案是否正确?"，要么是"如何 施该方案?"解决方案的
存在就成了导致问题的冲突。
121
或者一个公司存在问题，也有了解决方案，但发现解决方案行不通。这时的问题又变
成"我们应该做什么？"
还可以是一个三个层面的问题，其中第二个解决方案行不通。举例说明如下：
假设你是一家大型包装食品生产商，这时超市尚处于新兴阶段。 管已经作了大量的新
产品 验，你还是希望即将推出的产品在全面上市之前在超市的货架上进行为期一周左右的
试销。你向超市说明你的意图，但他们不同意，害怕你的产品会打乱现有的秩序。但当你同
意支付适当的费用时，他们接受了你的要求。
一段时间过后，超市已经发展成为连锁超市，费用也上涨到每周 20000 美元。你认为这
是不能容忍的数额，于是组织了委员会对这一问题进行调查，但除了拒绝付款外，没有想出
其他办法。这时，超市也同样拒绝了为你公司产品进行为期一周的试验性销售。
我们面临的问题的结构见图 8—2：
122
图 8—2 问题可以扩展为三层
虽然故事很复杂，但只要将其——展开并逐条分析，就可以很容易地在序言部分用寥寥
数句加以描述(比如在向行业会员演讲时)。技巧仍然是从左到右再往下，把读者了解的最后
事 作为冲突部分。
情境 为让超市同意我公司的新产品在其货架上进行约一周的试销，我公司在过去几年
里一直向其支付费用。该费用每年都在增长，目前是 20000 美元，作为一周的
货架使用费来说偏高。为了不让超市得寸进尺，我们决定拒绝支付有关费用。(情
境，R1—a，R2—a，解决方案 a，R1—b，R2—b，解决方案 b)
冲突 遗憾的是，超市也拒绝试销我们的产品。(R1—C)
疑问 应该如何应对我们面临的问题?
我曾说过，界定问题框架是解决问题过程的第一步，也是建立思想的金字塔结构、交流
解决方案的第一步。它作为分析和修改需要审阅的文章的辅助手段，也是非常有价值的。一
般可以遵循以下步骤：
★ 展开问题的基本部分，如图 8—2 所示
★ 你的解决方案处在哪一阶段(已经提出了?还是已经采纳了?)
★ 提出适当的疑问
★ 检查序言是否反映了问题的界定
★ 检查金字塔是否回答了疑问
123
我会一直引导大家完成整个过程，本章结束的时候还会举一个现 生活中的例子。在第
九章我将讲述如何把问题界定扩展为对问题进行结构性分析和得出可能的解决方案。
展开问题
在前面的部分已经看到，我们需要确定四个要素后才能界定问题，并由此寻找解决方案。
四个要素分别是：
★ 切入点／序幕
★ 困扰事件
★ R1(非期望结果)
★ R2(期望结果)
以上要素一起讲述了问题是如何被展开的戏剧性故事，你可以把这些要素当作戏剧术语
来理解。
切入点／序幕
设想自己静静地坐在一个黑暗的剧场里。大幕拉开，舞台布景描绘的是某一特定时刻的
某一特定地点，这就是切人点或序幕。某一事件的发生使剧情得以展开，这就是困扰事件。
同样的流程适用于界定问题。只不过大幕开启后，在时空的某一个特定点，你看到的是
自己或客户所在的公司或行业问题出在哪里。不难想象，序幕是由结构或流程组成的。
典型的序幕结构
2 组织 构图
2 计算 配置
2 工厂/办公室地点
2 各地区的市场
典型的序幕流程
2 销售或营销活动
2 信息系统
2 管理流程
2 配送系统
2 制造流程
假设看你文章的人是《财富》或《商业周刊》的读者，或者你准备告诉朋 问题的经
过，你会先勾画出要讨论内容的大概情况，以便他或她能明白你在说些什么。比如你可以说
"以前有一家公司从三个仓库向全国配送家庭用品??"，读者自然而然地就得到了三个仓
库配送商品的印象：
124
你也可以这么说 "：我 们公司由许多独立经营的业务部门组成，每一项业务都与图像处
理的新技术有关。 "读者可以得出以下的印象：
在序幕阶段， 量作简单的设想和简短的描述，等到写序言时再加以展开。
困扰事件
某些事件的发生困扰了结构或流程的正常运行。困扰事件是指现在发生、即将发生或未
来发生的事件，它对序幕中所描绘的相对稳定的情境构成威胁，并因此引发了非期望结果
(R1)。在前面的例子中，新技术的出现就是困扰事件。
困扰事件的起因有：
外部原因——结构或流程所在环境以外的地方发生的变化，如出现新的竞争对手、改用
新技术、政府或消费者政策发生转变等
内部原因——公司内部的变化，如增加业务流程、安装新的计算 系统、进军新市场、
改变产品线等
近期认识到的其他原因——自己认识到或有证据表明肯定或可能发生变化，如产品／
流程的性能落后、运营水平低于平均、市场调研显示消费者态度可能发生改变等。
有时候，尤其是写咨询项目建议书时，由于信息不充分，你无法确定是什么使你认识到
存在问题，但你能够找到客户(即你的读者)对现有结构或流程不满意的地方。
R1(非期望结果)
R1 是指读者需要设法解决或有可能面临的问题，或者是有可能抓住的 会。通常是由
于困扰事件引起的(有外部原因、内部原因以及最近才被认识到的其他原因)。在咨询业，非
125
