期望结果是客户前来咨询的主要动因，虽然在某些情况下，客户可能并不清楚导致 R1 的真
正原因。
困扰事件也许会带来目前尚未发现或出现的 会，但它更有可能
★ 对公司流程或结构产生负面影响
★ 扰乱某一特定领域的工作
★ 引发(或应该会引发)对业务、产品、流程的重新考虑
★ 挑战(或应该会挑战)有关客户、市场、竞争、核心竞争力、流程或技术的基本假设
困扰带来的非期望结果(R1）可能不只一个，可以在示意图里用 可能简短的文字加以
说明，比如该公司无法向市场提供服务或市场份额正在缩小；有可能导致销量下降，利润减
少或财务状况恶化；预计市场 会无法 现等等。
R2(期望结果)
读者希望其现有的结构或流程产生期望结果(R2)，而不是非期望结果。(如果则是 会
则希望利用它。)只有对 R2 进行 可能具体和定量的描述，才能判别你 得的结果是否是期
望结果。如果没有对期望结果的最终描述，你就很难在思考过程中对各种解决方案进行选择。
对 R2 的最终描述，可以用具体的数字，也可以用具体的最终结果，比如：
★ 达到全年增长目标
★ 上市时间缩短 1／3
★ 让超市收取的试销费用合理
★ 修改系统以保证正常运行
★ 有足够的生产能力满足预测的需求
有时你可能无法具体描述 R2 的最终结果，或者根本不能描述，这种情况下，只需在
R2 部分写下如果问题得到解决你希望达到的一般状态。接下来，解决问题的第一步就是确
定具体的 R2。
展开问题的各个部分，目的是搭建一个粗略但清晰的框架，以帮助找出你在理解问题上
的差距，并围绕这些差距写序言。
到第九章的时候你会发现，对序言、困扰事件、R1 和 R2 的界定可能会在解决问题的
过程中发生很大改变。比如当你开始收集资料的时候，发现自己对外部变化有更明确的认识，
因此需要对则和 R2 的本质进行重新提炼和重新描述。但是，不管框架各部分如何变化，它
们之间的相互关系始终应该是占主导地位的。
寻找疑问
把问题的基本内容展开后，下一步就是寻找读者的疑问。读者在问题发展的不同阶段会
126
有不同的疑问。他只是想知道如何从 R1 到 R2，还是已经决定了怎么去做?情况不一样，疑
问也不一样。
一些作者犯的严重错误就是写文章的时候不确定读者是否已经采 了措施。其 ，如果
知道读者采 措施的时间，以及该措施是如何影响文章所要回答的疑问的，将大大简化序言
的写作以及以后的推理过程。
以问题界定框架为行动指南，根据读者寻找解决方案的切人点不同，通常会面临下列七
种不同情形之一：
最常见的情形
1．不知道如何从 R1 到 R2
2．知道如何从 R1 到 R2，但不敢肯定是否正确
3．知道从 R1 到 R2 的正确方案，但不知道如何 施最常见情形的变型
4．知道从 R1 到 R2 的解决方案，并且已经 施，但由于某种原因行不通
5．确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个可能但不常见的情形
6．知道 R1，但不能具体地描述 R2，所以无法找到解决方案
7．知道 R2，但不清楚自己是否处在刚(这是典型的基准研究)
(基准(Benchmarking)是指瞄准某一目标或竞争对手争 赶超它——译者注)
在上述七种情形下，问题界定的构成要素是如何转换成序言的，如图 8—3 所示：
127
进入序言的写作
问题界定框架按照一定顺序已经描述了绝大部分问题的构成要素，因此很容易把这些要
素运用到序言的写作中。只要遵循从左到右、再往下的原则，读者最后看到的通常是冲突部
分。
下面举例说明在图 8—3 所示的七种情形下，应该如何写序言和构造"金字塔" 。为了突
出结构的脉络，所举的例子比较抽象，不过你可以在附录二，序言结构举例中读到每种序言
的全文。
我们应该做什么?(1)
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这种结构是所有分析和写作的最简单的一种。情境描述的是正在发生的事情，冲突是指
读者处在 R1，希望达到 R2。这种结构也可以用来讲述如何改变和升级正在使用的系统。在
这种情况下：
情境
冲突
疑问
系统目前的工作情况
它不做它该做的工作
如何让它做它该做的工作
上例中的关键词是"变革"。它与你准备告诉某人如何做某事的结构稍有不同，那种情
况下的关键词是"步骤" ：
情境
冲突
疑问
这是我们准备开展的活动
我们没能力开展该活动
我们如何有能力开展该活动?
我们是否应该做我们想做的事？（2）
这种结构还有几种有趣的变型：
情境
冲突
我们存在问题
我们计划采取行动
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疑问
情境
冲突
疑问
行动是否正确?
我们计划采取 X 行动
除非出现 Y 情况，否则我们不希望采取 X 行动
Y 情况会出现吗?
我们应该如何做我们想做的事？（3）
该结构也适当于向某人解释如何完成某事：
情境
冲突
疑问
情境
冲突
疑问
我们曾经存在问题
通过 X 行动我们解决了问题
你是如何进行 X 行动的?
我们有(过去有)一个目标
我们正在安装一套系统或流程来实现该目标
系统或流程是如何运行的?
我们的解决方案行不通，我们应该做什么?(4)
该结构是第一种结构的延伸，问题都是我们应该做什么。惟一的区别在于针对该问题已
经采 过两次或三次措施，需要追溯其过去的历史才能发现真正的问题。
130
我们应该选择哪种方案?(5)
备选方案一般归在冲突项下。不要一一列出所有的备选方案，除非读者事先已经知道，
否则读者会误把它们当作选择某种解决方案的原因。尤其应该避免把备选方案罗列出来并加
以否定。例如，"我们有三种方法可以解决该问题" ，关键句为：
采用 C 方法的原因其 并不是 A 和 B 不好，而是 C 方法行之有效。(附录二对备选方
案的产生和讨论有更详细的介绍)
我们应该采用什么战略?(6)
有时候，管理咨询的客户面临问题或 会，觉得应该采 行动，但由于不熟悉情况或者
知识水平有限，不知道应该怎么去制定明确的目标或 现目标的措施。例如，客户可能处在
一个技术和市场变化很快的行业，客户认为目前的动荡局面正是他从不景气行业脱身进入成
131
长性行业的 会，但是他并不知道他进入后会变成什么样。
在这种情况下，客户请咨询顾问对其所在行业进行分析，确定哪些是成功的关键因素，
自己在哪些方面有优势以及参与竞争的效率和盈利能力，制定出最明智的战略。
因此，战略是文章的最主要思想，关键句则描述制定战略的步骤，或者如上图所示，可
以采用归纳法解释战略，上面的方框是结论，下面的三个方框是步骤。
我们存在问题吗？（7）
文章关注的是处于变化中的行业。使用该结构最为典型的情况是当客户希望瞄准同行业
竞争对手或其他行业中采 同样措施的公司时。
现实生活中的例子
为了让你对问题界定的要素是如何简单地转换成序言有一个感性认识，下面举一个现
生活中有关家庭用品零售商的例子，从问题界定开始一直到构建最后的"金字塔" 。构成问
题的要素如下：
某公司有三个配送中心，分别位于沃塞斯特、伊文思维尔和拉斯维加斯，另外还从 DMSI
公司租场地做配送中心。三个仓库的设计能力可以供应 490 家商店，但事 上，四个中心供
应现有的 438 家商店有时候都很紧张。如果供货量年增长率为 4％-5％，加上到明年年底之
前计划开张的 198 家新商店，预计两年后公司的仓储能力将不够用。
公司为提供必要的仓储能力，确定可以采 的解决方案包括：对现有仓库进行扩建；新
建一到两个仓库；改进商品处理流程；继续依赖第三方。不同的方案对投资回报率(ROI)有
不同的影响。公司希望选择一种战略，既保证投资和经营费用最低，又不改变现有的处理速
度和全品种战略。
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序言的结构是图 8-3 中第 5 种情形的变型。
S= 我们存在问题
C= 我们有不同的解决方案
Q= 选哪个方案？
133
序言和金字塔如图 8-5 所示：
图 8-5 从问题到金字塔
问题界定框架的概念对初读者而言，接受和理解起来会有困难。但无论口头还是书面解
释问题，它都是特别有用的工具，可以指导你怎样写作文章的序言和提出解决问题的方案。
当然，从问题界定到找到解决方案，还要经过对问题的 际分析——确定问题产生的原
因并评估解决问题的各种方案。问题界定框架的价值就在于它能指导你在寻找有效解决方案
时，提高确定原因和进行结构性分析的工作效率。通过对第九章的阅读，你会发现这一点。
第九章 结构性分析问题
分析问题的标准程序是：
收集信息?描述发现?得出结论?提出方案
为了最有效地找到结论和行动方案，分析人员必须有意识、有条理地去收集事 ，从中
得出逻辑上一致的发现。但多数情况却不是这样。一般人很可能会去收集该领域一切可以找
到的资料，等到所有的事 和资料齐备的时候才开始正式进行分析。
当然，每个人都可以这样做，但肯定要付出额外的辛苦。比较好的方法是建立诊断框架
和逻辑树来指导分析和引导思维，不仅能提高解决问题的效率，而且简化了把结果构建成金
字塔的工作。
由于一般人的习惯都是先找资料，所以下面我将追溯这种方法流行的原因，然后再解释
134
我的新方法。
从资料入手
从资料人手的方法由来已久，可以追溯到咨询业的早期发展阶段(20 世纪 50 年代和 60
年代)。当时咨询还是一项新兴的职业，咨询公司尚未大 量积累起有关各个企业和行业的知
识。因此，那时候的普遍做法是，不论客户存在什么问题，都从全公司或全行业分析人手：
1．确定在该行业获得成功的关键因素，研究市场特点、价格——成本
——投资特点、技术需求、产业结构和盈利能力
2．根据销售与市场地位、技术地位、经济结构、财务和成本决算，评估客户的优势和
劣势
3．将客户的表现与成功的关键因素进行对比
4．提出抓住 遇和解决问题的具体建议
结果是事 堆积如山，却很难从中得出有意义的结论。一家大咨询公司曾经估计过，在
收集资料和分析的工作中高达 60％是无用功。咨询顾问们堆砌了不计其数的"有意思"的
事 和表格，但和客户的问题真正有关的却寥寥无几。很多情况下，由于信息不完整，很少
或根本没有数据来支持主要的建议，迫使咨询顾问们在最后一刻还在寻找更多的数据，真是
劳民伤财的一个过程。
即使有了完整的数据，要组织好自己的想法并在最终报告里清楚地表达观点还需要大量
的努力。最原始的方法是把事 按运营、营销、增长预测和主要问题等标题进行分组。但我
们已经从第七章《概括分组思想》知道，要从这样的分类中得出清晰的结论是非常困难的。
为了给读者一些条理性，很多咨询公司按照收集的时间顺序提供信息，用发现、结论或
建议之类的字眼作为章节的标题，但和信手拈来的标题一样，并没有多大的 质性帮助，只
不过是写作者用来强迫自己思考的手段而已。总之，咨询顾问花费了大量时间，写出的却是
长而乏味的文章，不能很好地反映他们工作的真正价值。
由于费用增加而结果却差强人意，咨询公司开始正视这一问题，最终发现行之有效的方
法是在收集数据之前对问题进行结构性分析，现在已被很多优秀的咨询公司采用。在某种程
度上，这种方法是重复传统的科学方法：
★ 提出各种假设
★ 设计一项或几项重要的实验，根据产生的各种结果 除一个或多个假设
★ 通过实验得出明确的结论
★ 相应地采取补救措施
换句话说，就是强迫自己思考问题产生的各种可能原因(这种技巧叫做外展推理，附录
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一对此有讨论)，之后的重点就是收集资料以证明是这些原因或不是这些原因。只有假设自
己已经找到问题产生的原因，才能更好地提出创造性解决问题的方案。
那么你会问，应该如何去找出问题产生的可能原因呢?又不能凭空捏造。当然不能，你
必须认真研究问题所在领域的结构，即界定问题框架中的序幕或切人点。为了深入进去，你
需要采用合适的诊断框架。
有很多诊断框架可以用来帮你分析，也有许多非诊断性的逻辑树可以用来帮你提建议。
人们常忽视这两种辅助手段的区别，并把它们一并排列在"分析技巧"或"立论分析"的标
题下。但注意它们的区别是有用的，有助于你在正确的地方使用正确的方法。
设计诊断框架
使用诊断框架帮助你设想客户产生问题的领域的状况。这种设想最终会揭示出你的分析
应该关注的要素或活动。举个简单的例子，比如你头痛但不知道原因，所以无法医治。你第
一步应该设想一下造成头痛的可能原因：
采用"相互独立／完全穷 (MECE)"的分类方法后，头痛的原因要么是身体上的，要
