1970 年初一切准备妥当。罗恩·迈那和我费尽力气到各地去促销我们 即将上市的股票，包括洛杉矶、旧金山和芝加哥等地，告诉人们我们的公司 前途不可限量。但就在我们的股票发行前，股市跌落了。于是我们不得不推 迟发行计划。那些天，我们召开了不寻常的经理会议，我们一起去钓鱼，当 然醉翁之意不在酒，主要是专心讨论公事。一去就是四、五天，不带家眷。 记得其中有一次是到泰布尔罗克水坝，我不得不告诉大家，股票暂缓上市的 事。后来股市梢有恢复，所以在 1970年 10月 1 日，沃马特公司的股票正式 上市。我们在上市说明书上记载发行 30万股，每股 15美元，溢价发行每股 16.5 美元。虽然买的人不太多，但是市场反应良好。只有 800 名买者，其 中大多数是投资机构和我们的熟人。在那次公开发行中买进股票的人，或是
原先有合伙股份并在那次上市时转换为股票的人，现在都发了。
众所周知，沃马特股票的表现以及它所创造的财富，本身就是一篇精彩 的故事。在15年前，沃马特公司的市场价值大约是 1.35亿美元，而现在的 价值已超过 500 亿美元。还有一个更简单的算法可说明两者的差别：假如在 原始发行中买了 100 股，共花了 1650 美元，再经过这些年来的九次一股配 一股，现在你已拥有 5.12万股。目前每股的市价大约是 60 美元，所以，股 票总价值大约是 300 万美元。显然，我们的股票已让投资者兴高采烈，原因 既明确又简单。沃尔顿家族的财富就是这样创造出来的，它的盈利超出了我 们自己的想象。
下表说明了那 100股在这些年的增值过程：
股数
100％配股
配股日的市场价格
100
200
1971年 5 月
346/47场外交易市场
400
1972年 3 月
46/47场外交易
800
1975年8 月
23 纽约证券交易所
1600
1980年 11月
50 纽约证券交易所
3200
1982年 6 月
497/8 纽约证券交易所
6400
1983年 6 月
815/8 纽约证券交易所
12800
1985 年9 月
493/4 纽约证券交易所
25600
1987 年 6 月
665/8 纽约证券交易所
51200
1990年 6 月
621/2 纽约证券交易所
关于那次发行还有一个有趣的插曲。当罗恩和我正要离开纽约时，在机 场碰到一个在巴尔的摩市一家 T ·罗普赖斯信贷公司任职的人。我们那副自 信的样子，使他相信我们股票上市非常成功。于是他返回巴尔的摩之后，为 他的公司大量地买进了我们的股票。存放 10到 15年后，这些股票成了他们 的财星。我们不断配股，他们就有卖不完的股票。我也难以弄清他们在沃马 特股票上究竟赚了多少。 海伦·沃尔顿：
在我们的股票公开发行前，我曾反对过。如果萨姆有什么事让我不高兴 的话，那就是我不喜欢公司公开发行股票。没有什么事比股票上市对我影响 更大，以至于我下定决心在公司之外寻找新的兴趣。奇+書*網我就是不愿意将我们的 财政状况公开出去，让每个人都知道。当公司股份上市以后，人们有权过问 各种各样的问题，整个家庭的隐私全被破坏。实在让人无法接受，我恨这一 点。
当然，海伦对于公司股份化后产生的不利后果的估计是对的。它的确给 我们带来了许多我们并不想要的公众注意。那天从纽约回来，知道我们所有 的债务都已偿清，顿时觉得无限欣慰。从那天起，沃尔顿家族虽然只拥有61 ％的沃马特公司股份，但我们已偿清了所有贷款，并从此以后，再也不必向 银行借钱来维持沃马特公司了。公司能自我发展并自己解决资金问题。公开 发行股票后，虽然公司发展速度减慢，但我心头的一块大石终于落了地。后 来又公开发行了一次，目的是为了增资及扩大流通的范围，使沃马特公司的 股票能在纽约股票交易所进行交易。但在这次增资发行中，作为一个家族我 们只卖出了一小部分股票。我认为出售家族的股票会造成家族的分裂，因为
那些股票是沃尔顿家族财富的主要来源，所以我们一直保持着那些股票，不 轻易出售。也许有人会说，商场上竞争太过劳神，不想继续劳神下去，不如 坐收股利、安享天年，况且我总有一天要退休，不再过问公司的事，倒不如 干脆把股权卖给那些荷兰投资人、或者卖给凯马特、或者卖给联盟商店等其 他公司。但我天生乐于做我正在做的事情，乐于看到事业的发展，看到我们 合作者及合伙人的成就，我决不停止工作。
有件事很有趣，刚开始时除了在本公司工作的人以外，在阿肯色州西北 部很少有人对我们的股票感兴趣。我总有一种感觉，那就是这里的人，只记 得我拥有一家或几家商店、当过扶轮社社长、钱伯斯商会总裁的经历，他们 多少认为我们只是按原来的模式反复扩张，认为我的成功只是运气好而已， 但运气并不见得能持久。我认为，人家这么看我也不足为奇。这就是人性— —当一个人成功以后，他周围的人往往是最不愿意接受这一事实的人。
像其他公司一样，我们也想保持股价的持续上涨，并且尽力吸引投资， 所以我们早期的所做所为往往也是非正统的。大多数股份公司每年都召开股 东大会，有些公司还专门为华尔街的股票分析专家们举行研讨会，会上还报 告公司的发展状况，试图赢得他们对公司股票的支持和信心。如我所言，迈 克·史密斯是一个外来的极富想象力和别出心裁的家伙，在我们进入股市之 后，迈克向我建议应把召开年会炒成一桩轰轰烈烈的大事。这个建议被采纳 了。
大多数股东会议是在大城市的一些宾馆舞厅里举行的，会一般开得迅 速，正式的程序是宣读会议记录，通过股东的提案。有许多公司，故意将股 东会议选在像特拉华州的威尔明顿这类地方召开，一则是公司所在地在那 里，名正言顺；二来地处偏远，不会有太多股东出席。我们的做法正好相反， 为了鼓励股东参加，我们一般选在周末开会，并尽量邀请各地股东参加，不 管是远在纽约、芝加哥或其他什么地方，虽然来回费用自理，但我们总给他 们留下足够的时间。 迈克·史密斯：
我确实提出要把股东大会开得轰轰烈烈的建议，但萨姆从来不肯说明愿 意这么做的真正原因。我将永世忘不了沃马特公司上市后的第一次股东大 会。为帮助做好开会的准备工作，我提前一天到达，但萨姆的一个来自纽波 特的朋友弗莱德·皮肯斯记错了开会的日期，也提前一天到达。所以萨姆决 定就在他的办公室先为弗莱德先生单独召开一次股东会。第二天，就在仓库 附近的一家咖啡厅里，我们六人围在桌旁，正式的股东大会就这样开始了。
第二年，我说： “萨姆先生，我们现在是股东公司了，得开一个真正像 样的年会，并尽量多邀请一些人参加。让我们在小石城开会吧，那是阿肯色 州的首府，你又来自阿肯色州。人们到那里去开会比到本顿维尔容易得多 了。”他虽然不太喜欢这个建议，但还是同意了。于是，我们在小石城的马 车夫旅馆召开了第二次年会，但被邀请的人一个也没来参加。萨姆对我说： “迈克，这就是你的建议。”当时我失望极了。后来又产生了在周末请他们 到贝亚维斯塔来的想法，那是在本顿维尔以北的一个已开发的山区，有许多 高尔夫球场、网球场及湖泊。当我提出这个建议时，萨姆说： “看来要破费 了。”但他还是决定试一试。
这的确被证明是个好主意，果然有很多人来参加会议。届时我选派公司
里的经理去机场迎接，并安排了周末的活动。我们希望这些来自不同城市的 投资者，其中包括许多给我们提供贷款的银行家们，亲眼看看我们所做的一 切以及怎样做到目前这个地步的第一手资料。我们希望他们能结识我们各部 门的经理和了解我们公司的经营原则。换言之，我们希望他们到本顿维尔来 了解我们，了解我们的诚实、奉献和工作道德。正是这些使我们战胜了竞争 对手，而在纽约，他们不可能了解到所有这些。我们与大多零售商的做法大 异其趣，我们只是让他们自己来观察。股东大会安排在星期五，晚上则举行 盛大的营火野餐。记得那天一位太太穿着件睡衣赴宴，举座皆惊。星期六一 早，我们就举行情况通报会议，听取我们关于商品、财政和分配情况的报告， 以及当时公司的运转情况。
在刚开始时，股东会议根本不像现在这样的规模空前，热闹非凡。两者 没法相比。那时，星期六会议结束后，我们总是举行一些特别的活动。有一 年是高尔夫球赛，还有一年是去布尔肖尔斯湖钓鱼，又有一次我们让大家泛 舟舒格河上。我记得，最糟糕的一次活动是在舒格河岸边的帐篷中野营过夜。 那真是一次大失败。现在回想起来，他们中有一群来自大城市的投资分析家 们，当野狼在深夜哀嚎，猫头鹰咕咕低鸣时，有半数左右的人整夜困守在篝 火旁，根本不敢入睡。我们后来认识到，露营不是一个好主意，因为很多人 不习惯于在岩石上野营、在睡袋中睡觉。 迈克·史密斯：
这些聚会性质的股东大会竟然十分成功。沃马特公司的人整夜忙着烧 烤，而证券分析师及其他大股东们都做起了 “帮手”。这样的会开过几次之 后，萨姆觉得玩得有点过火了。一些北方佬喝得酩酊大醉，还跟着大伙泛舟， 差点溺水淹死。不少人酒后失态。虽然萨姆不是请教徒，也不是禁酒主义者， 但他就是不能容忍别人酒后失态。所以，以后再开股东大会，他便取消了酒 类供应，当然，从那以后，股东们开会时再也没有纵过酒。
我认为他们确实玩得太过分了，即使没有什么其他成果，我们的会议也 的确成了华尔街证券商们的话题，虽然意见未必都好，但是那些留心的人都 可以看到，我们是可以长期合作的，是认认真真的实干家，我们有严格的财 务原则，并且日趋成熟。他们也知道了我们情趣浓厚，虽然有些人会认为我 们有些疯野。
这些会议仅仅是一个例子，说明了我们在上市初期就比其他公司更加努 力地设法让华尔街来认识我们，理解我们。或许是因为我的经营方式与他人 不同，也可能是因为我们与纽约太隔离了，总之，那里的许多人好像认为你 要做生意，就要找像我们一样的大厂商才行。我在华尔街游说时，奇$%^書*（网！&*$收集整理曾遇到过 各种人，有些分析家诚心诚意祝福我们、赞美我们；而另一些人则一直认为 我们的公司是建在沙滩上的，随时都可能会垮掉。
我们的一个最忠诚的伙伴是玛吉·吉利姆，她是“波士顿第一证券公司” （First Boston）的分析师，她为客户投资大笔资金在我们的股票上，不是 投机炒作，而是由于信任而长期支持，并使她的客户获益匪浅。这里摘录一 节她为客户写的报告中的片断，内容如下： 波士顿第一证券公司，玛格丽特·吉利姆：
沃马特是我们所了解过的经营得最好的公司。我认为它应是全美国经营
管理得最好的公司，我们的一个投资客户甚至认为它是全世界经营管理得最 好的公司。在我们一生中，恐怕再也难以找到另一家比沃马特公司更具投资 潜力的??
另外，我记得 70 年代中期，另一位分析师来到这里，她的来访我没齿 难忘。那时，我刚从外面打猎回来，衣服都没换，就与她一块去吃饭，作陪 的还有我的儿子吉姆，他当时担任房地产部门的经理。他也是个不修边幅的 人，总是相当邋遢。我们带她出去，彼此坦诚相见。我们对她说了当时公司 的弱点以及面临的问题，但也向她解释了我们的经营思想，希望她能了解我 们公司的发展潜力。她回去之后写了一篇我所见到过的最为暗淡的报告，给 人的印象是：如果你还有没抛掉的沃马特公司的股票，现在也许已太迟了。
在过去的十多年里，大多数支持我们的分析师们，尽管暂时由于某些原 因会变更投资，但绝大部分是坚定不移地支持我们的，或多或少总是站在我 们一边的。
我不赞同过深地去研究投资理论，我除了投资沃马特公司以外，没有投 资任何其他事业，这使大多数人甚感意外。我相信那些长期支持沃马特股票 的人，一定是研究了公司状况及其历史的人，他们深知我们的实力和管理方 法，而且和我一样，决心对沃马特作长期投资。
我们有一批来自苏格兰的长期投资者，他们坚持对我公司的投资胜过任 何其他人。回顾我们创业之初，史蒂芬斯公司的人曾带我们到伦敦促销公司 股票，在那儿我们的公司引起了他们的兴趣，他们说，他们相信长期投资。 只要他们对公司的基本情况感觉良好，对公司的管理充满信心，他们就不会 像一些投资基金会那样买卖公司股票[奇書網整理提供]。这些人真是我的知音。几年后，我们 去爱丁堡拜访了他们，果然他们把资金投入了我们的公司。我们在加州也有 一个类似这样的股东。
我们在法国也有一个投资者——皮埃尔，他也是我公司忠实的支持者。 那年在舒格河泛舟时也差点淹死，我真怕失掉这样好的一位投资人。但自此 之后，皮埃尔就开始购买我们的股票，并极力向他的法国的基金会同业推荐。 他大约连续十五年保持沃马特的股票，并从中获益颇丰。
我们的长期投资者个个笑逐颜开，因为我们是全美股票投资回报率最高 的企业之一。从 1977 年到 1987 年，股东平均每年投资回报率达 46％，即 使在 1991年经济不景气时期，我们的回报率也达 32％之多。
我认为，对任何一位想致力于经营一家如此规模的大公司的总经理而 言，最感困惑的问题是有些融资公司的经理们老是故意犒乱投资人的意向。 比如，沃马特的股价升到40 美元或42 美元，他们就会放风劝大家趁高卖出， 说什么已经涨到不合情理的价位了等等。我觉得那种说法毫无道理。只要我 们善于经营，关心职员和客户，打好基础，就成功在握了。当然，只有观察 敏锐的人才能判断好这些基本要素。如果我是沃马特的股东，或打算投资沃 马特公司，我会走进十家沃马特的商店，问问店员： “你觉得要不要投资沃 马特？公司给你的待遇如何？”他们的回答一定是极有价值的参考标准。
就这同一问题，我也经常被问及，如果要使股票热门，是否会被迫改变 经营方式，比较重视短期效益而忽略了长期的战略打算。我们的回答是对两 者同样重视。当你每年要开 150家新商店时，不少规划必然会带有短期性。 但是，为了保持这样一种增长速度，我们必然还要考虑五年以后的长期规划。 股市的压力迫使我们重视长期规划，考虑经营的连贯性，一年又一年，不仅
指利润，也指销售额、毛利及其他事宜。
我从不为那些事而过分烦恼，过去我们的股票也有过剧烈的波动，有时 零售业成为投资热点，于是股价急骤上升；有时一些人写文章说，沃马特的 经营策略有误，于是股价又突然下跌。1981 年，当我们买下库恩的大 K 连 销店时——我们首次跨入密西西比河东部地区——一些报告说我们的扩张已 超出了我们的能力范围，还说我们没办法扩展到亚特兰大或新奥尔良。另外 还有报告预测，如果我们扩展到圣路易斯或到别的什么地方，只要一碰到真 正的竞争对手，届时就不再可能像现在那样创造利润。
自从进入股市以来，就有人预言过我们将要垮台。只要有一个大机构投 资人看中了任何一篇那样的报道，并且信以为真，于是抛售 100 万股或 50 万股，自然就会造成股价的波动。
就在几年以前，一些零售业分析师担心我们公司规模越来越大，将不能 保持每年 20％的增长率。我说，我会为每年20％的增长率高兴得不得了呢。 如果我们每年的销售额为 250 亿美元，20％就是 50 亿美元，它大大超过了 别的零售商。但是，这些人却认为 50 亿美元的年增长率对我们公司来说是 个灾难。此外，再看看零售业的总体情况，你就会发现如果能维持两位数的 增长，那就算是英雄好汉了。而我们却做到了。如果我们做到了每年 20％ 的增长率，那将会是全国的头条新闻，那将是一个了不起的经济指标。问题 是，尽管那些分析家都有自己的一套分析逻辑，并推论 20％的增长率对我 们公司来说是个灾难。但他们没有看到，在经济衰退之际，在别人都受到了 不小打击的情况下，沃马特凭藉其雄厚基础，保持着稳定的增长，这可是一 项了不起的成就。
当公司规模越来越大，随着投资者的增多，坐飞机去底特律、芝加哥或 纽约，游说那些银行家和股东，这种感觉并不像想的那么美。好在我们的股 票在开始时就上升，于是我觉得把更多时间用在好好管理公司内部事务上， 而不必卑躬屈膝地向外促销求售公司的股票。我不认为在纽约或波士顿的什 么公共关系专家或演讲解说会对股价的上升起长期的作用，真正起作用的是 你经营的业绩。当然我们还是愿意让华尔街了解我们公司的动向和情况的。 事实上，在最近几年里，考虑到我们对股东们的认真负责，美国股东协会评 选我们为美国头号上市公司。
这几年来，真正使我担心的不是股票的价格，而是我们将来有一天可能 会满足不了顾客的要求，或是我们的经理不能激发自己，不能照顾好同仁的 权益。我同样也担心公司成长后我们会丢掉团队精神及家庭手足的观念。这 些担心也是挑战，比起某些说我们走错了路的评论和报告来讲，这些挑战显 得更为真实、更为危险。
作为商业机构的领导者，我绝不满足于那些零售业分析师或纽约的财务 机构为我们设下的各种目标。如果我们那样做了，我们就有眼无珠。如果我 们能在每天、每周、每月的销售收入中作出示范，使我们的利润有良好表现， 那我们的股票在市场上也会攀升，我们就能实现我们所追求的发展。我们的 同仁及顾客——很多也是股东——将得到更好的服务。如果我们在未来十年 中始终如一地这样做的话，不管增长率是15％、20％还是25％都无关紧要。
如果我们做不到那些人为我们设定的应该做什么的目标，我并不在意。 虽然这会给我们股票的市场行情一点小小的打击，但从长远来看，并无太大 影响。我们根本不在乎市场对我们的预测和需求，如果我们对这些意见全部
言听计从，我想我们最初也就不可能踏进折价业了。
8闯出新路
1970 年，萨姆聘我当地区经理，让我负责几家新店的开张事宜。他当时拥有 18 家
沃马特店和一些杂货铺，每年营业额约 3100 万美元。我搬了家，当搬场车把家具运到新
居的时候，公司办公室打来电话，问我， “你能去密苏里州帮忙么？”我妻子要照顾三
个孩子，还要照应搬场车，她勿匆忙忙帮我找了几件衣服后，我就走了。这一去就是两
个星期。接着又要开经理会议，又是两个星期。我可以说，在那些日子里，我们每天起
码工作 16个小时。
——杰克·休梅克，
沃马特公司总裁
现在我们已不欠债了，可以正正经经地实施我们的战略计划了。那就是 在别人忽略的小城镇开设大型的折价 店在。在那个时代，凯马特百货是不 会到5万人口以下的小镇去开店的，就是吉布森百货开店的标准也要有 10000 到 12000 人口以上的城镇。而我们的信条是，即便是少于 5000 人的小镇我 们也照开不误，因此扩展的机会很多。如果人们想用几句话归纳我们成功的 秘诀，他们常常会这样说： “哦，他们总是在无人知晓之前便捷足先登小镇 市场。”很久以前，当我们开始被注意时，很多零售业的同行都把我们描绘 成一群偶发奇想而进军小镇的乡巴佬。
或许，这确是个偶然，但若不是我们的方式掌握适当，这个计划也不一 定能实现。我们的方式是先向外抢占据点，再向内填满，最后全面占领市场。 在折价售货刚兴起的年头，有很多具有分销系统的全国性的大公司——如凯 马特——都是以建立全国性的连锁网络而屹立于市场，当然，我们没有能力 那么干。
当这些零售业的大公司从一个大城市发展到另一个大城市时，他们变得 太过于分散，并且陷入了不动产、分区规划和地方政治的漩涡之中，反而把 大城市以外的大好机会拱手让给了我们。我们的发展战略就这样应运而生， 但我们确实很早就认识到这一点。我们沃马特开店的原则是必须有分销中 心，或叫仓库，可以照顾到有关的分店，而总公司也要确实能掌握每家分店 的运转情况。我们希望每家分店都在地区经理以及总公司的控制之下，这样 我们随时都可以到那里去向他们提供必要的照料和支援。每家分店与仓库之 间的距离不能超过一天的车程，这样商品的供应和补充才不会发生问题。我 们就是这样，以州为单位，一县接一县地去填满，直到整个州的市场饱和之 后才向另外一个州继续发展。
我们在阿肯色州西部的市场饱和后，便转向了俄克拉何马州，然后再是 密苏里州。我们一个地区一个地区地依次开发。有时我们也会跳跃式地开发， 例如，当我们在路易斯安那州的拉斯顿开设了第 23 家分店时，发现在本顿 维尔与拉斯顿之间的南阿肯色尚无分店，于是就回过头来在南阿肯色设了 点。在那些日子里，我们还顾不上考虑未来，只知道这种扩张方式还是顶有 效的，于是就一直坚持下去，从阿肯色州、田纳西州，一路扩展到堪萨斯州 和内布拉斯加州——一直扩张到任何我们想去的地方。但要扩展到大城市 去，我们的确要经过缜密的考虑。我们并不打算真正往大城市里发展，我们 的做法是在大城市周围一定距离内先发展分店，静候城市向外发展。这个策 略在实际使用中被证明十分管用。最早在塔尔萨施行，我们先在布罗肯阿罗 和桑德斯普林斯设点。接着，在密苏里边上的沃伦斯堡、贝尔顿、格兰德维
尤，在堪萨斯的周围邦纳斯普林斯和莱文沃思以及在达拉斯我们也如法炮 制。
这种渗透战略除了有利于分销和控制外，还有其他各种好处。从一开始， 我们就没有对广告花太多的财力，而渗透战略也们在小镇上开店，人们最初 只是驱车经过接着开始认得我们的商店，最后便成为我们的顾客。令我惊奇 的是这种策略十分有效。在佛罗里达州，我们结交了许多来自北方的新朋友， 他们冬天里到佛罗里达避寒，无意中成了沃马特的顾客，接着便迫不及待地 希望我们把店开到北部去。
信不信由你，我不时收到从北方寄来的信，要求我们前去开店，因为他 们回北方后仍非常想念我们。在里奥格兰德瓦利也同样。在南、北达科他州 以及明尼苏达州的农户都到那儿去避寒，于是认识了我们。所以当我们进入 这些新地区时，我们已经有了一些熟客了。我们不断地渗透发展，我们还须 作出很大的努力，才能在对我友好的这些地区里充分占领市场。
毫无疑问，要是我没有那架飞机，所有这些事是不可能做成功的。我买 第一架飞机，就是为了穿梭于各店铺之间，及时了解各分店里业务的进展。 一旦我们的分店越开越多之后，飞机变成了勘察新店开设地点的最好工具。 从空中勘察地势，我们大约比别的零售商早了十年，从中我们也找到了许多 理想、合适的地点。从空中我们可以看出交通流向，城市和乡镇发展趋向， 还可以评估不同地区的竞争情况。然后，根据这些搜集到的情况，我们再拟 定出自己的房地产开发策略。
我喜欢亲自勘察地形，让我的飞机飞得低低的，径直掠过一个镇子，接 着再飞下一个镇子。一旦找到一个合适地点，便着陆，查出地产主人，并马 上同他洽谈土地买卖事宜。这也是我不喜欢喷气机的原因，在那种飞机上， 你不能飞得很低去辨认地上的详细情况。我们最初的 100 多家分店的地址就 是由巴德和我经飞行勘察后选出来的。我为我们的驾机技术和得到的结果而 感到自豪。我可以担保，不会有很多的零售业主会像我一样驾机勘察可能的 发展格局，但这种方式对我们来说确实非常有效。前四、五百家分店的开设， 我们都保持了这一传统，即若不亲自架机勘察，决不轻易签下土地买卖的交 易。良好的地段和较低的地价，是开店成功的关键。在这一方面，我们的家 族成员总是直接参与的。吉姆负责过一段时间，罗布时至今日，还亲自参与 土地勘察和土地会议。
一旦我们找到了一个好地方，就立即买下来设店。我们经常亲自动手进 行装潢，直到现在，仍在做这方面的工作。我们有一个开店计划，召集人马 ——通常是召集一些抽得出来的助理经理们——共同来筹备新店的开张。像 阿尔·迈尔斯至少做过 100家左右的新店筹备工作，参与过 300 多次新店开 设计划的拟定工作。我们必须组织好货源，陈列货架，筹划广告等，更不用 说雇佣和培训员工了。时至今日，仍有许多各种各样的事情留在我的记忆里。 记得有一次，我不准备为住汽车旅馆而浪费钱，于是我们就全部睡在一个朋 友家中的地板上，好在他的房子尚未配上家具。
费罗尔德·阿伦在早期的沃马特公司里卓尔不群，与我不同，他做事极 有条理，我总说这是由于他具有德国血统的缘故。
他是那样一种人，就是如果他有一系列事情要做，他会把它们一一记在 纸上，然后有条不紊地去做。他总爱杀回马枪，来反复检查自己交办过的事 是否落实。我则不按计划行事，总爱随心所欲。
一旦准备就绪，我就得飞往下一个城市或商店，非得如此，我不愿浪费 时间去等其他的人，这可能就是我总不能真正地与飞行员相处良好的原因。 好像每当我准备出发的时候，他们总是还未准备好。但无论如何，我酷爱飞 行。在天空中摸索着前进，是一种挑战。判断天气变化，操作飞机上的各种 机械，独立做这一切事情。除此之外，我特别欣赏自己可以随心所欲，想去 哪儿就去哪儿，想什么时候动身，便立刻就走。再说，我也喜欢去看别人的 操作情况，而公司的驾驶员又总不能老是在天上飞。所以，我对公司里的飞 行员说，我想到了一个好主意。我说： “小伙子们，如果你们希望享受驾驶 飞机的乐趣，我建议你们在没有飞行任务的时候，多花点时间去查查我们的 百货商店里存货的情况。”我对这个主意颇为得意。他们需要学习一些商业 知识，这样他们的飞行便可为我分忧，他们自己在飞行中又能得到更多的乐 趣。我的建议维持了 3 个月左右，招来了各种非议。我听到了各种借口，比 如，起飞前要去核查天气情况，平时要注意飞机的维护和保养等等。最后， 我不得不作出让步，不再坚持随心所欲、任意起降的习惯。如今，我们的飞 行员花在飞机上的时间同别人呆在商店里的时间一样多。 杰克·休梅克：
我进入公司后，所开的第一家店是设在密苏里州的圣罗伯特的第 21 家 沃马特商店。那些参与设店的人必须在土木工程结束后，让开店的一切事项 就绪，然而常常事与愿违。有一次我们接管一家新店，停车场尚未完工，尚 未铺路面，也没有划分停车道，甚至没有停车区或其他各种标志。所以，我 和商店的经理加里·赖因博思商量，应尽力避免在商店开张时造成混乱的局 面。后来，当看到一家快餐店老板的送货车上装满了大油桶时，我们眼睛一 亮。经商议，我们以后以优惠价向他供应油品，但他在开幕当天将油桶借给 我们。我们用绳子和旗帜固定在桶上，拉出了一个临时停车场，那时我们就 这么干。萨姆要我们把事情做好，只要能做成事，用什么办法他都无所谓。 因此，我们思维活跃，做事迅速。
我还记得另一次新店开张的情况。经过努力，我们在阿肯色州靠近 40 号州际公路的莫里尔顿建了一家新店，以取代萨姆一直引以为荣的由原可口 可乐厂改建而成的老店。我的上司是费罗尔德·阿伦，他要我创一次新纪录， 在三周内将店开出来。我说，很好。但他出了个错，延误了一星期的时间， 我们于是只有两周的工作时间。我们拼命去做，可惜未能如愿。好不容易在 感恩节那天开张了，结果一塌糊涂。当萨姆驱车前来视察时，我站在店们口 恭候。他看到现场乱七八糟，但却没有露出不悦，因为他知道我们确实已经 尽力了，不忍打击我们的积极性。于是他只说： “伙计们，商店看上去还不 错。”说完开车走了。
很显然，我大部分的时间都用在视察和奔波上，了解我们的店是否在做 该做的事，我给我们所有的经理压上很重的担子，也要求他们亲自下商店检 查工作。我的工作方式是将商店的日常管理责任下放给他们，如早期的费罗 尔德·阿伦和罗恩·迈耶，后来的杰克·休梅克，最后是戴维·格拉斯和唐 ·索 德奎斯特。所以，我的任务是挑选优秀人才，然后便赋予其最大的权限和责 任。
曾经有人间我是不是一个大事小事都要参与的或爱伸手揽事的那种管理 者。我认为，作为管理者，我却更喜欢到处巡视，在巡视中我会关心大小事
情。我让经理们自己决定事情，倘若他们有错，我也会提出批评和建议。我 对数字特别感兴趣，因此非常关心商店的经营报告，以及从各方面获得的信 息。我想，这种管理风格多半是由我们的特点和本能决定的，我既能充分施 展自己的长处，又能依靠别人来弥补我的不足。
如前所述，我很早就发现自己对记数有特别的天赋。我对人名或其他许 多事，就不如对数字那么敏感，任何数字几乎过目不忘。所以每周六早上两、 三点钟，我就来到公司，在开周六会前逐一阅读一个星期的各项统计数字。 从这些统计表上我可看出每家分店的经营情况。尽管很长时间不到那家分店 去了，只要略为提醒我一下，诸如经理是谁，我便可以记起他们本周的经营 状况和工资开销等等。我固定每周六早上阅读一家分店的统计资料， 一般 每次要读 3 小时左右，读完这些报表之后感觉精神特别好，有时好几天都很 愉快。
如果有人问我，是不是一个做事有条理的人，我会脱口而出 “不”，完 全不是。按部就班地做事会降低我的办事效率，对我毫无益处。我尽力去做 原先自己想要做的事，去自己想要去的地方，但我确实不大可能完全按照计 划行事。我的这种工作方式或多或少已让我的两个秘书洛雷塔·博斯和贝 基·埃利奥特吃尽了苦头，我做事总是毫无章法。 洛雷塔·博斯 （秘书，任职25年）：
他总爱这样，脑子转得比别人快十倍。我是说他行动迅速，想到什么就 去做什么——不论有无其他已计划好的事要等着做，他总是以自己想到的事 先做。但每个人都有预定的计划，结果往往发生冲突，每当发生这样的事， 萨姆只好召开会议进行协商。
在头几年，这引起了许多尴尬的局面。我给他安排好了要会见的人，到 时候他却完全抛在脑后。我们有两本台历，一本在他桌上，另一本在我这里， 但完全徒劳，于事无补。我安排好从达拉斯飞来的人与他会面，可当我早上 8 点来到公司接待他们时，竟发现萨姆已于 5 点钟就离开了公司，没人知道 他的去向。我只得对那些人说：“他走了。”如此几次后，我对萨姆说：“我 没办法再为你安排约会时间了。”他回答说： “最好不过。”于是乎由他自 己安排与别人见面的时间，但他总是约了又忘，还得由我来收拾残局。我为 他工作了 25年仍做不好这件事，我想别的什么人恐怕也难以办到。
除了周六早上的查阅统计报表和主持例会外，我没有其他更多的例行公 事。在旅行中我总是随身带一只小录音机，录下我和同事们谈话时产生的想 法。我通常也随身带着那本黄色笔记本，上面记着公司要做的 10至 15件事， 这些事常常使得我们公司的一些经理们大伤脑筋，但这一做法也是我对公司 做出贡献的一个重要方面。 戴维·格拉斯：
当萨姆一旦决定做某件事，就决不手软。他甚至会耗尽你的精力。他会 提出一个想法，我们大家讨论之后可能觉得这样做为时尚早——或者根本不 可能去做，好像事情已解决了。要是他确信自己的想法是对的，那么这个想 法他还会反复地提出来，让我们反复地讨论，一个星期接着一个星期，没完 没了，直到最后每个人都觉得与其和他争辩，还不如直接去做那件事要容易 得多了，于是大家只好同意。我认为这是一种耗尽你精力的管理方式。
我的一种保持工作进度的方式是每天早上很早就到办公室，即便周六不 阅读报表的话也是如此。我经常凌晨4 点半就已在办公室了， “一天之际在 于晨”，在这段时间里，我可以在不受干扰的情况下进行思考和计划，也可 用这段时间为公司报纸 《沃马特世界》撰写文章。 A ·L ·约翰逊（沃马特副总裁）：
我想，萨姆的一个伟大力量在于他的独创性，他只属于他自己，独立思 考。因此，他从不是橡皮图章式的主管，也从不随声附和任何人或任何事。
回顾创业之初，我当商品部经理时，计算机还没有普及。六年来每个周 五早上，我都拿着帐本到萨姆办公室请他过目，每当我浏览这些帐目时，萨 姆就把它们草草地记在自己的本子上，亲自再核算一遍。我并不觉得是他不 相信我，他只是认为自己有责任把每件事都搞对。有时，我们算出来的数字 有出入，或为各自的结论争论，所有这一切都有助于我保持机敏。我知道， 就这样踏进他的办公室，把帐本往他面前一放，盼望他接受你交过去的一切， 这是不可能的。
萨姆以善于鼓动人心而著称，他也同样善于检查别人是否按他希望的那 样去做了。我们也许可以称他的管理风格为从背后来检查式的管理。
人们总问我，在我们发展的过程中，我是否知道下一步会是什么样子。 老实说，我不认为我知道，我只知道我们正在发展，而且取得了成功。我们 对已取得的成就感到满意，并认为可以沿着这条成功之路继续发展下去。我 们已经发现了顾客所喜闻乐见的观念。回顾当初，我总是说，如果我们一出 现失控的苗头，一些数字未能达到预定水准时，我们必须立即作出调整，以 维护已建成的事业。幸好，这种不幸的事似乎从未发生过。 费罗尔德·阿伦：
事实是，我们的策略正确。在竞争出现以前，在那些小城镇实行折价销 售的确容易。在早些时候，还没有人那样做，所以很少有人同我们竞争。折 价销售对小城镇的人来说还是一个闻所未闻的新概念。当然，顾客不聋，他 们佐在大城市的亲朋好友会跟他们说的，他们自己也去过折价销售的地方。 所以，当他们看见在自己居住的小城镇也搞起折价销售活动的时候，便趋之 若骛。
我想费罗尔德关于竞争的说法是对的——如果你只谈折价销售问题。但 这是一个似是而非的论点，以致使很多人长时间地感到困惑。回溯到 20 年 前的东部，他们总在说沃马特没有遇到过任何竞争，因此一旦竞争出现，我 们就会措手不及。他们也许忘了我们就是从杂货店商业中起家的，而且就是 来自美国地区性杂货连锁店的中心地带，并在美国各地建立了杂货连锁店。 在本·富兰克林的日子里，我们同斯特林商店和TG＆Y 商店和库恩的大K 连 锁商店，以及其他地区展开了全面竞争。所以，即便在那些小城镇，折价销 售不曾遇到任何竞争，但我们对竞争并不陌生。我们随时留心着吉布森等诸 店也会步我们的后尘，就是他们真的也变成了折价连锁店时，我们也知道该 怎么对付他们，那就是保持尽量低的成本，以维持尽可能低的价格。
对我个人而言，公司成长的那段时间是最令人兴奋的时期。说真的，在 零售业史上，还从未有过类似的事。零售业就好像是突然冒出来的，就如同 是俄克拉何马州和得克萨斯州的油井一般，源源不绝。我们找了很多能人来
帮助扩展我们的业务，但我也必须亲自参与其中：如商品交易、房地产、建 筑、研究市场竞争、料理财务及帐目平衡等。我们一天工作不知多少小时， 对自己的事业取得长足的进步兴奋不已。我不知道，我们是否还有时间去了 解一下表格中的一些数字，这是我们在 70年代取得的发展速度：
年份
商店家数
销售额/美元
1970
32
3千 1百万
1972
51
7千 8 百万
1974
78
1亿 6千 8 百万
1976
125
3亿4 千万
1978
195
6亿 7千 8 百万
1980
276
12亿
在 70 年代早期，我们一些折价业的同行，大多是彼此无竞争关系的区 域性的连锁店，组成了一个合作研究群体。与他们交流了情况之后我才发现， 沃马特的成功实在令人叹为观止。他们只是惊异，乃至无法相信，我们能建 那么多的分店。其他同业兢兢业业，一年也只能开办三、四家，最多五、六 家商店，而我们一年却要开 50 家商店。这使他们困惑不解，老是询问我们： “你们到底是怎样办到的呢？这怎么可能呢！”
然而我们确实做到了，我们已处于事业的顶峰。在销售量增长的同时， 利润也成倍增长，从 1970年的 120万美元增长到 1980年的 4100 万美元。 从理论上看，我们似乎不可能做到这一切，我们只是不断增加人手，并注意 最大限度地发挥人们的力量和才智。不过，请不要误解，我们也为自己的成 长付出了痛苦的代价。 费罗尔德·阿伦：
最大的问题是人力问题——挑选优秀人才，并在短期内将他们培养出 来。我们的机构相当精简，商店里绝无冗员，因此，要求他们把事做得又快 又好。回顾我在赫斯特德商店和纽贝里商店时，若想要成为培训部经理，没 有 10 年的工作经验根本不会加以考虑。在这里，萨姆也用没有实践经验的 人，给他们 6 个月时间在实践中进行训练，如果他认为谁表现良好；具有潜 力，善于经营商店和管理下属，那萨姆就会给他一次机会当经理助理。他会 派他们去协助开设新店，然后才有机会负责经营自己的分店。我在想，他们 中大多数人不大可能会当经理，但萨姆大胆启用新人，并证明了我的看法错 了，他最后使我相信，如果聘用一个缺乏经验和专门技能的人，只要他诚心 学习，努力工作，就能用完成任务来弥补缺陷。实践证明十次中有九次确是 这样，这也是我们能快速发展成长的另一个原因。
我们尽可能多地发展商品项目，并尽可能地给予各分店以必要的支援。 但在 70 年代初，沃马特的分店经理们尚须独当一面，自己促销商品，自己 解决运货的问题。托马斯。 杰斐逊 （沃马特早期的地区经理，曾受雇于斯特林商店，现任执行经理）：
大多数商店一年中总要举行几次在大街上设摊促销商品的活动。在那些 日子里，我们于周未在大街上卖出商品的营业额同平时在店里卖出的一样 多。众所周知，我们把部分停车场圈了出来，请来一个乐团助兴，进行促销 活动。我们把店里有卖的一种橡皮艇放在锯木架上，在每条艇中放上同类商
品。我们还挂起 “橡皮艇销售”的招牌，进行趣味促销。如今人们也在大街 上进行促销，但都不如我们从前干的那么好。
在 70 年代初期，费罗尔德·阿伦、罗恩·迈那、鲍勃·桑顿和我自己 都费了很大力气，设法解决向那些新增分店配给商品的问题。这些问题过去 常常令我头痛。在本顿维尔，每当经过仓库时我常会问： “这货要运到哪家 分店？” “谁订的货？”“我们是否进得太多了？”而与此同时，仓库的伙 计也为货物无法及时运来而急得直喊，而我们这边却一无所知。尽管在决定 购买自己的货车时，我很担心，但还是买了两辆拖车和四个货柜车。仓库的 伙计们认为需要四辆拖车和六个货柜车，我认为那太过头了。所以，每当我 要去仓库时，消息便先传开了，然后他们就把闲置着的拖车和货柜车藏起来， 生怕我看到了会不高兴。 托马斯·杰斐逊：
我们发展得越快，在某些方面就越落在后面。最突出的问题便是分销。 我们兴建仓库的速度远跟不上分店增设的需要。现在，我们的分销中心数量 倒是够了，但在那时，如何将货物及时送到分店，却让经理们操够了心，所 以不得不租用外面那些昂贵的仓库，而且还常常满足不了需要。有时在那些 仓库的周围，会有 500 个货柜同时集中在那里，处理起来很费时间，结果有 很多货运不出去。第二天又运来了 60 卡车的新货，我们还得忙着卸货。分 店里虽急着要货，但非得等上一个多星期才能领到预订的货。
这是困扰我的一个大问题，这就是为什么我们在 70 年代发展中要聘用 戴维·格拉斯 （他当时在密苏里从事折价药材的业务）和唐，索德奎斯特（当 时正在经营本·富兰克林店）。我把他们两位召来为我们工作，我深知这两 位的才干，我也深知我们需要各方面的帮助——特别在我们的一些薄弱环节 上，如分销系统。如前所说，罗恩·迈那在分销系统方面成绩斐然，为我们 引进了许多新概念，诸如商品组合、双向装卸及转运等。但公司的分销制度 真正走上轨道，是在戴维·格拉斯 1976 年进了董事会后才完成的。在建立 我们今天仍在使用的高效、复杂的分销系统上他比其他人更为操心。
在 70 年代中期，戴维加入公司之前，除了罗恩和费罗尔德帮我经营这 家公司之外，杰克·休梅克也是我的得力助手，他对开设新店方面功勋卓著。 他一度是 “克罗格超市”的经理，经营方式与我们今天的所谓超市不同，他 们把杂货和一般商品结合起来。作为零售业商人，在我雇用他时，他尚不够 老练，但有很大的可塑性。他是我雇用的第一批大学生中的一名，作为佐治 亚技术学院的毕业生，作为一个工程师，他对系统及组织十分热爱，这正是 我所迫切需要的。直到现在，我的身边聚集着许多人才，各有所长，可以补 我的不足。由于他们的努力，公司已经开始的增长势头才得以保持。如果没 有他们的鼎力相助，也许我们早在 70 年代就被市场淘汰了，根本无法在 80 年代取得如此辉煌的发展成果。尽早建立制度为分销中心的发展打下基础， 并成立店铺资料处理系统，这将会为未来的成功铺平道路。 杰克·休梅克：
一天，萨姆和费罗尔德打电话给我，说： “我们知道你车写政策指南方 面颇有经验。”的确，我曾在明尼阿波利斯市为克罗格和大陆五金商店执过 笔。所以他们希望我能到沃马特公司上班，为公司制订一些政策和程序。我
说： “哦，那好，但那并不是我真正想要做的。我想要做一个生意人。”萨 姆说：“没问题，但我们还是想先让你写那东西。你写那东西要花时多久？” 凭我的经验，要花半年到一年。但我说： “90 天内完成。”萨姆的回答是： “给你60 天时间。”他从不愿等待，缺乏耐心，急于行动，正好与我相反， 也许两人可以互补。不管怎么说，我们在 59天内出版了这本 360页的书。
就像你以后看到的，杰克可能是我们公司高级领导层中最有争议的人 物，但他在建立公司制度方面成效突出，同时也是一位成功的商人。 托马斯·杰斐逊：
在从迈耶时代到休梅克早期，我们真正看到，公司制度和计算机系统进 入了商店，店铺开始电脑化。以前，我们所有商店都使用老式的 5 号收银机， 需要手工操作，工作效率很低。罗恩说服萨姆为各店购买胜家收银机，这是 个好建议。要长期从事商业活动，没这玩意是不可想象的。唯一的问题是， 该收银机经常出差错。当时只有阿尔·迈尔斯是唯一知道如何操作这种收银 机的经理。所以说，迈耶的想法是好的，只是选错了机器。
至于商店使用计算机，得全归功于休梅克。我们几乎从没想到要将店铺 电脑化，是休梅克研究了所有材料，并说服了萨姆，值得称道。所以我们好 像每年都花些钱买些新的小机器来完善自己。我想，这些小机器的运转是沃 马特通讯系统的开端。但是，我们大多忙于商业活动，而无暇考虑这个问题。
进入 70 年代后，我们已成为一个真正的有效益的零售实体，并为日后 的腾飞打下了扎实的基础。奇怪的是，我们的竞争对手竟没能赶上来，也没 能设法制止我们的飞速发展。不论什么时候，我们在一个城镇里设一家沃马 特商店，顾客们就会从其他商店蜂拥而至。对手们很快就会明白，如果要同 沃马特抗衡，就得研究和学习沃马特的经营方式。终于，他们大多也都转换 成折价销售的形式。库恩的大K 连锁店成了折价连锁店；斯特林也改成了马 吉克市场折价连锁店；达克沃尔店也开始折价了。
结果，这些折价连锁店的分销中心和经营系统大多已经就位，而我们还 在纸上谈兵。所以，从表面上看我们并没有成功的把握。但是，他们的问题 是事实上他们并没有真的折价，他们很难抛弃过去自己的经营模式，他们已 习惯了45％的利润，决不会轻易改变。要他们把一件卖8 美元的罩衫卖到 5 美元是很困难的，那只有 30％的利润。由于我们的低成本、低费用结构和 低价格，我们终于打下了一片江山，结束了杂货店的时代。
9 建立合伙关系
这里所创立的是比共产主义、社会主义，甚至比资本主义更好的东西。我喜欢称之
为 “开明的消费者主义”，在这儿所有人都在群体中一起工作，而顾客最终又成为上帝。
——保罗·哈维，广
播评论员和沃
马特公司年终
会议的嘉宾
我们非常津津乐道于导致沃马特公司成功的所有因素——交易、分销、 技术、市场饱和策略、房地产战略——但事实上这些都不是我们取得令人难 以置信的繁荣的真正秘密。公司飞速发展的真正源泉在于我们管理者同我们 员工的良好关系，所谓员工是指那些在商店和分销中心做事，以及从事运输 的外部雇员，他们通常要付出艰辛的劳动，并按时计酬。我们与这些员工的 关系是真正意义上的合伙关系。这是我们公司能够不断在竞争中获胜，甚至 获得自己意料之外的成果的唯一原因。
这种合伙关系是我创业之初整体计划的一部分。作为一个年轻人，我当 时就希望建立一家大零售公司，其所有雇员都应享有公司的股份。我让他们 有机会参与决定公司赢利能力的许多 决策。我也很希望从一开始我们付给 自己雇员的薪金，能比其他同行都高，对他们能平等相待。我很想对你们这 么说，但不幸的是，这并非事实。
当初，我对雇员支付薪水的确是很吝啬的。经理们当然不在此列。从我 们大量扩展分支商店开始，我们与商店经理们一直是很合作的。这些家伙我 早就介绍给你们了，如威拉德·沃克、查利·鲍姆和查利·凯特，他们都从 一开始就能分享其商店的利润。但对员工们我们的确不够大方，只按时付给 他们工资，而我猜想这点儿工钱在当时仅够我们勉强糊口而已。不过我得为 自己说句公道话，那个时代零售业就是这么个样子，尤其是独立的杂货店。 查利·鲍姆：
当我 1955 年 5 月接管费耶特维尔的商店时，萨姆仅付给女员工们每小 时 50 美分。支付完这第一笔薪水之后，我考虑了一下，觉得 “这实在太荒 唐了”。于是，第二个星期我把工资提高到每小时 75 美分，随后我便接到 了萨姆打来的电话。他说： “查利，我们不能每小时增加25 美分，只能增 加 5 美分。”但我没有把数额减下来，我仍让那些女员工拿 75 美分，因为 她们所挣的的确值那么多。那些日子里我们的销售额非常高，赚了许多钱。
我不记得自己曾经那么抠，但我想查利说的八九不离十。我们付的是很 少。我并非故意那么冷酷，我是希望每个人都为自己好好干。在我事业的早 期岁月中，我只不过是竞争欲望太强烈，太想把事情做好了，以致对最基本 的事实——实际上就是后来导致沃马特成功的基本原则——视而不见。要知 道，不管你把工资置于零售业中什么地位，它在一般管理费用中总是最重要 的部分之一，而一般管理费用的控制是保持利润率的要害之一。那 ?时如此， 现在也仍然如此。然而，当时我实在太醉心于获得 6％或者更高的利润率， 以致忽视了我的员工的一些基本需求，为此我感到非常过意不去。
我没有意识到的一个更大的事实，从表面上看似乎也是矛盾的——就像 折价零售商所信奉的索价越低、赚的就越多的原则一样。这就是：你越与员
工共享利润——不管是以工资，奖金，红利，或股票折让方式——源源不断 流进公司的利润就越多。为什么呢？因为员工们会不折不扣地以管理层对待 他们的方式来对待顾客。而如果员工们能够善待顾客，顾客们就会不断地去 而复返，而这正是该行业利润的真正源泉。仅靠把新顾客拉进商店，做一笔 生意算一笔，或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。顾客称心满意，反 复光临，是沃马特公司惊人的利润率的关键，而那些顾客之所以对我们忠诚， 是因为我们的员工比其他商店的售货员待他们更好。所以，在沃马特公司的 整体规划中，建立商店员工与顾客的良好关系被视为最为重要的部分。
我曾在很长一段时间内都没有意识到这个问题。事实上，我整个事业中 的最大缺憾就是，当 1970 年我们的公司公开发行股票时，我们最初的利润 分享计划只包括经理人员，而没有扩大到所有员工。但在那些日子里，我们 周围也没有人向我宣传这种观点，而我大概是太担心自己的负债状况，也太 急于让公司迅速扩展了。今天，我们公司的一些评论家试图让所有人相信， 我们实行利润分享计划及其他措施只是为了抵御工会组织。对所发生的事的 一种传统说法是，当我们在密苏里州克林顿的第 20 家商店以及在梅西科的 第 25 家商店开张时，零售职员工会分别组织了两次针对我们的罢工，正是 为了对付这些麻烦，我们开始实施这些计划来排斥工会。
这种说法只反映了部分事实。我们的确在这两家商店中遇到了劳工问 题，我们也的确与工会发生了对抗——合法的和公开的——而且我们赢得了 这场斗争。实际上，我们在工会组织的竞选中从未输过。但是，分享利润和 其他利益的想法甚至在我们公司公开发行股票以前就产生了，但这不是我， 而是海伦想出来的。 海伦·沃尔顿：
在一次开车旅行途中，我们谈论起萨姆的高额薪水，以及他为留住自己 公司的高级管理人员而付出的金钱和其他代价。他解释说，商店的员工与这 些好处毫不相干，而我则第一次意识到公司为他们做的实在是太少了。我向 他建议说，对这些人应当一视同仁，否则高级管理人员也不太可能长久留下。 这件事我记得很清楚，因为他那时并不完全同意我的观点。后来，我敢断定 他考虑了这个问题，而当他接受我的建议时，他的确是心口如一的。
也许，我们与零售职员工会，以及其他一些工会 （如我们建筑工地的建 筑工会，我们分销中心的司机、仓库工人、佣工兄弟会）的冲突确实迫使我 们加快考虑了这一问题。工会看来并不很喜欢我们公司，或许因为它们从来 没有得到过组织和驾驭我们的运气，它们试图让每个人都相信，它们是促使 我们为自己员工做任何好事的唯一原由。事实上，一旦我们开始尝试把员工 当作合伙人，我们很快就发现，它有助于我们进一步发挥在生意上的巨大潜 力。而且，员工们也很快发现，随着公司状况的改善，他们的收入也在提高。
我一直坚决主张，我们沃马特公司不需要工会。理论上我是理解工会所 提出的观点的，即工会的存在是因为员工们需要有人来作他们的代表，等等。 但从历史上看，随着工会在这个国家的发展，它基本上只是在制造不和与分 裂。它们使管理层和雇员相互对峙和敌视，自己则扮演中间人的角色，仰仗 着两大阵营的对立，几乎成了一个独立的机构。而对立则破坏了直接的沟通， 减弱了企业关照顾客、加强竞争和夺取市场份额的能力。我们在沃马特公司 中实行的合伙关系——包括利润分享、奖金、股票折买计划，以及真正让员
工参与进来使我们团结成一个整体的措施——对我们双方来说，比有工会干 预的任何情况都好。我不是说我们比任何人付得都多，不过，我们的确在该 行业以及所在的地区中具有竞争力；如果想吸引和留住人才的话，我们就必 须这样。而从长远来看，由于信任公司并一直推动它沿着正确的方向发展， 我们的员工也从收入及其他方面获得了好处。双方的合作使我们的事业如日 中天。
另一方面，我得说：每当我们真正遇到麻烦，或工会极有可能插足公司 事务时，原因都在于管理层的失误，在于我们没有倾听员工们的心声，或者 亏待了他们。我认为每次公司雇员表示他们需要工会，都起因于管理层糟糕 的管理方式奇書網電子書，以及与下属的矛盾。通常，这种情况的发生与一线管理人员的 工作有直接关系，诸如某些管理人员干了蠢事，或没有做应该做的好事。我 们在克林顿和梅西科镇就遇到这样的问题。我们的经理不虚心听取意见，对 下属缺乏应有的宽宏大量。他们不与员工沟通，不与他们共患难，结果我们 就有麻烦了。
我们用很传统的办法来对付这种情况。我们雇了一位名叫约翰·泰特的 劳工问题律师，多年来他打赢了许多场这类官司，后来他也加入了我们的公 司。他的忠告促使我更下决心要改变沃马特的劳资关系：要关心员工，善待 他们，让他们参与进来，那样你就不必把所有时间和金钱都花在雇用劳工问 题律师上以对付工会了。在发生了那些对抗后，约翰帮我们在密苏里的一个 旅游胜地组织了一次管理层的研讨会，之后不久我们便推出了一个名叫 “我 们关心”的计划，目的是使员工们明白，当他们遇到问题时，我们希望他们 来管理层，给我们一个解决他们问题的机会。我们要传达如下信息：“是的， 我们公司没有工会，但正因为如此，我们才变得更强大。而且，因为你是我 们的合伙人，所以我们的门为你敞开，我们愿意洗耳恭听，我们能一起解决 自己的问题。”当然，工会也可以我行我素地鼓动员工们说：“喂，我们能 让你们每小时增加 3美元工钱，为什么不罢工呢？”
关于我们为什么把雇员称为 “合伙人”，有许多争论，但每个人都很赞 许。我不知道，也许他们说得对。但在我的记忆里这很简单。首先，那时詹 姆斯·卡什·彭尼就曾把他的计时工资雇员称为 “合伙人”，而我的脑海中 似乎也一直有这个想法。而将其在沃马特公司付诸实践的念头则产生于在英 格兰的一次旅行中。 海伦·沃尔顿：
我们正在英格兰度假，我们到那儿是为了看温布尔登网球赛。一天，我 们正在伦敦的一条街上散步，而萨姆在一家商店门前停了下来——不管我们 到哪儿，他总要停下来看看商店。就在这次旅行中，我们在意大利丢失了不 少东西，因为当他在端详一家大型折价商店时，小偷摸进了我们的汽车。当 他在这家英国零售商店门前驻足时，我记得他说道：“瞧那块招牌写得多棒。 我们也该这么做。”
那是 J ·M ·刘易斯合伙公司。它的招牌上列有所有员工的姓名，管理 者与这些员工之间有一种合伙关系。同我们的所有员工建立合伙关系，这一 想法的确令我激动不已。一回到家，我们便开始把商店员工称为 “合伙人”， 而不是雇员。在某些人眼里也许这没有什么可大惊小怪的。他们是对的，如 果我们不采取其他措施使之化为现实，那么这和商店的橱窗摆设就没什么两
样，也就毫无意义了。我们当时的这个决策，即尽量给员工以更平等的对待， 毫无疑问是我们在沃马特公司所作的最明智的举动。
1971 年，我们采取了第一个大步骤：我们纠正了我以前的一个大错误， 开始实施一项所有员工参与的利润分享计划。由于诸多原因，我觉得这是自 己所作出的最引为自豪的举动。利润分享计划在很大程度上是保证沃马特公 司继续前进的诱因。每一个在我们公司呆了一年以上，以及每年至少工作 1000 小时的员工都有资格分享。运用一个与利润增长相关的公式，我们把 每个够格的员工工资的一个百分比归入他或她的计划，员工们离开公司时可 取走这个份额——或以现金方式，或以沃马特公司股票方式。这个计划并没 有什么特别之处，但它是我颇为自豪的杰作。在过去的 10 年中，公司平均 将工资的 6％归入这一计划。例如，去年沃马特公司的这一额度为 1.25 亿 美元。现在，利润分享计划的管理者——包括一个员工委员会——每年都选 择沃马特公司股票为该计划的主要投资对象，从而使该计划得到了令人难以 置信的发展，也使许多员工个人帐户的存款数额大增。现在，在我写这本书 时，利润分享数额已经约有 18亿美元——这些都是属于我们公司 “合伙人” 的权益。 鲍勃·克拉克，阿肯色州本顿维尔的沃马特商店卡车司机：
我 1972年开始为沃尔顿先生工作，当时他只有 16辆拖拉机。第一个月， 我去参加司机安全培训，而他总要去那儿看看。我们那儿约有 15 个人，而 我永远不会忘记他所说的话： “如果你跟我20 年，我保证你将从利润分享 计划中得到 10 万美元。这是笔好交易，鲍勃，你在生活中永远不会看到那 么多钱。”那时我一直担心自己到底能挣多少，上回我查了一下，我的利润 分享数额己达 70.7 万美元，而依我看它没有任何理由不再增长。这些年我 买进和卖出股票，用赚来的钱添置了家具，还买了许多其他东西。当别人询 问我对沃马特公司的看法时，我告诉他们，我为另一家众所周知的大公司开 了 13 年车，结果离开时只拿到 700 美元。然后，我告诉他们我的利润分享 计划并问他们： “你们认为我对沃马特公司会怎么看？” 乔治亚·桑德斯，俄克拉何马州克莱尔莫尔的沃马特 12号分店退休员工：
1968年 4 月，我开始担任照相器材、电子产品和小家电部门的负责人。 刚开始时，我每小时最低挣 1.65美元。当我 1989年退休时，我一小时能挣 8.25 美元。我离开公司时从利润分享计划中得到 20 万美元，并把这些钱作 了很好的投资。我们经常外出旅行，还买了辆新车，而剩下的钱仍比最初时 还多。我买进和卖出了一些沃马特公司的股票，股票还被拆股了好多次。我 用其中的一部分钱为母亲买了幢房子。我觉得为沃马特公司工作真是太棒 了。 乔伊斯·麦克默里，阿肯色州斯普林代尔的沃马特54 号分店地区教员：
我的生活全仗沃马特公司。萨姆总是给予员工那么多，我也想尽可能地 作出回报。15 年来他私下里一直对我很照顾。我把自己的大多数钱用来买 股票，也包括从公司以外买进一些。我的利润分享部分的增长是你难以想象 的。到今年我的利润分享数额为47.5 万美元。我原打算拿了我的钱退休的。 但我才40 岁，于是我决定再在这儿于一阵。我拿不定主意该怎么花这笔钱。
这笔钱当然是用于退休的，但我想还可以买架钢琴，或许有一天还可以造一 栋我们梦寐以求的房子。但目前我还得把这些股票藏很长一段时间。 琼·凯利，总部员工，负责处理货物索赔：
我在密苏里州梅西科镇的一家农场长大，20 岁时我进了当地的沃马特25 号分店工作。当我来到本顿维尔时，运输部门只有9个人，而现在我们有 61 个人。我哥哥一开始就试图说服我辞去工作，他说我在沃马特公司以外的任 何地方每小时都能挣更多的钱，然而，1981年我的利润分享数字是 8000 美 元，而 1991年这个数字是 22.8 万美元。我对哥哥说，如果他找到任何别的 能挣这么多钱的地方，我马上换工作。如果你忠于这家公司，你的忠诚所获 得的报酬将是惊人的。我很高兴自己能这么忠心耿耿。我挣的钱可以供女儿 阿什莉上大学。
这些都是我合伙人中的一部分，我们团结在一起度过了很长的一段岁 月。大约在利润分享计划开展的同时，我们实施了许多其他财务合作规划。 我们有一个雇员购股计划，它让员工通过工资扣除的方式，以低于市值 15 ％的价格购买股票。今天，我们 80％以上的员工或借助利润分享计划，或 直接地拥有沃马特公司股票；据我个人统计，其他 20％的员工要么是还不 够资格参与利润分享，要么是进公司的时间尚不够长。这些年来，为使每个 员工都像合伙人那样参与公司业务，我们还推行了许多奖励和奖金计划。
最成功的奖金项目之一是我们的损耗奖励计划，除直接的利润分享之 外，它最好地体现了我们的合伙原则。你可能知道，损耗，或下落不明的存 货损失——换句话说就是偷窃——是零售业赢利的大敌之一。因此，1980 年我们作出决定，控制这一纸漏的最佳途径是与员工们共享公司因减少损耗 而获得的赢利。如果某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工 都可获得奖金，最多可达200 美元。这多少有点儿竞争的味道，但我可以告 诉你，我们的损耗率大约是该行业平均水平的一半。不仅如此，它还促使员 工们彼此之间增加了信任感。大多数人并不喜欢当梁上君子，即使在有机可 乘时会这么干的人也是如此，而多数员工也不愿意与有小偷小摸痹好的人共 事。所以在类似上述计划下，人们因诚实而直接获得报酬，便会产生真正的 动力去认真地防止顾客中发生顺手牵羊的事件，并防止任何同事落人这一陷 阱。商店里工作的所有员工齐心协力地阻止损耗发生，而成功的结果便是他 们以及他们所在的拥有股份的公司都得到好处。
听上去这再简单不过了，而这些理论也的确是最基本的。然而，除非管 理者懂得员工对于这整个过程的重要性，并在管理中不折不扣地加以实现， 任何理论都不能导致真正合伙关系的实现。口头许诺不能赢得真正的合作— —甚至连分享利润也做不到。不少公司也提供各式各样的利润分享计划，但 它们绝对无法赢得员工的合作，因为它们并不真正相信员工们的重要性，也 不愿对后者加以引导。如今，我们这种行业中的管理者所面临的真正挑战， 是如何成为所谓雇员的领袖。一旦他们做到这一点，这支队伍——管理者及 其员工——便会无坚不摧。
许多人多年来一直预言，一旦面临真正的城市环境的严峻挑战，沃马特 公司的这一套就会行不通。据认为，在到处是被失败阴影笼罩的贫困者的街 区中，我们的方法是徒劳的。沃马特方式不适用于那些有偷盗前科，以及对 其生活缺乏信心的人。但我想告诉你几年前我视察达拉斯附近一家商店时的
所见所闻：那是得克萨斯州欧文镇 880 号分店。该店的员工及顾客年纪都很 轻，各色人种都有，顾客的情况也一样。我们的经理对其下属和顾客简直糟 糕透顶。我想他大概是这么想的： “这些白人、黑人和墨西哥人既年轻又贫 困，他们随时都可能去偷，对此我无能为力。”所以他不是一个雇员的领袖， 绝对不是。
这是我在沃马特所见过的最差劲的商店之一。它是沃马特商店中损耗率 最高的，达到我们闻所未闻的 6％。该店每年损失 50 万美元以上，我想我 们应该把它关闭了。但我们有一位名叫埃德·纳吉的地区经理，是个真正的 离经叛道者。他是个总爱得罪人或破坏规矩的家伙。他麻烦不断，而且喜爱 尝试新事物，但我得承认，他提醒了我自己也是个年轻人。他来到那家商店， 与经理谈了一次，然后他开始重新训练各部门的头头，为这些人设立了一些 现实的目标。他在谈话中不断鼓励他们，解释我们公司与众不同之处，指出 其他公司不成功的原因在于没有让员工参与进来。
接着他发现，该店员工偷盗成风，而且对顾客的顺手牵羊行为也视而不 见，因为没人制定任何规章制度。顾客退货没人检查，分期付款也无人清查， 甚至没人检查收银机。如果你想偷东西，你知道自己肯定不会被逮住。于是， 他们开始加强对上述事务的管理，开始谈论团结一致，以及怎样提高销售额。 不过一年半，这家商店就焕然一新了。损耗率降到2％，商店开始扭亏为盈。 当我到那几时，我感到这是我40 年来视察过的近 2000 家商店中最令我骄傲 的商店之一。糟糕透顶的状况由于一位处事果断、想法得当者的积极干预而 得以改观 “，这真令人不可思议。
然而，为什么局面会改观呢？一方面，纳吉作为地区经理，把各部门经 理们带离那家商店，带离那种失败的环境，让他们与他管区内取得成功的商 店经理们并肩工作。他们每个周未都召开会议，讨论各自部门的状况，纳吉 让这些人也参加会议。然后，他让他们设置自己的目标。也许，就在他们与 其他商店的胜利者共进午餐时，他们也开始设想和斟酌如何改进自己部门的 一团糟状况。他和其他商店的经理们与这些人谈论定量指标，并向他们显示 其工作和决策与这些数字的相关性，从而使他们关心自己的销售额是否上 升，不再敷衍了事地对待本职工作。他们开始学习真正的商品交易。
另一方面——这才是最重要的——他们加强了管理监督，以杜绝偷窃行 为。他们开始检查每个出商店后门的空盒子。有一天，他们发现了一只装婴 儿车的大箱子，里面藏着价值400 美元的磁带，他们抓住了偷窃者。于是， 第二天早上他们开了个会，经理表扬了发现盒子和抓住小偷的女职员，她成 了一位英雄。每个人都对她报以热烈鼓掌。在短短的一段时期内，整个风气 都扭转过来了。我在早先经营杂货店时就领悟到这一点：你必须给予同仁责 任，信任他们，然后才是检查他们。
的确，我们的方法在城市里会面临更多困难。我们会遇到更多麻烦，因 为我们将同那些想到我们这一行业来工作的更有教养的人打交道，同那些品 行端正和正直的人打交道。住在衣阿华州和密西西比州小镇的人，可能比休 斯敦、达拉斯或圣路易斯人更愿意为我们所支付的薪水工作。他们也可能比 大城市的人更容易接受我们的想法。但是，一个善于鼓励他人的聪明才智的 好经理，在和任何地方的人打交道时都能有效地运用局外人所称的 “沃马特 魔法”。这也许要费更多时间。你或许得仔细研究更多的人，或许必须更娴 熟地运用雇用技巧。但有一点我深信不疑，任何地方的人最终都不会对我们
使用的激励技巧无动于衷——如果他们被正确对待，并得到适当的培训机 会。如果你对别人友善、公正而又严格，他们最终会视你为自己人。
此外，沃马特公司之所以大获成功，不仅仅是因为我们是从乡村——那 儿的人们天性纯朴友好，可以成为很好的零售店雇员——成长起来的。我们 的确有许多来自乡村的好雇员，但他们也必须进入我们的文化，像其他任何 人一样学习零售业务，而我们花了许多时间教他们中的不少人克服他们天生 的羞怯，学会大声说话和帮助顾客。所以，我想也许一些局外人过于强调城 市工人的所谓低素质，而多少忽略了某些经理未能正确引导员工这一事实。 多少年前，如果我们没能干得这么出色，一些人也许会说，你永远不可能在 美国的小城镇建立一个零售王国，因为你没能把一支复杂的劳动者队伍吸引 住。
最早构成沃马特合伙关系的另一个重要内容是，我们非常愿意与所有员 工共同掌握公司的业务指标。这是让他们最大限度地干好其工作的唯一途径 ——了解其业务进行的状况。如果说我对分享利润的重要性的认识尚有些迟 钝的话，那么我们将业务运转完全公开，授予员工参与权的点子是全行业中 最早实行的，而且至今仍远远领先于几乎所有同行。我总是告诉商店员工业 务指标的情况。但在我们决定实行合伙关系后，我们把分享信息的做法更推 进了一步。
分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心。它使人产生责任感和参与 感，而随着公司规模的扩大，我们不得不承认，与员工共同掌握许多指标是 烙守我们经营原则的结果。每件关于我们的事都被公开。在各个商店里，我 们公布该店的利润、进货、销售和减价情况。我们定期这么做，并且不只是 向经理及其助理们公布，而且向每个商店的员工、计时工和兼职雇员公布各 种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但我相信与员工分享信息的 好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。至少到目前为止，它看来并 没有对我们构成损害。而事实上我最近获悉，我们的一贯做法成为当今企业 界最流行的趋势之一：分享信息，而不是隐藏信息。
当我视察一家商店，看到某个部门经理自豪地向我汇报她的各个指标情 况，并告诉我她位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什 么比这更令我欣慰了。我喜欢与商店经理们会面。当他们指给我看货架上堆 满的炭笔、婴儿润肤油或午餐盒，告诉我之所以选择这些品种是因为它们有 很高的利润率，并进而夸耀说这些品种的销量有多么大时，我简直无法掩饰 自己为他们感到的骄傲。这是我的心里话，它是我最感到骄傲的 事。如果 我们管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位员工和合 伙人，那么我们就拥有势不可当的力量。 伯尼·马库斯，家用品总站公司董事长和共同创始人：
由于萨姆和沃马特公司的待人方式，我们与之关系特别密切。他能给人 带来巨大的精神鼓舞，当然，物质刺激也起了相当大的作用。模仿萨姆的做 法，我们制定了自己的雇员股份计划，其效果也相当不错。
我们参观了他拥有近 40 万员工的公司，不管你走到哪儿，他们都面带 微笑。他证明人是可以被激励的，他是第一个攀上顶峰的人。
但如果你问萨姆经营状况如何，他却从不感到满意。他说： “伯尼，情 况真的很糟。我们收银机前排的队伍太长，我们的人对顾客的帮助还不够。
