由于我们家族把重点更多地放在教育改革，所以我们一直小心从事。我 们虔诚地相信沃马特公司做事的方法，而且我们需要有一套方法能评估我们 投资的成败。我们认为传统慈善基金会的运作方法并没有达到我们的要求。 有些人夸耀自己做了许多善事，但是我想许多基金会只是出于避税的目的而 创立，不是真正想做善事。有些基金会人员不多，却是行政手续繁复，官僚 作风浓厚。这两项正是我们公司力图杜绝的对象，因此我们成立的非盈利机 构自然也不希望如此。
我们坚持，不管赞助什么样的活动，都应该具备相同的价值观。例如， 我们提供大学奖学金，总是要求获得奖助的学生必须是半工半读。我自己也 喜欢雇用半工半读的学生——无疑这跟我自己的背景有关。其中的奥秘在 于，这样做可以激励那些未受过教育的孩子完成学业，而且使他们了解读书 所能带来的好处。
我们开始经营零售业时，就对传统做法不以为然，同样地，我们对慈善 事业的传统做法也不赞同。我们要打破自古以来关于教育人们的一些定则， 要帮助自尊受损的人站起来，要激励平常人做出不平凡的事业。我们的做法 就是邀请有关人士，大家一起为此目标而奋斗。最近我们邀请前困纳西州州 长，现任美国教育部长拉马尔·亚历山大到本顿维尔参加我们的家庭会议， 同我们谈谈他关于改进教育制度的一些新构想。
我们热衷于教育改革，并不是因为某些人的意见，或是看到某篇文章， 而是从每天的商店经营中看到改革的必要。以前，只要你聪明伶俐加上努力 工作，就足以在我们公司中得到升迁的良机。奇+書*網但是如今公司组织非常复杂，
而且在科技与通讯领域内发展十分迅速，这方面的技术与知识已成为我们经 营的一个必不可缺的部分。这对于那些希望跟上世界工商业发展趋势的人来 说已算不上是什么新闻了，它也是我们努力前进的方向。所以必须给员工提 供更好的教育与训练，这是我们成败的关键。
我们致力于慈善事业，但是多年来有件事一直困扰我。那些蓄意诽谤的 人说我们沃马特公司捐献得不够多，没有达到公司的标准，我想这种标准也 许是管理慈善事业的人自己订出来的。
像许多其他大公司一样，沃马特公司也举办一项称为“联合路”（United Way）的活动，每年员工们都热心参与，搞得十分成功。我们将活动的目标 写在招牌上，立在我办公室前面的院子里，这样每个人都知道我们在做什么。 该活动的经费大多来自本地员工的捐献，不过最近也做了一些全国知名的事 情，我们打算多为员工服务，毕竟捐献大多出自员工的储蓄。我们喜欢进行 立足当地的慈善活动，因此我们给那些愿意为他们自己选择的慈善活动捐钱 的员工制订了一个捐赠比赛计划。我们还大力资助一个为协助本地儿童医院 而开办的电视节目，它称为 “儿童的奇迹”。去年，沃马特公司及其员工共 捐赠 750万美元给这个节目，成为最大的捐赠人。
我想有许多公司利用慈善事业活动来提高公司的形象，也就是考虑公司 整体所能实现的利益。不过在我看来，沃马特公司则是一种完全不同的企业， 我们努力不断改善管理，是要为在我们社区生活和工作的人们提供更美好的 东西。沃马特公司由于经营十分有效率，从而为顾客节省了数十亿美元。无 论你相信与否，为顾客节省金钱，这本身就是一种回报，它也是我们公司经 营哲学的基石。
比如，去年我们的营业额是430 亿美元。过去 10年——从 1982年到 1992 年——我们的平均营业额是每年 130 亿美元，总计是 1300 亿美元。假设我 们只为顾客节省了 10％——我想这还是保守的估计，那么我们等于为他们 节省了 130亿美元。只有在自由市场体系内，我们才可能如此有效率地经营， 这 130 亿美元就是自由市场体系的产物，它也正是顾客如此喜爱我们的原 因。事实上，沃马特公司大大改进了大多数乡村地区的生活水平，我们的顾 客都承认这一点。
我们对自己的员工也很照顾。其中一些情况你可能已经有所了解。员工 们有大约 20 亿美元的利润分享基金，有些本来可以捐给慈善机构。不幸遭 遇事故的员工，我们会提供抚恤金。每年，每家沃马特公司的商店还资助该 社区内的一名学生，给予奖学金 1000美元。
虽然如此，我们很清楚沃马特公司不是慈善事业，也不应该是。从公司 拿走大笔现金捐赠给慈善机构，对股东或顾客来说，其实是不公平的。几年 前，海伦说本顿维尔的员工需要一流的运动设施，我们自己拿了几百万美元 出来，再加上好几年的分红奖金以支付建造费用。我们愿意拿钱出来，是为 了表达对员工真挚的感谢，而且我认为要求顾客或股东付这笔钱是不对的， 尽管这件事很有意义。沃马特公司的一些干部可能想要编制一大笔预算来搞 慈善事业，但我们没这么做，因为股东可能喜欢多分红利，他们可以自己去 搞自己的慈善活动。有些早期的股东，尤其是早期的分店经理，他们对社区 的慷慨解囊，真令我感到非常骄做。威拉德·沃克和查利·鲍姆两位先生正 是利用在沃马特公司工作所积累的财富来为社区作贡献的两个范例。
也许我们认为沃马特公司回报社会的最重要方式，就是我们有责任利用
这个庞大企业的力量来进行变革。一个较好的例子就是我们“把美国带回家” 的活动，这是1985年为了响应美国日益增长的贸易赤字所举办的。
沃马特公司跟其他美国零售商一样，从海外进口许多商品。在有些情况 下，进口是我们的唯一选择，因为美国制造的产品不是价格大高就是质量太 差，或是价格与质量都缺乏竞争力，我觉得有许多产品都是如此。我们想要 努力改善这种情形。我们发现以盲目的爱国心要求大家不计成本购买美国 货，那是不切实际的做法。我们跟其他零售商一样，只要美国产品生产有效 率，能够提供良好的价值，我们都会采购美国货。在此我们不能大发慈悲， 不能补助那些低于标准或无效率的生产。所以我们的主要目标是要同美国制 造商们合作，并且看看我们的庞大采购力量能否帮助他们交运货物和节省制 造工作。我曾发出一封公开信给我们的供应商，邀请他们和我们一同参与这 个计划。我告诉他们： “沃马特公司相信美国工人可以做得很好，只要管理 层好好领导的话。”
我们自己对其成果颇为惊讶。事实上，如果沃马特公司进行大量采购， 并让厂商有充裕的时间生产交货，许多美国制造商都能在原材料购买、人员 调配与库存成本方面节省下许多金钱，获得可观的效率。因此，他们能够以 竞争价格提供许多商品——如法兰绒衬衫、蜡烛、男士针织衫、女士绒线衫、 自行车、海滩浴中、照相软片、录像带、家具，甚至玩具。我们也仔细评估 从国外采购的操作情况，发现存在许多隐含成本，例如货物装船离港之后， 就算是我们的库存了。运用这些数据，我们拟出一个公式，从而能详细比较 采购国外产品与国内产品的价格差异，如果价钱和质量相差不超过 5％，我 们就会选择美国产品。
我们发现我们以前采购进口货物，其实是一种无意识的条件反射，并没 有真正去寻找其他可供选择的方式。过去，我们只是拿着销售最好的美国制 造产品，到亚洲去对人们说： “你能不能制造出像这样的产品，我们要10 万件，如果质量稳定，我们就下订单。”我相信许多其他零售商都这么做过。 今天，我要求我们的采购人员在开信用证给远东地区之前，到南卡罗来纳州 的格林维尔、亚拉巴马州的多森、密苏里州的奥罗拉，以及宾夕法尼亚州、 纽约州、俄亥俄州或新罕布什尔州许多小地方去看看。如果我们能够略微不 怕麻烦，继续给他们生意——而且这些制造商会继续提供许多富有创造力的 计划——我想这个构想仍然会留下巨大的潜力。
同往常一样，有些人批评我的这个构想，他们大多是工会的人。他们会 说我挂羊头卖狗肉，典型的萨姆·沃尔顿式的促销手法，目的在于稳瞒店内 所销售的货物许多仍是进口货的事实。我想，这些人真是生活在过去，他们 不相信自由市场，排斥新的解决办法。他们关心的只是工会的工作，坦率地 说其工作不是造成工资过高就是缺乏弹性，被市场所抛弃。由于我们尽量向 国内采购，估计挽救或创造了 10 万个制造业的就业机会。因此，任何人批 评 “把美国带回家”活动是在搞宣传噱头之前，应该听听因为该活动而保住 工作的人们的心声。 法里斯·伯勒斯，阿肯色州布林克利市法里斯服装厂总经理：
这是布林克利所发生过的最好事情，也是我曾遇到过的最好事情。以前 我们和范赫森订有合同，为彭尼公司和西尔斯公司供应服装。但是到 1984 年，他们告诉我们说，所有的订单都转到中国去了。我们为了维持这里 90
个人的就业机会，每个季度都辛苦经营，直到有个自称是萨姆·沃尔顿的家 伙打电话来。他的确就是萨姆·沃尔顿，而且他要求我们生产 50000 打的法 兰绒衬衫。我与许多买主们谈过生意，只有他看着我的眼睛对我说：“孩子， 如果你无法从这笔生意赚到钱，就不要做。”大多数零售商才不管制造商能 否赚钱呢。
总之，现在我们为沃马特公司生产250 万件衬衫，而且员工人数从萨姆 先生打电话时的 90 人发展到今天的 320 人。我们知道这都是沃马特公司的 赐予，每年圣诞节我们的员工都会感谢沃马特公司。
这项计划完全不包含任何慈善因素，事实上我可以自豪地说，它对沃马 特公司也有直接的好处。我们每挽救一个工作机会，就为沃马特公司创造一 个潜在的顾客，因为他不必担心没有钱购物。他们有工作，我们有顾客，因 此双方都能从中得利。法里斯公司是我们早期的成功案例，自此以后我们与 各家大小厂商做了不少生意，包括菲尔德克雷斯特·坎农公司 （Fieldcrest Cannon），3M 公司，阳光公司 （Sunbeam），米罗·福莱公司（Mirro Foley）， 美国电子公司 （U. S. Electronics），肯托格斯公司 （Kentogs），资本使 者公司 （Capital-Mercury），咖啡先生公司 （Mr. Coffee），拉斯可公司 （Lasko）以及赫菲公司 （Huffy）。
该计划从 1985年开始，到 1991年底为止，我们估计从国外采购转为购 买美国制造的商品，其零售总值超过50 亿美元。为了让每个人记得这件事， 我们将最近的成绩与成功故事贴在采购人员出入大楼必经的门口，从而让他 们在下订单之前，都会再好好考虑一番。
出于相同的精神，我们很早就投入环境保护工作，鼓励供应商与制造商 减少不必要的浪费，例如过分的包装。目前我们较新的计划是，我们将自创 品牌的 “萨姆美国精选”（Sam’s American Choice）产品营业额的 2％捐 做奖学金，提供给学习数学、科学与计算机的学生们。
我们了解沃马特公司目前在零售业的影响力，甚至可说是达到了举足轻 重的地步。所以我觉得必须让员工记住，现在情况跟以前不一样了。以前我 们处于竞争的劣势，必须锱铢必较才能生存，现在我们仍要精打细算，但是 更加不可滥用我们的力量。我们必须找出更多的方法，比如“把美国带回家” 之类活动，从而利用我们的影响以回报社会。
17 企业成功经营的十大规则
如果你花费很多时间和萨姆谈论沃马特公司的成功时，你会注意到，他总是说，“这
是整个事情的关键”，或者， “那是我们真正的秘诀”。他和其他人一样，知道成功并
没有秘诀。有许多不同的因素使企业得以顺利运转，要他把这些称之为 “关键”或“秘
诀”的东西讲一讲，恐怕得花上一整天的时间。在将近 50 年的岁月中，他始终能把握所
有这些关键与秘诀，这才是他真正的秘密。
——戴维·格拉斯
我们已经回顾了整个故事，即这些年来我的合伙人、同事以及我本人如 何将沃马特公司建设成今天这样一个规模。在叙述中，我也回顾了所有导致 公司成功的原则。近 47 年来，零售业发生了很多变革，包括我自己的一些 理论。在此过程中，我们在一些具有重要意义的方面发生了许多变化，也采 纳了一些新的规则——特别是在公司合伙制概念上。但在整个历程中，我们 所依赖的大多数价值观念、规则和技巧都一直没有改变。其中一些只是简单 的常识、古老的格言，看似不值一提。
这已经不是第一次，别人要求我总结一下成功的规则；但这却是第一次， 我真正坐下来，认真地考虑这个问题。我很高兴我这样做了，因为这对我来 说是一项富有启发的反思。事实上，戴维·格拉斯是对的。我确实会在某一 个时刻将许许多多因素中的一项单独列出并称之为整个事情的关键。在这些 规则的清单上，我甚至没有把 “勤奋工作”这项列上。但如果你过去不知道 或者将来也不愿这么干，那或许你根本就不需要我的清单。另外一项我未列 入清单的就是树立团队精神的思想。不论你要建立一个多大规模的企业，毋 庸赘言，你绝对需要创造一个人们一起协同工作的团队并且赋予其真正的“团 结”精神，尽管这或许是一个用滥了的概念。对我耐言，这更多地是整个事 情的目的而非手段。
我相信人们总是应该去追求目标，总应该把目标定得高一些。我可以肯 定地告诉你，沃马特公司员工的前方总是有目标的。事实上，在星期六的晨 会上我们有时会将目标实现的进展情况写在牌子上。
另外还有件事情。如果你真的想听取我的建议，试图在我已作出的这些 思维操练中获得一些重要的东西，请你记住：这些规则绝对不应是经营中的 十大戒律。这只是一些适合我自己的规则。我总引以为自豪的是敢于冲破别 人的规则，我也总喜欢那些向我的规则挑战的人。我可能一直在跟他们斗， 但我尊敬他们，而且最后，较之那些唯唯诺诺者，我更多地倾听这些异己者 的意见。因此应该特别重视第十条规则，而且如果你能正确诠释其中真正的 精神一为你自己所用——它就是：打破一切规则。
下面就是萨姆经营企业的规则：
规则 1：敬业。要比任何人更相信这一条。我想我正是通过工作中的绝 对热情克服了身上的每一个缺点。我不知道你是否生来就有这种热情，或者 可以后天学会，但我知道你需要它。如果你热爱工作，你每天就会尽自己所 能力求完美，而不久你周围的每一个人也会从你这里感染这种热情。
规则 2：与所有同事分享你的利润，把他们视为合伙人。作为回报，他 们也将把你当作一位合伙人，最终你们将创造出超乎想象的业绩。如果你愿 意，仍然可以保持对公司的控制权，但应当以合伙制的精神来扮演一个公仆 式的领导角色。鼓励你的同事们持有公司的股份，将股权打折卖给他们，承
诺退休后给予股票。这是我们曾做过的最好事情。
规则 3：激励你的合伙人。仅仅金钱和所有权是不够的。每天经常想一 些新的、较有趣的办法来激励你的合伙人。设置高目标，鼓励竞争，并且进 行评分。奖励要丰厚，如果招式已变得乏味，可以进行相互得益的交流以推 陈出新；让经理们互相调换工作以保持挑战性。让每个人都去猜测你下一步 的计策会是什么。不能让别人一猜就着。
规则 4：交流沟通。尽可能地同你的合伙人进行交流，他们知道越多， 理解就越深，对事物也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻拦 他们。如果你不信任自己的同事，不让他们知道事情的进程，他们会知道你 没有真正把他们看作合伙人。情报就是力量，你把这份力量给予你的同事后 所得到的益处将远远超出消息泄漏给竞争对手所带来的风险。
规则 5：感激你的同事为公司所做的每一件事。支票或股票可以收买某 种忠诚。但所有的人都喜欢得悉某人感谢我们为之所做的工作。我们喜欢经 常听到这种感谢，特别是当自己做了某项引以为豪的工作时。任何东西也不 能替代几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。它们不花一分钱，但却珍贵 无比。
规则 6：成功要大肆庆祝，失败则不必耿耿于怀，不要对自己过于严肃， 尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，经常地显示激情。当一切 不幸失败时，穿上一套戏装，唱一首傻呵呵的歌曲，其他人也会跟着你一起 演唱。不要在华尔街上跳草裙舞，这已经有人干过了。设计出你自己的新噱 头。所有这一切将比你想象到的更重要、更有趣，而且它会迷惑对手。 “我 们何必过于认真对待沃马特公司的那些蹩脚乐师呢？”
规则 7：倾听公司中每一位员工的意见，并要想方设法广开言路。第一 线的员工——真正与客户进行交流的人们——才是唯一知道实际情况的。你 要尽量了解他们所知道的事情。这实际上也是全面质量管理的内涵。为了在 组织中下放责权，激发建设性意见，你必须倾听同事们试图告诉你的一切。
规则 8：要做得比顾客所期望的更好。如果你这样做了，他们将成为你 的回头客。给予他们所需要的，并在此基础上再增加一点什么。让客户知道 你感激他们。妥善处理你的过失，要诚心道歉，不要找借口。我曾在第一家 沃马特商店标牌上写过两个最重要的词 “保证满意”。这标牌一直竖立着， 它们造就了所有的这一切变化。
规则 9：比对手更好地控制费用。从这里你总能找到一种竞争的优势。 25 年以来——早在沃马特公司成为全国最大的零售商之前——在我们这个 行业中，我们的开支费用与销售额之比就一直位列最低。如果是高效营运， 你可以犯很多不同的错误而依然能恢复元气。但如果运作效率低下，那么你 可能显赫一时，最终却会败北。
规则 10：逆流而上，另辟蹊径，藐视传统的观念。如果每个人都在走 老路，而你选择一条不同的路，那你就有绝好的机会。但你要作好准备，许 多人会来动摇你，告诉你路走错了。我猜想，在我一生中听得最多的莫过于 这样一句话：在一个不超过 5 万人口的城镇，一家折扣商店是难以长久维持 的。
以上是一些十分平常的规则，有些人甚至会说过于简单了。但其艰难之 处，也即真正的挑战在于，你要不断地想出办法来执行这些规则，你不能墨 守成规，因为周围的事物总在变化。若要成功，你不得不走在这些变化的前
面。
18 期望留下一份遗产
也许除了亨利，福特以外，萨姆·沃尔顿就是本世纪最出色的企业家。
——汤姆·彼得斯， 《追求卓越》的合著者
至此，你可以大体知道，我把我的生命都奉献给了沃马特公司——它的 开创、成长和精益求精。我的生活充实而愉快，挑战和回报都超过了我最大 的期望。在整个回合中我一直掌握着主动权。很多人从事着自己并不特别喜 欢的工作，而我却一生都热爱自己的工作。假如某一刻我不是在自己的商店 给同事们打气以创造更好的业绩，或者坐在办公室检查报表以发现是不是有 麻烦需要解决，或者在周六的晨会领导着大伙喊口号，那么我有可能会坐在 自己飞机的操纵杆旁，俯瞰着我们这个美丽国家，顺便看看停在凯马特停车 场上的小汽车数目，或者有可能花上几个小时打网球或带着狗打猎。
所有这一切，现在对我而言都已不大可能去做了。这些天来我真的病了， 我猜想当人变得老了，而且病魔缠身时，思考自然会变得很富有哲理——特 别是当夜深人静，难以入眠之际，大脑就会像清点存货那样一遍又一遍地回 忆起自己走过的路，做过的事。事实上，如果我没有生病，我怀疑自己是否 会去写这本书，或者花那么多时间去清理自己的一生。正如你所知，由于个 人性格关系，我对这样的案头工作还抱有偏见。但既然已经这么做了，我将 把它干完，并和你一起分享对我来说非常重要的一些东西。
这听上去会使熟知我的人感到奇怪，但最近我的确一直在思考，如此全 身心地投入沃马特公司，我是否感到后悔。我放弃所有和家人共度的时光是 否真正值得？这些年来我是不是应该这么驱使我的合伙人们拼命干活？我是 否真的留下了可让我引以自豪的事业？或者当我现在面对最后挑战时，这一 切其实已都失去了意义？
在某些时刻，如果我们当时采取不同的选择，将会有许多不同的结果。 许多人同我一样在零售业开创自己的事业，但把公司发展到一定规模之后， 他们就说 “我已经赚够了”，于是将公司出售，去买下一座小岛坐享清福。 我也可以功成身退，和子孙们一起玩耍，或者同我妻子一起把余生献给其他 较为轻松的工作。我不知道在这世界上是否还有其他人会和我一样：从一个 十足的新手起步，学习生意经，擦地板，记账，装饰橱窗，称糖果，管理收 银机，装演店堂，安置设备，建立起一个这样规模和质量的公司，并且一直 坚持到最后，而这一切的原因是我非常喜欢这么干。我所知道的人中，没有 一个像我这样。
现在我是这么看的：我的成就是用生命换来的。如果我想达到我自己设 定的目标，我就不得不每天为之奋斗，费尽心思，坚持不懈。我想戴维·格 拉斯评介我的话是对的：每天起床开始我就想着要去改进一些东西。查利 ·鲍 姆说得也对，我一直被一种追求卓越的念头所驱使。但在更广泛的意义上— —生命和死亡的意义——我是否作了正确的选择？
对此思考了很久之后，我可以诚实地说，如果能从头来过，我还会做出 同样的选择。牧师安抚我们的心灵，医生医治我们的疾病，教师启迪我们的 智慧。每个人都要扮演自己的角色。事实上，我确信唯一可以改善人们生活 质量的办法，就是以正确和道德的方式来发展我们称之为 “自由企业”的机 制，它对大萧条时期成长起来的我们这代人来说是真实可信的。而且我也确 信没有几家公司能像沃马特一样。我们提高了我们顾客的生活水平，为他们
节约数以亿计的美元，我们也改善了我们员工的生活水平。而这两大团体中 的许多人又投资于我们的股票并年年获利。
我们开始时，仅仅是为了营利。我们的经营策略是以尽可能低的价格出 售质量最高的商品，吸引顾客上门。它确实有效，而我们中有些人一开始就 相信此策略，并且投下资本，后来就发了财。
显然，并不是在沃马特公司工作的每个人都发了财。但这些年来有许多 同仁购买了他们自己的第一辆汽车，购买了自己的第一幢住房，有些员工退 休后获得了百万美元的利润分享。与绝大多数的公司相比，我们在更大程度 上帮助了我们的员工，这归功于你可能称为 “升华了的个人利益”。出于对 “个人利益”的考虑，我们从一开始就看到了让员工分享利润对于公司的价 值。
同样，我想我们公司的这些员工，如果相信我们的理想和目标并身体力 行，他们会从整个经历中得到一些精神上而非宗教意义上的满足。他们学会 了站直身子，正视客户并和他们交谈，培养良好的自我感觉，一旦他们开始 赢得自信就没有理由阻止他们改善自我。他们中的很多人决定去读大学，或 经营一家商店，或者学点想学的东西并开办自己的事业，或者去做一项引以 自豪的工作。沃马特公司填满了他们的钱包，也树立了他们的自尊。当然会 有一些工会的人或者中间商不同意我的观点，但我相信倘若沃马特公司不存 在，数以百万的人不会过得像今天这么富足。因此我对自己的选择十分自豪， 对于如何度过此生的抉择感到很满足。
我确信一件事情，那就是我们的确改变了这个国家的零售业。我这里说 的我们，不仅是指沃马特公司。在本书的开始，我就提到过一些同行，像索 尔·普赖斯、哈里·坎宁安和约翰·盖塞，他们同样作出了许多贡献。零售 业的整个经营哲学由于优秀的折价零售商的产生而得以彻底改变，而我认为 这些折价零售商中我们是最优秀的。差不多从一开始，我们的目标就是薄利 多销，充分利用我们自己的力量，同供应商打交道，以便让他们为顾客提供 最好质量的商品。本行业现在还有许多人仍然在设法提高商品的售价，而实 际他们是走错了路。我要告诉你这点：那些公司如果不为顾客着想，一切不 从顾客的利益出发，那么他们早晚会在激烈的竞争中受到重创。而那些过于 贪婪的家伙注定会被淘汰。
那些在沃马特公司所学到的教训，不仅可以用在零售业，而且也适用于 许多其他行业。你可以学到的第一件事是：自由企业是我们这个社会进步的 动力，没有什么能与以市场经济为基础的一个自由社会相比较。没有东西可 以动摇这一制度，除非领导和管理层变得自私和懒惰。在未来，自由企业制 度将会运作得更为完美，这意味着大家都可从中获益，包括工人、股东、公 众，当然还有管理者，但其条件是管理阶层必须有一种公仆式的领导作风。
现在，我认为不容置疑地存在这样一个事实，美国的领导管理层过于先 己后人。日本人在这点上是对的：在分配格局过于一边倒的情况下，是不可 能建立团结精神的。整块蛋糕，管理者分得过多，而工人甚少。奇書網電子書每个人都知 道，有些收入高得太离谱。很明显，如果把经理们的收入和公司经营状况或 者给股东们的投资回报，或者与一些能反映他们工作成就的衡量指标挂起钩 来，企业就会运作得更好。应该制定一个公式，根据各自的贡献和风险，公 平地分配利润给工人、股东和管理者。在沃马特公司，我们支付给管理者的 薪水比一般企业水平低，有时可能显得过低。但我们经常给他们奖励公司的
股票红利和其他与企业经营密切相关的东西。公司发达了，他们也富了，这 绝不是巧合。
我相信我们认识事物的方法是对头的，而且还可以延续下去，直到下一 个世纪。世界范围内的做生意方法都在改变，而这些变化恰恰反映出我们感 到自豪的沃马特经营模式。在全球经济中，成功的经营都在做着沃马特公司 努力所做的事情：即赋予那些第一线工作的雇员，那些每天和顾客打交道的 人以更多的决策责任奇$%^書*（网！&*$收集整理。良好的管理首先应该倾听第一线员工们的声音，汇总 他们的建议并把它们分解到各执行部门。这是那些成功企业正在做的事情， 比如 3M 公司、惠普公司和通用电气公司以及沃马特公司。你只要去倾听和 寻找，优秀的点子无处不在。你不可能知道谁将会有一个好主意。
我们可以用零售业的这种方法去改变整个世界。我们能比日本人干得更 出色，因为我们更具革新与创造精神。我们可以同盂加拉或其他地方的廉价 劳动力相竞争，因为我们拥有高技术，可以提供更高效率的机器设备。我们 可以超越传统的竞争对手关系，并与我们的供应商和雇员建立一种共同致胜 的合作关系，这能使我们将更多的精力与才华集中于重要的事情，以满足顾 客们的要求。但这一切都需要去克服人类天性中最顽强的阻力：即对变革的 抵制。为了在这个世界中获得成功，你不得不时刻进行变革。
让我们看看发生在美国汽车业的情况吧，他们正试图不公正地以牙还牙 ——用日本人对付我们的贸易保护法还击他们。我们的汽车业与日本并不是 在同等水平上竞争。但我觉得我们不应该使用贸易保护，因为这并不能真正 解决问题，不管我们愿意承认与否，我们产品的质量无法与日本人的相竞争。 这对管理层是一个巨大的挑战，美国汽车业应该做的是先须和他们的员工建 立合伙关系。
我知道汽车业所面临的问题要比我们从事的行业多得多。确实，美国的 汽车工人每小时得支付 22美元，而日本工人则为 16美元，墨西哥工人则更 少，我并不是说我能够解决所有这些问题，但我乐意去尝试接管一家有工会 组织的企业，并向员工们推销一种建立全球性竞争的观点——无论是在汽车 业、钢铁业，还是电子行业。我将乐意有机会看到他们是如何得到激励而形 成一个团队，分享公司的成功，而同时工会仍然存在。这需要许多说服工作 才能促成，但我保证，只要有人肯坚持贯彻就一定能成功。如果美国的管理 层想要对工人们说， “我们是站在一起的，”那么他们就首先得停止许多愚 蠢的事情，比如每年支付给自己三、四百万美元红利，坐着高级豪华汽车和 公司的喷气飞机到处兜风，好像他们高人一等。
我不是说，每家公司都应该像沃马特那样小家子气。并非每个人都要像 折价零售业一样，尽可能为顾客省下每一块美元。但我怀疑很多公司不会这 样做。当我出差坐二等舱时，许多人认为我的举动简直疯了，或许我做得是 有点过分，但我觉得，作为一个领导应该以身作则。如果我坐头等舱，而要 求别人坐二等舱，这就很不公正。当你这么做时，抵触情绪就会产生，而整 个团队精神就会出现裂缝。
不过现在我应该忘记过去所有的一切，想一想沃马特这份遗产的未来将 会如何。我相信，随着沃马特公司的奋斗和成长，它将不会辜负人们曾寄予 的期望：美国欧扎克高原上的灯塔。我唯一希望，我们能在比我们家乡更广 泛的地域传播沃马特式的思想，因为我们现在已经是全国性的公司。为了保 持沃马特公司在公众心目中的地位，我们必须研究回馈公众的更多途径。对
于那些我已提到的，我们所做过的事情，我感到无比自豪。同时我们早 已着手研究进一步扩展我们影响的方法，以获得更多的、全面的社会理解。 正如我说过的，美国迫切需要一场教育革命。除了出于私利之外，我希望沃 马特公司能够为之作出贡献。若没有强有力的教育制度支持，自由企业制度 就不会正常运作，而像沃马特、IBM、普罗克特一甘布尔这样的公司就不会 出现在舞台上，国民经济实力就得不到加强。你或许很难相信这一点，但这 句古老格言却百试不爽：付出越多，回报越厚。
最后，我将回答人们二直问我的两个相关问题。第一个是，类似沃马特 这样的故事在今天这个时代是不是还会发生？我的回答是肯定的。此时某处 就有一个人或成千上万个这样的人，有足够优秀的构想去走完这全路程。只 要你有足够的决心去追求，这样的故事就会一遍又一遍重演。重要的是要具 有对经营管理不断进行研究和提出问题的态度和能力。
第二个问题是，如果我是一个有着相同天才与精力的年轻人，怀着与 50 年前一样的抱负，从现在开始创业，我会从事什么工作？这个答案有点难以 提供。我不知道今天我会确切做什么，但我感觉我一定会去推销一些东西， 我希望是在零售业，在那儿我能和街头的顾客直接打交道。我想我会研究今 天的零售业并且提供最大的承诺：消费者将会花费最少的钱。也许从事专卖 生意，也许推销和计算机相关的产品，或者开办类似加普商店这样的事业— —甚至是健身商店。
不管怎么说，当下次有个过于热切、行为略微古怪的店主在你地盘附近 开一家小店时，在你迅速击败他之前，要记住我在费那特维尔开廉价杂货铺 时碰到的那两个老家伙，他们要我在 60 天里关门。而你应该去看一下那家 新商店，看看他们卖些什么，又如何对待你，然后判断一下你自己是否会成 为他们的回头客。因为这是所有问题的真正症结所在。在我们这个自由的国 家里，开店成功与否完全取决于顾客。
后记
我父亲在生前的最后两年里，一直与骨癌和脊髓瘤奋战不懈，自从病情 确诊以后，他就知道他已经是无可救药的了。就像他一生中面对其他挑战一 样，他也是勇敢地面对病魔，充满乐观精神并尝试以新的方法去克服。因此， 在全家人的鼓励下——并且在我弟弟约翰亲自悉心照料下——父亲跟着一群 优秀的医生进行了许多实验性的治疗。
他虽然接受治疗，但是他从来不花太多时间去谈论他的病，或者有什么 可能治疗的方法。相反，他努力抓紧时间，从 1990 年初病情确诊以后，他 就一直在写自传。这工作对他来说有点爱恨交织。于是，他取消了写作计划， 选择他最喜欢的工作，将时间和精力都花在搭乘飞机巡视各家沃马特商店， 看看他喜爱的同事们。到 1991 年底，他了解到病情已不允许他到处奔波， 在家人和其他人的恳求下，父亲在他尚有行动能力之际，重新将他的故事完 成。一旦他决定要写作，他就像他一生中做任何事一样，全身心投入去完成 他的写作计划。他对他的书非常讲究，每天写作、修改、增添轶事、修饰文 笔，并要求其他人提供一些往事的回忆。
3 月初，他写书的精神仍然很高昂，但是身体状况已日趋恶化。这时， 他得到了一生中最大的惊喜。白宫准备颁给他总统自由奖章，那是我国公民 的最高荣誉。布什总统和第一夫人将到本顿维尔亲自把奖章颁给父亲，父亲 也因此荣誉而感到十分欣喜。在这种场合，父亲当然可以邀请任何人参加颁 奖典礼，但是我们几乎不用问，就知道他要邀请哪些人：当然是沃马特商店 的同事们。
颁奖典礼在 3 月 17 日星期二早晨举行，地点在沃马特总公司的大礼堂 内，那也是父亲举行无数次星期六早晨会议的地方。几百位公司同仁齐聚一 堂，在这个特别的日子，他们对父亲的爱戴特别令人感动。他们表现得太感 人了，我想连布什总统夫妇可能都颇感意外——更不用说白宫的新闻记者 团，因为他们给总统一个最为热烈的沃马特式的欢迎。父亲显然十分高兴， 他把它称之为 “我们整个事业最荣耀的一刻”。当然，他将他所有的荣耀与 公司同仁们分享。但这也是令人沉痛的一天。他必须坐在轮椅上被推上讲台， 我想许多公司同仁都已感觉到，这可能是他们最后一次和父亲在一起。当天， 会场里洋溢着一种荣耀的气息——但也有许多回忆与泪水。
下面就是总统对父亲的褒扬：
萨姆·沃尔顿，一个道地的美国人，他具体展现了创业精神，是美国梦 的缩影。他关怀员工，奉献社区，而希望与众不同是他生平事业的特色。通 过设立拉丁美洲奖学金，他使人们更加接近，并与他人共同分享他所代表的 美国理想。他是忠实于家庭的男人，企业的领导人，也是倡导民主制度的政 治家。萨姆·沃尔顿具有诚实、希望和努力工作的美德。美国向这位商业领 袖致敬，祝他的生活和他的事业一样成功。
几天后，父亲住进了小石城的阿肯色大学医院。即使在他在世的最后几 个星期里，他仍然很高兴地做他以前喜欢做的事。除了家人以外，在他去世 前跟他谈过话的外人中，有一位就是当地沃马特商店的经理，他应我们的请 求，来和父亲聊聊店内本周的销售数字。获得自由奖章后不到三星期，也就 是父亲 74 岁生日后数日，父亲与癌症的抗争终于结束。4 月 5 日星期日早
晨，父亲平静地走了——他面对死亡就像他面对生命一样地令人深有所感。
我们都会怀念他。
罗布·沃尔顿，沃马特商店董事长
阿肯色州本顿维尔，1992年 5 月
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