从有人最初注意到萨姆起，很明显他采纳了几乎所有原来属于凯马特公 司的设想。我总是很钦佩他实现这些设想——以及后来加以发挥——的方 式。很久以后，当我退休但仍是凯马特公司的董事会成员时，我试图提醒公 司的管理层，他对我们是一个极大的威胁。然而直到最近，他们方才重视起 来。
我猜想我们实际上是在蚍蜉撼大树，而大树并没有马上作出反应。也许 哈里是对的。或许他们直到最近才对我们有所重视。但我总认为我们在温泉 城的做法令他们震怒。几年以后，大约在 1976年和 1977年，我们确切地得 到了这样的信息，即拥有 1000 家商店的凯马特公司认为，沃马特公司—— 只有 150家商店——过于自信了。他们突然对我们的后院进行直接攻击，在 我们销售最好的四个城市——密苏里州的杰斐逊城和波普勒布拉夫，以及阿 肯色州的费耶特维尔和罗杰斯开设了分店。当时，他们在整个美国都这样大 肆扩张，所有的地区性折价商都为此忧心忡忡。1976 年，我们在菲尼克斯 召开了一个折价商贸易集团会议，会上许多人都在谈论如何避免与凯马特公 司直接展开竞争的方法。我感到有些生气，于是告诉大家应该站出来与他们 对抗。我清楚地阐明了我们就准备那样做。 赫布·费希尔，詹姆斯韦公司的创建人、董事长和总裁：
凯马特公司开设了那么多的商店，以至于它被认为是折价零售业的成吉 思汗。萨姆总是态度鲜明： “与他们面对面对抗。只有竞争才会使我们成为 一家更加出色的公司。”
他就是这样对待每个人。就我个人看，他是一个非常优雅、谦逊和恬静 的绅士。但他总是从你的头脑中汲取思想，他随身总会带着一个笔记本或是 录音机。他会学到你所知道的每样东西，但他也直率地让你分享他所知道的 信息作为回报。
当然，现在他是詹姆斯韦公司的一个竞争对手。但他决不会为此表示道 歉。他认为这能使我们更为出色。他是对的。
1976 年末又发生了其他一些事情，那的确帮助我们进一步做好了竞争 的准备。由我们这些地区性折价商——当时我们大家在各自的区域内并不互 相竞争——创立的一家研究团体育次在本顿维尔召开会议。像詹姆斯韦公司 的赫布·费希尔、埃姆斯公司 （AMES）的赫布·吉尔曼以及弗雷德·迈那公 司的戴尔·沃曼这些人物都来到这里，参观我们的商店，发表他们对其经营
状况的观感。噢，他们不得不说出来的意见真让我们大吃一惊。 尼克·怀特，沃马特公司执行副总经理：
比尔·菲尔兹经营罗杰斯的分店，而迪安·桑德斯和我们分别掌管赛洛 姆斯普林斯和斯普林代尔的分店——这些都离本顿维尔很近——因此我们都 随同参观。这些家伙——所有那些公司的总经理们——只是责骂我们的商 店，他们不断告诉我们每件事做得如何糟糕。 “招牌糟透了。”“你们这件 商品的定价太高。” “这件物品连标价也没有。”“这些东西的存货太多， 而那些又太少。”我的意思是，他们真是吹毛求疵。
实际上，那是我们商店经营的一个转折点。我们倾听了他们所说的每件 事，并且根据他们的批评作出了重大的调整。它帮助我们加紧准备应付各种 竞争，尤其是凯马特公司，它对我们的攻击也许是沃马特公司历史上单独的 外部事件中一件最好的事情。我们将自己的人员聚拢起来，并对如何作出反 应设计了一个庞大的计划———项促销计划、一项人员计划和一项零售计 划。由于我们在温泉城对凯马特公司的反击已经证明是有效的，于是我们对 自己能够参与竞争感到自信。 托马斯·杰斐逊：
凯马特公司大约于 1977 年开始向我们进攻，我尤其记得在小石城的情 况。他们在小石城北部发动攻击，那里的 7 号商店是我们最好的商店之一。 他们咄咄逼人，而我们也作出反击。我曾命令那里的经理， “不管发生什么 情况，决不要让他们以低于我们的价格出售商品。”我记得某个星期六晚上 他打电话告诉我，“你看，现在我们的克里斯特牌牙膏已跌到了每枝 6美分。” 于是我说道， “好吧，就让价格保持那个水平，看看他们会做些什么。”他 们不再降低售价，于是我们大家都仅维持在 6 美分的水平。最后，他们退让 了。我一直认为这次较量使他们对我们有所了解——即我们决不会轻易屈服 ——因为在其他地方他们从未以那样的降价幅度来对付我们。
我们日益变得更加出色，其速度之快令人难以置信。在那些我们自己的 小城镇，我们完全超过了凯马特公司。几乎从一开始，他们就没能成功地在 杰夫城和波普勒布拉夫夺走我们的顾客。自从凯马特公司到来后，我们更加 努力取悦于顾客，他们也并没有转向凯马特公司。这激发起我们对自己的极 大信心。
但要记住，当时我们的销售额只有凯马特公司的大约 5％。而且自罗 恩·迈那离职以后，我们近来一直遭受着大量经理人员离走的困苦。因此我 们花了好多时间才说服华尔街支持我们。有许多人认为我们不可能经受住真 正的竞争。某位分析家，米切尔·哈钦斯有限公司（Mitchell Hutchins Inc.） 的玛戈·亚历山大，在她关于沃马特公司的报告中确实对人员离职表示担忧。 她怀疑这一事件会进一步阻拦其他高级主管人员进入董事会。她说他们可能 看到与 “这位绝不会对其他人经营‘他的’公司感到满意的企业家”——换 言之，也就是指我——不可避免会发生矛盾。她还同样质问，已经退休过一 次的我是否能像以前一样致力于经营这家企业。
下面是她于 1977年 1月对我们公司所写报道的若干内容：
沃马特公司成功的关键因素之一是因为在其狭小的地方市场内缺乏竞
争??显然在这种情况下经营要比处于竞争状况下容易得多：定价不必那么 精明，而商品品种也较少受人批评，这只是因为顾客们别无其他选择??虽 然沃马特公司声称其商店可与凯马特公司有效地竞争，然而该公司会尽可能 回避凯马特公司。尽管我们预料克雷斯吉公司不会发起对沃马特公司现有领 地的大规模入侵，但克雷斯吉公司能够采取合乎情理的行动以遏制沃马特公 司的地理扩张??假定克雷斯吉公司一方采取了某些遏制政策，在今后几年 内沃马特公司就会陷入严重的困境。
我们非常愿意推荐购买该公司的股票??然而不幸的是，该公司的未来 看起来是不确定的，而且我们认为沃马特公司是那种会遭受倾覆危险的草创 公司之一。
像这样的报告对我们帮助不大，但事实是她对当时局势的分析并不像今 天看起来那样荒谬。所有那些事情都可能成为现实。然而她漏掉了一些关键 点。她最大的错误是自罗恩·迈耶走后她对管理层队伍感到的不稳定性。正 如我前面所说，董事会的高级职位上有了戴维·格拉斯和杰克·休梅克两人 以后，我们就在同一天地内拥有比任何一家零售商可能希望得到的更多内 行。近年来，我一直颇为这样的事实感到自豪，即我们最快的扩展时期—— 公司零售史上增长率最高的时期——实际上正是在每个人都认为我们的计划 遭到挫败并且可能被来自底特律的凯马特公司的家伙们吃掉的时候。
玛戈·亚历山大和其他人漏掉的另一点则是，在竞争前线发生了一件对 我们来说极其幸运的事情：凯马特公司自己出现了问题。到 1976 年底，他 们从破产的格兰特连锁商店手中买下了他们留下的 200 多个商店场所，而且 他们正为努力使之重新运转而忙得不可开交。不仅如此，他们当时似乎抱着 一种回避任何变革的管理哲学，它在零售业这行已经行不通了。我能肯定地 说，对沃马特公司的担心已经从他们的优先表中降了下来，我有时回想起来， 觉得我们在那个时期没有遇上哈里·坎宁安——或者凯马特公司现在的管理 层队伍——实在是太幸运了。
不管凯马特公司究竟发生了什么，到 70 年代末期我们在本顿维尔所拥 有的这个管理队伍使我们能更好地应付随后的增长年代。大约与此同时，折 价零售业的许多颇为兴旺发达的推销商开始不得不挣扎求生。美国经济在 70 年代中期不景气，而零售商之间的剧烈竞争逐渐将企图轻易赚钱的那类商人 赶出了零售业。凯马特公司、塔吉特公司、沃马特公司、以及一些地方性零 售商经营得越有效率，我们之间的竞争也就越剧烈，我们也就越能降低价格。
本行业的毛利率已经从 60年代初的大约 35％逐步降至现在的仅22％。 这一切几乎都代表着为那些光临折价商店购物的顾客们增加价值和节省开 销。因此，那些经营不善的家伙，那些负债累累而又生活优裕、不关心下属 员工的家伙，那些不努力争取最好的交易并把它们传给顾客的家伙，这些人 都会陷入困境。
当我们看到凯马特公司于 1976年和 1977年领先于我们的时候，我们决 定通过收购一些勉强维持的折价商店来加快我们的扩张速度。
由于沃马特公司一直是立足本地进行经营，因此整个这个时期我们的办 公室里充斥着各种关于经营哲学的争论，而且坦率地说，我经常改变立场， 以至于使得参与的每个人都相当心神不定。对于我们第一次真正的收购行 动，我根本没有遇到太多麻烦，那是发生在 1977年。我的兄弟巴德和戴维 ·格 拉斯谈妥了一桩交易，购买伊利诺伊州上面的称为莫尔价值 （Mohr Value）
的小型折价连锁店。他们的每家商店年销售额平均为300万至 500 万美元， 这似乎是将立足点伸向一些新的领域的一种好办法。我们关闭了其中 5 家商 店，并将其余的 16 家改造成沃马特商店，这对我们的整个体系并无多大震 动。
它肯定一点也没有让我们放慢脚步，因为两年后，在 1979 年我们已拥 有约 230 家街面商店，这时我们的销售额首次达到 10 亿美元。在我们曾达 到的许多里程碑中，那可能是令我印象最为深刻的一个。我必须承认，我对 于沃马特公司变成了一家 10 亿美元的公司感到颇为惊讶。但我看不出有任 何理由可以就此停步不前，而就在此时另一个收购机会出现在我们面前。
这次的收购引起了很大的争议，但它能帮助我们实现地域上的突破，这 对我们的扩张非常重要。有许多东部人不太了解沃马特公司，甚至到现在仍 把我们看作是一家 “南部的”折价零售商。也许这是因为我们总部设在阿肯 色州，许多人认为该州属于南部的州，尽管实际上我们是较偏重于中西部的。 或者也许是因为我们的南方人形象。然而事实是，直到 1981 年为止，我们 在密西西比州东面已没有什么商店了。我们的商店主要集中于阿肯色州、路 易斯安那州、密西西比州和得克萨斯州，但在田纳西州、亚拉巴马州、佐治 亚州或南北卡罗来纳州则没有多少商店。我们在南部根本算不上是一个竞争 对手。
另一方面，库恩公司的大K 连锁店已成为南部的一家相当大的经营商。 这家以田纳西州纳什维尔为基地的公司在 1920 年前后只是一家杂货店·杰 克·库恩和他的兄弟格斯已将这家公司转变为一个折价零售商店，并进行了 一二次收购，使之成为一个拥有 112家商店的连锁系列，以田纳西州为中心， 但仍然在肯塔基州、亚拉巴马州、佐治亚州和南卡罗来纳州开展业务——而 我们认为在所有这些州我们也能做得很好。我们的规模比他们略大一些，但 我们都非常密切地注视着对方。那就像是以前的杂货店时代，当时像 TG＆Y 这样的连锁店不能进入另一家连锁店 （如赫斯特德）的领地。我们知道我们 必须以某种方式进军南部，于是我们跨越密西西比河，在田纳西州的杰克逊 开设一家分店，我猜这可能惹恼了他们。他们就以在阿肯色州的西海伦娜和 布莱斯维尔开设分店作为报复。事实是，我们正在不断逼近库恩公司，而且 我们的确干得比他们出色。实际上，他们已开始摇摇欲坠。他们举债建造了 一幢高级豪华的总部大楼。而且他们已显示出一定程度的亏损。
我花了大量时间才下决心该做些什么。我希望在凯马特公司或其他人明 白过来以前，抢先一步进入那个地区。它似乎是需要采取的一项重大的竞争 行动。但我们以前还从未吃掉过类似这种规模的公司，因而我们不知道试着 去消化它会有什么结果。我们对此反复考虑，来来回回斟酌了约两年时间。 最后，某天早晨执行委员会坐下来对此事进行表决，而结果是支持和反对的 人数各占一半。这个结果是合理的，因为它让我有机会承担该决策的最终责 任。整个事情实际上一直不很明朗，还伴有大量的争议。最后，我投票予以 支持。我们不知道如何着手将库恩公司纳入沃马特的体系，但我们安排保 罗·卡特负责此事，有很长一段时期他一直来回穿梭于纳什维尔和本顿维尔。 保罗·卡特，沃马特公司执行副总经理和财务总管：
我们很少看到董事长运用他的投票权，并说， “我们就那样去做。”它 对沃马特公司来说是一种新的事业。起初我们以为能够从纳什维尔经营一切
事务，即把它当作一个独立的分部。后来我们改变了想法，并决定关闭那里 所有的办公室，一切均由沃马特来管理。它是我们曾经从地理上到达的最远 地区，而且现在回想起来，我猜想从这里进行经营的决定对于我们今后如何 经营这家公司具有巨大的影响，有利于所有的地区经理都立足于本顿维尔。
我去大K 连锁店时体重有 190磅，而回来时只有 165磅。它对我们所有 的参与人员来说都是一种斗争，而对整个公司则是经营范围的拓展。但我没 法肯定那种发展对公司来说会是一件坏事。杰克·休梅克将这种局势当作是 在向外拓展情况下学会和实现沟通的一个机会。尽管这相当艰难，但大K 连 锁店的事情的确对这家公司有益。它就像是一个毛虫变成了美丽的蝴蝶。作 为一家公司，自从我们从那次收购中走出来以后，我们实际上就已经准备展 翅飞翔了。
我们关掉了库恩公司的一些亏损商店，而且我们第一次试图利用外面的 公司，即第三方分销商来供应我们的商店，而以前我们从来不这样做。然而 一旦我们了解如何操纵管理，那次收购就使我们得到极大的发展。正如你从 数字中所能看到的，自此以后我们开始迅速膨胀，每年几乎总要开设 100家 新的商店，有些年份甚至超过 150家。我认为购买库恩公司的交易使我们具 有一种新的信心，即我们能征服任何事物。
我不知道我们这里执行委员会办公室的人员是如何看我的，但我知道他 们对于我让每个人来回奔走以应付冒出来的那么多问题的方式会感到灰心丧 气。而我却认为自己要比他们中大多数人更能把握住机会。在诸如购买库恩 公司的决策这类事情上，我尝试用数字玩一种 “假设一结果”的游戏——如 果结果有利，我就会支持；反之，我就会退出。
当然，有时这也会将我引向错误。比如在 80 年代早期，我游览了整个 世界，考察零售业的全球竞争情况。我到过德国、法国、意大利、南非、英 国、澳大利亚以及南美，并发现了一些吸引我的构想。我对巴西那家巨大的 广场 （Carrefours）商店印象颇深，它促使我开始在家乡推行一种称为超大 型商场的构想——即在同一建筑内拥有杂货店和一般零售商店的巨型商店。 我去欧洲时对此进行了验证，回来以后就积极推行这个构想。我争辩说，美 国以外的每个商家都成功地发展了这个构想，而我们也应当像发起人一样进 行参与。我确信这可能是下一个竞争的战场。
最后，我们在达拉斯一沃思堡地区开设了两家超大型商场，一家在托皮 卡，另一家在堪萨斯城。迄今为止，我们已经在本行业赢得了充分的尊重， 因此凯马特公司紧跟在我们后面发展了自己的超大型商场构想，他们称之为 美国集市。我们的超大型商场虽然还算不上是什么灾难，但也颇令人失望。 这两家商场只能做到勉强赢利，这就教会我们如何将食品杂货业和一般零售 业结合在一起，缩小其规模。于是一个称之为超级中心的构想出现了。但我 对超大型商场在这个国家所具有的潜力的预测则是完全错误的。
我们还进行了其他一些类似的但却鲜为人知的试验，它们同样并未达到 很好的效果。我们的折价药店发展到 25 家，后来我们发现不能产生盈利而 予以关闭。我们还在罗杰斯原来沃马特公司的大楼内成立了房屋维修中心， 称为 Save Mor，但是也没有成功。就像戴维·格拉斯所说的那样，一旦我 发现自己做错了一件事，就会赶紧去做其它的事。
但是一旦让我试验成功，那就有得瞧了。就拿萨姆俱乐部为例，我们 1983 年开办时它只是试验性质，现在9年过去了，它已成为销售额达 100亿美元
的企业，拥有217 家分店和巨大的发展潜力。萨姆俱乐部都是一些仓库型的 大商场，瞄准的是一些小企业主和其他进行大众购买的顾客。客户只需支付 一笔会费就可在萨姆俱乐部购物，许多有品牌的高质量商品都以批发价出 售，从轮胎、照相机、手表、办公用品到鸡尾酒香肠和软饮料，应有尽有。 如果你是第一次进去，你会觉得在那里购物会很有趣，在那儿工作的人员也 非常卖力。就像以前的沃马特公司那样，只要顾客一开口，他们马上就去做 任何事。
同折价零售业一样，我很遗憾地说我们不能享有创造批发俱乐部这个构 想的荣誉。但是，如果你处在我们的地位，你就能了解为什么我们要从真正 创造这个构想的人们那里进行抄袭。那是在 80 年代初期，而我们从事折价 零售这一行已有将近 20 年了。只有高效率的经营商才能生存下来，因为价 格和利润一直在逐步下降。忽然，我们发现有一群新的次级折价商以低于我 们的价格出售商品，这些批发商的一般管理费用很低，因而利润可以压低至 5％至 7％，远远低于折价零售业的 22％水平。原来我们的 “每天最低价” 使我们得以发展到这个程度，但现在已不是了，所以我们必须进入该领域。 尤其是我们了解到折价零售业的创始人之一索尔·普赖斯也在实施这个构 想。他于 1976年创办了普赖斯批发俱乐部。
因此，1983 年的某天我到圣迭戈去拜访普赖斯。我以前曾和我儿子罗 布一起见过他。但这次是我和海伦到西海岸参加一个大宗贸易商的会议，于 是我们顺便拜访他，并与索尔和他妻子海伦一起在卢博克饭店共进晚餐。我 向他承认，上次我没有告诉他准备抄袭他的计划，但我已经那么做了。
回来之后，我跑到俄克拉何马市，以每平方英尺 90 美分 （也可能只有 75 美分）租下一幢旧建筑。我们将它进行重新装修，然后召集一批原来在 沃马特公司工作不是大有成绩的新人来进行管理。当时我们只有两三位买 主。我们匆匆进行了一番规划设计，然后就将整个计划付诸实施。我们于 1983 年开办了第一家批发俱乐部。其感觉混乱而又兴奋，就像沃马特公司早期的 情况一样。而且从一开始，我们特意将萨姆俱乐部的企业文化与沃马恃的企 业文化区分开来。我选择的人员中有一个是罗布·沃斯。他在沃马特公司并 未被当作优秀管理人才而看重，因为他总是离经叛道，有点喜欢煽动事端 罗布·沃斯，萨姆俱乐部杂货部首席经理：
我当面告诉萨姆，公司里有许多人自大得很，而他们必须了解我们准备 自行采购。因此，某个星期六早晨萨姆召开会议并告知大家——这里直接引 用他的话—— “萨姆批发俱乐部将自行采购商品。如果沃马特公司的任何采 购人员觉得可有所例外，并自认为是某一种类的采购员而应当为整个公司采 购，我建议你最好到我办公室来，我们单独谈谈，我会详细解释其中的原因。” 从那天起，我们就再没有遭到什么麻烦。
我们很快接着在堪萨斯市和达拉斯各开办一家萨姆俱乐部，然后又在休 斯敦开办了两家。其情况颇类似于沃马特公司，一旦我们让这五家立稳脚跟， 我就知道可以继续发展，而我们确实那样做了。我不愿意提这点，但我想它 几乎让我回到了童年——不管怎样它对我是第二次挑战。我有机会重新建立 一家公司，我努力做到亲自过问每件事情，当然戴维·格拉斯从一开始就出 力甚多。
罗恩·洛夫莱斯，沃马特公司已退休的高级副总经理：
我从沃马特公司调来帮助开办萨姆批发俱乐部。由于我们是照抄普赖斯 俱乐部的模式，因而有时我们只知照抄照搬而不知其所以然。我们将一个西 海岸的构想引进中西部，但不知道它是否会被接受。我记得有一种做法没有 很好地照搬过来。普赖斯俱乐部的商店门前有许多葡萄酒摆着，我们在中西 部的商店门口摆上同样数量的葡萄酒，后来发现中西部人不大爱喝酒。 汤姆·库格林，萨姆俱乐部高级副总裁：
这一行业非常有趣。它非常基本和直接。我们从不做广告，我们的整个 业务立足于推销那个构想。经营小生意的业主每年缴纳 25 美元的会费，他 们就有一个及时交货的仓库，而且所享有的价格优惠同大公司一样，就像沃 马特公司一样，我们的顾客逐渐了解并喜欢我们的企业文化。他们知道仓库 里没有不必要的装演，而开着铲车为他们卸货物的人可能就是经理。他们就 喜欢这样。
有时，批发俱乐部业的竞争会变得相当激烈。有一次我在圣迭戈马里诺 大街一家很大的普赖斯俱乐部内，像以往一样，我随身带着小录音机并对价 格和商品零售的构想进行记录。一个高大的家伙走过来对我说， “对不起， 我必须拿走你的录音机并把你所录的内容抹掉。我们规定不能在店内使用录 音机。”当然，我们也有同样的规定，而且我知道我被发现了。因此我回答 道， “我尊重你们的规定。但这盘录音带里还有我在其他商店收集的情报， 我不想将它抹掉，让我写张条子给罗伯特·普赖斯”——他是索尔的儿子。 于是我在上面写道： “罗伯特，你的员工太出色了。我用录音机录下了一些 你们这里商品的情况以及我对你们商店的一些印象，结果他发现了我。我交 出录音带，如果你想听，你当然有此权力，但我希望上面的一些其它材料能 还给我。”大约4 天后，我从罗伯特那里收到一张措词亲切的便条以及那盘 录音带，里面的内容完好无损。他对我真是太好了。
萨姆俱乐部的开设反映了我另一方面的管理风格，它不仅适用于竞争对 手，也能用于我们自己的员工。我喜欢一直让大家去猜测。我不希望我的竞 争对手能轻易地预测出我们将要做些什么，同样我也不希望自己的管理人员 有此感觉。我一直强烈地觉得不断变动是有必要的，要让人们捉摸不定。
1984 年时，处于我这种位置的许多人可能会对当时情况感到心满意足。 当时，我们的 640 家沃马特商店每年销售额达到 45 亿美元，盈利将近 2 亿 美元，而我们仍像燎原的野火一样迅速扩展，而且我们正在发展萨姆俱乐部。 但我觉得我们必须有所改变。于是我们打电话给杰克·休梅克，那时他是我 们的总经理和经营主管，问他是否介意同财务主管戴维·格拉斯调换职位。 我想，大多数公司的董事长不会有这样的要求。我仔细评估过他们两人的才 能，我也有理由看看如此调换可能会有什么结果。杰克聪明自信，富于进取 心，但有时对下属较严，因而我想看看在戴维比较温和的作风下其他人会如 何工作。
杰克说他已知道他不想在沃马特公司一直待到年老退休，因此经过一番 讨论以后，我们谈妥了这次职位调换。戴维担任总经理，而杰克继续留在沃 马特公司3 年担当财务主管，他的工作非常出色。现在，他从事国际咨询方 面的工作。而且他仍然是沃马特公司一名有价值的董事。当然，戴维则变成 一位出色的总经理，5 年前我将最高主管的头衔让给他。那时，杰克也退休
了。
在我们经营的过程中，虽然还算顺当，但也时常遇到困难，在这种时候 我并不会假装若无其事，因为那对每个人都有作用。这是一个高度竞争的行 业，而我们的公司更是竞争激烈。它自然吸引了许多怀有雄心壮志的人加入 我们。从小时候玩足球开始，我就相信各种各样的竞争都是有益的。正如我 所说的，我希望员工们能相互竞争，但我痛恨把竞争变成为个人之间的私事， 因为那样员工们将不会互相协助。
竞争实际上正是我如此喜爱零售业的原因。沃马特公司的故事是竞争历 史中的又一章——注意，是很重要的一章——而它也是这个行业进步的全部 动力。永远会有挑战者冒出来。也许现在街上就有人在计划取而代之。若要 保持领先于挑战对手的地位，我们必须不断进行变革，并且要经常看看追赶 者以确定领先的计划。那也是几年前我们买下麦克莱恩公司 （McLane）的原 因之一。它是一家供应杂货店的庞大分销商，它应当为我们进入该市场打下 良好的基础，我们已感觉到那个市场的顾客们可接受我们做生意的方式。
现在我看到许多来自海外的新竞争者加入，他们都有非常精细的计划。 有些来自荷兰、德国和法国的竞争对手应当仔细留意。我想不久就会有日本 零售业构想蜂拥而来的浪潮。我不知道沃马特公司若仅是留在本国能否真正 保持领先的地位。我想我们在不远的将来会成为一家较具国际性的公司。我 们在公司内建立了一个国际部门，并与一家称为CIFRA 的墨西哥公司成立合 资企业以筹建奥雷拉俱乐部 （Club Aurrera），那也是一种批发俱乐部的构 想。我们已经开办了两家，并计划在短期内开更多家。将不同文化的人员迅 速而平稳地吸收进沃马特公司将成为我们未来的一种真正挑战——但我们的 员工肯定能做到。
在国内，折价零售业的竞争最近几年已有了很大的改善。我们的竞争对 手对顾客的服务更为周到，结帐速度更快，而且商店内布置整洁、陈列得当。 他们使我们的工作更为困难。然而迄今为止，还没有竞争对手能够以我们这 样的效率来经营如此大数量的商品。他们无法使成本结构降低到我们的水 准，他们也不能使员工提供额外的服务，比如问候，微笑，协助和感谢，而 我们的员工对此已养成习惯，而且他们在运输和库存管理方面也不如我们有 效率。
如果有人能在这些方面比我们做得出色，我们就真的会担心。不过目前， 尚没有人能做到。
14 扩大范围
沃马特公司在分销和运输方面获得很大成功，因为高层管理人士把公司的这部分看
作是一种竞争优势。而且他们以大量资本投资作为其后盾。有许多公司并不愿意在分销
上花费金钱，除非他们迫不得已才那样做。而我们则花费大量金钱，因为我们不断证明
它能降低我们的成本。对于了解沃马特公司来说，这是一个十分重要的战略要点。
——乔·哈丁，主管后勤和
人事的执行副总裁
我们这里有些人感到有趣的是，我在确立沃马待公司作为零售和分销技 术的一家世界领先企业的声誉方面颇受人们的称道。这并非因为我们处境乐 观。其实我们情势危急。他们感到有趣的是，正如我已经告诉你的那样，自 从我于 1966 年进入 IBM 公司开办的学校以后，每当有人想要为这为那购买 什么新的系统时，我总要与他们争论一番。我希望他们在找我之前，对于是 否值得花这笔钱要仔细考虑一番。
然而，毫无疑问，我们能够将这家公司不断向全国拓展的主要原因之一 在于，像戴维·格拉斯以及早先的杰克·休梅克和罗恩·迈那不断对我施加 压力，要我在技术方面大量投资。奇+書*網的确，我曾经与他们争辩并加以阻止，但 我最终还是签了那些支票。这样，我们在通讯和分销方面都得以领先于整个 行业。在 70 年代末期，凯马特公司强烈抵制任何变革，他们的抵制也包括 对零售系统方面的投资。与此同时，我们的人员则完全确信，计算机对于维 持增长和降低我们的成本结构来说是必不可少的。现在，他们的决策当然证 明是完全正确的，以至于他们看起来就像是天才。事实上，我甚至可以说， 我们的分销系统中所实现的效率和经济规模，恰恰就是我们最大的竞争优势 之一。
有许多人多年来一直为此作出贡献，但戴维·格拉斯对于我们今天所获 得的分销声誉则出力最多。戴维想象出了自动化分销中心——由计算机将我 们的商店和供应商联系起来——而且他于 1978 年在阿肯色州的瑟西着手建 立了一个这样的系统。 戴维·格拉斯：
在瑟西建立电脑分销中心的时间也许比我们所需的要晚大约两年，因此 我们一直存在很大压力，要尽快将它成立并使之运转起来。我们沃马特商店 当时的问题是不能够扩张到离本顿维尔的分销中心350 英里以外的地方去。 由于后勤方面的问题，一些对我们持怀疑态度的人就声言，我们将永远只是 一家局限于本地区的地方性中小零售商。我努力争取建立瑟西中心，以此作 为解决问题的途径。那确实是一个雄心勃勃的计划：我们的第一家远距离机 械化分销中心。不幸的是，我们过于急功近利，以至于不得不匆匆将它投入 营业，而我们面临的困境则把它变成一场灾难——那也是我的灾难。它就像 萨姆在哈里森所筹划的开张一样糟糕，而且甚至更为严重。
在建筑物还没有封顶时，我们就把货物往那里运，而且没有任何东西按 照预期的那样运转——甚至连厕所也是如此。像我们的数据处理主管格伦 ·哈 伯恩，还有保罗·卡特这样的人都在那里开铲车——直到哈伯恩撞倒一个货 物搁架，并把 Lister-ine 牌漱口水泼得满地都是为止。那里的工作条件极 其糟糕，而你紧接着听到的事就是工会正在组建起来。
那真像是一场恶梦，以致萨姆开始怀疑起这套分销系统来，他确实拿不 准它究竟是否会起作用。所幸的是，就在那时他从本·富兰克林公司雇来了 唐·索德奎斯特，而唐来了以后成为我们所尝试事业的极大支持者。他一直 相信机械化分销，而且从 1980 年起他逐渐从我手中接管了分销。他继续花 大力气进行扩张，并且帮助引进了许多革新，包括一项迫切需要的新的存货 管理系统。
幸运的是，我们扭转了瑟西分店的局面并使之得以运转，因为我们在盘 下库恩公司的所有商店以后，瑟西这个分销点终于免遭灭顶之灾。我们不得 不想出如何给他们供应商品的办法，而我们与一家第三方分销商订立的协议 则成为一种灾难。因此我们在瑟西又建立了一家附属商店以满足他们的需 要，这样就解决了问题。瑟西——我们今天绩效最为出色的分销中心之一— —的确是打开我们整个销售体系的钥匙。一旦我们证明它能够起作用，我们 就可以在任何地方重复这种模式，而这就是我们所做的一切。
我认为可以这样说，我们现在的分销体系不仅是本行业所有人的骄傲， 而且也使其他许多人称羡不已。现在我们拥有 20 个分销中心，它们被战略 性地安置在我们全国的各个销售区域——其中绝大多数离它们所服务的商店 仍然只有一天的路程，或者是大约 350 英里范围之内。合起来算，它们占有 1800 万平方英尺以上的销售空间。我们的商店备有 8 万种以上的商品，而 且其中有 85％的货都是由我们的仓库直接供应的，相比之下我们的竞争者 只能达到 50％至 60％的水平。其结果是，我们的零售商从在计算机上开出 订单到得到添货的时间问隔平均只有两天左右。而我们的许多竞争者则大约 需要五天以上，他们无法通过自己的销售网络运送足够多的商品。
时间节约和灵活性固然颇为出色，但光是成本节约一项就足以证明值得 进行这笔投资。我们将商品运往商店的成本只有不到 3％，而我们的竞争者 相应则需要 4.5％至 5％。这里的算术非常简单：如果我们以同样的价格出 售同样的商品，那么我们就能比竞争者多挣 2.5％的额外利润。 乔·哈丁：
当你能拥有并且管理自己的销售和后勤渠道时，你就比那些依赖第三方 供应商的公司具有一种巨大的竞争优势。它能自动缩短你的交货时间，而且 你还能不断寻找办法来改善经营和努力变得更有效率。你从来不必依赖其他 人。当我们需要客户来订货时，通常我们对情况有所了解，这样我们就能作 出安排和计划，以便在恰当的时间将货物运往商店。那就使我们的存货状况 得以最大化，而这是至关重要的。除非你能在客户需要时正好拥有产品，否 则你是无法创造出销售额来的。
我们不仅将大量货物储存在我们自己的分销中心，而且还依靠自己的卡 车运输队，其程度远远超过我们的竞争对手。我们自己的车队是全国最大的 车队之一，甚至可能是最大的。去年，戴维要求主管运输的副总经理李·斯 科特试着在一天里找到车队的每辆卡车和拖车，只是为了证明我们能够做到 这一点。当然他确实做到了，而且数到最后，李说我们拥有超过 2000 辆的 公路长途运输卡车和 11000 辆以上的拖车。与凯马特公司和塔吉特公司不 同，他们总是要求第三方将大量货物从其分销中心运送出去，而我们始终感 到需要有自己的车队。
为了具有我们所需要的那种灵活性——即以超出我们要求那些局外人为
我们所做到的那样进行反应的能力——我们就需要许多成为我们队伍中一分 子的司机，需要那些像商店里的职员一样献身于为客户服务的司机。不错， 我们确实有这样的员工。当你外出在高速公路上越过一辆沃马特公司的卡车 时，你可以把所有的钱拿出来打赌说，那个坐在方向盘后的家伙是个真正的 行家。他并非仅仅是在驾驶一辆卡车。他正致力于为那些商店服务，而且他 知道自己就是沃马特公司以及我们所代表的一切的使者。我可以这样说：我 们拥有美国最出色的卡车司机，而且他们的忠诚和勤奋态度深深地影响了这 家公司。 李·斯科特：
我们的司机的确忠实于他们的使命，那就是为商店服务。他们不断地向 沃马特公司汇报诸如看上去尚好的商品被扔在商店后面，商店里的态度和品 行问题等诸如这类的事情。长期以来，萨姆通常总会在凌晨4 点时带上一大 包炸面包圈出现在司机休息室，并且坐在那里与他们聊上几个小时。
他总是盘问他们。 “你在商店里看到些什么？”“你最近有没有去过那 家商店？” “那里的人于得怎样？”“它是不是越来越兴旺？”等等。这很 有意义。司机们每周总要比公司的其他人接触更多的商店。而且我认为萨姆 喜欢他们的地方恰在于他们绝不像许多经理，他们并不在乎你是谁，他们总 会告诉你他们的真实想法。
当然，使整个销售体系运转如此出色的唯一原因就在于所有参与人员的 贡献。技术和硬件只是工具而已。就像商店里的职员一样，销售体系中的人 员坚信他们的主要工作就是照顾好顾客，只不过他们要供应的顾客就是沃马 特商店或萨姆俱乐部。
有了那种观念作为一切事情的基础，我们培养出一种按要求调整以满足 商店需要的独特能力。例如，直到最近，我们仍可夸口说，我们每天向 97 ％的分销店运送货物。随后，我们发现那对所有的商店来说并非一定是最好 的，尤其是那些较小的商店。因此，现在我们采取了一种根据客户要求的送 货计划，这样商店可以从四种不同的运送计划中任选其一。每隔 6 个月，每 家商店决定它所偏爱的计划。此外，我们还有一种称为加急运送的计划，用 于那些离某个分销中心有一定距离的商店。根据该计划，一家商店可以在星 期一晚上订购货，到星期二晚上就可以收到。在本行业中，没有谁能与我们 相比。
当这些分销中心开始作业时，那真是一番值得一看的景象。不去亲自看 一看，就连我自己也难以相信所有这一切。但我会试着向你描述其中某个分 销中心的作业情况。首先，这是一个大约 110万平方英尺的建筑物，其面积 相当于 23 个美式足球场那么大，占地 150 英亩。从地面到屋顶堆满了你所 能想象出来的各种商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，从自行车到烧 烤架，应有尽有。这里的每样商品都有条形码，有一台计算机负责追踪每箱 商品的位置和移动情况，从它的储存直到运送出去。大约有600 到800 名员 工在那里供职，他们每天二十四小时一刻不停地工作。这个建筑物的一头是 一个带有装卸门的运输码头，那里同时可为三十辆卡车装货——通常总是三 十辆同时装货。另一头则是收货码头，可能有 135个供卸货用的车位。
这些货物在仓库里大约8.5 英里长的激光引导传送带上运入和运出，这 意味着由激光器读出货箱上的条形码，并把它们引向当晚为其供货的任何一
辆运货卡车上去。在某个繁忙的日子，这些传送带可能要运送大约 20 万箱 货物。当一切以全速运转时，那只是在这些传送带上来回翻飞的一些盒子和 条框的影子，红色的激光到处闪耀，把这个箱子引向那辆卡车，或者把那箱 引向这辆。在外面的停车场，沃马特公司的卡车车队整天轰隆隆地进进出出。 只要到这些销售中心去，与那里的职员交谈，与他们以及卡车司机一起喝咖 啡，我总是感到特别激动。令我惊奇的是，他们总有许多改进系统的想法。 如果你觉得我对于我们在销售方面所能做到的一切感到特别自豪，你算说对 了。
但是，若要了解公司的整个景象，重要的是应当认识到在另外 19 个几 乎完全相同的分销中心每天都在发生同样的事情。我们不仅是在不断推广我 们处理事情的方式，而且我们还必须经常规划兴建新仓库、培训新的仓库管 理人员。这对乔·哈丁和他的部下来说绝不是轻而易举的小任务。也许在今 后几年里我们需要 30 个这样的分销中心投入运转。它们已经处于草图设计 阶段。
从戴维·格拉斯 1976 年进入董事会以后，他就一直敦促我对该系统进 行投资，幸好他总是很有说服力。与此同时，他与杰克·休梅克还极力主张 对更多、更好的计算机系统进行大量投资，这样我们就能够对整个公司的销 售、商品和存货情况进行追踪——尤其是那些店内的交易。当杰克 1978 年 担任公司的总经理和经营主管时，他总是努力让我投资于条形码和SKU 项目 控制，后者是一个计算机化的单位存货控制系统。杰克还积极参与卫星系统 的建立，它后来成为我们的另一项重要竞争优势。 杰克·休梅克：
格伦·哈伯恩是我们的数据处理主管，他和我都梦想建立一个交互式的 通讯系统，凭借该系统你就能在所有的商店、分销中心和公司总部之间来回 进行通讯。萨姆想出了使用卫星的主意，而我则说， “不要告诉其他人，让 我们先于起来。”然后我们就达到了准备提出一项建议的程度，于是我们告 知了萨姆。他只是听着。他并没有一定拦阻我，但他也没有鼓励我。萨姆对 任何系统从来不会过于热衷。
在 80 年代初期，对一家零售商来说实际上还不存在这样的技术。但我 们与麦科姆一休斯公司 （Macom＆Hughes）进行了联系，并拟订了一份合同， 最后我们以 2400万美元建立了一个这样的系统。我们于 1983年启动该系统， 在最初两年里，萨姆真恨不得把我给宰了。它并没有带来立即的成功。但我 们总算让它运转起来，现在当然每一家公司都已拥有一个这样的系统。
卫星后来证明是绝对必需的，因为一旦我们在商店里有了那些扫描仪， 我们就能让所有这些数据通过电话线路送回本顿维尔总部。这些线路只有有 限的能力，因此当我们开设越来越多的商店时，我们就的确存在着让职员从 工作场所赶回总部的障碍。你知道，我总是喜欢尽快得到那些数据。我们越 快得到那些信息，我们就能越快据此采取行动。这个系统已经成为我们的一 个重要工具，而我们的技术人员则出色地完成了让我们能得以最大限度地利 用该系统的工作。
不过杰克对此的评价完全正确。我很少热衷于那些系统。几年以前，我 们在公司总部大楼旁边建造了这幢庞大的建筑物——大约占地 13.5 万平方 英尺——只是为了容纳那些计算机，而当时每个人都告诉我，我们必需建造
许多房间。我是说在二三年前那里实际上还是空的。当然，现在那里已经装 满了各种计算机设备。当我追想起来，那已经不是什么奇迹了。我们花费了 大约 7 亿美元才建成了我们目前拥有的计算机和卫星系统。据说这是世界上 最大的一种民用数据库——甚至比美国电话电报公司的还要大。
这些对我都无关紧要。我所喜欢的是我们能够一眼就从中获取的信息— —即所有那些数字。从某方面来说，我们保存了储存在沃马特公司或萨姆商 店的每个单项商品 65 周以来的周转历史。那意味着我能拿起任何一样东西， 比如我在此地办公室所用的电视机一盒式录像机组合，就可告诉你过去 16 个月里我们购进以及售出多少商品的准确数字。不仅有整体的情况，还有每 个地区、每个区域以及每个商店的情况。若是让一家零售商比我们知道更多 有关他的产品在我们的商店里表现如何的情况，那就大好了。我猜想我们总 是知道那些信息会赋予你一定的力量，但我们能在计算机内取出这些数据的 程度会使我们具有强大的竞争优势。
我能够步行进入那间卫星设备室，我们的技术人员在那里坐在计算机屏 幕面前拿着电话与任何一家系统可能发生问题的商店交谈，只要从他们的身 后看上一二分钟，我就能知道当天进展的许多情况。从屏幕上，我能看到当 天银行信用卡销售的累计发生总额。我能看到我们当天回收了多少张失窃的 信用卡。我能知道我们的七秒信用卡认可体系是否像它应该的那样运转，并 监督那天我们做成的交易数目。如果我们真有什么重要或紧急的事情需要与 商店和分销中心交流——某些重要到必须进行一次个人访问的事情——我或 者沃马特公司的其他经理，都会走回我们的电视演播室并打开卫星传输设 备，把消息传到那里。而且，正如我已经告诉你的那样，每个星期六早晨我 都能进入那个房间，察看那些打印结果，并准确地了解本周所发生的情况。
因此你看到，技术和分销就是沃马特公司得以发展壮大和维持控制的重 要构成因素，就像你多年来可能听到或读到的那样。但是当你看到我们大楼 外的碟形卫星天线，或者听说大楼里面的所有那些计算机，或者观看我们的 激光引导的分销中心的某盘录像带时，不要让任何人愚弄了你。要是没有合 适的管理人员，以及为整个系统尽心尽职的员工和卡车司机，所有那些东西 都是完全没有价值的。
15 谦虚经营
好吧，萨姆，你到底要让这家公司发展到多大规模？你的计划是什么？
——费罗尔德·阿伦，刚进
沃马特公司不久
费罗尔德，能够多大就发展到多大，如果我们能用自己的钱发展壮大，我们还可以
多开一二家商店。
——萨姆·沃尔顿
不久前，有人让我看了一篇 1960 年刊登于当地杂志的文章。其题目为 “本年度的成功故事”，它描述了我们如何建立起一个9 家杂货店王国的故 事。然后该文章引用了我的话，说我们可能不会继续发展，因为我相信需要 亲自监管这9 家商店，而且我认为倘若不增加另外的经理，更多的商店可能 管理起来有所 “不便”。那么究竟是怎么一回事呢？凭着这样一种管理哲学 我们怎么会发展成世界上最大的零售商呢？
我的确相信当时我所说的话，而且现在我仍然相信。但是我们找到了一 种成长的方法，并且能保持盈利，因而就没有停止的理由。我管理企业一般 总是保持个人亲自监督的方式——通常是定期乘飞机四处巡视我们的商店。 但是从一开始，即使是从大学里我读书时起，我也一直擅长于授权，总是试 图雇用最好的人员来管理我们的商店。这种情况一直可以追溯至纽波特时 期。
自 1945 年我们买下纽波特的那家很小的前街商店时，我们已经历了许 多大风大浪，但是我们所学会的每件事情，我们在将那家商店建设成一个令 人尊敬的企业的过程中所采用的每条原则，它们都仍然适用于我们现在的公 司。在过去 30 多年里，我们一直维持可观的增长，而没有遇到任何重大的 财务危机或利润下降。这对其他公司是难以想象的。在那段时期，我们的生 意以每年 30％的速度增长，有些年份甚至达到惊人的70％。
在整个过程中，一直有许多人在等着看我们倒闭或衰落——尤其是华尔 街的那些家伙。他们说，一旦我们的销售额达到 10 亿美元以后，我们就不 可能保持原来的经营方式。但我们还是老样子，而且一切运转正常。然后他 们又说当销售额达到 100亿美元时一切就会崩溃，因为你不可能凭南方小镇 的管理哲学管理那么大的一家公司。我们很快超越了那个目标，然后突破 200 亿和 300亿，下一个财政年度我们可能达到 530亿美元的销售额。两年以前， 我们的利润第一次达到 10亿美元，那比十年前仅有4100 万美元跨越了一大 步。下面这个图表，连我自己看了也颇为惊讶。
1960年
1970年
1980年
1990年
销售额 140万美元
3100万美元
12亿美元
260亿美元
利润
11.2万美元
120万美元
4100 万美元
10亿美元
商店数
9 家
32家
276家
1528家
现在我们已经成为全世界最大的零售商，而我们仍然像野草那样不断增 长。如果我的图表未能为你形象地描绘出我们公司有多大规模，这里还有一 些其他方法。每周，有大约 4000 万人在沃马特公司购物。去年，我们出售 了许多男女用内衣和袜子，足以让美国每个人都分到一双仍有余。我们卖出 了 1.35亿件男用内裤、1.36亿件女用衫裤以及 2.8 亿双袜子。我们出售了 全美四分之一的钓鱼线，大约有 60万英里长，足以绕地球 24 圈。我们卖了
5500万件运动服和 2700万条牛仔裤，全美国 20％的电话也是在这里出售的。 还有一件我很骄做的事情：去年一星期我们所出售的自创品牌老罗伊牌狗食 相当于 1980 年全年的数量。去年该牌子的销售额达到 2 亿美元，它已成为 全美第二大品牌的狗食，而且你要记住，只有沃马特公司才出售这种牌子。 此外，普罗克特一甘布尔公司卖给沃马特公司的产品要比卖给日本全国的还 多。
我可以一直这样讲下去，不过你已经有了一个概念。我们真的很大。然 而，那并非是我要强调的。我一直想要成为世界上最好的零售商，而不一定 是最大的。事实上，如同我在 30 多年前那篇文章中所说的那样，我总是有 点担心规模大可能妨碍工作的出色完成。当然，规模大也有一定的优势。在 我们的销售额达到 110亿美元之前，许多供应商和零售商只把我们看作是阿 肯色州偏僻地区的小店而未加重视。多年来，有些供应商甚至从未打电话给 我们。现在，当然我们已经大到无法忽视，但规模大也会招致危险。它曾经 毁掉了许多原本很好的公司——包括一些庞大的零售商——他们草创时颇为 强盛，但规模扩大以后就狂妄自大，对顾客的需求不是茫然无知就是反应太 慢。
关键之处在于：沃马待公司规模越大，我们所考虑的东西就越是基本。 因为这正是我们成为一家大公司的原因——即不能在行为上像是大公司。毕 竟我们是小镇出身的商人，我们从来不敢忘记——尤其是当我们挺起胸膛夸 耀我们庞大的销售额和利润时——这些成果是所有员工、商店经理以及分销 中心的工作人员努力工作、保持态度和蔼以及发扬团队精神所创造出来的。 如果我们因为是 500 亿美元销售额的大连锁店——而不是阿肯色州布莱斯维 尔、密西西比州麦库姆或者田纳西州橡树岭的商店——从而得意忘形，那么 你可以合上这本书。从我们在纽波特开办那家本·富兰克林商店开始，就从 没忘记看着顾客的眼睛，说声欢迎光临，礼貌地询问他需要什么。如果不是 这样，我们应当转向其他别的行业，因为我们不可能在此生存下去。 比尔·菲尔兹：
我想我们公司一直强调谦虚经营，这肯定与萨姆在纽波特经营商店时有 关，那时他是创业家，也是社区的领导人物。他知道创业精神的重要，因而 不希望我们失去它。他看到了本·富兰克林商店所发生的巨大变化，以及许 多其他公司因为规模扩大和注意力分散而丧失了这种精神，他决心不让这种 事情在我们这里发生。
对我们来说，谦虚是一种生活方式，它几乎已成为一种习惯。而且，我 想谦虚谨慎的经营态度是几乎任何企业都能靠它获利的一种方法。你的公司 发展得越大，你可能越是迫切地需要它。以我们今天的规模，若作为一家中 央管理的连锁商店来经营就会有许多组织和标准统一的压力，因为每件事情 都由高层作出决定再交由商店去执行。奇$%^書*（网！&*$收集整理在这种制度内，完全没有创造力发挥 的余地，也没有像我早期有本·富兰克林商店那样给新人留出的位置，更谈 不上诞生创业家或推销商。我痛恨在这样的地方工作，而且我每天都担心沃 马特公司会变成那样。我每时每刻都盯着这里的人。当然，那些零售商和供 应商都希望看到我们变成那样，因为那肯定会使他们的工作变得更为轻松。 如果公司里有人认为我们沃马待公司不会发生什么大问题，我希望他最好马 上卷起铺盖辞职，因为我们总是小心提防任何事情。
数十年来，我们一直努力建立一家简单、高效率以及由基层把握方向的 公司。一家零售商要像我们这样迅速扩展到全国各地的确很不容易。但在扩 展的过程中，我们学到了一些有关谦虚经营的实际经验，并确立了若干对我 们公司的成功产生重大影响的原则。在你完全了解为什么我们能发展到今天 这种地步以前，必须先了解这些原则，然后你就能理解我们如何将这些原则 应用于公司的建设。如果你也面临同样的挑战，即既想扩展事业，又不想失 去与顾客的沟通，那么看看我们是如何做的会对你有所帮助。
我们的原则一点也不深奥。事实上，它们都是基本常识，其中绝大多数 都能在任何论述管理理论的书籍和文章中找到——我自己多年来常阅读和研 究这些书籍。但是我想，我将这些原则运用于沃马特公司的方式略有一点不 同。下面就是让沃马特公司保持谦虚经营的六种较重要的方法：
每次只考虑一家商店
那听上去非常容易，但它确是我们不断保持领先的要素。我们的销售额 和收入不断增加并不意味着我们比别人更聪明，也不是由于我们规模发展到 这么大才使这一切发生。它只是表明我们的顾客在不断地支持我们。如果他 们停止支持，我们的收入就会消失，我们就要面临失业。因此我们知道自己 应该怎么做：即不断降低价格、改善服务以及让那些在我们商店购物的人满 意。这些事情不是从主管办公室下命令就能全面做到的，必须逐个商店、逐 个部门、逐个顾客、逐个员工地进行。
例如，我们在佛罗里达州的巴拿马城有一家商店，而在 5 英里外的已拿 马城海滩另外又有一家商店，但是实际上这两家店 的零售商品组合以及顾 客来源都截然不同。它们是完全不同的两类商店。一家是为去海滩的游客而 开设，另一家则是较普通的沃马特商店，供居住在城内的居民购物之用。那 就是为什么我们尽可能在每家商店都安置一个零售商负责，并把其他一些零 售商培养成商店各部门的主管。只有让现场的零售商承担管理职责，零售商 品组合才会真正合乎需求，因为只有他们才是一年四季面对顾客的人。
那就要求管理层人员必须倾听外面店员的意见。我们在本顿维尔就有这 样的采购员——有 218 人——而且我们一直提醒他们，他们真正的工作是去 协助商店内的店员。否则，如果你拥有的是与每家特定商店的顾客脱节的总 部推动体制，结果巴拿马城海滩商店内就会有一大堆卖不出去的工作靴、工 作服和猎枪，而那里的顾客却需要水枪、钓鱼竿、提桶和沙铲；而市内的巴 拿马城商店则堆了许多因卖不出去而积满灰尘的海滩用品。
因此当我们在星期六早晨的会议坐下来讨论业务时，我们总喜欢集中于 一家商店，看它如何应付那个市场的竞争对手。我们讨论这家商店的做法， 哪些是对的和哪些是错的。 戴维·格拉斯：
我们相信必须对该公司的每个细节详加讨论和考察。我不知道其他大零 售商——如凯马特公司、西尔斯公司、彭尼公司——是否也在周未讨论某一 家店的销售情况，而不是只谈整个地区的销售状况。而我们则讨论每个单独 的商店。它就意味着我们可能讨论的是亚拉巴马州多森或伊利诺伊州哈里斯 堡的商店，每个人都期望要对那家商店有所了解——如何衡量其绩效，增加
20％应该算好还是坏，工资状况如何，竞争对手是哪些人以及我们该如何应 付。我们经常以最小的营运单位为讨论对象，这样我们就能保持谦虚的态度。 没有其他公司会那样做。
集中于单独一家商店能够完成许多事情。首先，它能使我们真正改善那 家商店。但如果在此过程中，我们恰好掌握了巴拿马城海滩的沃马特商店以 某种优于竞争者的手法促销海滩浴中，那么我们会很快将此信息推广到全国 其他的海滩商店，检验它在其他地方是否适用。由此也引出了我们的第二条 原则。
沟通再沟通
如果你必须将沃马特体制浓缩成一个思想，那可能就是沟通，因为它是 我们成功的真正关键之一。我们以许多种方式进行沟通，从星期六早晨的会 议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。在这样一家大公司实现良好沟通 的必要性，无论如何强调也是不过分的。如果你想出销售海滩浴中的好办法， 却不能告诉公司内的每个人，那又有什么用呢？如果佛罗里达州圣奥古斯丁 的商店店员到冬天还不能得到巴拿马城的信息，他们就会错失良机。而且如 果本顿维尔总部的采购员不知道今年夏天我们海滩浴中的销售量可望翻倍， 那些商店就会没任何东西可卖。
现在，我把有关信息共享方面的管理文章看作是公司力量的新的源泉。 当我们仅有几家商店时就已经这样做了。那时，我们认为商店经理应该知道 同其商店有关的每个数字，后来各部门主管也开始分享这些数据资料。我们 在扩展过程中始终坚持这么做。那也是为什么我们将数亿美元投资于计算机 和卫星系统——即尽可能快地将所有细节情况在整个公司内散播。这是非常 值得的投资。正因为有了信息技术，我们的商店经理才能真正清晰地了解大 多数时间内的经营状况。他们将各种信息通过卫星以极快的速度传送出去： 比如其每月的损益报表、能够说明他们商店内出售些什么东西的最新的销售 数据，以及大量他们 希望得到而我们却没办法发给他们的其他文件。
我并不是自称我们在沟通方面完美无缺。我们也有沟通失误的地方，就 像那次运送月亮馅饼到威斯康星州的商店一样，其实那里并不缺货，而且有 时态度与科技同样重要。例如，我们一直执行这样一项规定，我希望永远不 要将它废弃：即本顿维尔总部的采购员必须先回商店的电话，然后才能回供 应商或其他人的电话，而且一定要在接到电话当天的日落之前回电。
显然，我们的规模太庞大了，不可能让每家沃马特商店的每个部门主管 把大量时间花在本顿维尔的供应商身上，所以我们试图想出能达到同样效果 的方法。最近，我们为部门经理们开办研讨会。我们会挑选一个部门，如体 育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管——这些人是实际 经营商店内该商品部门的全日制员工。现在总共有 184人。我们将所有人集 中到本顿维尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与 供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计 划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自 己的地区。
虽然我经常去各家商店视察，也常常召集员工到本顿维尔来，但有时我 总感到辞不达意。如果那是一个我感到非讲不可的主题，我就会马上到某台
电视摄像机前，通过人造卫星向聚集在我们各家商店休息室的电视机前的所 有员工讲话。几年前，在圣诞节时我突然有一个构想要告诉大家，于是我走 到摄像机前同大家谈我们的销售状况以及我所追求的目标，并祝他们节日期 间一切顺利。然后我进入正题： “我想世界上其他任何零售商不可能做到我 向你们所建议的事情。这其实很简单，也并不花费什么。而我相信它能创造 奇迹，对我们的顾客绝对是一种奇迹，而且我们的销售额会直线上升，我想 一二年内我们就能超过凯马特公司，甚至可能超过西尔斯公司。我希望你们 跟着我宣誓，我要你们保证，无论何时，当你与顾客的距离在 10 英尺之内 时，你必须看着他的眼睛，问候他并询问他需要什么。我知道你们有些人只 是天生害羞，或许不愿意去打扰他人。但如果你照我的话去做，我肯定它能 帮助你成为一个领导者。它会帮助你的人格得以发展，你就能变得更加外向， 过一段时间你就可能成为该商店的经理，部门经理或地区经理，或者是本公 司内任何你想要的职位。这会给你带来奇迹，我保证。现在，我要你们举起 右手——而且要记住，在沃马特公司我们从来说话算话——跟着我念：从今 天起，我庄严宣誓并做到，每当顾客与我相距 10 英尺以内时，我必定笑脸 相迎，看着他的眼睛并问候他。萨姆帮助我。”
现在，我还无法知道这么一点的沟通会对我们的员工或顾客产生什么样 的效果。但我感到确实有必要通过卫星来提醒大家做到这点，而且我说全国 没有其他的零售商能够做到也是真心话。我知道许多员工已开始照我所建议 的去做，而我确信许多顾客对此也颇为欣赏。我们运用大众传媒来传播这个 构想，但这是一个很小的构想，针对的是第一线的员工，他们才是使顾客满 意并让他们不断光临的责任承担者。我不敢说我这番鼓舞士气的讲话同公司 发展有多么密切的联系，但是从那年圣诞节算起，我们的销售额超过凯马特 公司和西尔斯公司所花的时间比华尔街最乐观的分析家所估计的还要早两 年。
倾听最基层的声音
作为沃马特公司的董事长，我们在技术方面的投资支出当然由我本人完 全负责，而这种投资对我们的成功至为关键。但是坦率而言，我从未将计算 机看作必需的管理费用。一台计算机无法——而且绝不可能——替代到商店 巡视和学习的功效。换句话说，一台计算机能够告诉你已经售出了多少，但 它绝不能告诉你将可以售出多少。
那也是为什么沃马特公司始终坚持我们的经理和采购员必须离开本顿维 尔这里的办公室，到各商店内巡视的原因。在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库 里，我们有 12 架飞机——我可以很自豪他说，其中只有一架是喷气机。我 们经常在空中飞来飞去，以便能倾听基层的声音。我们的整个出差制度实际 上就是 1960 年我说不想再继续扩展时管理那九家商店所采用方式的发展结 果。当时你知道，我总是乘那架旧飞机，每周去那些商店了解哪些商品卖得 好，哪些商品卖得不好，有什么样的竞争对手，经理的工作表现如何，商店 的面貌如何以及顾客们心中有何想法。当然，自此以后我对商店的巡视几乎 从不间断，它也是我最喜爱而且觉得自己作出了最大贡献的工作，但现在我 们已拥有将近两千家商店，许多同事须为我分担这项工作。
今天，我们的构想几乎完全一样。地区经理所做的工作与我 1960 年所
做的完全相同——真正亲自处理店内的一切事务。然而，我们有 18 名地区 经理，他们都以本顿维尔作为基地。每个星期一早晨，他们蜂拥进入飞机， 前往他们分管的地区视察商店，这是聘用的条件。他们外出三至四天，通常 会在星期四回来。我们已经在他们的脑子里灌输了这样的信念，他们必须至 少带回一个能算是不虚此行的构想。然后他们与公司的高级管理人员——这 些人早些时候也视察过一些商店，如果他们想问一些明智的问题或者想知道 第一手材料——聚集在一起召开星期五的业务会议。
当然，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印输出结果，它能 告诉我们哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正有价值的情报 还是每个人从商店里带回来的信息。如果他们工作得出色，他们就会知道为 什么那些商品会畅销或滞销，以及随后我们应当出售什么商品或是将它从货 架上撤除。如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油的展示效果不 错，就可以将此方法告诉其他地区的海滩商店。如果他们到里奥格兰德瓦利 的大型商店，发现那里女装的销售遭到竞争对手的挫败，因为对方的品种搭 配更适合该地区的特定品味，那么我们就能进行调整。会议结束以后，这些 地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们告知各商店经理，商店经理 会要求部门经理马上采取行动。 戴维·格拉斯：
我们星期五的业务会议对零售业来说是极其独特的。我们在这里聚集了 所有的地区经理，他们已经进行了一周的实地调查——他们是直接指挥商店 经营的管理人员。然后，你召开所有在本顿维尔的采购员——他们为那些商 店进行采购。在零售业，经营人员和采购人员总会存在一种传统上的直接对 抗。你知道，经营人员会说， “有谁会来买这种东西？它根本没有用，我们 不会出售的。”然后采购人员会反驳说， “那件商品并没有什么不好。只要 你们好好陈列和促销，它就会供不应求。”到处都是这样的情况，包括沃马 特公司。所以我们每星期五要请他们一起坐下来好好讨论。
我们也会碰到一些棘手的事情。但我们有一条准则，我们从不让某一事 项悬而不决。即使是错误的，我们在会议中也要作出一种决策，而且有时确 是这样。当每个人走出会议室时，你对这件事情谁赞成谁反对会有一个明确 的印象。一旦我们在星期五作出了决策，我们希望所有商店在星期六就予以 执行。在这里，我们不让人们说这样的话， “让我们考虑一下。”我们作出 决策，然后马上付诸行动。
一旦这些地区经理星期四回来以后，我们就会让飞机载上一些采购人 员，将他们送出去拜访个别的商店。随着我们日益壮大，我们想出了各种方 法以使采购人员保持对商店需求的供货反应。现在，我们拥有称为地区采购 员的员工，他们协助商店经理针对各自商店的需要进行采购。我最喜爱的一 项采购计划称为 “吃吃自己做的菜”。每个季度，每个采购员都必须去一家 不同的商店，并在他们所采购商品的部门担任几天的经理。我敢保证，一旦 他们吃过几次自己做的菜，就不会把许多月亮馅饼运往威斯康星州或者把海 滩浴中送到堪萨斯州的海厄瓦萨。
将责任和职权下授
我们这家公司发展得越大，就越有必要将责任和职权下授给第一线的工 作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理们。当公司规模还较小时， 我可能没那么快想到授权这个问题。但作为管理理论的勤奋学习者，我在 70 年代时开始阅读 W ·爱德华兹·戴明的著作，他是一位著名的统计学家，他 教了日本人许多有关提高生产率和竞争能力的知识。后来，海伦和我去日本 和韩国旅行，那使我想出一套不同的做法来改进我们公司的经营。那可能是 我第一次想到可以用某些方法来加强我们的团队精神以及将更多的权责授给 商店里的员工们。
我们做到这点的著名方法实际上是教科书中关于谦虚经营的范例。我们 将它称为 “店中有店”（Store Within a Store），它其实非常简单。许多 大零售公司的部门经理，通常只是一些按时打卡上班，然后打开纸箱将商品 放上货架的雇员而已。但是我们让这些部门经理们有机会在竞赛的早期阶段 就能成为真正的商人。即使他们还没有上过大学或是没接受过正式的商业训 练，他们仍然可以拥有权责，只要他们真正想要获得，而且努力专心工作和 培养做生意的技巧。我们有很多这样的例子，许多人因工作经验而激起雄心 壮志，他们半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐升任要职，我希望 有更多的人能够这样。
同样，我们以前早就决定将各种信息在公司同事内分享，而不是将每件 事都当作机密，只有这样授权才能起作用。 “店中有店”的方法是让我们的 部门经理管理他们自己的业务，有时其营业额实际上比我们最初的沃马特商 店还要大。所有的资料，如货物的成本、运输成本和利润都是公开的。我们 让他们知道，他们的商店在公司排名情况如何，并且提供刺激手段，鼓励他 们去争取好成绩。
我们一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。同任何大零售商一 样，沃马特公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也 是每家商店都要销售的。但我们还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权 限。订购商品的权责归部门经理，促销商品的权责则归商店经理。我们的采 购人员也比其他公司的人员拥有更大的决定权。我们严格管束他们，因为不 能让他们过分自大，以为自己无所不能。然而，事实是我们的采购人员—— 就像商店内的员工们一样——在承担职责方面处于零售业的领先地位。
促使员工提出各种想法
这与将权责下授是相一致的。我们总是在寻求新的方法，以鼓励我们商 店里的那些员工能够通过整个制度将他们的想法提上来。我们经常在星期六 早晨的会议上这样做。我们会邀请一些有真正能改进其商店经营的想法的— —如某项特别商品或特殊的展示——员工来和大家分享他们的心得。
“创数量商品” （Volume Producing ltem）比赛就是我们如何将它付 诸实施的一个绝好的例子。每个部门经理级别的同事都能选择一项他们愿意 促销的商品——并带有大幅的展示招牌或其它什么，然后我们看哪项商品创 造最高的销售数量。我一直认为， “创数量商品”竞赛不仅只是刺激销售的 方法，而且还是教导同事们如何成为好零售商的方法，让他们知道如何去挑 选一项可供应的商品，并想出创造性的办法去促销或采购它们。这也使他们 有机会去做我们以前曾做过的事。他们可以做任何疯狂的事情，比如可在商
店中央装饰起一棵树，上面除挂满玩具长毛猴外，还可将你要促销的商品也 挂上去；或者将一辆货运小卡车开进小胡同并在上面装满洗车用的海绵进行 促销。
我们并非只是从员工们那里寻找零售构想。我们最近的努力是一项称为 “是的萨姆，我们能够”的计划——顺便说一句，我还不知道该如何给它命 名。同样，我们仍邀请那些想出节省金钱办法的员工们来参加我们的星期六 早晨会议。迄今为止，我们估计从这些构想中每年可以节省大约800万美元。 而且其中绝大多数想法都是普通常识，只是大家都认为我们已非常庞大就没 有必要再那么做了。它们都是一些由谦虚经营而产生的想法。其中我最喜爱 的一条建议来自我们运输部门的一位员工，她对于拥有全美国最大私人卡车 车队的沃马特公司却要由运输公司来将我们采购的所有物品运进货栈感到大 惑不解。她找到一种用我们自己的卡车运回这些东西的办法，并为我们一下 子节省了 50 多万美元。因此我们把她叫来，认可了她的出色构想，并给予 她现金奖励。当你想到我们有 40 万名员工时，显然还有更多的好想法等待 着我们去采纳。 汤姆·库格林：
让我来告诉你沃马特公司是如何拥有迎宾员的。那是在 1980 年，沃尔 顿先生和我走进路易斯安那州克罗利的一家沃马特商店。我们推开门首先看 到的就是站在那里的这位年长绅士。那人不认识我，也没看到萨姆，但他对 我们说道： “嗨！你们好！很高兴你们能光临本店。如果你想知道关于我们 商店的情况，请告诉我。”
萨姆和我都从未遇到这类事情，于是我们开始同他交谈。当然，一旦他 知道同他说话的人是公司董事长，他解释说他这样做有两重目的：一是让人 们进门能有好印象，二是防止人们不付钱就带着商品出门。
事实证明，这家商店在店内物品失窃方面确有麻烦，而该店经理丹·麦 卡利斯特是一位老资格的商人，他知道该如何来照看他的存货。他并不想在 门口安置一名警卫，那样会吓走诚实的顾客，但他希望留下明确的信息，即 如果你进店行窃，会有人在那里看到。
萨姆认方那是他听到过的最好主意。他径直回本顿维尔，并告诉每个人 我们应当在每家商店门口安排迎宾员。当时有许多人认为他简直发疯了。
我们的人觉得在门口安排人员是浪费金钱。他们只是未能看到萨姆和 丹·麦卡利斯特所看到的——即迎宾员会为诚实的顾客们送去一个温暖、亲 切的问候，但对小偷则能起到一种警告作用。他们对此一直表示反对。有些 人努力说服萨姆放弃它，有些人则试图忽略它。
萨姆只是不断推行该想法。每个星期，每次会议，他都会谈到迎宾员。 每次当他走进一家商店而找不到一个迎宾员耐，他就会发火。渐渐地，他说 服了每个人接受他的做法。我说那可能要花上一年半时间，因为他们的确表 示反对。但萨姆坚持己见。
我猜他的这一想法到 1989 年变得更为坚定，当时他走进伊利诺伊州的 一家凯马特商店，发现人们在店门口也安排了迎宾员。
如果说迎宾员是多年来我从员工那里汲取的唯一好想法，那么我仍然要 说的是，访问商店和倾听员工的意见可能是我作为总裁对时间的最有价值的 利用。但是事实上，我们最好的想法通常的确来自于商店内的员工奇書網電子書。但是，
我应该说明迎宾员的想法却是一个例外，因为我一般并不倾向于那些要求增 加人员和费用的想法。
保持精简，反对官僚
任何时候，一家公司若要像沃马特公司那样迅速增长，它就会产生许多 重复的机构，而且会有可能我们不再需要的商业领域。没有一个老板或雇员 会真正喜欢这类事情，这是人类的天性，没人希望裁掉自己的工作或者裁掉 自己员工的工作。但是公司最高管理层绝对有职责随时考虑此问题，以确保 整个公司有一个稳定的未来。
我处理这个问题的某种方法是，坚持遵循当我们只拥有五家商店时所采 用的相同原则。那时，我试图以 2％的一般管理费用结构来进行经营。换句 话说，用 2％的销售额就足以支付我们的采购费用、一般管理成本、我的工 资和巴德的工资——以及我们开始增加地区经理或任何其他公司职员后所增 的工资。不管你相信与否，从五家商店发展到两千家商店，我们从未更改过 那条原则。实际上，我们今天经营的一般管理费用百分比要比 30 年前低得 多，而且那还包括计算机支持和分销中心维持所需的大量费用——尽管它不 是分销中心运营的实际成本。的确，它包括了我们从中心为各家商店提供供 应支持的每项费用。
有些零售业的人士曾询问我从何得出 2％的原则，事实上我是凭空想出 来的。在早期，大多数公司支出其销售额的 5％来进行一般管理。但我们总 是力求精简。我们用较少的人员经营，而且我们的人干得比其他公司员工要 多。我想我们大家都起早摸黑地干。那一直是我们的传统——也是我们的痹 好，即我们要比竞争对手更具生产力、效率更高。而且我们已实现了该目标。
许多第一次来访的客人都会对我们经理人员的办公室感到惊讶。大多数 人说，我和沃马特公司所有其他经理人员的办公室就像是在卡车终点站所能 找到的那种司机休息室。我们都在一幢单层的、办公室兼货仓的建筑物内工 作。办公室绝对不算大，四周墙壁是廉价的护墙板。我们从来没有豪华家具 或者厚厚的地毯，也没有专为经理人员设置的酒吧套间。但我同大家一样都 很喜欢这些办公室。我们肯定得不到什么室内装演奖，但它们就是我们所需 的一切，而且人们照样子得不错。只要问问我们的股东就知道了。 戴维·格拉斯：
如果你不是经常精简你的人员，你很自然就会培养起层层的机构。你绝 不会准备增加机构，但它们仍会不知不觉地形成。因此你必须始终努力削减 它们。你知道，当汤姆·沃森爵士在经营国际商用机器公司 （IBM）时，他 决定从董事长到公司的最低层不应超过四个层次。那可能就是国际商用机器 公司得以成功的最大原因之一。
其中的许多道理可追溯至戴明先生多年前教导日本人的话：从一开始就 做对。当你在一家公司遇到问题时，最自然的倾向是找出解决它的办法。经 常情况是，那个解决办法无非就是增加另一个层次的机构。你所做的应该是 到问题的源头去解决它，有时那就需要解雇失职者。
我来告诉你一个例子，它使萨姆一直想方设法敦促我们对此加以改进。 当零售商品到达某家商店的后门时，它应该标有准确的价格或者当场准确地
标上价格。但由于这项工作经常不能很好地完成，于是我们创建了称为测试 扫描员的岗位，让这些带着手持扫描仪的人员在商店内巡视以确保每样商品 都标上准确的价格。这就是那些商店里的另外一个层次，而萨姆巡访各家商 店时从未不问我们是否真正需要这些人员。
当然，现在仍然还有一些测试扫描员，但我们所做的是要仔细检查从办 公室运往商店后门的过程，以确保我们能够更经常地从一开始就做对，而且 在此过程中，我们就可从公司的每家商店中削减一两个办事人员。那就是一 大笔金钱。
的确这是一种相当简单的经营哲学。你所必须做的只是从灰尘中画出一 条线，并使官僚机构保持在那条线之后。随后，你知道一年以后它肯定又会 跨越那条线，而你必须从头再来。
我猜想，我之所以强烈地感到不能让自负在沃马特公司冒头，其中一个 原因就是有许多官僚机构实际上是一些公司王国创建者自负的产物。有些人 总倾向于在他们周围安置大量职员以强调他们自身的重要性，而我们在沃马 特公司绝不需要这样。如果你不是为顾客服务，或者支持那些这样做的员工， 我们就不需要你。当我们谦虚经营时，我们总是力图警惕那些非常自负的人。 你并非一定要具备一种谦逊的自我才能在此工作，但你最好知道使自己显得 谦虚，否则你可能就会陷入麻烦。
因此，现在你想必已知道我说的 “只有从小处着想谦虚经营，公司才能 发展壮大”是什么意思了。的确，我绝不怀疑沃马特公司能够始终坚持这点， 并且到2000年时实现 1000亿美元的销售额。那真是一项挑战。以前还从来 没有人做到过这样的事情，但我们的员工将会做到。现在，我准备承认近来 我一直有的这种激进想法。我自己可能对此已无能为力了，但继我之后的经 营者将最终必须面对这个问题。即使通过谦虚经营，一家 1000 亿美元销售 额的零售企业能否真正如它应该做到的那样高效率地运转？或者是否可能还 是五家200亿美元销售额的公司效果更好呢？
16 回报社会
我相信，每种权利都是一种义务，每个机会都是一种责任，每项财产都是一种职责。
——小约翰·D ·洛克菲勒
到现在为止，对于多年来我的经营重点究竟是什么，我已经给了你一个 较清楚的印象。如果我解释得够清楚，你知道我一直致力于成为最好的零售 商。创造庞大的个人财富从来不是我的目标，其证据在于这样一个事实，即 使到今天，我和我家人的财富仍然全部是沃马特公司的股票。我想大多数人 处于我们这种地位，早就将金钱转移并分散到各种其他的投资。正如事情所 发生的那样，我们这种非常简单、非常个人化的投资策略已经证明比任何人 所能预期的还要好。因此，沃马特公司的股票使沃尔顿家族成为一个非常富 有的家族——尽管只是在纸面上而已。
我不否认，我处理财富的方法是非常单纯的。我一直把心思放在经营沃 马特公司的商店和萨姆俱乐部上面，我必须承认，我从来没有把时间和精力 花在考虑如何处理家族的财富。也许这是因为我们从未打算出售我们的股 票。即便这样，每年股票的红利收入越来越多，那笔收入才是我们真正可以 动用的财富。
正如我以前告诉你的那样，这笔财富似乎很自然会吸引所有那些希望我 们分一点给他们的人。我们从不给不相干的陌生人任何好处，这一点是决不 会改变的。我们不觉得因为我们有钱，任何个人的问题或是社会的问题，甚 至整个国家的问题，我们就有责任出面解决。
然而，我们相信只要有正当的理由，我们愿意尽可能利用个人的资源， 以我们认为最好的方式，协助最需要帮助的人们。我们家族的赠予覆盖了许 多方面，遍及许多组织，而重点则在于教育。
绝大多数的捐赠是匿名的，或是要求不公开捐赠者的名字，我也不准备 逐一详细说明我们的慈善活动，因为这是我们自己的事，与别人无关。不过， 我可以告诉你，我们做得恰如其分。
除了许多教育机构以外，沃尔顿家族捐赠的对象还包括教会组织，以及 社区的建设项目，如动物园、图书馆、休闲设施等。我们还赞助医院、医学 研究计划，以及艺术团体、剧团、交响乐团。我们也捐钱给环境保护团体、 退伍军人组织、经济发展团体，以及自由企业团体，并资助公私立学校。由 于捐赠几乎都从家乡开始，所以许多受赠的社区或机构，都是与海伦、我或 是孩子们有密切关系的。但是我们也赞助全国性的组织，或是纽约与华盛顿 等影响全国的大都市里的各种活动。海伦对许多机构的赞助都很积极，其中 包括基督教长老会、欧扎克大学、国立女子美术馆等。我支持的团体有 “公 民反政府浪费组织”、 “自由企业学生组织”以及 “阿肯色州商业协会”— —商会的会员们坚持把它称做 “体面服装俱乐部”。
我和海伦也举办一些我们全力参与的活动。过去 10 年，我设立了一个 特殊奖学金计划，帮助中美洲的学生到阿肯色州读大学。目前约有 180 名学 生，分别在三所阿肯色州的大学注册就读，我们每年支付每名学生 13000美 元用于学费、交通、书籍和住宿。我们在中美洲旅游时就想到了这个计划， 而且当我们知道苏联和古巴将他们的价值观灌输给来自其他地区的孩子，我 们决定美国也应传播我们的价值观。我们希望孩子们了解自由企业制度的无 限潜力，而且让他们自己看看一个安定的民主政府的各种优点。此外，这能
帮助那些孩子们就学，否则他们可能就没机会受大学教育，而且他们回国之 后可能有助于解决国内经济发展的问题。也许其中有人日后在洪都拉斯、巴 拿马或危地马拉，甚至尼加拉瓜，将经营沃马特公司或萨姆俱乐部，这也说 不定的！沃尔顿家族还在家乡提供沃马特公司员工的子女，每年 6000 美元 的奖学金，名额70人。
到目前为止，我们自己觉得所做的一切还算不错。但是还有更大的问题， 最近我也一直在想这个问题。作为一个家族，我们一直在规划如何分配利用 我们目前所拥有的财富，但是真正的问题是在我去世之后。海伦和我希望在 数年之后，至少同目前家族资产等值的金钱，要捐赠给非盈利性组织。
教育一向是我们最关心的问题，它也是最令我担忧的问题，因为这关系 到国家的未来。作为一个国家，我们必须和世界各国竞争，而教育过程对于 我们成功地保持竞争能力具有更大的影响。除非我们尽快将教育导入正轨， 并且重新建立足以和世界其他国家相媲美的制度，否则国家未来的前途令人 担忧。坦率他说，我希望教育能进行全面改革。我们将目标放在市区内的学 校，以及像密西西比三角洲之类乡村贫穷地带的学校，要想办法予以改进。 我们必须在学前教育阶段就开始改革，找到改变孩子们环境的方法，让他们 有机会留在学校里并对教育感兴趣。我们还必须看到许多单身父母把孩子们 留在家里无人照看的后果，并找出协助他们鼓励孩子求学的办法。
顺便说一句，本书的版权收入将捐给“新美国学校公司”（New American School Corporation），这是一个由商界领袖们所创建的私人机构，他们募 集了 2 亿美元以建立那些 “打破旧模式学校”。布什总统曾召集全国州长成 立一个工作小组，由阿肯色州州长比尔·克林顿担任主席，拟定了教育六大 目标，这个超党派的机构，就是要协助美国学校实现这六大目标。
