我不知道该怎样进一步激励他们。”而如果你询问某些濒临倒闭的零售组织 的总裁时，他们却会向你吹牛说生意有多兴隆。真会打肿脸充胖子！但萨姆 却绝不会这样，他是个脚踏实地、头脑清醒的人。
一句话，萨姆无疑是最优秀的商人之一。
为激励员工们不断取得最佳的工作实绩，我们这些年来在沃马特公司设 想出许多不同的计划和方法。但如果离开了最简单却又是最核心的一条—— 感激之情——所有这些都将是徒劳的。我们所有人都喜欢赞扬。因此，我们 就在公司中寻找一切可以被赞扬的事，寻找出色的东西。当我们的员工有杰 出表现时，我们要让他们知道，让他们了解自己对公司的重要性。
你不能赞扬做得不好的事，你不能不诚实。你必须追究事情出继漏的缘 由。如果某人工作没有做好，除了诚实地向他指出以外，你没有别的选择。 纠正错误使我们所有人都得益——如果我们是以积极的方式来纠正错误的 话。但没有什么比让某人知道你多么感激他的工作能更好地促使他以正确的 方法行事了。如果你做到了这最简单的一条，人类的天性就会表现出积极的 一面。 安迪·西姆斯，阿肯色州罗杰斯的沃马特 1号分店经理：
当我刚开始在得克萨斯州西部的沃马特商店干事时，我们期盼董事长来 商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或州政府首脑一 样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感所取代。 他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。有多 少政府首脑会以 “你在想什么”或“你最关心什么”作为其谈话的开端呢？
参观结束后，商店中的每个人都清楚，他对我们所作的贡献怀有感激之 情，不管它多么微不足道。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这几乎就 像老朋友来看你一样。他从不让我们失望。
关于真正的合伙关系，还有一点值得提及：那些远离其员工，出了问题 也不愿不耻下问的经理人员永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理过程 中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，就像那些整天在货架旁整理货 物或推着装满商品的手推车来回在仓库和商店之间的员工感到疲惫和沮丧一 样。他们有时得为一些他们无法置之不理的问题冥思苦想、需要找到一个愿 意听听他们的倾诉，并能帮其解决难题的人。因此，尽管沃马特公司规模庞 大，我们仍坚持开放政策。 戴维·格拉斯：
如果你在沃马特公司呆上一段时间，你会对下述事情毫不感到奇怪：某 人会在一时冲动之下，驾车从费城或密西西比州来到本顿维尔，然后坐在门 厅里耐心地等着见董事长。事实上，有多少 500 亿美元身价的公司董事长会 百分之百地接见所有上门求见的员工？我知道许多大公司里的人从未见过他 们的董事长，更不用说与他交谈了。
这并不意味着他们总爱听我的话。我并非总能解决他们的问题，而且也 并不仅仅因为他们把情况告诉我而总是站在他们一边。但如果员工们是正确 的，就必须否定其管理者或给他们造成麻烦的人的立场，否则开放政策对任 何人都无意义。员工们很快将会发现，我们不过是在做表面文章，并不真的 把它当回事。如果我打算告知全国各地的商店员工，他们是我的合伙人，那
么我至少应做到在他们遇到麻烦时听他们把话讲完。 迪安·桑德斯，沃马特公司业务执行副总经理：
我总是感到，对萨姆来说，商店的经理和员工就是皇帝。他热爱他们， 他们也的确感到他的心扉是敞开的。他会去视察商店，而回来后给我打电话 说： “让这个小伙子去管一家商店吧，他能胜任。”我会对此人的经验等表 示出一些疑虑，而他会说： “给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”当 然，另一方面他也绝对不能容忍经理虐待其商店员工。当他发现有这种现象 发生时，他会立即召集我们加以解决。
可见，当我们谈及沃马特公司的合伙关系时，我们的确相信它的存在。 合伙关系中包含金钱——这是任何商业关系的关键——但它也考虑到了人类 的基本规范，如尊重一个由 40 万人组成的拥有真正合伙关系的团体，在极 大程度上能够将整体的利益置于个人需要之上，在这方面沃马特公司为我们 展现了一个引人注目的例子。
10 退居幕后
“来呀，马吉！”萨姆在他的卡车驾驶室里高声嚷道，“到我这儿来！”车顶上，
萨姆的朋友，得克萨斯州杰克逊维尔的一家百货商店店主罗伊斯·比尔忍不住暗自好笑。
“你听听，萨姆就爱嚷嚷，”他说，“这当然没什么坏处，但他整天都会这样大呼小叫。”
—— 《南点》杂志，1990年 2 月
直到 1974 年底，我得承认我们对所取得的成就很满意。我们建立了一 个大规模的地区性折价商店联号，在 8个州有近 100家沃马特商店开张。我 们的销售额近 1.7亿美元，其中利润有 600 多万美元。股票被拆股了两次， 并已在纽约证券交易所上市。现在，每个人都分享到利润，整个公司的发展 跃上了新台阶。华尔街花钱打探我们的经营秘诀，尽管那儿也有人对我持有 异议，但他们似乎都对罗恩·迈耶和我们其他称职的管理人员予以高度评价。 在 56 岁时，我还清了所有的债务。我的净资产额远远超过我刚在零售业起 步时的想象。我们的孩子已经大学毕业，开始了他们自己的生活。我真的想 象不出自己还能从生活中企盼到什么更多的东西。
如果我给你们的印象是沃马特公司这些年来占据了我绝大部分的精力， 那么这是不完全准确的。我始终没有放弃自己的其他爱好，主要是打鹌鹑和 打网球——而且我还时常参加竞赛。许多商人喜爱打高尔夫球，但我总觉得 这项运动过于休闲和费时，而且又不像网球那样富有对抗性。 海伦·沃尔顿：
我们初次相遇时，萨姆在玩高尔夫球，但他一出错就会非常沮丧。在军 队服役期间，有一次他与几个军官外出打球，我想那天他们的上校也去了。 萨姆把球打进了树林里。他气疯了，把球棒朝树上砸去，结果球棒折断了。 回家后他把球棒扔了，说： “我受够了高尔夫球。”从此以后，大多数时间 他只打网球。
不管我飞到哪儿，我总带上我的球拍，每到一个城镇，我都要与朋友们 打网球。由于某些原因，我喜欢在中午——太阳晒得最凶的时候——打网球， 而且我总是攻势咄咄逼人。自从我们来到本顿维尔后，我总是定期打网球， 直到两年以前我的腿跑不动为止。 乔治·比林斯利，网球伙伴：
大约有 10 年时间，萨姆和我一直在正午打网球——通常在他家中的球 场上。我想他之所以选择午餐时间打网球，是因为他不希望任何员工为了打 球而离开工作岗位。在球场上，他是最捧的运动员。他悉心研究对手的比赛， 了解我们和他自己的长处和弱点。如果你给萨姆一个飞手球，他就会以一记 斜线扣杀得分。
他喜欢这项运动。他从不轻易给你得分的机会，也从不认输，但他是公 正的。对他来说，网球规则、商业规则，乃至人生的规则都是相同的，他遵 循这些规则。他虽然争强好胜，但是个好网球手，输赢都不失风度。如果输 了，他会说： “我今天输了，你打得太棒了。” 洛雷塔·博斯·帕克，人们爱将她称之为网球副总经理：
如果沃尔顿先生外出旅行，为了安排打网球，他一下飞机就会给我们的
航空部门打无线电话，让他们立刻打电话给我。我会在 11 点接到电话，给 他找一个对手，然后他中午就能打网球了。
因此，网球成了我组织体育比赛的内容之一。但在沃马特公司之外，我 的更大爱好一直是打鸟。我承认这也许是一项最令我痴迷的活动。我实在太 喜欢了，以至在早期把它作为促进生意的方法之一，我原先并不常打鹌鹑， 直到我遇见海伦的父亲，一个酷爱这项活动的人。每次去克莱尔莫尔，我都 喜欢同罗布森先生，或海伦的弟弟弗兰克和尼克一起到郊外去打猎。她父亲 和我的枪法都比别人好得多，我们每次都会好好较量一番。
正如我所说的，本顿维尔之所以吸引我是因为那儿四季都可以打鹌鹑。 在狩猎季节，我几乎每天下午三四点钟左右就放自己的假，外出打猎几小时。 我把自己的狗牵进我打猎专用的旧车，然后出发到某个我去打猎的农场或牧 场。我早就知道，让主人邀请你再次光临的最好办法，是去征求他的允许， 送给他一盒商店的巧克力樱桃；或者，如果他喜欢，就给他点儿你的猎物。 我已经踏遍了这儿所有的山丘和谷地。 约翰·沃尔顿：
即使我父亲已 65 岁多了，我还得拼命追赶父亲的步伐。我觉得自己的 身体很结实，但我喜欢轻松自如地慢慢走，享受野外的风光。但当我抬头看 时，父亲早已无影无踪了。他打猎就像谢尔曼进军佐治亚州一样。
当我请求别人允许我打猎时，我总是介绍自己是本顿维尔广场的沃尔顿 杂货店的萨姆·沃尔顿，而我发现这对我的生意大有裨益。当这些农民到镇 上来买东西时，他们自然愿意和到他们土地上去打猎并带给他们糖果的人做 生意。我至今还会碰到一些人，他们会告诉我说，他们的父亲常常回想起我 到他们土地上去打猎的那些日子。随着公司的不断扩张，我乘飞机的机会更 多了，我便把狗也带到飞机上，在视察各地商店的间隙去打猎。
我和那些狗一起在路途上有过不少美妙的经历。我通常让它们躺在汽车 行李箱中。但如果是罗伊就不同了，与其说它是猎犬，还不如说是我的宠儿， 我会让它在我房里跟我睡在一起——恐怕这是任何假日饭店的人闻所未闻 的。有时它会和臭鼬打架，而我一想到下一个租我车的人一定会猜到这儿曾 发生的一切时就不免害臊。我抓住臭鼬的后腿来到湖边，把它按到水里，想 让湖水把它冲走，但却发现想把它与狗分开并不那么容易。
罗伊可能是历史上最名不副实的捕鸟猎犬。它根本算不上一条好猎犬。 例如，它会向你指出野兔在哪儿。但员工和顾客们却很乐意在商店里与它逗 乐；还有一次，我们把它的名字和画像印在狗食的标签上，结果竟十分畅销。 罗伊还有件不同寻常的事：它与网球有不解之缘。它会随我一起去网球场， 然后趴在那儿；一旦球出了球场，飞过篱笆，或不管到哪儿，它都会追上去 把球捡回来。
打猎中真正使我感兴趣的是与狗的协作以及对它们的训练。你得与它们 成为好伙伴，你必须奖励它们，它们当然也得好好干。 《南点》杂志，1990年 2 月：
“乔治！上我这儿来！子弹会打中你屁股的！”萨姆说。接着，他对同 伴说： “我觉得乔治挺不错的，它一直在追逐猎物。它伸出鼻子嗅着，不停 地来回跑。它似乎胸有成竹，至少看上去像那么回事儿。它成了别的狗的后
盾，而那纯粹是出于本能。跟我在一起的狗必须有点儿本能。”
我为能训练自己的狗而自豪，我从来没有驯狗师，不像我的一些乡村朋 友那样都有驯狗师。我喜欢挑出普通的小猎犬，对它们加以训练——把它们 拉来拽去，纠正它们的动作，对它们高声叫喊，对它们保持耐心。它们得学 会寻找鸟儿，学会怎样约束自己，等待猎物上钩。有些狗我怎么训练也训练 不好，而罗布森先生却有帮我重新训练的妙法。他就喜欢把我不要的狗领去， 训练好了再还给我。
除了训练狗以外，我还喜欢在各种季节到户外去。当我置身于野外时， 我把沃马特公司或自己的一切事务都抛诸脑后，只想着下一拨鸟儿会在哪儿 出现。我的一些好朋友也喜欢打鹌鹑。或许这是我的极大偏见，但我觉得打 鹌鹑的人一般都是很好的运动爱好者，他们能在保护自然资源和猎取野生动 物之间取得平衡，而这一点当然也是我所重视的。
就像在本地打鹌鹑一样，几年前我和巴德也非常喜欢到得克萨斯州打鹌 鹑。我们在得克萨斯州南部各租了一个牧场，位于里奥格兰德山谷以北不远 处。我的牧场十分简朴，而巴德的就高档多了，他那儿还有个游泳池。 《南点》杂志：
萨姆将他狩猎的房子称之为坎普·查波特，那是一组样子破旧的拖车式 活动房屋，坐落在得克萨斯州南部中心地带。这不是南部贵族们的那种狩猎 方式——身着白色上衣的仆人，雕刻精美的比利时猎枪，以及套着银质挽具 的骡子与红褐色的狗车拴在一起。萨姆称其为 “南佐治亚猎鹌鹑小屋”，他 虽然如此称呼，但自己也感到有点不对劲。坎普·查波特可谓普通之极。在 这儿主人会递给你毛巾，指给你看拖车上的一个床位，并解释说： “如果听 见天花板上的嘈杂声，你不要担心，那不过是老鼠。” 巴德·沃尔顿：
萨姆和我曾应邀参加一次在南佐治亚州一个农场举行的奇特的猎鹌鹑活 动。他们告诉我们将在简易机场接我们。所以我们就飞到那儿，机场上一字 排开的全是这类公司的飞机。那个坐在奔弛车中的家伙把车停下来接我们。 当萨姆打开飞机的尾部，他的5 条狗蜂拥而出时，那家伙脸上的表情真是太 有意思了。
个彼此激烈竞争的派别。一个是忠于费罗尔德的老一派，包括许多商 店经理；而新一派中许多人的工作都是罗恩给予的。很快，每个人都表明立 场，或者站在罗恩一边，或者站在费罗尔德一边，而这两人却水火不相容。 我下一步所做的——这看上去与我的个性毫不符合——只不过是使问题复杂 了10倍。
在我们开始大规模扩展商店时，费罗尔德确实在公司的组织方面作出了 重大贡献，但由于我们所需的技术和复杂的系统，当时我的确感到罗恩对公 司的未来是绝对关键的。他不但有才干，而且很有抱负。他明确表示，他的 目标是管理一家公司，最好是沃马特，对此我深感敬佩。有一天他对我说， 如果他不能管理我们的公司，他会辞职，去另一家公司。为此我斟酌了数日， 我真的担心会失去罗恩。于是我对自己说： “我已经老了，而我们可以在一 起合作。我就让他当董事长和总裁吧，我该退居二线，放松一下自己了。当 然，我会继续视察商店的。”
就这样，我成了执行委员会主席，罗恩成了公司董事长兼总裁，费罗尔 德成了总经理。我搬出了自己的办公室，坐到了他们戏称的 “管理座次”的 末尾。罗恩取代了我的位置，我则搬进了他的办公室。我决心不加干预，让 他独立经营公司，我告诉自己我的任务只是核查他的工作情况。我真的开始 让别人来处理公司的日常事务了，我想这么做效果会很好。
在 1974年，我 56 岁时，我真的准备退休了，就像日落月升一样顺理成 章。然而，我虽然退居幕后，用更多时间来休假，但我相信在罗恩·迈耶眼 里，我根本就没有放手过。事实是，退休是我所做的一件比以前尝试的任何 举措都更糟糕的事情。实际上，我知道自己在刚一辞去董事长职务时就犯了 错误。我试图对罗恩不加干涉。但问题是，我实际上在继续重复我以前一直 做的事情。我希望看到自己的想法继续在全公司得到贯彻，但我又希望罗恩 能成功地管理公司，建立良好的组织。不幸的是，这么做事实上无法使我摆 脱对公司的干预。这种状况使罗恩不胜负担，我想这对任何一个想管理自己 公司的40 岁的人来说都会如此。
同时，公司本身正在分裂成两大阵营。许多新来的年轻人站在罗恩一边， 而老的商店经理则支持费罗尔德。当我开始察觉到这种分歧有多么严重时， 我感到十分焦虑，我不得不更加留意每个人。 阿尔·迈尔斯，已退休的沃马特公司执行副总经理：
罗恩和费罗尔德之间出现了对立。我个人并没有过分卷入其中，因为当 时我在搞外勤。但即使远离本部，公司内两大阵营的对立却依然很明显。要 知道，你几乎不得不表明立场，是站在这一边还是那一边。我们开始在组织 中看到前所未有的松散现象，我们都不愿看到的事情开始不断发生。经营商 店和关心员工这一头等大事被抛在一旁。我们大多数地区经理在星期六早晨 聚到一起或互通电话，我们觉得情况越来越糟。我没有夸大其词，事情真的 是这样。同样，我记得萨姆开始在办公室里呆更长的时间，他显得非常紧张。
我一直希望问题会妥善解决。而我必须说：沃马特公司在整个这一时期 都表现得很出色。这决不是一个管理不当的问题。这不过是一些快要退休但 却不想离开的一些老经理、老功臣与一个拥有自己雄心勃勃主张的年轻人之 间的争执而已。 费罗尔德·阿伦：
我在该公司的整个生涯中，那是个唯一令我感到消极的时期，也是个十 分引人瞩目的时期。萨姆总觉得他的人必须相互竞争，因为他认为这样才能 获得出类拔萃者。在多数情况下的确如此奇+書*網。不过那时情况却并非如此。当他 袖手旁观时，所有人都感到情况很棘手。罗恩的人忠于他，而我的人则忠于 我。萨姆总是说， “我会最终裁决的。”但这么做的结果超出了他的意料。 所以当他发现事情正在变得多么糟糕时，他采取了对策。
我应当对自己酿成的这一糟糕状况负大部分责任。但我的确也认为罗恩 有些事情没有处理好。我对他手下人的处事技巧感到担忧，而且我感到派系 之争已经侵害到商店的经营管理，即我们独一无二的力量所在。而且我也对 一些所谓个人风格问题深感不快，虽然在多数公司中这些现象并不鲜见，但 他们毕竟不同于沃马特公司的一贯行事风格。
对这一切我忧心忡忡。我很少因为公司的问题而夜不成寐，但这次却失
眠了。我不想让罗恩失望，不想失去他。但公司的确误入歧途了。因此，在 我放弃董事长之位 30 个月之后，1976年 6 月的一个星期六，我终于把他找 来，对他说， “罗恩，我以为我已经作好了撒手不管的准备，但看来其实还 没有。我的确管得太多了，让你觉得碍手碍脚。”我告诉他我打算重新担任 董事长和总裁，让他担任副董事长和财务总管。
我的提议令罗恩不快，我当然知道这是为什么。他希望管理公司，当他 无法实现这一愿望时他决定离去。当时没人相信这一点。但是，虽然我对罗 恩任董事长时所发生的一些事感到不快——真的不快——但我仍竭力说服他 留下，即使他不能再担任董事长和总裁。我说， “罗恩，我们会想念你，我 们需要你，而且我认为没有你我们会损失很多。”我尽一切力量挽留他，但 他觉得是该走的时候了。
罗恩十分失望，也非常不快，但他对我说， “萨姆，我知道你会认为事 情变得很糟糕，许多人也会有同感。但你拥有如此强大的组织、商店的员工 和经理们，顾客们又那么忠实于你，公司又有如此正确的经营思想作指导， 我认为你会沿着正确的路走下 去的。”我感谢他对我们所表示的信心。我 知道他不是信口开河，我永远不会忘记他的话。
在公司的传闻中，该事件被称为 “周六夜的屠杀”。随后发生的事被称 为 “大出走”。罗恩——我们的财务总管、数据处理经理、分销中心负责人 ——队伍中的一群高级经理都随之挂冠而去。你可以想象华尔街对此有何感 想。许多人立即得出结论，我们大势已去。他们认为，就像他们多年来一直 认为的那样，我们的管理层是一盘散沙。
他们一直把罗恩·迈耶一帮人看成是我们取得成功的原因，但他们偏偏 忽略了我们的基础，即我们公司的基本原则：降低成本，教导员工关心我们 的顾客，还有，坦率他说，清除我们队伍中的差劲者。
在整个骚乱过程中，杰克·休梅克，我们聪明和活跃的年轻天才之一， 对公司作出了重大贡献，我想他正是把我们公司拉回正道的合适人选。但是， 当我任命他为经营、人事和商品部执行副总经理——越过了一些更年长和资 格更老的人——时，更多的经理递交了辞呈。这的确是一股大规模的离职风， 当这股风潮结束时，我估计高级管理层中走了三分之一的人。我们很久没有 遇到如此糟糕的局面了。我得承认，当时我对我们是否还能保持以前的状况 毫无把握。
就像在我们失去纽波特的第一个租约时我说过的，多数挫折可以转化为 机会。果然，眼下的这一挫折也给我们带来了公司历史上最伟大的机会之一。 自从我与戴维·格拉斯在阿肯色州哈里森的那次糟糕的沃马特分店开张典礼 上相遇后，我一直试图说服他为我们工作。他在斯普林菲尔德的折价杂货连 锁店中是一个风云人物，我相信他是我遇见的最好的零售业天才之一。我曾 经要罗恩·迈耶雇用戴维，但他不愿意。所以，当罗恩离开后，戴维成为我 想见的第一个人。最后，我终于说服他加入了沃马特公司。我并不是说有了 戴维和杰克·休梅克——前者管理财务和分销，后者管理经营和商品——公 司内的两派之争就不存在了。但正像其他公司所面临的情况一样，我们既拥 有零售业中的佼佼者，也有只会惹麻烦的人。
这两个人个性完全不同，但他们都才智过人。在面临困境的情况下，所 有人都必须齐心协力。事实再一次证明，人们的担心是多余的，沃马特公司 很快又恢复了以前的生机。戴维几乎立即使我们公司兴旺起来。罗恩·迈耶
可称为我们原来的分销系统的设计师，但坦率地说，戴维·格拉斯在分销方 面比罗恩要干得出色得多，而这正是我原来担心会丧失的专长领域之一。戴 维在调整和改进我们的会计制度方面也表现得异常出色。他和杰克都是使我 们今天能保持良好运转和成长的高技术的大力宣扬者。而且，他不仅是个了 不起的财务总管，还是个相当不错的人际关系专家。他的新队伍比原来的那 支显得更有才干，对手头的工作更得心应手。
在我们最需要的时候，拥有合适的人干着合适的工作，这一直是沃马特 历史的标志。直接来自校园的惠特克帮助我们创业；费罗尔德·阿伦，一位 井井有条、勤奋肯干的德国人，把我们组织起来；罗恩·迈耶，出色的电脑 专家，使我们的系统运转自如；杰克·休梅克，一位具有商店经理之才的优 秀而大胆的管理者，使我们摆脱陈规旧习，吸收了新思维；还有戴维·格拉 斯，受命于危难之际，却沉着冷静，终于使我们这个庞大而难以调控的公司 恢复了正常秩序。
从第一天起，我们就不断地寻找具有我和巴德都不具备的素质的人才。 戴维·格拉斯就是在这个时候进来的。但有时这却是件很不容易的事。我几 乎花了20 年时间来说服唐·索德奎斯特离开本·富兰克林公司来到沃马特。 我甚至一度许诺他当 总经理，然而他还是拒绝了。但后来他终于在我们最 需要的时候加盟了沃马特公司，在戴维手下担任业务总管，而且干得非常出 色。
在任何公司内，有些人即使作出了重大贡献，但仍有需要离开的时候。 有时别人指责我挑起他人之间的争斗，但我并不以为然。我总是要手下人相 互交流，让他们在公司中担任不同的职位，这么做不时会伤害一些自尊心很 强的人。但我认为每个人都应尽可能接触公司的各个领域，而最好的管理人 员正是那些接触过所有基础部门，对公司具有良好的整体概念的人。我不愿 意看到公司内的竞争演变成个人恩怨，看到我的人不再齐心协力地一起工 作。我们常常达观地说，收起你的雄心，帮助公司内任何你能帮助的人。我 们应当拧成一股绳。
11 创造一种文化
萨姆在整个公司中所建立的沃尔顿文化是一切成功的关键，是无与伦比的。他是本
世纪最伟大的商人。
——哈里·坎宁安，
任克雷斯吉公
司总裁时建立
了凯马特商店
在周六早晨 7：30 聚集几百个管理人员、经理和员工来讨论业务，这么 做的公司不太多。以董事长带头呼叫鼓劲的口号来开始会议的公司就更罕见 了。但那是我最喜欢用的叫醒别人的方式之一：在星期六一清早，当做起阿 肯色州大学的拉拉队的队操时，口号声此起彼伏，你或许得身临其境才能感 受到那种气氛及效果。口号的内容如下：
嗬、嗬、嗬，起来吧，猪猡们！
嗬、嗬、嗬??！
你或许不信，但我是提高喉咙喊的。在巡视商店时，我喊的是另一种口 号：我们自己的沃马特口号。不久前，当布什总统夫妇来到本顿维尔时，员 工们呼喊口号向其致意，从他们的表情上可以看出，他们还不习惯这种表示 热情的方式。口号是这样的：
一个沃！
一个马！
一个特！
那是什么？
沃马特！
谁是上帝？
顾客！
我知道多数公司没有口号，即使有，多数董事长也不会带头呼喊。而且， 多数公司也没有像迈克· “鼹鼠”·约翰逊那么有趣的人。在他担任安全主 任时，在一个星期六早上他组织了一场无任何规则的吐柿籽娱乐比赛，我们 公司的总顾问罗伯特·罗兹成了游戏中的目标。多数公司也没有称为 “卡车 司机合唱团”的福音乐团，以及称为 “吉米·沃克和会计师”的管理人员合 唱团。
我觉得，正因为工作非常辛苦，我们不必整天绷着脸，一副表情严肃、 心事重重的样子。在沃马特公司，如果你有重要的业务问题，你可以在星期 五早上的商品会议，或者在星期六早上的会议中公开提出来，以便大家集思 广益，一起来解决。但我们在开这样的会议时，气氛是轻松愉快的。这就是 所谓 “工作时吹口哨”的哲学，这么做不仅本身令人愉快，而且我们的工作 也因此干得更好。我们创造活力和激情。我们之所以能牢牢吸引同仁们的注 意力和兴趣，正是因为他们从不知道接着将发生什么事。我们打破障碍，使 彼此的交流更加融洽。我们使大家感到自己是一个大家庭的一部分，在这儿 没有谁高人一等，或者因为有带头喊口号的权利而自鸣得意，或者是被嘲笑 的对象——或者成为吐柿籽比赛中的目标。
我们并不想以企业文化的发明者自居，我们清楚许多人早就走在我们前 头。在 IBM 公司早期，汤姆·沃森所采用的口号和实施的群体活动，与我们
现在所做的并没有太大区别。正如我所说的，如果遇见任何好主意，我们当 然会加以采纳。在我和海伦 1975 年去韩国和日本的旅途中，我们就学了几 个点子。那里的人所做的许多事很容易应用在我们的生意中。从文化角度看， 很多事情颇不相同——像坐在地板上吃黄鳝和蜗牛——但人总是人，能激励 某个群体的东西一般也能激励另一个群体。 海伦·沃尔顿：
萨姆带我去看了那家位于汉城以东的网球厂。我猜想，这家公司大概和 沃马特有生意往来，因此他们对我们款待得很周到。那是我一生中所见过的 最脏的地方，但萨姆却表现出浓厚的兴趣。在那儿他第一次看见一群工人们 呼喊公司的口号。他喜欢大家一清早一起做健身操的主意。他急不可耐地想 回去，在商店和星期六早晨的会议中推行这一做法。
1984 年，局外人就已开始发现，我们沃马特的人与众不同。那年我打 赌输给了戴维·格拉斯，按照打赌规定，我得穿上草裙在华尔街上跳草裙舞。 我原料想在我跳舞的时候，戴维准会在一旁拍下录像，然后在星期六早晨的 会议上向所有人证明我没有食言。但当我们到那儿时，却发现戴维雇来了一 卡车真的草裙舞演员和四弦琴演奏者，而且他还通知了报界和电视网。我们 遇到了麻烦，因为警察不许我们在街上跳舞，而舞蹈者工会也不允许那些演 员在没有取暖装置的环境下跳舞，因为天气太冷。最后，我们获得美林证券 公司老板的允许，在他公司的台阶上跳舞。我穿着草裙和夏威夷衫，戴着花 环，跳起了自认为还不算太蹩脚的草裙舞。这幅画面——来自阿肯色州的一 位疯疯癫癫的董事长穿着一身滑稽的装束——太奇特了，它一夜之间便传遍 各地。有好几次，公司的这类宣传噱头令我感到十分尴尬。但在沃马特公司， 当你打像我这样的赌时——认为我们不可能获得 8％以上的税前利润——你 总是输家。不过与同狗熊摔跤相比，跳草裙舞根本算不了什么，曾任得克萨 斯州帕勒斯坦的仓库经理鲍勃·施奈德就被迫这么做过，因为他与同事打赌， 说他们不可能打破生产纪录，结果却输了。
多数人也许会认为，我们有一个行事癫狂的董事长，喜欢玩弄一些粗俗 的宣传噱头。但是他们不知道，这类事在沃马特公司是寻常得很。它是我们 文化的一部分，它融人我们身边的一切事物中。不管是星期六早晨的会议， 或股东大会，或商店开业典礼，或平常的日子，我们总是尽量使生活变得意 趣盎然，使沃马特公司成为快乐之地。我们经常做出些异想天开的事，以吸 引大家的注意力，并引导他们自己突发奇想。我们希望看到他们在商店中想 出既取悦于顾客，又让员工们高兴的点子。如果你坚信沃马特公司的合伙关 系及其核心价值，那么这种文化就会鼓励你想出各种新点子来打破陈规陋习 和千篇一律。
我知道我们的古怪行为——我们公司的口号、歌曲或草裙舞——有时可 能显得相当粗俗或矫揉造作。但我们毫不在乎。的确，如果一位副总经理穿 着粉红色紧身衣，戴着长长的棕色假发，骑着一匹白马绕本顿维尔镇广场奔 跑，那是有点儿滑稽，而查利·塞尔夫 1987 年就曾这么做过，因为他在一 次星期六早晨会议中与人打赌，认为 12月份的销售额不会超过 13亿美元， 结果却输了。另一件奇特的事是，早已退休的前管理人员罗恩·洛夫莱斯每 年都会出席公司的年终会议，并递交他的年度洛夫莱斯经济指标报告，该报 告根据路边所发现的可食用的死鸡数目推测次年的经济状况，还附有图表和
详细的统计资料。 （经济越不景气，在路边所发现的死鸡数目就越少。）
以一头猪作为礼物送给你的总经理会把他吓一大跳，可那正是萨姆俱乐 部成员在一次销售竞赛会议上对戴维所做的事。他们告诉他，打算给他一张 猪皮，但结果却决定，为什么不干脆给他一头猪呢？此外，有多少资产达 500 亿美元的公司会让他们的总经理穿上工装裤，戴上草帽，骑着驴在停车场上 兜风呢？但我们却让戴维在哈里森商店接受 《幸福》杂志采访时这么做了， 他对记者讲述了该商店 1964 年开张时到处是驴子和西瓜的混乱状况。当我 们的竞争者拿到 《折价商店新闻》，一眼在封页上瞧见我们的总经理骑在公 驴上时，天知道他们会作何感想！
该文化的一部分源于我们在小镇上创业之时。当初，我们确实试图在我 们的商店中创造一种欢娱的气氛。我们那时在小镇中，生活相当乏味，缺少 娱乐，难得能找到比去沃马特更有趣的事。正如我所说的，我们举行户外大 拍卖，在停车场雇来乐队和马戏团，吸引人们的光顾。我们设计出异想天开 的赠奖活动，把各种奖项名称写在纸片上，从商店屋顶撤下来，同时还放彩 球助兴。我们举行 “月光疯狂大拍卖”，通常在正式营业结束之后开始，并 持续到午夜，期间每隔几分钟就会有新交易达成。
我们推出购物手推车博彩游戏——每辆购物手推车有一个号码，如果喊 到你的号码，那么你的手推车中的任何东西部可得到折扣。在商店开业时， 我们站在服务台前，把盒装饼干送给从最远赶来的顾客。只要是有趣的事， 我们就会尝试。不过偶尔也有砸锅的时候。
有一年，在乔治·华盛顿的诞辰纪念日 （2 月 22 日）时，菲尔·格林 （还记得世界上最大的汰渍洗衣粉陈列广告吗？）登了一则广告，说他的费 那特维尔商店将出售一台 22 美分的电视机。唯一的条件是，在购买该电视 机前，你必须先找到它。菲尔把它藏在店内某处，谁先找到，谁就拥有它。 当菲尔那天早晨来到商店时，发现商店前人山人海，连店门也看不到。我猜 想大概所有费那特维尔的人都来了，其中许多人已经等了一个通宵。我们的 人只能从后门进去。当前门最终打开时，那个乱哄哄的场面真令你难以置信： 五六百人为了寻找那台 22 美分的电视机，把商店翻了个底朝天。菲尔那天 的生意好得惊人，但整个商店实在混乱不堪，因此他不得不承认这种捉迷藏 式的购物法的确太可怕了。
随着事业的发展，我们已不再采用那些马戏把式了，但我们始终坚持让 商店保持轻松愉快的气氛。我们希望员工和管理层团结一致，亲如一家，即 使他们不直接参与销售或推销商品。下面是我们所做的一些希奇古怪的事： ——内布拉斯加州的费尔怕里商店有一支 “标准购物手推车操列队”，参加 当地的花车游行。所有队员均穿戴沃马特公司的制服，推着手推车按固定的 程式不时地变换队形。——佐治亚州的锡达敦商店为给慈善事业捐资举行了 一次吻猪比赛。他们摆出许多贴有各个经理名字的坛子，获得捐赠最多的坛 子的经理必须吻一头猪。——路易斯安那的新艾比利亚商店组织了一支称为 短缺克星的拉拉队。他们的口号主要内容是针对克服货物短缺： “遇到货物 短缺怎么办？消灭它！消灭它！”在我们的一次年会上，拉拉队的口号吸引 了人们的注意力： “加州的柑橘，得州的仙人掌，凯马特该小心了！”—— 佐治亚州的菲茨杰拉德商店的 7 位员工，装扮成生长在佐治亚州南部的水果 和蔬菜，乘彩车参加了欧文县的 “甜土豆游行”，并赢得了头奖。在他们经 过裁判席时，这些本地的 “水果和蔬菜”呼喊起沃马特店的口号。——密苏
里州欧扎克商店的经理，为了给慈善事业募捐，穿着粉红色短裙，乘在平板 卡车的尾部，在星期五晚上巡回于市政广场，而此时正是年轻人逛街的高峰 时间。
你可以看到，我们的繁荣得益于许多美国小城镇的传统，尤其是带行进 乐队的游行、带头呼口号、操列队和彩车。我们多数人都是在这种环境下成 长起来的，而且我们发现，当你成年并开始工作后，反而会觉得这些活动更 有趣了。我们喜爱各种类型的比赛，我们可以为一切事情，从诗歌到漂亮的 婴儿，成天举行比赛。奇$%^書*（网！&*$收集整理我们也喜欢各种传统节日，那时商店中的每个人都会 穿起戏装。有一天，俄克拉何马的何德莫尔商店在店前堆起干草，在其中藏 入了 36 美元的硬币，并让孩子们钻进去找。也许你不信，我们的更多商店 常举行女性时装表演，但却以又老又丑的男人作模特儿。我们的一些接待员 ——在顾客进门时负责接待的员工——也常会做一些有趣的事。例如，阿肯 色州亨茨维尔商店的阿蒂·霍珀，每逢假日就会穿起不同的戏装，来取悦顾 客。
此外，我们还举行月亮馅饼竞吃世界锦标赛。
我曾经告诉过你，有一年我是如何把月亮馅饼作为一个大品种来推销， 并且卖出了 600 万美元的馅饼。月亮馅饼比赛始于 1985 年。当时，亚拉巴 马州奥尼昂塔商店的经理助理约翰·洛夫，偶然地订购了比他原来打算订购 的多四五倍的月亮馅饼，他发现自己陷入了馅饼的包围之中。绝望之余，约 翰突然灵机一动：何不举行一次月亮馅饼竟吃大赛，以免这些馅饼白白放着 变霉。谁会想到这也会流行起来？现在，这已经成了一年一度的活动，每年 秋季——10 月的第二个星期六——在奥尼昂塔商店的停车场举行。它吸引 了来自许多州的观众，还登了报，上了电视，并传播到全球各地。顺便说一 句，截至笔者写作此书时为止，月亮馅饼竞吃的世界纪录是 10 分钟内吃 16 个双层馅饼，该纪录是 1990 年一位名为莫特·赫斯特的男子创造的，他自 称为 “饕餮戈德齐拉”。
粗俗！还有比这更粗俗的事吗？但是，当人们聚在一起干这类蠢事时， 它对于鼓舞他们士气的作用的确匪夷所思。我们没有理由不让自己快乐起 来，让那些妄自尊大、自命不凡的人见鬼去吧，他们那是自作自受。
以我们星期六早晨的会议为例。如果没有那些娱乐和出人意料的事，我 们怎么可能让那几百个人——我们本顿维尔总部的大多数经理和部分员工— —每个星期六早晨起来，笑容满面地来参加会议呢？如果他们得知，会上将 有人单调冗长地报一些比较数据，然后是一个关于业务问题的严肃的讲话， 我们还能使会议气氛活跃吗？决不可能。不管我觉得该会议有多么重要，但 大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。事实上，星期六早晨的会议正 是沃马特文化的核心。
别误解我的意思。我们并不只是为了找乐才一大早起来赶到那儿。星期 六早晨的会议是与业务密切相关的。其目的是让每个人知道公司的其他人在 干什么。我们在商店员工中寻找英雄，并把他们召到本顿维尔来，在会上公 开表扬他们。每个人都喜欢得到表扬，我们尽可能寻找一切机会这么做。但 我不喜欢在会议上只听到好的一面。我想听听我们的弱点何在，我们还有哪 些方面达不到要求，原因是什么。我喜欢大家提出问题，然后集思广益，想 出纠正的办法。如果我们的确发现了存在的问题，而解决办法又很明显，那 么我们在周末就可采取更改措施，而此时其他零售业的人士却在休息。
星期六早晨的会议是我们探讨和辩论我们的经营思想和管理战略的地 方：这是我们所有努力和行动的焦点。这也是我们吸收各方面建议的地方。 有时我喜欢读一些业务管理方面的文章，虽然这不是会议中令人激动的一部 分。我的两位管理人员，韦斯利·赖特和科隆·沃什伯恩，喜欢读一切有关 管理的文献，而且常常把一些有用的文章或书籍拿给我看。在会上，我们也 谈论竞争对手，个别的或一般的都有。例如，我们会花 10 分钟讨论沃马特 公司该如何去击败那些实力不凡的特色品零售商。这里常常是我们决定尝试 那些似乎不可能达到的计划的最早场所。我们不是一哄而起地把计划否定 掉，而是设法找出其可行性。我正是在一次星期六早晨的会议中打了赌，结 果不得不去华尔街跳草裙舞的。虽然这令我十分尴尬，但信不信由你，我们 取得 8％以上的税前利润，而零售业中其他多数人却平均只能获得这个数字 的一半，为这一成绩脸红一回我觉得完全值得。 阿尔·迈尔斯：
星期六早晨的会议最吸引人之处就在于你完全不知道将发生什么。有时 候会让人觉得无地自容，我是指有些人没有做好工作，虽然他们不会当众受 到责罚，但却会受到温和的批评，或者得到某种形式的忠告。我永远不会忘 记，有一次董事长当着所有人的面对我说的话。他说，我应当停下来把要说 的话想一想，然后再发言。他对我的批评是对的，因为我当时尖刻地控告了 公司的另一个部门，而在那样的场合我这么做是不妥当的。我接受了忠告， 从此开始注意自己的措辞。
还有一次，董事长决定让我在三周后的会议上站在众人面前唱歌曲 “红 河谷”。他知道我连一个音也唱不准，但他却很重视此事，每个星期都要提 醒我。最后，我不得不拉了一帮人来演唱，以便没人能发现我在滥竽充数。 我想，他是故意强迫我当着众人的面做我力不能及的事，以便提醒我为人应 当谦虚、谨慎。总之，我觉得这些会议组织得非常有趣，我想董事长对此是 经过周密考虑的。他知道什么时候让它严肃些，什么时候让它活泼些。有时 会议很民主，有时又显得很专制。但他的基本目的有三个：交流信息，减轻 每个人的负担，团结队伍。不管你信不信，我们大多数人从不因任何理由错 过星期六早晨的会议。
为使会议卓有成效，必须使它带有一些类似演出的特性。我们总是让它 带有不可预知性。有时我们可能会做做健美操，有时我们会唱歌，或者喊喊 拉拉队口号。我们不打算把一切都计划好，我们希望随其自然。这实在太不 合常规了，我认为别人不可能完全照搬我们的一套，即使他们想那么做。我 们有许多客人，而大家不知道谁将参加会议。有时我们会请来一位与我们有 生意往来的公司的经理。他可能来自一家默默无闻，但却富有创见的小企业， 也可能是像通用电气公司总裁杰克·韦尔奇那样的大人物。另一方面，也可 能是喜剧演员乔纳森·温特斯，他推销我们的街头零售产品，并且已经来过 我们公司好多次了。他每次都把大伙儿逗得前仰后合。有一次，我们举行了 一场模拟拳击赛，对手是我和休格·雷·伦纳德。我们邀请了许多运动员来 参加，包括西德尼·蒙克里夫，一位全国篮球协会 （NBA）明星和前阿肯色 州大学的校队队员，是我最喜爱的球手之一。还有弗兰·塔肯顿，前全国橄 榄球协会 （NFL）的四分卫，他经常作一些鼓舞人心的演讲，也在会上发了 言。不久前，来自俄克拉何马的乡村歌手加思·布鲁克斯也走访了沃马特公
司。 唐·索德奎斯特：
我们会议的真正价值之一是其自发性。我们实际上从来没有议事日程。 当然，董事长总是随身带着他的黄色笔记簿，上面潦草地记着他想讨论的事， 我们其他人也同样如此。但萨姆总要做一件事，在会议开始之前点到某人说： “好吧，今天你主持整个会议。”于是，会议就会带上主持者的风格。这样， 会议便总给人们带来某种期望。或许会发生一些不同寻常的事，或许某人会 作出了不起的举动。
我们最初召开星期六会议时，只有四五位商店经理参加。从那时起，它 的发展就一直困难重重，曾遭到过许多异议，包括我妻子的反对。正如我曾 经说的，她认为在星期六早晨让大家离开家人是不公平的。如果当初我们给 他们民主评议的机会，他们很可能会加以否决。但正如我所说的，我认为星 期六的工作是选择零售职业所必须付出代价的一部分。要求我们的员工呆在 商店里作出牺牲，而我们经理人员却放假打高尔夫，这怎么能行呢？
局外人很少能参加我们的星期六会议。因此，人们最能洞察我们公司文 化的场合，即目睹真实的沃马特公司人际关系的场所，是我们的年度股东大 会。从一开始，它就试图给分析师们一种耳目一新的感受：让他们乘彩车游 行，在户外露营。后来，它发展成可能是世界上最大的公司年会。由于规模 太大——有 1 万多名股东和客人——我们就在费那特维尔的巴恩希尔体育 场，即阿肯色州大学的大篮球场举行会议。不久，我们将在新建的巴德·沃 尔顿体育场举行股东大会，我知道我的弟弟会为此十分自豪的。
在某种程度上，我们的年会是我们星期六早晨的 “演出”的一个更大翻 版。参加者中有专业演员，如流行乡村乐歌手里巴·麦肯泰尔，还有特邀演 讲者。别的方面与许多公司的会议一样——只是更加喧闹而已。我们在向股 东的报告中，重点陈述了我们在过去一年中所取得的成就，以及我们来年的 目标和计划。但真正使我们的会议与众不同的，是我们让自己员工参与的程 度，而这些员工终究是我们最重要的股东中的一部分。
我们总是让尽可能多的商店经理和员工参加年会，让他们看到公司的全 貌，使之心中有数。一开始我们让每个商店和分销中心推选一位员工代表他 们出席会议。但由于现在公司规模实在太大，我们才不得不采用错开的办法。 分销中心和萨姆俱乐部仍然每年派人参加，而沃马特商店则隔年派出一名代 表。
事实上，会议的正式部分己退居次席，有几次娱兴节目实在太多了，以 致我们忘了进入正式的议程。星期五早晨 7 点钟左右，我们召集员工做 “暖 身操”，即召开股东大会的先期会议。我们喊口号、唱歌、起哄，向退休者 致敬。我们召来那些销售额占商店整个销售额百分比最高的部门的经理，表 扬那些取得全公司范围最高销售额的部门经理。我们也叫来获得最佳驾驶记 录从而赢得安全奖的卡车司机，向他们表示敬意。我们向店面陈设最富创意， 以及在业务竞赛中获胜的员工鼓掌致谢。相对于股东而言，我们更看重那些 尽心尽职，年复一年地不断创造惊人的投资回报的员工。
今后，我和海伦邀请所有出席会议的员工——大约 2500 人——到我们 家举行野餐会，食物由沃马特餐馆提供。这给海伦带来很大压力；没有多少 主妇能忍受那么多人穿梭往来于自家的庭院和房子中，但我认为这么做是很
有意义的，但后来我和海伦都十分乐意这么做。这使我们有机会与许多员工 聊天，而在别的正式场合也许根本就没有这种可能。他们多半都是各个商店 的负责人，被推选来参加会议的。虽然人又多又杂，我仍有机会来询问他们： “伊利诺伊州的利奇菲尔德商店现在怎样？”或“你们密苏里州布兰森商店 的经理怎么样？”不用多少时间，我就可以从他们的热情程度了解到某个商 店的经营状况，如果我听到某些不好的消息，就可能在随后的一两个星期内 去巡视一下。
整个活动结束后，被邀请的员工将会看到会议录像，而未参加会议的员 工也将分享这一切。当然，我们将在公司的报纸 《沃马特世界》上刊登关于 会议的详细报道，使每个人都有机会了解会议的真实情况。我们希望这种会 议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗。
我们希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，我们衷心地感谢他们 为使沃马特成为一个大公司所作出的一切。
以我们所创立的利润分享合伙制为基础的、具有自己独特个性的强大的 企业文化，给我们带来极大的竞争优势。但像我们这样的文化也会产生自己 的问题。最主要的一点是拒绝变化。当人们形成一种办事方式，并毫不怀疑 它是最佳方式时，他们就会形成一种倾向，认为事情就应当一直这么做。因 此我为自己制定了一个目标，就是要确保不断的变化成为沃马特文化的一个 不可缺少的部分。在公司发展的每一时刻，我都强行实施变革——有时只是 为了求变。事实上，我觉得沃马特固有文化的最大特点就是它的果断的革故 鼎新能力。
在对付竞争时我们的变革做得很出色，但在与公司文化有关的事务方 面，有时就不那么出色了。例如，在早期，我们所有老商店的经理对我们雇 用大学生抱有强烈的偏见，因为他们认为大学生不会努力工作。然而，我们 雇用的最早的大学生中的三个——比尔·菲尔兹、迪安·桑德斯、科隆·沃 什伯恩——至今仍和我们在一起，而且事实上是我们最亮的明星。但是，他 们在刚进公司时，日子的确很不好受。 比尔·菲尔兹，沃马特商品和销售执行副总经理：
我进公司 5 天后，就负责在俄克拉何马州的艾达贝尔开分店。我们只有 13天左右的筹备时间，这至今仍是开分店的最快记录。第一周我工作了约 125 个小时。第二周情况就更糟了。后来萨姆碰到我——因为我从小在本顿维尔 长大，所以萨姆认识我——就问是谁雇用我的。我对他说是费罗尔德·阿伦。 他说： “你认为自己将来是块生意人的料子吗？”单是他说话的这种语气就 已使我觉得难以忍受，真想辞职。随后，唐·惠特克又走了过来，神情古怪 地盯着我，似乎我身上有异味，并问： “到底是谁雇用你的？”那时，有大 学文凭在公司中似乎并没什么好处。我们必须向那些老家伙们证明自身的实 力。
显然，如果我们想发展，就得吸收大学文化程度的人。但刚开始时，我 们对他们抱有偏见。而现在，随着更复杂需求的出现——技术、金融、营销、 法律诸方面——我们对更高级人才的需求也日益迫切。所有这些都要求我们 的思维方式作出某些根本性的变化，对一系列问题进行反思，如我们自身的 素质，雇用何种人才最适合沃马特公司未来发展的需要，以及对在职人员应 作些什么等等。这正是我和海伦在史密斯堡的阿肯色州大学建立沃尔顿研究
院的原因。在这里，我们的经理可以获得一些他们早先可能没有的教育机会。 而且，我们公司也应当尽一切力量来帮助员工获得大学学位。我们需要这些 员工尽可能获得最佳的培训。这为他们的职业生涯开创了新机会，也给整个 公司带来益处。
传统上，我们的态度是，如果你想成为沃马特公司的经理，就必须随时 接受公司的差遣。如果你接到公司的电话通知，要你到 500 英里以外去开一 家新商店，你就不应该提出任何疑问。你得立即收拾行李上路，过一段时间 你才能再考虑卖掉房子和搬家的事。或许当时这么做是必要的，或许做得有 些过于严厉。不过，现在这么做就不合适了。原因有以下几条：第一，随着 公司规模的日益扩大，我们需要用更多方法来与当地社区保持联系，而最好 的方法之一就是雇用当地人，在当地培养经理，让他们有机会在本地区发展 事业。其次，老办法使我们公司中聪明能干的女性处于不利地位，因为她们 不像许多男性主管那样可以自由地东搬西迁。现在，我才发现我们使许多女 性错失了发展的良机。我必须承认，是海伦和我的女儿艾丽斯帮助我意识到 这一问题。
从前，零售商对女性的看法与对大学生的看法相同，甚至有过之而无不 及。除了认为女性不能自由调动外，他们还认为女性只适宜于店员的工作， 因为经理们通常要干许多体力活儿——卸货和搬运库房货物，必要时还得拖 地板和擦门窗。如今，该行业的一个事实已经被大家意识到，女性也能成为 出色的零售商。因此，我们应当尽一切可能招募和吸引妇女。
沃马特文化吸引人的另一个方面就是生活方式，但这又是个在我们成功 以后就一直困扰着我的问题。事实上，我们公司中的许多人赚了很多钱，我 们中已经涌现出大量百万富翁。在我们自我炫耀的时候，我真觉得受不了。 也许这不管我的事，但我还是尽量劝他们在住房、汽车和生活方式方面不要 过于奢侈。正如我曾经说过的，我不认为本顿维尔的生活方式应当与其他多 数中等收入的地区有太大差别。我经常不得不费力地劝阻那些靠持有沃马特 公司的股份赚钱，但却没有亲身体验其中之艰辛的人。不时会有人做一些浮 夸的举动来卖弄自己，而我就会在星期六早晨的会议上直言不讳地加以严厉 批评。在不少情况下，那些我行我素、对自己的举止不加收敛的人就得离开 公司。
我从小便认识到每一分钱的价值。我不认为豪门巨宅和漂亮汽车就是沃 马特文化的含义所在。赚钱是美妙的事，我也很乐意看到大家年纪轻轻就能 享受游山玩水的悠闲生活。但如果你过分沉湎于优裕的生活，那么或许是该 转变一下方向了，因为你已经脱离了你应该非常关心的事：服务于顾客。
12 顾客第一
萨姆·沃尔顿比其他任何人都懂得，任何企业的存在都离不开顾客。他一直奉行的
信条是，让顾客成为所有工作和努力的中心。另外，在为沃马特公司的顾客提供完美服
务的过程中 （他会说并不太完美），他也会以特殊的方式——在美国企业中几乎是无可
匹敌的方式——服务于沃马特公司的员工、合伙人、社区及其他股东。
——罗伯托·戈泽塔，
可口可乐公司董
事长兼总裁
在我整个零售业生涯中，我一直遵循一个指导原则。这是个简单的原则， 我在本书中已反复提到过，你大概已经觉得不耐烦了。但我仍打算再强调一 下：商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求。事实上，如果从顾客的角度考 虑，你会有许多要求：商品品种繁多、质量优良、价格低廉，提供满意保证、 友善和在行的服务、方便的购物时间、免费停车场、愉快的购物环境。当你 来到一家比你的期望更好的商店时，你就会喜欢它；反之，如果一家商店给 你带来不便或不快，或对你不理不睬时，你就会讨厌它。
我一生几乎都是在小镇上度过的，正是在这些小镇上我懂得了这些道 理。那些与我有相同经历，即早期生活在小镇上的人，都不会忘记本世纪前 叶小镇生活的与众不同之处。纽波待是一个相当繁荣的小镇，其零售业的竞 争也相当激烈，但它仍然相当具有代表性。它是一个棉花集散地，许多到镇 上购物的人实际上就居住在镇外的农场里。多数男人整天在田里干活，妇女 则多半操持家务。那个时候妇女很少有工作，战争时期除外。当她们把家务 料理得井井有条并感到精力依然绰绰有余时，就开始考虑外出工作。
这个镇子中有几个小百货商店，包括我以前提到过的一家彭尼商店和我 自己开办的伊格尔商店。有几个不错的杂货商店，包括我的和约翰·邓纳姆 的斯特林商店。另外还有药店、五金商店、汽车及轮胎商店——如水石和西 部汽车商店——以及小型的家用食品杂货店。在许多小镇中，你甚至找不到 许多商品品种齐全的商店。有的商店可能专卖猪肉，或新鲜蔬菜，或者提供 立等可取的小包装加工服务。
那时候的人还不大习惯像我们今天这样琳琅满目的商品，以及周到的服 务。在大萧条时期，很少有人有足够的钱可以经常逛商店；而第二次世界大 战时期，所有东西——肉、黄油、轮胎、鞋子、汽油、糖——都实行配给制。 但在我开始创业时，短缺状况已大为改观，经济正逐步活跃起来。我们已经 告别曾经习惯了的大萧条，繁荣时期到来了。
在像纽波特这样的集市型的镇子中，星期六总是购物的大日子。那天是 一家人开车到镇上，花上几个小时 （或者一整天）逛逛所有商店，寻找自己 所需物品的日子。有些东西会特别吸引他们到某家商店购物，这可能是一些 因素的组合：店主的个性，商品的时新，价格等等或是冰淇淋机。我们就是 在那种竞争环境下发展壮大的。
当我们 1950 年来到本顿维尔这个非常小的城镇时，我们几乎看不到一 点儿竞争气氛。几个零售商店散布于广场周围，每家都经营着自己的特殊商 品，彼此相安无事。如果顾客在商店内找不到想要的东西，他或她就会开车 去罗杰斯、斯普林代尔，或者可能会去费那特维尔。但在我们把纽波特的一 套搬用过来以后，传统的思维方式开始改变，小镇的气氛也开始活跃起来了。
艾丽斯·沃尔顿：
星期六的本顿维尔广场周围的确与往常不同。父亲会把一些货物搬到人 行道上，甚至搬到街中心，那儿总有大批人群。那儿是圣诞老人和彩车游行 队伍经过的地方。对于还是孩子的我来说，似乎每个周末都有马戏团演出或 狂欢活动。我喜欢星期六。我把自己的爆米花机摆在人行道上，生意忙得我 团团转。每个人都喜欢尝尝我的爆米花，当然我的许多顾客又会到商店里去 转转。生长在这样的环境中真是太棒了。
继本顿维尔之后，费那特维尔是我们第二家商店开张的地方。而且那里 也是我们遇到第一个与我们竞争的折价零售商——吉布森商店的地方。从那 时起，我们就感到零售行业未来将要发生许多重大变化，而这正是我们想参 与的。我们也很早就明白，杂货店将不会像以往那样扮演重要的角色，而我 们已经在这方面作了大量投资。一个重要的事实是，这一切都不是平白无故 地发生的。在 50和 60年代，美国的一切都在发生剧变。
所有在农场或小镇中长大的孩子们从第二次世界大战或朝鲜战场返回 后，都拥向了工作相对集中的城市。他们并非真的住到市区，而一般都是在 郊区落脚，然后乘车往市区上班。似乎每个家庭都至少有一辆车一许多家庭 有两辆——国家开始修筑其州际高速公路系统，这些改变了许多美国人所习 惯的传统的做生意方式。
大城市市中心的人口和商业开始向市郊转移。市中心的百货商店不得不 追随他们的顾客，在郊区的商场中开设分店。由于带停车场的新连锁店，像 麦当劳和汉堡包王快餐店的兴起，传统的饭店和餐馆受到了冲击。老式的城 市杂货店，像伍尔沃思和麦克罗里，被凯马特和其他一些大折价商店打得一 败涂地。石油公司几乎在市镇的每个角落都设立服务站，随后，那些所谓便 利商店——7—11 点商店等——也开始遍布大街小巷。我和巴德就是在这个 时候在拉斯金高地——堪萨斯城外的那个新兴住宅区——的购物中心开设了 本·富兰克林商店。
我们所在的大部分地区——阿肯色州西北、密苏里州、俄克拉何马州和 堪萨斯州的小镇——不像其他地方有那么多商场和快餐店的霓虹灯。麦当劳 和凯马特都不肯进入小镇。小镇的商业中心开始衰落。我们的许多顾客成群 地转到别处，而留下来的也变得日益精明。如果他们想购买大件——比如骑 式割草机——只要能便宜 100 美元，他们就会毫不犹豫地驾车到 50 英里以 外的商店去购买。不仅如此，随着电视机和战后新型汽车的出现，赶时髦成 了人们的头等大事。只要听到克罗格商店的名字，或者在塔尔萨或别处新开 了一家大食品杂货店，他们为了赶时髦都会立即驾车前去。只要看到物美价 廉的东西，人们就会一次又一次不厌其烦地去光顾。这种状况一直持续到在 他们的镇上开设了超级市场为止。
正是小镇上的这种强烈的顾客需求使沃马特公司得以创立，并迅速繁荣 起来，最终遍布全国。多少年来，我们一直信奉一条原则：乡村和小镇的顾 客与他们那些离开农场迁到大城市去的亲戚们一样，都希望买到价廉物美的 商品，由于我们在这些小镇上每天向人们提供低廉的价格、满意的服务、方 便的购物时间，那些商品实行 45％加成、品种和购物时间都有诸多限制的 老式杂货店很快就被我们击败了。
沃马特 18号分店是一个很好的例子。该店 1969年开张，这标志着我们
在基本上退出小镇 19 年后又回到了阿肯色州的纽波特。虽然往事依然记忆 犹新，但我毫无报复的意思。随着生意的进展，我们返回故地是顺理成章的， 而且我承认自己的感觉棒极了。我知道在这个小镇上我们一定能成功。事实 也的确如此，我们纽波特的沃马特商店经营得异常出色，不久，我原先经营 过的老本·富兰克林商店倒闭了。并不是我们把那个地主的儿子弄得破了产， 是他的顾客抛弃了他。
在沃马特公司成长期间，许多小商店倒闭了。有些人试图把这一现象炒 成新闻热点，展开诸如拯救小镇商人的讨论，似乎他们应该像鲸鱼或美洲鹤 那样被保护起来。
在所有有关沃马特公司的评论中，没有什么比沃马特公司是美国小镇的 敌人这一观点更令我困惑了。没有什么比这更远离以下事实：沃马特公司向 当地居民提供了廉价产品，节省了他们数十亿美元的开支，同时我们的商店 还为人们创造了成千上万个就业机会，这一切恰恰使许多小镇避免了衰亡。
我当然清楚为什么一些在与我们的竞争中苦苦挣扎的商人视我们为眼中 钉。但我无法理解，为什么这些人认为我们应当为小镇的衰落负责。我想， 或许是因为许多这些批评者数十年前是在小镇上长大的，然后迁到了大城 市。现在，当他们返回故乡时，发现小镇的老广场与他们 1954 年离开时相 比，已经面目全非，为此感到悲哀和惆怅。他们希望自己家乡的时光停滞不 前，依然是旧时的地方，旧时的人，以旧时的方式做生意。他们认为小镇上 的人不应该离开家乡搬到他们现在居住的市郊地区，他们也不该把车开上高 速公路到其他地方去，或者建造带许多停车场的大型商场。这不应该是这些 人怀念故乡的方式。同样，在大城市中长大的人对几十年来城市的变迁也有 类似的感慨。很多他们小时候印象深刻的商店、电影院和饭店都已纷纷关闭， 或者转移到了郊区。
正是因为沃马特公司规模发展得如此巨大，成为小镇上尽人皆知的大商 家，才使我们成为众矢之的。有些人试图通过攻击我们来表达他们对美国小 镇的观点，从而树立自己的地位。这件事给了我一个教训，使我们看到了我 们新闻媒体的思维方式。当你还是个无名小卒，还在为实现梦想和承诺奋斗 时，你根本别想在那些报刊上为你的公司买到一席之地。当你取得初步成功 后，他们仍然对你视而不见，除非你出了问题。然后，你越成功，他们就越 怀疑你。当你成为一个大规模企业时，这下麻烦就大了。一夜之间，你就成 了一个十足的恶棍，因为处于顶峰的你已成众矢之的。
作为一个旧时的小镇商人，我可以说，没有人比我更喜欢小镇零售业的 黄金岁月。这正是我们把沃马特小博物馆设在本顿维尔广场的原因之一。它 位于原来的沃尔顿廉价商店旧址，我们希望借此捕捉一些旧时廉价商店的感 觉。
但是，如果我们沉湎于自己早期的成功，沾沾自喜地说， “我们是镇里 最好的商人”，然后照搬一切，不思革新，那么其他竞争者就会出现，拉走 我们的顾客，我们今天就会倒闭。我不知道这个竞争者会是谁。或许是吉布 森或TG＆Y 公司。但我猜想更可能是凯马特和塔吉特公司，就像麦当劳公司 一样，在大城市市场饱和后，它们就会把脚伸向小镇。
实际所发生的一切是零售业演变过程中绝对必要和不可避免的，就像汽 车代替马车一样。小商店注定要消亡，至少数量要大大减少，因此一切是由 顾客决定的，他们拥有选择购物的权力。
唐·索德奎斯特：
我们从来就不赞同关于小镇的这些观点。小镇零售商的遭遇与 50 年代 初超级市场刚出现时所发生的事没什么两样。零售业的中心是服务于顾客。 如果你是个无竞争对手的商人，你就可以索取高价，晚开门，早打烊，并且 在星期三和星期六下午休息。你的经营可以墨守成规，结果依然会一切正常。 但当出现竞争时，你不能指望顾客由于老关系的缘故仍然忠实于你。成功地 与沃马特公司或其他大零售商相抗衡的办法有许多。这些方法的背后有一个 很基本的原则：你必须把注意力放在顾客的需求上，然后去满足它。
我不想对那些小镇的商人过于挑剔，但事实是，在我们和其他人进入小 镇并带来新鲜的东西之前，他们中的许多人对顾客关心得很不够。而且，他 们也没有对我们的到来采取很有力的对策。有几篇文章以及一小本书谈及如 何与我们竞争。我自己也有几点建议。
小零售商除非原本就已经营得很出色，否则一当折价商兵临城下，他们 就不得不重新考虑其商品、广告和促销计划。他们应当避免与我们正面交锋， 力求在他们擅长的领域比我们做得更好。试图在牙膏等商品的定价上与我们 竞争是不明智的。顾客到小商店并不只是为了省几美分。我认为独立的小型 商店的最佳策略，就是多年来我当店主的一条经验：亲自到柜台前来接待每 位顾客，让他们知道你对他们有多感激，以及亲身操作收银机。小小的个人 接触对于独立经营的小零售商十分重要，因为不论沃马特公司如何试图仿照 ——我们的确很努力地尝试了——我们都不能真正做到这一点。
我认为一般杂货店必须完全重新定位，就像唐·索德奎斯特任本·富兰 克林商店总经理时所做的一样。他看到与沃马特和凯马特公司竞争取胜无 望，因此把许多麾下的杂货店改建成工艺品商店。他们提供比任何沃马特商 店都丰富得多的工艺品种类，举办有关陶器工艺和插花艺术的课程，这些是 沃马特公司从未想到的。这种做法效果极佳。他们在小镇上站稳了脚跟，许 多商店经营得非常成功。对纺织品也可以做同样的事：提供高质量的材料， 并开设一些缝纫课程。还有女式服装方面也可如此。不必在意镇上开了多少 家沃马特商店，总有一些我们无法占领的空缺——并不是我们不想去占领。 每个人都一样，为了生存，我们必须求新、求变。
在五金商店方面，我不否认我们的确对一些竞争对手造成很大压力，但 如果他们定位适当，就不应该输给沃马特商店。这是我最不同情的商店种类 之一，因为坦率地说，只要一位精明的五金店主经营得当，并且决心与沃马 特商店决一雌雄，我们就决不是他的对手。如果他选择了正确的品种，销售 人员又精通产品及其使用方法，而且能很好地关心顾客，他就可以抢走我们 的许多生意。五金商店某些种类的商品我们几乎没有——诸如水暖、电气设 备和特殊工具。另外，我们的人并不都知道如何修理漏水的龙头，或者更换 电灯电线，而五金商店的人却对此驾轻就熟。来我们店购买油漆的顾客并不 是那种等着店员解说或介绍的人，他们多半自己挑选所需的油漆，然后就四 处转转寻找其他想购买的东西。体育用品方面的情况也一样，顾客不会指望 从我们这儿得到那些专卖店所提供的服务。 唐·索德奎斯特：
我有与沃马特公司竞争的亲身经验，所以知道该怎么做。你得开发自己
的独特之处，然后进行大量投资。而且我得告诉诸位，并非所有小镇上的零 售商都恨沃马特公司。有些人也学会了如何成功地对付沃马特公司。
在科罗拉多州惠特里奇的沃马特商店开张后不久，有位女士跑来对我 说， “我想对你们的到来表示由衷的感谢。这真是再好不过了。”我向她表 示谢意，并问她在镇子里是做什么的，她回答说， “我就在这儿商场内开油 漆店。”
她接着说，我们商店开张的那天成为她的油漆店开张以来生意最好的一 天。“你们把所有人都吸引到商场中来了。这个周六对我来说真是大喜临门。 有个顾客到我们商店来寻找某种油漆，并且说他知道我们有货，因为他曾到 沃马特商店去找过，油漆部经理告诉他我们有货，并带他到我们这儿来。这 对我来说真是太棒了。”
我们的人把顾客送到油漆店，这是我们份内之事，因为关心顾客是我们 的职责。这些日子以来让我感到悲哀——而且有些生气——的是，一些小型 商店在我们来到镇子前就自行关闭了。他们听说我们要来，害怕与我们竞争， 不战自退。我们为此承担了恶名。但依我看，那些人之所以一遇见强敌就弃 甲投降，急于关门大吉，是因为他们并没有真正经营好自己的生意，或许他 们一开始就不该投身于零售业。
虽然多数新闻媒体认为沃马特公司与小镇的利益有冲突，但我认为我们 几乎在做生意的每个社区都很受欢迎。部分原因在于我们的经济贡献。还有 一个原因是，我们花大力气在我们商店的管理层和员工中灌输一种对社区的 参与感，使他们成为更好的公民。我们的某些商店经理在这方面比其他人做 得好，为了让所有人提高参与社区的程度，我们尚须付出不懈的努力。我们 设立了社区奖学金并制定了慈善捐助计划，但我们依然在不断努力改进回报 社区的方法。如果我们得意忘形，忘记了自己是为小镇提供服务的商人，那 就很可能破坏我们与顾客的特殊情谊。
如果我们选择的开店地址遭到居民反对，我们会尽量与反对者协商，看 看能否在合理的限度内满足他们的要求。我们偶尔会更改拟议的地点，或者 做些合理的让步。我们如今的态度是，如果某些社区由于种种原因反对我们 在他们那儿开店，那我们就会选择其他我们虽然不太感兴趣，但却不会引起 争执的地方。我让我们的人尽量不要惹这类麻烦，因为有其他那么多好的镇 子希望我们去。对于每个不欢迎我们的人，我会告诉他还有200 多个镇子正 在恳求我们到他们那儿开店。沃马特商店只到受欢迎的地方去。我总是说， 检验我们是否正确的最简单办法，是在我们已经开店多年的镇子上进行民意 测验，看看当地居民是否希望我们留下。问题是，如果我们真的离开，他们 会受不了的。事实上，有时我们的确不得不关闭一家商店，因为它无法赢利， 但却遭到居民的强烈反对。这是要取得成功必须付出的另一部分代价。
顺便提一句，在我们以顾客第一为宗旨的经营过程中，与我们发生矛盾 的不仅是小镇的零售商。从表面上看，服务顾客的观点简单明了，也言之成 理，但从一开始实行，我们的做法就引起了很大的震动，不断遭到来自人们 所说的 “制度”方面的干扰。在早期，百货商店就向供应商施加压力，阻止 他们把货卖给像我们这样的折价商，因为他们对我们的做法——向顾客提供 比他们低得多的价格——非常不满。在某些州，百货商店用所谓“公平交易” 法来阻扰折价商进入当地市场。
我们的供应商抱怨我们总是把价格压得很低。而一些制造商的代表——
同时为几个不同的制造商服务，以赚取佣金为业的独立销售代理商——也对 我们的做法啧有烦言。我们不反对给中间商佣金，只要他们的服务确实提高 了整个采购效率。
但从我自己开着拖车到田纳西州寻找短裤和衬衫等货源起，我就不愿意 付佣金给巴特勒兄弟，其中的道理很简单，我们是顾客的代理商，因此我们 必须尽可能成为最有效率的供应商。有时候，这个目标可以通过直接从制造 商处进货达到。但有时直接购买行不通。在这种情况下，我们就需要中间商 来与小制造商打交道，以便提高效率。[奇書網整理提供]我们坚信，我们拥有作这种决策—— 直接购买或通过代理商——的权利，它取决于何种方式能最好地服务于我们 的顾客。
另一个争执的焦点是，一些人认为他们有权分一杯羹，不管他们所作的 贡献是多么微不足道，也不管对顾客是否有意义。这个问题与关于小镇零售 商的争论一样。如果美国商业要繁荣，要富有竞争力，我们就必须适应下列 观念：商业环境正在变化，幸存者必须适应这种变化中的环境。商业是一种 竞争性活动，只有顾客满意，工作的安全性才有保障。谁也没有义务为别人 的生存负责。
要理解沃马特公司关于中间商的观点，以及我们与供应商的关系，就得 回溯到我们折价行业的开端。在该行业的早期，多数折价商的货源完全来自 中间商、批发商或分销商，他们对折价商说： “给我总量的15％，我们就 能让你的货架琳琅满目。”换句话说，批发商对于所提供的每项商品的价格 要提取 15％的佣金。那些不择手段，只要有钱赚就行的推销商进入了这个 行当，他们根本不必像零售商那样考虑许多。他们收下批发商的货物，提价 15％，然后以仍然大大低于百货商店的价格卖出货物。
但我曾经提到过，没人愿意开着卡车，特意行驶 60 或 70 英里来我们开 店的小镇送货。分销商和批发商完全不把我们放在眼里。正因为如此，我们 不得不建立自己的分销系统，并慢慢习惯于在价格上压倒所有人。有一段时 间，我们的商店拥有优质的商品，而我们获得商品的成本却是最低的——因 为那时我们完全没有利用任何分销商，而且因为我们已经习惯于一切事都自 己去办，自然不愿意再付钱给那些中间商。 克劳德·哈里斯：
强硬和令人憎恶有所不同。但每个采购员都必须强硬，因为这是工作。 我总是对采购员说：“你不是在为沃马特公司谈判，而是在为你的顾客谈判。 而顾客应当获得你所能得到的最好价格。不要为供应商感到抱歉。他清楚自 己的货应当卖什么价，而我们希望得到他的最低价。”
这是沃马特公司的一贯做法。我们总是对供应商说， “别把回扣算在里 面，因为我们不那么做。我们也不需要你们做广告或送货。我们的卡车会直 接到你们仓库装货。好了，现在你们的最优价是多少？”如果他们告诉我是 一美元，我会说， “好吧，我会考虑的，不过我还要去你们的竞争者那儿， 如果他开价 90 美分，那么这笔生意就归他了。因此你得再考虑一下，一美 元是否真是你的最优价。”如果他们不肯让步，我们也决不妥协。你得公平、 坦率、诚实，但你也必须争取达成最好的交易，因为你是在为千百万期望得 到最优价格的顾客做生意。如果你的进货价是 1.25 美元，你就是在浪费别 人的钱财。
有几次我们曾经讨价还价得很厉害。你必须丝毫不让步。大家都不肯妥 协，因为他们要为自己的利益着想，而你得为顾客着想。我曾经威胁普罗克 特一甘布尔公司将不再买他们的产品，而他们说， “没有我们的产品你肯定 不行。”而我说， “瞧着吧，我会把你们的产品放在旁边柜台上，而把价格 便宜一点儿的科尔盖特公司的产品放在显眼的位置，你就等着瞧吧。”他们 很恼火，就去找萨姆，而他说， “不管克劳德是怎么说的，事实的确如此。” 现在，我们仍与普罗克特一甘布尔公司保持着良好的关系。这已成了一个众 所周知的事例。他们学会了尊重我们。他们知道不能像对待其他人那样恐吓 我们，当我们说要代表顾客的利益时，我们是十分严肃的。
那时，我们当然非常需要普罗克特一甘布尔公司的产品，而没有我们， 他们的生意也不会坏。如今，我们是他们最大的主顾。不过，这种情况直到 1987 年后才出现，从那时起我们把供应商与零售商间的一种根本的敌对关 系转变成双方——两家服务于同样顾客的大公司——均能获利的合伙关系， 我们想这或许将成为未来的一股潮流。你也许不相信，虽然我们那时规模已 经很大，但普罗克特一甘布尔公司的管理人员从来不到沃马特公司来谈订货 问题。我们让采购员直接与他们的销售员较量，然后双方接受讨价还价的结 果。
后来有一天，我在本顿维尔的密友和长期的网球搭档，乔治·比林斯利， 打电话给我，请我同他一起乘独木舟游斯普林河。他说他带来一位老朋友叫 卢·普里切特，当时是普罗克特一甘布尔公司的副总经理，他想跟我会会面， 谈谈与我们两家公司都有关的事情。我应邀前往，结果这次乘舟旅行成为我 与乔治同游中最富成效的一次。 卢·普里切特：
在游河途中，我们一致认为整个供应商和零售商的关系很值得探讨。双 方都把焦点放在最终用户——顾客——身上，但双方又都各行其是。双方信 息互不沟通，没有共同计划，没有系统协调。两大巨人各走各的路，对这种 过时体制导致的额外成本负担视而不见。事实上，我们当时的沟通，最多也 只不过是通过相互偷偷从门缝里塞纸条的方式来进行的。
结果，我们把两个公司的各 10 名最高层管理人员召集到本顿维尔，大 家在两天中推心置腹地进行沟通的交流。不出 3 个月，我们成立了一支由普 罗克特一甘布尔和沃马特两公司的人员组成的队伍，从而建立了一种全新的 供应商一零售商关系。我们以合伙方式来开展业务，其中最重要的成果之一 是，我们开始用计算机来分享信息。普罗克特一甘布尔公司可以监视沃马特 公司的销售和存货数据，然后利用该信息高效率地制定自己的生产和运输计 划。我们用信息技术来共同管理业务，而不仅仅是审核业务，由此开辟了新 的天地。
随着普罗克特一甘布尔公司和沃马特公司建立合伙关系，其他许多公司 也开始把供应商视为重要的合伙人。这种合伙关系也成为我们与其他许多供 应商关系的榜样。以今日的情况而言，我们不只注重产品的质量和价格，而 且由于我们规模庞大，我们的唯一办法是和我们的供应商坐下来，一起商量 成本和利润，并且共同计划所有事情，才有可能生存、进步。为此，我们要 让制造商得知我们整整一年，或六个月，甚至两年的需求。只要他们对我们 坦诚相待，继续生产顾客希望的产品，并尽量降低其成本，我们就可以继续
与其合作。我们都是赢家，而更重要的是，顾客也是赢家。整个过程效率的 提高能使制造商减少其成本，从而使我们能降低价格。
有一件事是我们不愿做的，就是让我们与其他大公司间的复杂的策略性 问题——或者那些与小镇零售商和中间商的争端问题——影响到我们从顾客 角度考虑的观念，因为这正是我们所奉行的顾客第一策略的核心。 戴维·格拉斯：
最近我去了一家商店，碰到经理及其助理正同一位部门经理一起巡视她 的部门。他们问， “如果你是顾客，你怎么才能买到那件物品呢？”那儿很 挤，她把那件物品放到了顾客够不到的地方。他们又问， “如果你是顾客， 你还打算买哪些与之相关的东西呢？又怎么才能找到呢？”
我喜欢这种做法。在许多情况下我们把做生意搞得过于复杂，你可以制 作电脑报告、资金周转报告，及其他任何种类的报告，甚至用电脑程序设计 商品的摆设。但是如果你从顾客的角度考虑，你就会把商品陈列和花色品种 的搭配放在首位。这并不是件容易的事。要从顾客的角度考虑，你必须想到 许多细节问题。有人说 “零售就是细节”，这话太对了。而从另一方面看， 这又十分简单。如果顾客是老板，你所做的一切就是让他们满意。
我非常同意戴维的意见。自从沃马特公司创立以来，我们所做的每件事 都围绕着一个核心观念，即顾客是我们的老板。这一观念给我们带来的麻烦 和争端令我吃惊，但这些都不难对付，因为我们从不怀疑我们的经营哲学— —顾客第一。
13 面对竞争
萨姆打电话告诉我，他准备开办一个批发俱乐部。这并不令人感到意外。他擅长于
观察其他人在做些什么，从中汲取益处，并使之更加完美。
——索尔·普赖斯，联
合百货商店和普赖
斯俱乐部的创建人
我不知道，如果我们一直保持低姿态而从未挑起竞争，沃马特公司会有 什么样的结果。我猜想，我们可能仍然只是一个地区性的经营商。最终，我 想我们可能不得不将公司卖给那些寻求在中心地带市场迅速扩展的全国性连 锁商店。也许街面上暂时会有 100至 150家沃马特公司的商店，但后来它们 可能都挂上了凯马特或塔吉特公司的招牌，而我则将一事无成。
我们不知道结果会如何，因为我们选择了另一条道路。我们决定，与其 回避竞争，或者等他们找上门来，倒不如面对面地迎接挑战。这是我们所作 出的最明智的战略决策之一。事实上，如果我们的故事没能证明有关自由市 场制度的其他什么东西，那么它肯定消除了人们关于剧烈竞争对商业有益这 种想法的任何疑虑——不仅是那些客户，而且还有那些不得不相互展开竞争 的公司也是如此。我们的竞争者使我们得到磨练，从而让我们具备了一种不 可或缺的优势。要是没有凯马特公司，我们不会像今天这样出色，而且我想 他们也会承认，正是我们使他们成为一个更优秀的零售商。西尔斯公司远远 落在我们的后面，其原因之一就是，他们长期以来一直不承认沃马特和凯马 特公司是他们真正的竞争对手。他们忽视了我们两家，而我们恰巧把他们甩 到了后面。 巴德·沃尔顿：
竞争的确造就了沃马特公司——从一开始就是。在整个美国，还没有一 个人比萨姆·沃尔顿经营更多的零售商店——各种类型的零售商店，而不仅 仅是折价商店。他在全世界都这么做。在澳大利亚、南美、欧洲、亚洲和南 非，他都经营着许多商店。当他的注意力转向这一行时，他的头脑里就充满 了好奇。而且他最喜欢做的事情就是跑到竞争对手的商店里，看看从中能学 到点什么。
起初，我们只是冲击一些其他的地区性折价销售商，比如吉布森商店和 斯特林商店的马吉克市场折价部。我们没有直接与凯马特公司竞争。为了对 事情有恰当的认识，我们可以比较一下开张 10 年后的凯马特公司和沃马特 公司。沃马特公司的 50 多家商店和 11 家杂货店每年的销售额大约为 8000 万美元，而凯马特公司的 500 多家商店每年销售额则是 30 亿美元。但是， 自从凯马特公司的第一家商店于 1962 年开张以来，它就一直吸引着我。我 经常呆在他们的商店里，因为他们那里就是我的实验室，而且他们要比我们 更为出色。我花了大量时间在他们的商店里闲逛，与他们的员工交谈，并且 尝试找出他们处理事务的方式。
有很长一段时间，我心里一直痒痒地想要试着与他们对抗，到 1972年， 我们终于在阿肯色州的温泉城找到了一个绝好的机会——这个城市的市场比 我们惯常打入的市场要大得多，但仍然接近我们的大本营，而且都是我们熟 悉的那些顾客。我们看到凯马特公司在那里独自经营，确实随心所欲地主宰
市场。他们没有什么竞争，而且其价格和利润都非常高，以至于他们几乎从 来不打折扣。我们把菲尔·格林派到那里开办了第 52 家分店，也许你还记 得，他在那里用世界上最大的汰渍产品陈列和各种大胆的促销计划引起过一 阵骚动。他把价格削减至最低限度，并从凯马特公司那里偷偷拉来了一大批 顾客。
凑巧的是，当时哈里·坎宁安恰好从凯马特公司总裁的位置退下来。他 曾在担任克雷斯吉公司的董事长时创建了凯马特公司。这对我们来说真是极 大的运气。哈里在这 10 年里确实是一个人物，他使折价销售行业合法化， 并让凯马特公司成为我们大家的典范——尽管我的好友约翰·盖塞也是一个 领先于时代的开拓者，他曾帮助创建了塔吉特和文图里商店。 哈里·坎宁安：
