做其他什么生意，我们始终都得以低价销售。如果一件商品上市，城里的其他各家商店
都以25美分出售，我们就将以 21美分出售。
——查利·凯特，商店经理
如我以前说过，自从我们在斯普林代尔开设了那家沃马特商 有可为。 但是在那时，大多数同仁——包括我自己的兄弟巴德——对整个 （有关廉价 销售的）概念非常怀疑。他们认为沃马特只是萨姆·沃尔顿的另一个古怪的 想法。这个想法在当时还没完全得到证实，但是它确实是我们一直在做的事 情：试验，试图做些与众不同的事情，教育我们自己如何在零售业中生存发 展，并努力赶在时代潮流的前头。这与我的性格有很大的矛盾，至今我仍无 法完全理解这一点。在我的许多核心价值观念中——像教会、家庭和公民领 袖，甚至政治这类事情上——我是一个相当保守的人。但是在企业经营方面， 我一向是个猛烈反对现有体制的人，我追求创新，总是采取超乎人们常规的 行动。一方面，在社区生活中，我事实上算得上个有权有势的人物；另一方 面，在市场中，我一向是一个自行其是、喜搞独立的人，我欣赏采取惊世骇 俗的行动以及搞一点小小的无政府主义。有时候，陈规陋习会逼得我发疯。 事实真相是，当巴特勒兄弟公司那些同仁拒绝考虑我的廉价销售的想法时， 我有点儿火了，也许那一件事促成我决定自己逆流而上。 唐·索德奎斯特，木·富兰克林公司前任，总经理，现为沃马特公司副董事 长及业务主管：
我第一次见到萨姆是在 1964 年，当时我在本·富兰克林公司负责数据 处理，而萨姆是我们的最大特许经营商。他早已在罗杰斯镇开设了沃马特商 店，他北上芝加哥试图说服我们公司的人员给他特许权在一些小城镇设立他 的廉价商店。他们给了他一个干脆的回答， “不行”。这次会见之后，他来 看我，并且把谈话转到计算机这个正题上来。他想要知道我们有关如何使用 计算机的所有情况。他在黄色拍纸簿上记下了我所说的一切。
第二天是星期天，我到靠近我家的凯马特商店购物——我穿着一套邋遇 的毛边牛仔衣裤。我走向服装部，看到这家伙正在同一个店员谈话。我想， “天哪，他看起来就像我昨天遇到的那个家伙。他在那儿于什么？”我悄悄 地走到他背后，听到他在问那个店员， “那未你们每隔多少时间订一次货？ 嗯??订货量是多少？??如果你们在星期二订的货，货品什么时候进 栈？”他在一本小小的蓝色活页日记本上记下女店员所说的每一句话。然后 萨姆弯下身子在一只堆货的柜台底下张望，他打开柜台的滑门，问道， “当 你们订货时，你们怎么知道货柜底下还有多少货？”
最后，我说， “萨姆·沃尔顿，是你吗？”他从地板上向上朝我看，说 道，“哦，唐！你好，你来这儿干什么？”我说，“我在买东西。尔在于吗？” 他回答说， “哦，这正是接受教育的一部分。就这些。”当然，他至今仍然 做着同样的事，不同的是他现在使用了小录音机。
我猜想，每一个知道我要亲自实施廉价销售想法的人都会认为我完全失 去了理智。现在，当我回顾沃马特创立时的情况，我就会发出会心的欢笑。
1962 年，廉价销售的行业还刚刚起步，出手阔绰，肯大手大脚花钱进 行促销的商人开着卡迪拉克豪华轿车到处招摇——像赫布·吉布森那样的大 亨——他们靠限定继承权拥有世界。但是他们中只有很少人可以称之为精明 的经营者——直到 1962 年，那一年可以说是廉价销售业大发展的一年。在 那一年，我知道就有四家大公司开设了廉价销售连锁商店。S ·S ·克雷斯吉 公司 （S.S. Kresge），一家有 800 个店铺的杂货连锁店，在密歇根州的加 登城开了一家廉价商店，称之为凯马特商店。F ·w ·伍尔沃思公司，廉价零 售业的老祖宗，开辟了它的伍尔科连锁商店 （Woolco.）。从明尼阿波利斯 发展起来的戴顿一赫德森公司 （Dayton—Hudson），开设了它的第一家塔吉 特商店 （Target）。而某个独立经营商在阿肯色州的罗杰斯镇中心开设了一 家称之为沃马特的商店。在当时或在此后的相当一段时间里，我可以向你保 证，几乎没有人注意到上面提到的最后一家商店，即沃马特。见鬼！在五年 时间里，凯马特公司有了 250 家分店，而我们只有 19 家，凯马特的销售额 为8亿多美元，而我们的销售额是900万美元。但是令我今天感到欣慰的是： 在这三十年里，所有早期开设的廉价商店大多数关了门，四家新的连锁商店 中的三家成了行业中全国最大的、经营得最好的公司，那家偃旗息鼓的公司 是伍尔科，而那家变成最大的、最盈利的公司却是坐落在阿肯色州的沃马特 商店，回顾起来，所有这些绝对不可能使人相信。有时甚至连我也难以相信 这一点。
然而我可以告诉你：在经历了一生的逆流而上的奋斗之后，使我深信沃 马特公司之所以取得惊人的成就，其真正的秘诀之一就是适应发展的潮流。 我们的许多最佳机会都是由需要产生的。我们被迫学习和实践一些新事物， 因为我们是在这些偏僻的小城镇里，在缺乏财务支持、缺乏资本的情况下开 创我们的事业的，这些新事物极大地帮助了我们公司的发展。要是我们有充 足的资金，或者要是我们成为一家大公司的子公司——这是我曾经想要这样 做的——我们也许甚至不会打算在哈里森镇或在罗杰斯镇或在斯普林代尔镇 以及所有那些我们早期进入的其他小城镇开设商店。结果我们得到的第一个 巨大教训是，在美国的小城镇里存在着许多许多的商业机会，它比任何人包 括我本人所想象的要多得多。 克拉伦斯·莱斯，沃马特第一家商店的第二任经理：
当我们在斯普林代尔开设第三家沃马特商店时，萨姆要想使防冻剂价格 成为吸引顾客的热点。所以他进了二、三卡车的普莱斯通防冻剂，并以每加 仑 1 美元的价格出售。然后他把每支克里斯特牙膏的价格定为 27 美分。行 了，许多人甚至远至塔尔萨的人都来我们店购买牙膏和防冻剂。顾客如此之 多以致消防部门要求我们每次先把门打开 5 分钟，让顾客进去之后再关上 门，等一批顾客买完东西之后再开门进下一批顾客。萨姆随手抓了一只工具 箱，权充现金出纳机，尽可能快地给顾客结帐。
我们注意保持在经营杂货店中学到的东西，如坚持为顾客服务和保证顾 客满意，但是我不得不承认，在那些年月里，我们还没有像今天那样地强调 商品质量，我们始终坚持的一点是要保持我们的价格比其他任何商店都低。 我们全心全意地致力于这种想法。每个人都像傻瓜那样工作，以便降低管理
费用。我们想要建造几幢像样的百货大楼，但我们又不得不使房租维持在低 水平上——我们不可能支付高于每平方英尺 1美元的房租。我们的商店确实 不那么好看——它们根本不能算是专业商店。我们开设过这样一家商店，即 设在阿肯色州莫里尔顿的第8 家商店，那真是一番真实的景象。我们租下了 这家可口可乐装瓶厂厂房，它被分隔成五个房间。我们花 3000 美元向一家 倒闭的吉布森商店买下了一些旧货架。我们用捆包的绳子把货架吊在天花板 下，我们把服装一层层吊挂在水管上，一直挂到天花板，货架用铁丝固定在 墙壁上。但是这实际上是一个很小很小的城镇，所以这第八家商店完全是一 种试验。
我们没有现成的制度。我们没有订货规划。我们没有一个基本的商品品 种分类表。我们当然也没有任何类型的计算机。事实上，当我今天回顾这些 时，我体会到我们在创业之初所做的那么多事情确实是做得很差劲的。但是 我们尽量设法使我们的商品价格尽可能地降到最低，而这种做法使我们在最 初的十年里极为有利——通过与顾客建立联系[奇書網整理提供]，使我们在这些小城镇的市场 上的销售额不断地上升。这种想法是很简单的：当顾客们想到沃马特商店， 他们就会想到低廉的价格和保证满意。他们可以完全确信他们不可能在其他 地方发现更便宜的价格，如果他们不满意所买货物，他们可以退货。 克拉伦斯·莱斯：
罗杰斯镇的商店已开张了将近一年，一切东西仍都堆在桌子上，杂乱无 章。萨姆要求我对商品分门别类地作出区分，也就是在那个时候我们开始建 立我们的部门体系。然而我记得最清楚的事情是我们对商品定价的方法。商 品进店后，我们就把它堆放在地板上，然后找出发票。萨姆从不允许我们在 价格上模棱两可。比方说价目表上的某货品的一般价格是 1.98 美元，但是 我们实际只支付0.5美元。一开始，我会说，“好吧，既然原来的价格是1.98 美元，那未为什么我们不按 1.25 美元出售？”萨姆会说， “不，我们实际 支付了 50 美分，按增加 30％的价格出售，这就够了。不管你为此支付多少 费用，如果我们得到一大笔好处，应把这些好处转让给顾客。”当然，这就 是我们过去所做的一切。
在开始一段时间里难免有一些令人丧气的挫折，我们正在靠自己的努力 克服这些挫折。除了缺乏基本的商品分类制度，我们还没有真正的补充进货 制度。我们甚至还没有像我们在经营本·富兰克林商店时所用的那种存货帐 簿，在本·富兰克林商店时，如果有需要，你只要查一下存货簿，就知道你 需要什么并向已特勒公司订货，并按此确定价格。我们没有现成的分销商。 没有信贷。推销员们就站在我们的店门口展示货物，我们只是尽最大可能设 法做好这笔交易。有时候根本就很难得到一些最大的公司——普罗克特一甘 布尔公司、伊斯曼柯达公司，无论哪家公司——的推销员上门光顾，而当他 们真的来时，他们就会向我们发号施令，规定卖给我多少数量以及按什么价 格。普罗克特——甘布尔公司规定如果你在 10 天内付款，它提供 2％的折 扣，如果你做不到，他们就会取消这些折扣。不客气他说，在那个时候，我 们是许多大供货商傲慢无礼的受害者。这些大供货商根本不把我们放在眼 里，他们就这样恣意妄为。我始终不明白为什么会这样。我始终认为，顾客 就是顾客，你应该尽力把商品推销出去。
最大的挑战是按低价采购保健和美容护肤品并且保持货源充足，因为这
些产品实际上几乎是每一个早期廉价销售商的销售策略的核心。在我参观第 一家吉布森商店后，我就领悟了其中的奥妙。他的整个想法是按比任何独家 商店能够达到的更低的进货价直接采购大量商品，然后再批发给他的特许经 营分店，每月收取 300 美元佣金，也就是由他充当商店的采购代理商。廉价 销售者的基本思想是通过把某些商品的定价压低到成本的水平来吸引顾客进 入商店，这些商品有牙膏、牙刷、止痛药、肥皂、洗发膏等。这些东西被早 期的廉价商店店主称之为 “形象”产品。也就是你在报纸广告上大肆宣传推 销的商品——像斯普林代尔商店推销的价值 27 美分的克里斯特牙膏。你在 店里把它堆得高高的，以引起人们的注意，看到生意是多么地好，人们就会 传言，你的价格确实是低。店里其他一切东西的价格也很低，但是它们仍有 30％的利润。保健和美容品在定价时则牺牲了利润。
在公司逐步发展的进程中，我们几乎没有时间为它作出考虑。我们太忙 于集中精力从事日常经营活动。我不得不把我的办公室从位于本顿维尔广场 的本·富兰克林商店搬到附近的一个旧车库里，在那里我聘请了三位女士帮 助我处理帐簿。到 60年代初期我们已有了 18家杂货店和一批沃马特商店。 （一段时间里我们拥有几种不同类型的商店，我们不仅有沃马特廉价商店， 我们还有以本·富兰克林挂名和以沃尔顿的名字命名的杂货店。几年来尽管 我们一直致力于建立沃马特公司，我们仍继续经营我们原有的几家本·富兰 克林和沃尔顿杂货店。但我们逐步地撤销这些杂货店，通常以沃马特商店取 而代之。）我们在办公室墙上为每家商店设立了一个小小的信件箱用于存放 有关该店的现金收入单据和帐簿。我自己有一个有关各店的蓝色活页分类 帐。当我们增加一家分店时，我们就增加一个信件箱。我知道至少在有 20 家商店之前我们是这样做的。然后每月旺达·怀斯曼和我结算一次帐户—— 登记商品帐，登记销售额，登记现金帐，平衡帐户然后结转帐户。现在，你 可以听到许多有趣的会计方法，像后进先出法（LIFO）和先进先出法（FIFO）， 但后来我们一直使用ESP 法，当遇到要结清这些帐户时，该方法实际上加快 了结帐。这是一个非常基本的方法：如果你无法平衡你的帐本，你可以去掉 多出的金额并把它登入ESP 项下，ESP 意指 “某处有误”。
然后我们搞了损益盈亏帐，为每家商店设立了一个损益帐户，尽我们所 能尽快地向各商店的经理公布——我们今天仍然做着这些事情。如果帐户存 在问题，我会立即与该商店联系。由于商店经理中大多数人拥有商店的部分 股份，因此他们很可能同我一样关心商店。我有一本很大的并在一起的分类 帐，记载着我所需要的一切，每家商店大约有 15个栏目。栏目上有销售额、 管理费用、净利润、降价幅度——一切降价因素——公用事业费、邮费、保 险、税收。我每月亲自用笔登记这些数字，这有助于我记得更牢。这已成为 我的一个习惯，当我前往各家商店时，我的袋里总带着这种分类帐，所以每 个人始终都确切地知道自己的经营状况。
在许多年里，公司只有我一人负责，各商店则由店经理负责。经理中大 多数人是在我们经营杂货店时就加入的，他们投靠我们并且成为人们所遇到 的最大的一群廉价商店商人。我们一起工作，但每个人都能非常自由地试行 他们的各种新奇的想法。
我们的最亲密的业务经理是唐·惠特克，这家伙是我从在阿比林的 TG ＆Y 公司聘请来的，担当我们的第一家沃马特商店的经理。此后，他又成为 我们的第一任地区经理。唐恐怕连高中都没有毕业，如果真是这样，主要是
他的语法太糟。他有时把人搁在一边置之不理，因为他只有一只眼睛好使， 他看人时的模样很滑稽可笑。他是我一生中遇到的最好的人之一。每个人都 称他惠特克，他是一个工作勤勉、讲究实际、精明洒脱的人。他是个宽宏大 量的人，奇書網電子書但是说话态度粗暴，所有的年轻人都不敢惹他。从来没有人怀疑过 他是老板，当他要于某件事时，请相信，这件事一定能干好。我之所以在这 里单单提到唐·惠特克，因为他在我们公司发展的初期是一个非常非常重要 的人物，他帮助奠定了公司的经营哲学：真诚对待顾客，实事求是经营，立 即动手工作，坚持贯彻始终。 克劳德·哈里斯，沃马特的第一任采购员：
萨姆是个敏锐的人，善于看透人们的心思，了解他们的个性，他在挑选 人员方面没有出过任何差错，如果说到我自己的话。确实，回顾创业之初， 一个糟糕的经理可能会拖垮我们整个企业。当一家商店一年的净利润只有 8000 或 12000 美元时，只要有一两个经理不诚实就会毁掉整个公司。萨姆 前往招募对象原来工作的商店并同他们面谈，邀请他们到他自己的商店参 观。你知道，萨姆是一个非常有说服力的人；他有一种魅力可把一只小鸟骗 下树来。他和海伦会邀请你上他家并递上冰淇淋，他们总是问你和你的家人 是否上教堂。他是多么善于评价和挑选他的管理人员。他不只是在物色商店 经理。我想他是在挑选他认为可以与之共事的伙伴。他雄心勃勃。他知道他 需要实现的目标，他正在努力寻求，并且一步步地达到这个目标。
我们是在孟菲斯城物色到克劳德的，他在那里管理着一家伍尔沃思商 店。他出生于俄克拉何马州的马斯科吉市，有四分之一的印第安人血统，他 高中毕业后就开始在伍尔沃思商店工作。我所有的这些分店经理都像唐或克 劳德一样，没有一个人上过大学，他们也不希望我雇用任何大学生。他们有 这样的想法，认为大学生不愿意放下架子做擦洗地板、清洗玻璃窗等工作。 当时商店的一种典型训练方法是将一辆两轮车——你知道，这是店里运货的 一种小车——交给一个刚刚报到的新进人员，要他从仓库运送货物开始做 起。这些经理都出身于杂货店，具有相同的背景、相同的经营思想和相同的 教育水平。而我们寻找的正是这种以行动为导向、说干就干的人。
克劳德有四、五个孩子，年薪大约为 1万或 1.2万美元。一天我把他拖 到冷饮柜前，开始同他聊天。我发现他还能使他的薪水有所节余。我通常认 为如果一个人能够理好他自己家中的钱财，他也一定会成功地管理好我们的 商店。我们把他安排在我们在费那特维尔广场东面的一家杂货店当经理，所 以他必须同我们在广场西面的另一家杂货店竞争，该店是由查理·凯特管理 的，并受到查理·鲍姆的监督。那是一个真正的考验，因为没有人比查理·鲍 姆更难对付的了。但是克劳德非常精明能干，查理在某种程度上不得不同他 协作。 克劳德·哈里斯：
我的商店赚钱不多，当时我们正开始同吉布森公司竞争，吉布森在市中 心广场也有一家分店。很明显，他们的廉价销售做法正在发挥作用，他们用 保健和美容护肤品——我们称之为HBA——将人们拉进店里。所以我想，“行 啊！为什么不在我的杂货店里试一试？”我改变了整个商店的布局，并且通 过低价格从麦克森一罗宾斯商店买下了许多商品，并投放了大量不用开处方
的成药。这是我们公司的第一个廉价销售部门，费耶特维尔广场东面的保健 美容护肤品柜台。但是我差一点在那件事上失去了我最好的朋友。查利·鲍 姆可能有心脏病。他认为我在想方设法削价与他抢生意。你已知道，查利是 最有竞争心的人之一。他会竭尽全力与你争个高低。我正想要看看这场竞争 会把我们引向何方。不管怎样，萨姆对此完全一清二楚，他说， “干吧，试 一试。”他总是这样尝试着一切事情。他始终对各种建议持欢迎的态度，这 就是他取得如此成功的一个原因。现在他仍然是这样。
当我开始为沃马特商店采购货物时，我时常带着克劳德一起干。不多久 我们就任命他为沃马特商店的总的商品采购经理。他当这个采购经理并不比 街上的任何人更有经验。他曾经是分店经理，但是我们没有其他合适的人选， 所以只好请他当了总的商品采购经理。我甚至不清楚何时我们才最终真正物 色到我们公司的第一位专业采购员，或知道某一个人有任何采购经验，不过 那已是几年以后的事了。
我猜想那些早期的分店经理和我所具有的最共同的一点是我们都热爱商 业。不要对我有误解，我们早期的一些商店并非都是地地道道、经营良好的 杂货店。我这样说的意思是指，我们的商品的花色品种不一定样样齐全，所 有的商品陈列也不是非常吸引人的。因为必须记住，我们当时还没有任何真 正的分销系统，我们只能采购我们能买到的东西。但是我们都喜欢去发现一 些与众不同的东西，各商店的经理也有很多的自由去试行各种做法。 查利·凯特：
萨姆要求我们每周交一份我们店的销售额报告，附带还必须呈报 “最畅 销商品”的项目。这意味着，我们必须这样做。他所做的就是教我们如何去 找出那些一直畅销的商品。你必须设法去寻找畅销商品，因为你每周的报告 中必须提到，如果你在报告中说没有什么东西畅销，沃尔顿先生就会不高兴。 他会认为你没有好好地研究如何搞好销售，在这种情况下，他会来帮你研究。 自从1954年我第一次遇见他以来，他一直是这样做的。
承认以下一点是令人苦恼的，但它却是事实：在我成年之后，几乎没有 一天不在考虑有关商品销售的问题。我猜想在这个国家里，在零售业中没有 其他管理人员会比我更多地强调重视商品销售和商品促销的重要性。我对商 业怀着极大的热情。这就是我在商业经营中于任何事情都享受到乐趣的原 因。我确实喜欢挑选出一种商品——也许是最基本的必需品——然后让人们 注意到它。我们曾经说过如果你把商品挂起来引人注意，你就不会有任何卖 不出去的商品。所以我们大量采购某些商品并大力进行促销，以便让人们注 意到这种商品。如果销售情况不好，我们就把它撤下来，放到普通商品的摊 位上。这是使我们的公司在其创立之初就与众不同以及确实使同行难以与我 们竞争的因素之一。而在沃马特的早期，这种做法有时确实有些疯狂。 菲尔·格林，沃马特公司早期的经理：
我和萨姆经常花很多时间挑选促销项目。我们经常买一张达拉斯的报 纸，一张小石城的报纸和一张史密斯堡的报纸。他说， “行了，菲尔，让我 们为这个周未挑选一些广告吧！”接着我们到店里寻找要做广告的商品，我 们找了衣裤、废纸篓、扫帚或汽油等二十多种商品。我们把这些商品挑出来， 然后坐在地板上，带着一把剪刀，浏览报纸的分类广告，直到发现某个商店
经销汽油的广告，我们把报上的广告图案剪下来，写上 “pennzoil 30w”并 贴上我们的价格，我们对袜子、内衣裤和废纸篓同样也是这样处理——利用 报纸上其他人的广告制作我们囱己的广告。这种方法很起作用。因为我们的 价格就是比其他人热销。他说，按与其他人相同的价格为商品做广告是没有 用的，否则，何必要来凑热闹？萨姆是一个锱铢必较的店主，所以最初他都 要在每件商品上取得一定百分比的利润。但是后来他有了这样一个想法：真 正的热门商品确实能把人们引进商店，所以我们最终决定用像 16 美分一支 牙膏那种做法来开张营业。然后我们不得不担心是否能得到足够的备货。
不久之后，菲尔举行了一次我们公司历史上最著名的促销活动。我们派 他去阿肯色州温泉城开设第 52 家商店——在一个已有一家凯马特商店的城 市里开设的第一家分店。菲尔赶到那里，发现凯马特在那里由于没有任何廉 价销售的商店与之竞争，所以商品的价格较高。菲尔组织了一次洗涤剂的促 销活动，这次活动也许是世界上最大的一次汰渍 （Tide）或喜乐 （Cheer） 洗涤剂的展销会。他做成了一次交易，只要他大批量进货，譬如 3500 箱洗 涤剂——一个绝对庞大的、足以吓人的数量——每箱便可获得便宜 1美元的 优惠，然后菲尔对洗涤剂作了一次广告促销，声称每箱从通常的 3.97 美元 减价为 1.99 美元。行了，当我们本顿维尔总部办公室里的所有人看到菲尔 会采购那么多洗涤剂时，我们真的认为老菲尔完全疯了。这一大堆货物，数 量多得令人难以相信。它堆成一座洗涤剂箱子的金字塔，有 12只到 18 只箱 子那么高——直堆到天花板，足有 75 到 100英尺长，12英尺宽，占据了整 个通道，穿过商店的后门，以致你几乎无法通过。我想许多公司会因这件事 而责难菲尔，但是我们始终感到我们必须试行一下这种疯狂的做法。 菲尔·格林：
萨姆先生通常放手让我做我想做的任何促销活动，因为他相信我不会把 事情搞糟，但是对这次促销活动，他来责问我了， “你为什么买那么多？你 不可能把它们全部卖完。”但是这次活动极其成功，它变成了一条新闻，每 个人都开始关注它，展品在一周之内一销而空。我搞了另一个促销会，也使 本顿维尔的人大吃一惊。有个来自俄亥俄州默莱公司 （Murray）的人一天拜 访了我，他说他到本季度未手头有 200 台默莱牌8 马力割草机要出清，他可 以让我们按每台175美元价格买下。问我要不要？我说，“行，我买 200 台。” 他惊呼道， “200 台！”我想，过去我们一直按每台 447 美元出售。所以当 割草机运来时，我们就把它们全部拆箱打开，一排排放在店堂里，25 台一 排，一共 8 排。用一条链条把它们串在一起，在一条大标签上写道： “8 马 力默莱割草机，每台 199美元。”结果全部卖完。我猜想，我天生就适合做 一个促销者，而当一名早期的沃马特公司的分店经理，正是施展促销才能的 理想职位。
我要告诉你们，菲尔不仅喜欢逆流而上，而且他还喜欢挑艰巨目标而上， 这只是为了显示他有多大能耐。当时的人们也许完全不像今天那么放肆，但 是作为一位沃马特的经理依然是从事促销的理想职位，因为促销是我们传统 的一部分，也是我们最好能始终保持下去的一部分。多年来，我一直对它乐 此不疲。着实使人惊叹的是，你只要采用一点点促销手段，你就可以销掉那 么多商品。人们总是问我，沃马特的历史上有哪些重大的时刻是我记忆最深 刻的？我通常说，哦，那是我们的销售额到达 10 亿美元或 100 亿美元的时
刻。但是说真活，我的一些最美好的记忆是我们通过精心布置的柜台展销（结 帐台后面横贯店铺的水平方向柜台）卖掉的成吨的普通日常用品。我猜想一 个真正的商人像一个好的渔民一样：总是会记住那些捕住大鱼的特殊日子。
我认识到，促销对你们中的大多数人听来也许会感到厌烦。但是我最喜 欢提到的一件促销商品是人们称之为床伴的床垫子。我想，这是在我与等候 在休息室里的某个推销员谈话时挑中的。奇+書*網我很喜欢随时与销售人员谈话以保 持接触。当时我并不认为我们要储备床垫这种货，但不知什么原因，我感到 床垫是一项未开拓的业务或者是我们应该持有的商品。所以我们买进了大量 的床垫，对价格和利润稍微降低了幅度，进行大张旗鼓地展销，结果，它成 了我们商店从未有过的最热销的商品。有一天我叫某个人为我核对帐目，自 从 1980 年我们引进床伴这个商品以来，我们已经出售了 550 万条这种令人 讨厌的东西。
另外有一天，我走进休息大厅，开始与来自阿拉丁公司 （Aladdin）的 推销员闲谈，该公司生产保暖瓶。他带着他的样品，我问他一个通常的问题， 你们有些什么我们可以成功地促销的真正热门产品？他拿出一只红蓝色半加 仑保暖瓶，看起来确实漂亮，他说， “这可以给你较大的特别优惠，我们给 你们这种价钱，而你们可以卖多少多少价钱。”我说， “让我们具体谈谈。” 所以我又迫使他压了点价，使保暖瓶能以更低的价格出售，而我们经销这种 产品却着了迷。我们在各商店推出后卖出了数卡车的保暖瓶。
有一度我确实认为自己在挑选促销商品方面具有天才，因为我挑选的这 些商品都非常畅销。但是我最终认识到，因为我是董事长，商店经理们知道 我迟早会到他们店里来，所以我们这些同仁就会准备好我所选择的这些货 物，并把这些商品摆上柜台。但是我们在促销月亮馅饼当中我得到了一个教 训，就是我们必须小心谨慎。这种甜腻腻的果汁小吃在南方很受欢迎，它是 我大力促销的另一种商品。我是在田纳西州接触到这些东西的，在那儿我遇 见了一位部门头头，一个一直以难以置信的方式销售月亮馅饼的女士，她只 是把馅饼放在人们注意到的地方。我知道沃马特的各个商店还没大力推销过 这种馅饼，因为我在商店里几乎看不到这种饼。所以我接受了她的意见，回 来后带上采购员，拜访月亮馅饼公司并且说， “嗨！如果我把月亮馅饼作为 我的促销商品，运到所有我们的商店，按五只一美元而不是每只 23 美分出 售，怎么样？”他们不仅同意，还把价格降到每只 12.5 美分，我们的零售 价为 20 美分一只，一周卖掉了 50 万只月亮馅饼，价值 10 万美元。就公司 范围而言，这是一个真正的赢利项目。问题是每个分店经理被我的促销成功 冲昏了头脑，我们把月亮馅饼运往威斯康星。那儿的入以前从未听说过这种 食品，他们对此不太感兴趣。一旦我们得到巨大的成功就必须注意不犯这种 错误。 戴维·格拉斯：
你知道，我们举行VPI （单项产品销量）比赛，但确实很难同萨姆匹敌， 因为令人难以相信的是人们居然如此服贴他。我认为，那家制造月亮馅饼的 查塔努加面包制造商应把萨姆列为他们公司本年度的名人。如果它们还没有 这样做，倒是应该做的。历史上没有人会想到能售出如此大数量的月亮馅饼。 但是你看，如果他挑选了某种商品进行促销，他会要求在结帐台前面放一张 桌子，放上 15 盒月亮馅饼，按他任意决定的比例分成香草、巧克力和奶油
馅饼。床伴通常是一种放在靠墙货架上的商品——四五个叠在一起，它们一 个月也许只能卖掉几只。行啦！萨姆在走道上放上一只桌子，亲自设计标识 脾，规定必须在店里备足床伴。当然，也有促销不顺利的时候。不然，你可 以问问他关于小水桶的销售情况。那是他卖得最糟的一件促销商品。而在同 一年里，我却在出售赛尼卡苹果汁的VPI 竞赛中取胜了。这是轰动一时的新 闻。我们出售了好几吨苹果汁。我在店里把冰块和苹果汁一起倒入水桶，拿 到店门口，让顾客免费尝尝桶里的玩意儿。特别在那些我知道萨姆将要访问 的店里，我有意这样做。这件事使他很恼火，他很快撤掉了那种小水桶。
关于这类促销活动我们还有许多趣事，但是下面谈的才是真正的要点。 促销哲学——它涉及所有的同仁、分店经理和各部门头头——告诉我们：你 的商店内到处都有可以大量销售和产生大量利润的东西，如果你动脑筋把它 们找出来并不怕麻烦地去促销。这是帮助公司大幅度增加每平方英尺营业额 的关键所在。如果你打算让你的商店的营业额达到我们商店的那种每年两位 数的增长率，并让你的公司按我们公司增长的方式增长，那你必须是以销售 作为动力。否则你就可能和其他人没什么两样。我可以告诉你许多零售商的 名字。他们最初都是以销售驱动的。但是这几年来多少已失去了这种驱动力。 在零售业中，你要么是以经营驱动的——这种情况下你的主要推动力是减少 经营费用和提高效率——要么是以销售驱动的。那些真正以销售驱动的零售 商总是能够改善经营状况的。但是那些以经营驱动的零售商却往往业绩平平 并开始衰退。所以萨姆对促销的狂热是一场大游戏，我们都从中得到许多乐 趣，但这也是我们创造异乎寻常高的每平方英尺销售额的关键，这些促销活 动使我们能领先于我们的竞争对手。
顺便说一说，今年我正在商店里推销一种商品，我认定它是今年真正的 赢家：卤素汽车前灯，每只只售 10.94美元。这是我同通用电气公司总裁杰 克·韦尔奇的一项合作。这是当今我们与我们的最大卖主在最高层次上合作 的一个极好样板。
在沃马特公司的初期——我们一直在谈论这个时期——我确实认为我们 强调单项产品促销帮助我们弥补了我们的许多不足——不够深思熟虑的采购 计划、不够理想的商品品种以及缺乏实际的后盾支持。这是逆流而上的另一 种方式。我们就是通过以努力销售来弥补我们所缺乏的东西。
使我们有今日成就的另一个原因是：从一开始，我们就每周一次把所有 的管理人员召集在一起并且作自我批评——它实际上是我们的采购组织，一 大帮分店经理每星期六早上聚集在一起，或许是在本顿维尔，或许是在某地 的一家汽车旅馆。我们审查我们上周所采购的商品并检查我们为此花了多少 美元。我们计划促销和计划打算采购的商品项目。实际上，我们是在制订我 们的销售计划。这种做法如此有效，多年来在我们发展并建成沃马特公司的 过程中，它已成为我们公司文化的一部分。我猜想那就是我们的星期六晨会 的前身。我们要使每个人都知道公司的经营情况，并让每个人都意识到我们 所犯的差错。当有人犯了一个严重错误时——不管是我本人或其他任何人— —我们就讨论它、承认它，试图研究出如何纠正的办法，然后才开始第二夭 的工作。
我们力图弥补自己缺乏经验和不够精明老练的另一种方法是花尽可能多 的时间研究我们的竞争对手。这是我从一开始就这样做的，也是我坚持要求 所有的经理都必须要做的。
查利·凯特：
我记得萨姆一遍又一遍地说： “去研究一下我们的竞争对手吧！考察一 下我们的每一个竞争对手。不要专挑别人的短处，要找别人的长处。如果你 找到别人的一个优点，那就是比你商店所迸的商品更好的东西，我们必须试 图把这个优点与我们的公司结合起来。”我们确实不关心竞争对手哪些地方 做错了，我们只关心他们做得对的地方，而每个人都有一些做得对的地方。 克拉伦斯·莱斯：
当吉布森公司的商店最初打进罗杰斯城时，我们实际上夹在两家商店之 间。我的两个助手约翰·雅各布和拉里·英格利希常上那儿去并在他们的店 铺里走来走去，试图记住他们的价格。然后他们走出商店，把所有的价格写 下来。但是那家商店后面有一个很大的敞开的垃圾箱，到晚上，在两家商店 打烊后，约翰和拉里就到吉布森商店的垃圾箱里尽可能地搜集他们所能找到 的许多价格秘密。
我猜想在那些日子里，我们很少有力量去对付令人麻烦的事情。我们根 本无暇顾及应以何种方式去做要做的事，也不顾及零售业惯例所规定的应该 做的事情。你们想必已知道我们最初去纽约出差采购商品的一些情形。我们 雇用了一位来自密苏里州斯普林菲尔德的名叫杰姆·海克的批发商作为代理 商为我们工作。我们从他那里进货，所以我们说我们需要有个人携住我们的 手带我们上纽约去采购商品。杰姆是个好人，一个爽直的人。他带着唐·惠 特克和我到处转并把我们介绍给他的客户。他说， “这些客人来自阿肯色州 的一家小连锁店，他们是些可靠的人。”我们采购了各种套装、外衣、淑女 装和童装，我们主要是零星商品的采购者，不像其他连锁商店那样搞采购， 即一个采购员专门负责采购某一类商品，并且只采购该类商品线的货物。我 认为那些纽约制造商中没有人会真正懂得我们的想法，但我们是这样一种商 店，我们的利润和销量必须靠我们可以在小乡镇里促销的物美价廉的货物， 而我们就是这样做的。在采购男衬衫时我常常从科洛尼尔制造厂的一位名叫 哈利·克利斯特的人那里得到最好的优惠条件。他常常给我们作出特别的安 排，大清早 7 点钟就在他的展销室里会见我们，所以我们有额外的时间上街 采购。我始终感谢这一点，多年来我从哈利·克利斯特那里采购了大量衬衫。 巴德·沃尔顿：
我永远不会忘记那些采购旅行：我们四、五个人或六个人一起出动：包 括萨姆、唐·惠特克、菲尔·格林、克劳德·哈里斯、加里。赖因博思和我 自己。我们有采购预算，不管怎么用，我们心里明白我们总共可以花多少美 元。如我们为这一部门采购 1万美元，为那个部门采购 2 万美元，恰好定在 预算线以下。所以我们这一群阿肯色州来的家伙在纽约市到处走访。对我来 说一切都感到新鲜。我从未到过纽约。萨姆把我们分成儿对——有的采购家 用物品，有的采购女士服装，以及其他等等。
所以有一天萨姆说， “巴德，你和唐·惠特克去采购男士服装。”这下 好了，我们两人中没有一个有过采购男装的经验。我们的人多半是从事五金 杂货的，他们并不太熟悉服装行情。我们前往帝国大厦，那里集中了所有的 男士服装制造商，有生之年我永远不会忘记那一天。我从未看到过这样的情
况。我们真的失去了自制力，就买了棉毛衫、内衣裤，各种各样的货物。然后在晚上我们聚集在旅馆的房间里检查我们所花的钱。多数情况下我们的采购会超过预算，有些人第二天就不得不回去取消掉一些订单。加里·赖因博思：
从一开始萨姆就总是试图向我们灌输这样一个观念，即你们不能一到了纽约就随波逐流。我们上任何地方总是步行，从不雇出租车。萨姆给采购出差定下了这样一个公式：我们的出差费用不应超过采购金额的 1％，所以我们总是挤住在麦迪逊广场花园附近的一家小旅馆里。
萨姆总是连早上和晚上也要找个客户和我们谈生意。你要知道找纽约人这样做是相当困难的，因为纽约人都要乘火车上下班，并且他们对一切都烙守规则。但是萨姆总能找到某个人在晚上和我们谈生意。一方面他要求出差时间尽可能地短，另一方面他要确保我们时刻有工作可干。
总之，我们分成几组到不同类型的几家公司的展销室参观。当我们走进展销室时，他们会问， “你们是哪家公司的？”
我们回答说， “我们是沃尔顿公司的。”
“哦！行！你们公司在哪里？”
“阿肯色州。”
“什么镇？”
“阿肯色州的本顿维尔。”
然后他们就会问， “本顿维尔在什么地方？”
唐·惠特克板着脸总是说， “靠近罗杰斯镇。”
然后那个家伙说， “请原谅，我要到房间后面去拿些东西。”
①
老惠特克就会说， “你不必向邓恩与布雷兹特里特征信公司去了解我们的信用了。我们的信用与通用汽车公司的信用一样好。”
然后那个家伙回来说， “好了，我欢迎你们来这里，你们确实有良好的信誉。你们要看些什么？”
我们工作不到晚上 12 点半从不歇手，然后我们一起跑出去喝啤酒，除了沃尔顿先生。他总是说， “明早6 点早餐时见。”我们会说， “沃尔顿先生，没有理由要那么早碰头。那么早我们连办公楼大门还没法进呢。”然而他只是说， “我们会发现有些事情要做的。”
第二天早上他会说服某个门房或某个人让我们进入办公楼，当那些展销室工作人员开始上班时我们早已坐在展销室门外等候了。如我所说的，我认为他总是在力图表明：并不因为我们是在纽约，就意味着我们必须按他们的方式进行工作。
我希望加里确实理解我想要强调的方面，因为不管我们在哪里，我们总要设法向我们的同仁灌输这一思想，那就是我们沃马特公司有我们的办事方式。它也许与众不同，也许开始时某些同仁需要花些时间才能适应。但是这种做法是诚实可靠的，基本上比较容易领会，如果你想领会的话。不管其他人愿不愿意与我们相适应，我们仍然坚持我们所相信的做法，因为事实证明它是非常非常成功的。
我们逆流而上，它使我们变得坚强、精干和机灵。我们对这种采购出差 ① 邓恩与布雷兹特里特征信公司 （Dunand Bradstreet ），美国最老最大的商业信用调查机构。——译者
的方式甘之如始。我们实在看不出现在有什么理由要转变做法与其他人认 同，去随波逐流。
5 养儿育女
作为萨姆的孩子，我们都以这种或那种方式为公司工作过，我才 5 岁就得站在糖果
柜台后卖爆玉米花。经商是我们生活的一部分，它往往是晚餐谈话的主要内容。我们听
到过许多借钱开店的事，这让我担心。记得我曾向女友吐露过——哭诉过： “我不知道
我们该怎么办，父亲欠了那么多债，他不肯停止开店。”
——艾丽斯·沃尔顿
在沃马特公司创立之前，我认为我家与当时当地的其他人家没有多大的 不同。我和海伦制定了相当详细的计划：我们要有四个孩子，而且海伦说她 想在 30 岁以前全生齐。这样，我们将来就可以和儿孙们共享天伦之乐。由 于如此确信，我们在离开纽波特时，已有了四个孩子。三个男孩——罗布、 约翰和吉姆，还有一个女孩——艾丽斯。
我相信，海伦之所以一直坚持要在小镇上生活，原因之一是我们想用我 们年轻时形成的价值观培养孩子们。我们的确是这样做了。孩子们未经历过 大萧条时期，从未担心过一日三餐。我们要让孩子们有一个良好的成长环境。 我们的另一个目标是让家庭和睦温馨，海伦就是在这种环境中长大的。我在 前面提过，罗布森家族在理财方面对我和海伦有多么大的影响。我真的认为 他们的幸福和成功应归功于和睦的家庭———个能激发人灵感的家庭。我和 海伦都想给孩子们这样一个家庭。
我拥有一个难以忘怀的童年。尽管其中一部分回忆起来令人伤感，但海 伦却认为它对我的一生有着重要的影响。所以我不妨简述一下。我父母相处 并不和睦，在一起时总是吵个没完。我很爱他们，他们都很有个性，各不相 让。他们之所以没有离婚仅仅是为了我和巴德。我们长大以后，他们果然分 居了一阵子。战争时期，母亲去加利福尼亚的兵工厂工作。我作为长子，在 成长过程中，感到家庭的不和对我压力很大。我不能确定这种情况在多大程 度上影响了我的个性——它是我呆在家中总是忙忙碌碌的部分原因——我曾 发过誓：若我有了家庭，决不那般争吵不休。
因此，我和海伦都尽力保持家庭的和睦，让我们的孩子有机会参与我们 小时做过的事。他们都参加了童子军，而我曾经当过童子军的头头。所有的 孩子都玩橄榄球，而且都玩得很棒。实际上他们都在本州的球队效过力。当 吉姆行将毕业之际，全城的人都对教练说：这将带来影响，无法想象该队少 了一个沃尔顿前景会如何？教练便尽力劝说艾丽斯加入球队，她打得也许还 不错。周五晚上我总尽量呆在家里，这样我就不会锗过球赛，在比赛激烈时 观众大抛彩纸。这时我深深感到训练有素的重要性，艾丽斯很小就参加过马 术表演。另外，我们都去教堂和主日学校，有一段时间我曾是那儿的教师呢。 海伦·沃尔顿：
萨姆确有一段时间在主日学校当老师，即便这样他仍坚持平常的工作习 惯。在纽波特的一段时间，他每个周六都工作到晚上 10 点多，星期日早上 起来后照常工作。我们约定轮流送孩子上主日学校，但我独自一人为四个孩 子穿好上教堂去的衣服确是有点难以置信。说实在的，沃马特公司创建之后， 萨姆就很少有时间和我们在一起，但别误认为在沃马特开张之前，他没有把 大量时间用在工作上。
通过我们的共同努力，孩子们在成长过程中无时无刻不受到传统价值观
的教育：坚信努力工作、诚实、与人和睦相处、勤俭节约的重要性。海伦一 人承担了大部分养儿育女的责任，劳碌良多。我一星期至少得工作六天，星 期六是我最辛苦的日子，全天和整个晚上都要工作，就我而言，这是我们的 价值观起的作用。正如艾丽斯所言，我们家与其他人家的唯一区别在于我们 每个人都为商店干活。 罗布·沃尔顿：
我们总在店里工作，我放学后就在店里拖地板、搬箱子。在暑期里就做 得更多了。我记得一天晚上我刚刚考出驾驶执照，就拉了一卡车货物到位于 圣罗伯特的本·富兰克林商店。众所周知，本·富兰克林商店是世界上最好 的商店之一。在那时，虽然我们干活也有报酬，可所得要比我们的朋友少。 我并不知道我们受到了剥削，但我们确实没有多少钱。父亲总是很俭朴，“俭 朴”是个很好的字眼。他总让我们往店里投资，我在圣罗伯特店的投资所得 的利润支付了我的房钱和父亲称之为 “奢侈”的其他各种费用。
我猜想，孩子们以为奴隶劳动加到了他们头上，其实我们并未想让孩子 们如此辛劳。我们只想让他们领略到劳动的真谛。除此之外，我也需要帮手 ——不论在家里还是在店里。我没有时间除草，为何不利用我那三个结实魁 梧的男孩和一个健康的女孩来干活。他们也并非把全部时间用于工作，我和 海伦都很重视花时间带全家一起外出旅游或野营。有时孩子们认为这种强行 军式的旅行是一种苦差使。但我认为我们在一起的这段时间为我们保持良好 的家庭关系奠定了基础。有一次周游全国给我们留下了许多美好的回忆，特 别是在一辆旧式的 “德索托”（Desoto）旅行汽车里。 吉姆·沃尔顿：
父亲总是说你们要灵活些。不管是进行家庭旅行还是商务旅行，都经常 更动行程，甚至在我们踏上旅程后，总还要对计划进行更改。后来，我们都 窃笑那些把父亲看作伟大战略家的作者们。他们认为，父亲能凭直觉制定复 杂周详的计划，并一丝不苟地执行。其实父亲的事业是在不断地改变计划中 繁荣起来的，对他说来，没有一项决策是不可改变的。 海伦·沃尔顿：
沃马特开张前，萨姆还不算一年四季忙忙碌碌。在经营本·富兰克林商 店时，我们每年都有一个月的休假。在 1956 年，我敢说我们的足迹遍及阿 肯色州。我们逛公园、在外野营，我们对该州产生了很深的感情，因为我们 真正了解她。那真是一段美好的时光。有一年，我们长途旅行到黄石公园； 又有一年，我们去了弗德台地 （Mesa Verde）和大峡谷 （Grand Canyon）。 有一次，我们长途旅行一直到达东海岸，孩子们把汽车都塞满了，汽车里到 处捆扎着野营装备。我很乐意进行这种旅行，野营成了我们生活中的重要内 容。当然，我们经常得停下车去逛商店——各种各样的店——不论身在何处， 我们都有这种欲望。我们会经过一座不错的城镇，萨姆知道那儿有些什么商 店，我经常会和孩子们留在汽车里等，孩子们会对父亲说： “好啦，爸爸！ 不要再去别的店了??”我们已习惯于此。以后，萨姆经过凯马特商店时没 有一次不停下来进去看一看的。
艾丽斯·沃尔顿：
真棒。我们呆在旅行车里——四个小家伙和一只狗——把独木舟捆在车 顶上，车后拉着自制的拖车，每年夏天，去全国各地旅行。只要父亲沿途停 下来去看他的商店，我们就沿路玩耍。在一般情况下，他会帮我们选好营地， 树起帐篷，等母亲和我们都安顿下来后，他才去看商店。我们学着一起工作， 每人都做零工，晚上一起祈祷。
要知道，这非常有趣。父亲工作卖力，旅行又多，但我从未感到他常不 在家。他总是设法多与我们呆在一起，和他相处轻松愉快。他喜欢和我们打 棒球。我常紧随着他去旅行，所以直到现在我仍爱逛商店。我上中学后，他 就带我去看马展。母亲以为他陪我去看马展了，其实，我和父亲有个约定： 我看马展时，他就去逛商店，反正商店已成了生活中的一部分。这并不表示 他不重视家庭或对我们不公平，而是他必须这么做，我们也理解。 罗布·沃尔顿：
我记得父亲爱逛商店，但不记得逛商店影响或打扰旅行，因为我只记得 旅行中的美好时光让人难以忘怀。
在去大特顿公园的途中，我们有个机会进行一次在当时算是相当昂贵的 活动，到山里去做一次钓鱼野营，在那里呆上几天。但这会用去我们所有的 钱，我们不得不进行表决，以决定是否要去。
最后我们决定去，也的确十分有趣。由于我们用完了所有的钱，因而不 得不在布莱克山作短暂停留以后便立刻打道回府。
东行的印象更是难以忘怀。我们经过南北卡罗来纳州，抵达东海岸。父 亲、母亲、四个孩子和一只叫廷尼的小狗坐在旅行车里大摇大摆地开进纽约 市，车顶上架着独木舟，车后拖着拖车。我们四个孩子都是生平第一次到纽 约，那次旅行对我的印象特别深刻。我们去看了由原班人马演出的舞台剧《卡 默洛特》，演员包括朱莉·安德鲁斯、理查德·伯顿、罗迪·麦克道尔和罗 伯特·古利特。当时我们都穿着百慕大短裤去看戏。
当然，他们所说的都是事实。我一直在逛商店，现在也如此。事实上， 我们逛遍了全世界的商店，从中得到许多了不起的点子，当然有些点子实行 起来效果不佳。比如像周末工作，如果想要在零售业中获得成功，就必须这 么做。我很欣慰的是，孩子们能记得美好的时光，而不埋怨我这些年来不能 陪伴他们以及我没把心思放在家里。我想，他们不太埋怨的一个原因也许就 是我和海伦总把他们拉入商业活动中，并从一开始就让他们接受正确的信 息。顺便说一下，我真不知道艾丽斯作为一个小姑娘家竟对债务感到如此恐 惧。当然，还会有对她说来更不合理性的事使她害怕。在度假时，他们也许 并不想逛所有那些商店，但他们知道我这样做的原因，因为他们也在商店里 打工、投资和购物。 海伦·沃尔顿：
在第一家本领维尔店里，部分商品的短缺应归咎于我 （通常是因被盗而 造成莫名其妙的存货缺损）。如果家里需要什么，我就顺手拿回家，从没想 到要付钱。我这样做不好。因为别人看到我拿东西不付钱，就也会顺手牵羊。 而在经营沃马特百货店期间我得要付钱购物，开始很不习惯，这确实是个不 小的震动。
每逢圣诞节，我们会从儿童福利办公室得到一份名单，上面是一些无法 得到圣诞老人礼物的儿童以及他们的年龄及身高等资料。一天夜里，在店打 烊之后，我们带着四个孩子来到店里，让他们为那些不幸的儿童挑选礼物， 因为我想把家庭的温暖给那些不幸的儿童分享，也让我的孩子们感受一下自 己温馨家庭以 外的另一种气氛。这个镇很小，我们能为社区尽上一份微薄 之力，觉得很踏实。
有一件事我从未做过——它使我引以为荣——这就是我从不迫使孩子们 做他们不愿做的事。我天生劳碌命，但不希望孩子们像我。而且，我欢迎他 们参与商业活动，但他们必须要像我一样努力地干活，必须有将来成为生意 人的决心。罗布进了法律学院，毕业后成了本公司第一位律师。他为本公司 在社会上扩大影响做了大量的工作，在担任了本公司的领导岗位和董事会成 员之后，参与了公司的上层管理。
吉姆学了许多房地产知识，并从他巴德叔叔那里学到了谈判的艺术。当 巴德从本地选择新店开设地点的工作中摆脱出来后，吉姆接管了过来。他确 实很擅长经营，至今还能听到他的一些传闻，说他行色匆匆，骑着自行车， 飞快地穿过大街小巷，寻找好的店址，当时人们还弄不清这个年轻人是谁， 但他确实建树良多。现在，由他管理着沃尔顿企业，我看他经营起来几乎像 我一样精打细算。
此外，沃尔顿企业在这儿的几个城镇都开设了银行。吉姆和一个合伙人 买下一家地方报纸 《每日纪事报》。购买 《纪事报》的事表明，从海伦到店 里随便拿她所需要的东西 （我对此做法只会皱眉头）到如今，我们已经走过 了一段多么漫长的道路。在沃马特商店上市前需要有个地方能廉价印刷我们 的宣传品，所以我仅花了6.5万美元买下了这家旧报纸。但是，报纸发行后， 纽约的一些律师来到镇上，告诉我们必须将报纸卖给沃马特，否则，我们续 印宣传品，就会有利益输送之嫌。所以，我们以 11 万美元将报纸卖给沃马 特商店。一些年后，吉姆决定买回报纸。于是我们从外面请来了一位顾问， 与沃马特商店商洽，最后吉姆与他的合伙人为了那家破报纸付了 110 万美 元。还好报纸还有些微利，但已在几年前就停止印刷沃马特百货的宣传品了。 我试图强调的一点是，我们既不会利用沃马特，也没有不公正地显示我们在 沃马特公司里的地位，这一点公司的每一个人都知道。
艾丽斯和约翰也都在沃马特做过一阵子，但后来都出去开办了自己独立 的事业。艾丽斯一度想成为采购人员，但她对此并不很在意。现在，她已拥 有了自己的一家投资公司，利亚马公司，位于费那特维尔之南。在某些方面， 我相信她更像我，如刚愎自用。她甚至比我更加善变。约翰曾在越战时期美 驻越南的绿贝雷帽特种部队中当过医务兵，是我们公司的第二位飞行员—— 我是第一位。他是我们中最有个性的，也是唯一不与我们一块住在阿肯色州 的人，他个性极强。他和自己一家人住在西部，在那里他设计并制造帆船， 也经营一家规模不小的播撒农药的公司。该公司隶属于沃尔顿企业公司。我 们都是飞行员，因而有一拍即合之感。 海伦·沃尔顿：
萨姆和家父在一个方面大异其趣。家父总是教训我该怎样生活、怎样工 作，并喋喋不休地鼓励我做这做那。萨姆就不那样对待孩子们，而我倒是经 常如此，孩子们大多受不了我这一套，而萨姆心中有数，却保持沉默。
艾丽斯·沃尔顿：
在我们的成长中，父亲确实和蔼可亲。如果你考试得了 A 和 B，母亲就 会向我们施加压力说： “我过去全得A，我知道你也行。”而父亲则要温和 得多，他会说： “我过去既得A，也得B，A 和B 都很好。” 约翰·沃尔顿：
我记得曾要求父亲允许我去爬布法罗里弗对岸的峭壁，他 说： “你如 果觉得自己已长大了，可以去攀那山崖的话，那你就去攀吧。”这是对一个 12 岁的孩子的判断力的一种令人兴奋的挑战，对他的自信心的强烈鼓舞。 后来，当我真的长大了，并试图在世上寻找一种适合于自己行为方式的工作 的时候，他公开邀请我加入沃马特公司，但从未暗中施加压力。这是多么良 好的成长环境啊。
如我所言，我第一次约会就爱上了海伦，其中的一个原因是她有个性。 事实证明在那方面她从不令人失望。例如，有一件事使我在公司里颇为出名， 那就是坚持要所有的总经理和经理们参加星期六早上的例会。我喜欢这种形 式的例会，原因之一是，如果我们所有的分店经理们星期六必须在店里工作 的话，那么在总公司工作的人就没有理由星期六不上班。加之，如果你不愿 在周末工作，那你就不该从事零售行业。
如果有人问海伦对星期六早上例会的看法，那她也会说出她自己的看 法。 海伦·沃尔顿：
我想有许多为人父母者星期六让孩子们参加体育活动，而自己却因为要 参加星期六早上例会而不能跟孩子一起活动，这不能不说是一大遗憾。对抱 怨者我觉得不应加以指责。
作为一个零售商，我总是在有关政治问题的争论中保持中立，即使我有 明确的观点也不公开表明。海伦则不然，喜欢直来直去。我看，她确实有点 女权主义者的味道，有点像我妈。我想，我们不时会有些争吵。不过她决不 赞同那些极端女权主义的观点。我要说：她从不过问我的思考方式，而我也 绝不试图去告诉她该怎样思考。我们结婚不久，曾为买什么型号的汽车而大 吵了一场，我主张买 “雪佛兰”，她要买“福特”。尽管后来没有谁占上风， 但我们都明白了彼此是多么的顽固。打那以后，我们再也没有争吵过，幸福 地生活在一起，但也独立地发展着各自的兴趣。
有一件事使我们的家庭颇为紧张，那就是我们成了全美国商业界首富这 件事。我不知道海伦是否会真的原谅我把全家都带入这样的窘境。 海伦·沃尔顿：
我最痛恨的是成为好奇的对象。人们对任何事都很好奇，而我们一家正 好成为公众议论的话题。当我一想到这点，就非常生气。我的意思是，我恨 之入骨。
当然，海伦是对的。但我想，引起我们混乱的主要原因是我们不愿使我 们的家庭成为向社会半公开化的家庭，我们喜欢尽兴地做自己想做的事。孩 子们对此则只耸耸肩而已。我认为这对孩子们的影响不算太大，因为他们是
逐渐经历这个过程的，而在他们的成长中，他们已受到了良好的基本价值观 的熏陶。
我得承认，有时确也担心沃尔顿家族的子孙后代。诚然，要期望他们都 能去送报，都能自力更生是不现实的，我管不了那么多。但是我决不愿亲眼 看到我的子孙后代堕落成游手好闲、庸庸碌碌之辈。我真心希望我和海伦及 孩子们的价值观能一代代传下去。即使将来，沃尔顿家的人无需从早到晚地 工作，不必整天站在收银台前忙碌，我也希望他们会有做些有建设性和有用 的工作的愿望，勇于向生活挑战。也许沃尔顿的后代应考虑是否要深入研究 医学问题，钻研防治癌症的方法；或考虑如何将文化教育普及到下层社会的 新方案；或成为促进第三世界自由事业的传教士。或许——这绝对是我个人 的想法——会有另一个沃尔顿零售商正在酝酿着一鸣惊人的事业。
6 招兵买马
我一直说：萨姆，我们已过得很好，为什么还要四处奔波，扩大规模呢？新店越开
越远了，在第 17家开业以后，我意识到没有什么能阻挡这种势头的发展。
——海伦·沃尔顿
在创业之初，我们看上去一定很像专业促销人员，在停车场上骑驴，驾驶推草机，将清洁剂堆积得像山一样高，或是在店堂里堆满促销商品——但却没人想得到，包括我们的一些经理，我们一开始就努力成为最好的零售业者，也就是最有专业水平的经理。毫无疑问，我具有促销人员的素质。这种素质再加上我们沃马特的几分非正统的经营风格，很可能一开始就令外人迷
①惑。实际上，偶尔我也听到有人把我和 P ·T ·巴纳姆相提并论，就是因为我喜欢面对一大群人发表言论，例如讲一个想法、一家商店、一种产品和整个公司等等一切我那时感兴趣的念头。而在内心深处，我有一个经销商的灵魂，喜欢把事情做好，然后想办法做得更好，最后设法做得尽可能地好。我猜，当人们看到我在溅着咖啡痕迹的黄色便笺本上草草记东西，或者把装满女式内衣的箱子从客货两用车里拖出来时，也许会认为我不正常呢。他们以为我们不会持久，有些人甚至认为我们是无头苍蝇，今天做做折价生意，明天出去改卖汽车或炒炒地皮。显然，长期来这种对我们事业的误解反而对我们有利，因为人们不太在意我们的发展，等到我们沃马恃已经腾飞，他们就再也别想赶上我们了。
老实说，折价销售在开始的时候吸引过很多促销者，包括在分销中心的促销者或是不动产业者，他们并非真正对交易感兴趣，而只是看准了这个大好机遇。明眼人一看便知，折价销售将成为一种新的潮流，将席卷全国，所有人都会投入其中，不论是衣阿华州的锡达拉皮兹，或密苏里州的斯普林菲尔德，都是一样。他们只是照搬康涅狄格州或波士顿某家商店的做法，雇一些懂得业务的进货员和业务主管，然后就开店。大约从 1958年到 1970年，这种做法相当成功。
对我略有所知的人都知道我从不追随一时的风潮，我总是尽力去建立一个良好的零售机构。但在第一家沃马特店开业前后，我到处游历，结识了许多促销者，参观了我所能找到的每一家店铺和公司总部，认真研究折价销售的形式。我参观的第一批商店是东部的批发仓库店，那些店是折价销售的发源地。我还去了另一家位于罗得岛的安一霍普百货店。此外，我还去过马萨诸塞州和新英格兰的其他一些商店。此后，我又参观了巨人百货店、马默斯和阿兰百货店等等。一位让我学到很多东西的朋友是索尔 ·普赖斯，他于 1955年在南加利福尼亚成功地创建了联合百货商店。我和他的女婿交了朋友，他在休斯敦经营一家分销中心，和他谈话帮我理清了有关分销的思路——它最终成了沃马特成功的另一把钥匙。我想，我是抄袭了或者说是 “借用”了许多像索尔·普赖斯或商业界其他人的点子。举例来说吧，鲍勃·博格尔那天在飞机上想出了沃马特这个名称，我马上赞成的原因并非这个名称简便，制作起来可以省些费用，而是我的确喜欢索尔的联合百货商店的名称，所以我采用了沃马特这个名字。我相信，那时凯马特的名称尚未出现。
我在前不久的商业报上读到，1976 年商界前 100 名折价销售商中，现 ① 巴纳姆 （1810—1891 年），美国游艺节目演出经理人。——译者
已消失了 76 家。其中不少开张时有雄厚资本和明确的目标，在大城市又有 频繁的商业机会。但他们尤如昙花一现。我不禁开始思考，为什么他们会失 败，而我们又是怎么成功的。由于他们不把顾客当回事，不努力搞好店面的 管理，不端正服务态度，归根结底是因为公司没有真正去关心自己的员工。 如果你要求店里的职工能为顾客着想，那你就应该先为职工着想。这就是他 们失败的原因，也是沃马特成功的关键。
这些早期的大折价商，大多是自我意识非常强烈的人物，他们喜欢驾驶 舒适的卡迪拉克车，坐私人飞机旅行，乘游艇度假，住我不曾想过的豪华住 宅。记得我曾应邀去过这样一所住宅赴宴，前来接我的是一辆能容纳十四人 的大型轿车。他们过着穷奢极欲的生活，亏得那时的折价销售还算景气，使 他们能够承受得起如此奢侈的生活。真是顾客盈门，钞票滚滚而来。如果他 们能遵循最基本的一些原则，那就不会落到关门大吉的下场。要创立资本雄 厚的大公司有许多方法，沃马特并不是唯一的方法，各种方法均可，但一定 要下真工夫。一旦失去目标，就要付出代价。也许他们并不是因为坐卡迪拉 克车或乘游艇而垮台，也许是他们觉得不值得像我们那样去干。但是有一点 可以肯定，他们对业务不够投入，所以才会走到事物的反面。
他们在没有建立良好组织以及类似分销中心这样的后勤支援的情况下发 展过于迅速，他们不愿到别人的店里去实地考察学习。那时，凯马特公司开 张以后，运转越来越好。我去过他们的商店，我敢打赌，到各家凯马特商店 我比任何其他人去的次数要多。我真羡慕他们的商品组合及陈列方式。当时 我觉得他们的店比我们的店有许多先进之处，以至于让我觉得难以同他们竞 争。当然，我们努力不懈，在前进中不断完善。接着塔吉特百货也进入市场， 使整个折价销售更上一层楼，在这些有实力的零售业者建立起组织体系之 后，竞争更趋剧烈。那些不够精明的人无法满足顾客的需求，又没有组成强 大的体系，于是开始走下坡路，最终宣告失败。
确切地说，在我们发展的早期，沃马特小得不起眼，引不起任何一位巨 头的注意，大多数人未进入我们的地域范围，我们没有卷入竞争圈子：这让 我有机会去得到他们经营的信息，也许我所造访的零售公司的总部比其他任 何人都多。我一到场就说：“您好，我是阿肯色州本顿维尔的萨姆，沃尔顿， 我们在那里经营着几家商店，我想拜访一下某某先生，谈谈生意事情。”不 管公司的头是谁我都想找。通常他们都会让我进去，也许出于好奇心吧，接 着我就询问许多关于价格和分销诸方面问题，受益甚多。 零售顾问库尔特·巴纳德：
我曾是折价销售同业商会的执行副总裁，1967 年的一天，我正在纽约 的办公室工作，秘书说有人在门外要求加入我们的行业。我说，就给他 10 分钟吧。于是一位矮小精悍，皮肤晒得很黑的人走了进来，腋下还夹着一只 网球拍。他自我介绍说是阿肯色州的萨姆·沃尔顿。我不知道该作何感想， 只知道当他和你见面时，他直盯着你——头微侧向一边，前额有少许皱纹— —尽量设法从我口中套取一切信息，还不时地做着记录。谈话越来越深入， 两个半小时后他走了，我也累垮了。我不能确定刚才会见的人到底是什么身 份，但我敢说，我们以后会越来越多地听到有关他的消息。
通过参观其他人的公司，我更加确信我们正在一丝不苟地沿着正确的轨 道前进。然而，当我们的事业发达了以后，我们开始有点失控了。在 60 年
代后期，我们已有了十几家沃马特百货商店和十四、五家特价商店。我和总 部的三位女士、以及唐·惠特克再加上每一家店有一位经理经管着这个相当 规模的公司。我说过，我们不懂进货，手下的人要么经验有限，要么一点经 验也没有，也没有经营到何种规模才有利于采购的足够知识。于是我下决心 要找一个资深管理者。我曾从 J ·J ·纽贝里店雇来了加里·赖因博思，那 时这家大型杂货连锁店刚好有些经营危机，我问他能否自我推荐人才，他就 向我推荐在奥马哈的费罗尔德·阿伦。他是纽贝里店的部门经理，也是整个 中西部商业采购的总负责人。所以，我和巴德乘飞机专程去拜访他，请他携 夫人来这儿看看我们这里的经营情况。 费罗尔德·阿伦，沃马特第一任常务副总裁，后来的总裁：
1966 年年中，沃马特第五分店正在阿肯色州的康韦筹建之中，萨姆激 动地对我说： “我一定要让你看看我们的计划。”于是他把我和我的夫人请 上了飞机，飞抵康韦。该店的一边是棉花加工厂，另一边是牲畜围场，环境 糟糕至极。我第一个念头是：店不能设在这里。接着想到本顿维尔店不像是 有很好的组织规划。我实说，那时我对整个萨姆·沃尔顿的经营没有太深的 印象。我告诉他，我不感兴趣。
后来，康韦的沃马特店开业之后，萨姆把销售情况告诉了我，天哪，这 家店一天做成的生意竟是我们偌大商店一个月才能做成的。他又说，他每平 方英尺只需付 90 美分的租金。我想： “他一定很有办法。”就在那时，纽 贝里店决定改组，我也将被分到新的部门，便想： “好吧，如果要我在为之 工作了21 年的公司里重新开始，为什么不去看看我真正感兴趣的事物呢。” ——于是我就选择了折价销售和萨姆·沃尔顿。
我来了以后当了副总裁，费了些时间还算可以适应工作。总公司仍在本 顿雏尔的广场上，萨姆已改造了它们——我相信改造得很棒——但在我看来 还不够。这些办公室在一个陈旧而狭窄的过道楼上，下面是理发店和律师事 务所。有些地板已下陷，从墙角到中间高低相差约有四英寸左右，他们用木 板把房间隔开。实在是个结构紧凑相当拥挤的办公室。
尽管我们没有给费罗尔德一个舒适的办公室，但把他请来是公司的重要 决策。我们必须组织得比原先要好。我们还得建一个商品分类和补充系统。 所有这些项目的实施，有赖于商店职工的手工操作——那时计算机尚未普 及。我读过许多有关电脑的文章，感到相当好奇，于是决心学用 IBM计算机， 为此我参加了纽约波基普西的 IBM 学校开设的零售业电脑课程。一位教师来 自属于折价同业会名下的全美大型零售业协会（NMRI），他的名字叫阿贝·马 克斯。 阿贝·马克斯，哈特菲尔德·佐迪商场负责人，全美大型零售业协会会长：
有一次我参加一个零售业会议，正在看一份报告，隐约感到有人站在那 儿，抬头一看，是一位身穿黑色西装、夹着公文包、头发浅灰色的男士。我 自忖道：“这家伙是谁？像个企业家。”
他问我是不是阿贝·马克斯，我说： “是。”
他说： “请允许我自我介绍一下，我叫萨姆·沃尔顿，阿肯色州本顿维 尔的一个无名小卒，从事零售业。”
我说： “你得原谅我，萨姆，我自认为知道零售业所有的公司和个人，
但不曾听到过萨姆·沃尔顿。你能再说一下贵公司的名称吗？”
他说： “沃马特公司。”
于是我说： “好吧，欢迎你加入折价行业会。相信你会喜欢我们正在 开的会议，并很快熟悉这里的每一位朋友。”
“谢谢您的美意，马克斯先生，说实在的，我不是来这里搞交际应酬的， 我只是来拜访您。我知道您是一个合格的会计师，且颇有成就，我很想就我 们正在搞的事业得到您的指点。”说着他打开公文包，我发誓，包里装着我 曾写过的每一篇文章和每一次演讲的文稿。我想：“这家伙是个扎实的人。” 然后，他把一本会计帐本递给我，所有的条日都是用手写出来的。
他说： “请告诉我哪里出了错？”
我看着这些数字——是 1966 年的——真不敢相信我看到的东西。他只 开了几家商店，却一年做成了一千万美元的生意，实在不可思议！
我再看了一下这份记录，然后说： “你问我哪里做错了？萨姆——如果 我可以叫你萨姆的话——让我告诉你哪里做错了。”我把帐本还给他，帮他 合上公文包，对他说： “呆在这里就是错，萨姆。别再打开包了，下楼去吧， 叫辆出租车去机场，马上飞回家去，按你现在的做法，继续你正在做的事。 你实在做得太好了，根本无须改进，你是一个天才。”那就是我会见萨姆·沃 尔顿的情景。
阿贝邀我加入全美大型零售业协会，该协会日后使我受益匪浅。我在该 会里呆了 15 年，和一些人有良好的共事经验，也交了很多朋友。后来我去 纽约阿贝的办公室又拜访了他几次。他头脑开放，他还教我如何用计算机管 理商店。 阿贝·马克斯：
我们的电脑系统按今天的标准来看是初级的，但在 20世纪 60 年代算得 上非常先进了，很少有公司当时会想到用这种方法来管理商品存货。萨姆为 掌握计算机操作费了许多时间，之后又带了他公司的人来学习。萨姆是个对 什么事都要精益求精的人，然后使之服务于自己的需要。
我们早期帮他设计的电脑系统主要用于后勤支援。这就好比军队打仗， 你可把军队派往全世界，但必须有军火和食品的供给，否则就毫无用处，萨 姆明白这个道理。他知道自己已处于商业界称之为 “分身乏术”的困境，意 指把商店开到你难以掌握的地方，要去管理却鞭长莫及。如果他想发展，就 得学会如何控制。为此，必须得到及时的、全方位的信息，这些信息包括： 店里有多少商品？是什么商品？哪些商品销得较好？哪些卖不出去？哪些该 补订货？哪些该降价求售？以及怎样替换那些滞销商品？要掌握更多的技 巧，就是帮助公司控制存货周转率，即销货与存货的比例。这是关键所在。 周转率越高，则需要的资金就越少，而要达到高存货周转率，还要涉及进货 的时机，如何定价、折扣等等，这些都是后勤补给的问题。
萨姆反正是天才。他认识到——甚至在 1966 年的初级阶段，经营仅有 的几家商店——他不能把商店扩展到界线以外，除非他有能力获得书面咨询 报告来实现控制。他真的掌握了最有效的信息，解决了分身乏术的问题。这 使他能毫无顾虑地增加分店数目，并经营得如此成功，利润如此丰厚。
你也得承认，我们在开那次会时，萨姆的来访真是既选对了时间，又走 对了地方。在那些日子里，小型电脑和微机尚未出现，他的确比计算机业还
超前了 10 年。尽管如此，他还是做了准备，这一点很重要。没有计算机， 萨姆·沃尔顿后来不可能取得这些成就。没有计算机他不可能以他自己规划 的方式建成一个零售帝国。他还做了许多其他事，但如果没有计算机的帮助， 一切都是不可想象的。
尽管我不愿意，但我又不得不承认阿贝是对的。他记性不错，我那时去 会议厅就是想给他看看我的帐本，请教有关营销控制的问题。另外，我知道 自己不是计算机的行家，所以，我去上电脑进修学校，目的则是寻觅一位素 质良好，精明懂行的电脑人才到我公司服务，我想在那里或许能找到这样的 人才。在学校里，我遇到了各种精明的人才。如戴尔·沃曼，一个来自波恃 兰市弗雷德·迈耶公司的非常精明的零售商，后来成了我们的好朋友。另外 还有阿里·拉扎勒斯，他是赫布·费希尔的詹姆斯韦公司的总裁。当然，最 重要的就是在那儿我邂逅了罗恩·迈耶，他那时是阿肯色州阿比林市达克沃 尔商店年轻的财务主管。我判断他正是沃马特所需的人才，便开始游说他为 我工作。和其他人一样，那时他对调到本顿维尔，为一个简直一无所知的人 工作毫无兴趣。但到后来，我们终于使他改变了主意。
除此之外，我胸中还有一个难题：分销。所有这些人，像阿贝·马克斯， 都在大都市商场里工作，有大型的分销商提供服务。凯马特公司和伍尔科公 司都采用了同样的分销系统向成百上千的杂货店供货。而我们的一些分店就 摆脱不了无人提供货源的困境，这至少意味着我们的分店经理们得自行去订 货，然后有一天，一辆卡车从某处开来，卸下我们要的货。即使在当时那个 阶段，这种方式也是行不通的。我们的许多分店规模太小，不能一次订下足 够的货，因此我们不得不租下本顿维尔市区的一个旧车场作为我们的仓库。 我们把大量货物先运到仓库，然后将货改装成小包装，再运到各个分店里去。 这种方法既费钱又费时。就在那个时期，我和费罗尔德从纽贝里百货店雇来 了另一个人——鲍勃·桑顿。他曾为纽贝里百货公司在奥马哈市开了一家分 销中心。我们答应他，将建一个分销中心交给他经营管理。 鲍勃·桑顿：
他雇用了我，因为他相信我能为他建立一个贮存及分销系统。我接受了 这份工作，移居到了这里，并开始制订计划。然而有一天他对我们是否真的 需要一个仓库提出疑问，这使我非常不安，因为它确实是我全心全意想做的 事。我说： “唉，萨姆，我想经营一个贮存处。”此后有半年到一年的时间， 我就在公司帮忙做各种各样的其他事务。在工余时间我就为建立一个分销中 心做计划。办公室里已没有空位给我，因此他们在墙上开了一个洞通到隔壁 一家鞋店的楼上，有点类似小阁楼，我就在那里办公。我的办公室既没有供 暖设备也没有空调，我们把一间陈旧的盥洗室加上门帘，外面部分就兼做休 息室。到现在已有大约 25 个人在那里工作了。萨姆经常来看看我做仓库规 划的进度，但我明白他还拿不定主意。
我知道我们需要一个仓库，我只是想确保我们所建的正是我们所需要的 仓库。在那个时期，请记住，我们得靠自己筹集资金，支付每一分钱，为了 开新店，我们向银行贷了很多的款。正好有一位在 IBM 电脑班学习的同学， 在威斯康星州格林贝市负责贮藏和分销中心的工作。他邀请我前去参观。在 下课后，我叫来了唐·惠特克、费罗尔德和鲍勃·桑顿以及另外两个人，一 行六人坐我那架 “男爵”号座机到了威斯康星州的格林贝。我们参观了整个
仓库，看他如何经营，也详细地做了笔记。那是一个由电脑控制的仓储中心， 也是第一个我所了解的电脑化仓储系统。
那次访问后，我意识到我们必须建立自己的仓库，而且每个人都要求我 再建一座标准的办公地点。所以我们用大约2.5 万美元买下了坐落在本顿维 尔市边上的一个占地 15 英亩的农场。我们现在还在那儿办公呢。鲍勃负责 建造面积为 1.5万平方英尺的标准办公楼，我想它应能供我们永远使用。还 有一间 6万平 方英尺的仓库，我认为它太大了，但费罗尔德说我们需要它。 鲍勃·桑顿：
我记得在我的设计蓝图里，仓库需要 10 万平方英尺，在我看来还未必 够用。后来，萨姆又请来了一位建筑师重新规划，等我看到他的设计图时吓 了一跳： “啊，这不对了，只有6 万平方英尺。”因此我找到萨姆，问他是 怎么回事。他说： “没错，我叫来了建筑师，让他进行压缩。我认为我们不 需要 10万平方英尺的仓库，鲍勃。”
另外，我设计的分销中心地上铺设轨道，搬运车可以迅速作业。萨姆说： “嗨，鲍勃，我想最好不要那样做，我们负担不起这种费用。”但是没有搬 运轨道系统的仓库怎样运行我实在不知道，于是我只能说： “嘿，萨姆，如 果我们没有搬运轨道系统，那么留着我还有什么用处呢！”最后他终于让步 了。事实上，萨姆从不按部就班地做任何一件事，除非确实需要这样做。
在那个时候，我对花费任何非必需的开支十分敏感。我们想方设法让商 店的利润全数转投资到开新店上去。但是我们仍然向银行贷了许多钱。为了 发展公司，我个人负了许多债——大约200 万美元，这在当时是一大笔钱， 对我来说确实是一个沉重的负担。
而现在，我相信我们已走上了正轨。我们的业务已经扩展到了密苏里州， 赛克斯顿是我们在那儿的第一家店。另外在尼欧肖和西普莱恩斯也建立了一 些分店，我们还到了俄克拉何马州的克莱尔莫尔市——海伦的故乡开了一家 分店。我们最初的七、八家沃马特百货店经营取得了辉煌的成就。一旦我们 开了头就难以歇手，理由是，你已清楚地看到了发展的潜力。销售和利润都 摆在那儿，但我们需要更好的组织和找出切实可行的办法来为 发展筹集资 金。我需要人手帮助我处理管理系统和分销工作。
我一直与罗恩·迈耶保持联系，并不断游说他为我们工作。最后，我终 于说服他先来看看我们是怎样工作的，然而还没来得及签约他就差点送了 命。我们正在 “男爵”号座机里俯瞰着我们的商店，接着准备着陆，去看我 们在密苏里州迦太基的第 12 号商店。在迦太基有两条交叉的跑道，就在我 们在其中的一条跑道上降落时，猛然间看到在另一条跑道上有一驾飞机，正 在快速滑向交叉处，我们正对着它直冲而去。适才我既没看到也没听到它的 信号，真不知它是从哪里冒出来的。我只好开足了马力，再重新将飞机拉起 来，刚好从那架飞机上面擦过，在空中绕了一圈才着陆。这是罗恩第一次与 我一块飞行，真不知道他会怎么想。他于 1968 年加入沃马特公司，当了主 管财务和分销方面的副总裁。
虽然这会让某些人惊讶，但我还是承认罗恩在公司的这段时间，即从 1968年到 1976 年 （后来因我俩之间产生了相当的不快，他便离开了）是沃 马特公司发展史上最重要的时期。在罗恩加入以前我们的状况也很不错。但 是他到任之后，又引荐了一个名叫罗伊斯·钱伯斯的进入公司，他是我们的
第一任信息部经理，为公司建立了第一个高级的管理系统。这些系统是我们 先进管理方法的开端，这种方法使得我们即使在飞速发展时也能和商店保持 真正紧密的联系。
我们被迫在分销和通讯方面尽量赶在时间前面，因为我们的一些分店坐 落在偏僻的小镇上，得跟它们保持供给和联系。罗恩开发了一套程序来有效 地提高内部沟通的效率。在此之前，费罗尔德·阿伦已打下了基础。罗恩接 手分销工作后，就开始设计并建立了一个使我们能快速增长、回收迅速的分 销系统。他是使我们摆脱旧的货运方法的主要力量。原来各个分店必须直接 向制造商订货，再由制造商将货运送到各个分店。他把我们引上了 新的路 子。比如 “商品组合”概念，那就是由总公司统筹订货，再由分销中心将各 分店的订货组合起来，并且做到 “出入分离”，仓库的进货与出货分别在仓 库的两边。
自从罗恩·迈耶加入后，我们公司在精密设备和先进技术上的投资就超 过了其他零售商。好笑的是，每个沃马特公司的人都知道，我不愿意花钱投 资这些技术，他们总是说我是如何排斥这些技术，以及他们是怎样竭尽全力 说服我的。事实上，我确实想要引进这些技术，我也知道我们需要它，但我 却不能就这么说： “好，可以，你们该花多少钱就花多少钱吧。”我对任何 事总爱提出疑问，让他们细致评估是很重要的。也许那技术并没有他们所想 象的那么好，或者并不能完全实现他们许诺的功效。如果他们想证明我是错 的，那他们就必须更细致地检查和更努力地去研究。如果我真不想要那技术 的话，那我就不会轻易地把钱抛在上面了。
到60 年代末期，我们成长的速度实在非常之快，业务有了明显的发展。 我们有自己坚信的零售信念：以专业化的管理队伍为核心，以能支持公司持 续发展的分销系统为基础。到 1968 年，我们有了 14 家杂货店以及 13 家沃 马特百货店。到 1969 年，我们又增加了 5 家沃马特百货店。而且还要不断 地扩张下去。我无法控制自己，总想知道我到底能走多远。我经常想，如果 我们获利能力降低时，我们就会停止发展。
大概就在那时，我和巴德会在暗中开始考虑是否要让公司股票上市。
7 发行股票
一旦进入股市，对我们这些来自乡村的人而言，并不意味着什么。正如董事长所言，
我是赤手空拳出来打天下的，甚至还不知道股票究竟为何物，但感谢上帝，我还是买了
一些。因为菲尔·格林对我说： “嗨，小伙子，快去买些股票。”于是，我买了，并一
直保存着。因为，我相信沃尔顿先生和我的商店。事情就这么简单。当他说我们能把公
司搞得很好时，我相信他，我们也的确做到了。
——阿尔·迈尔斯，原阿肯色州费
耶
特维尔第六分店首席经理助
理，
现为沃马特百货店退休主管
自从我第一次向银行贷了 1800 美元，为纽波特的本·富兰克曰林商店 购买冰淇淋机起，我对债务便一直感到忐忑不安。但我承认要做生意，总要 向银行贷款，而且我也精干此道。有一阵子，我常来到地方银行，为开新店 或添置设备事贷款。随便哪家银行都乐意为我贷款。而我在阿肯色州和密苏 里州南部每家银行都贷了款。他们相信我的经营能力，相信我会还清贷款。 我也总是按时还清贷款。不过，有时我会从一家银行借钱去还给另一家。我 曾用30万美元买下了本顿维尔市的一所小银行，该行仅 有大约 350 万美元 的存款。这对我学习许多融资方面的知识极有帮助。我也结交了不少银行界 的新朋友，并开始更多地研究银行家以及他们做生意的方式。
我同达拉斯共和银行的吉米·琼斯交情很好，他曾贷给我 100万美元。 当然，我也试图从商店经理和亲戚那里吸收投资。所以，到 1970 年已有 78 名合作者投资于我们公司。事实上，这已不像是一家公司，而是由 32 家商 店组成，由许多不同的人所共同拥有。但我们家拥有每个商店的绝对多数的 份额，为此，我和海伦可说是浑身是债，数目高达数百万美元。尽管负债尚 未超过我的资产，但债务沉重地压在我心头上。我常常假设，万一发生意外， 投资人就会设法抽走他们的资金，那我们就完了。大概是因为我经历了大萧 条时期，所以才会提出这样的疑问。我们会尽力解决好债务问题的。
我曾谈到过关于公司发行股票的想法，并从阿贝·马克斯及其他一些零 售商协会的同行们那里征求过意见，但我还从未认真采取过行动。1969 年 的一天，我接到迈克·史密斯的电话，他说想来跟我谈谈。迈克在小石城为 威特和杰克·史蒂芬斯工作，现在史蒂芬斯公司是密苏里州西部最大的投资 银行，它在全国信誉卓著。但在当时，它充其量也只是一家证券商。顺便说 一下，杰克就是那个在我开发小石城购物中心失败后接手的，并取得成功的 家伙。迈克·史密斯驱车前来本顿维尔，我们当时还呆在广场的理发店和律 师事务所上面办公。我还记得迈克爬上楼梯的样子。他有很多独特的见解。 在我们那次谈话中，他在我心中种下了日后我们公司股票上市的种子。 迈克·史密斯，史蒂芬斯公司的工作人员：
我于 1969 年秋到本顿维尔去拜访沃尔顿先生，当时我确实野心勃勃。 我们只做过一次股票上市的操作，既然做过了一次，所以就自以为是个专家。 萨姆渴望了解股票上市的详细情况，因为他的负债几乎已经饱和。我从小石 城到本顿维尔的一路上，每次经过一家沃马特商店，我都停下来看看，了解
了不少情况。一到萨姆的办公室，他所做的第一件事情就是叫我坐上他的飞 机，到奥克拉何马和密苏里的各家分店去看看。
打那不久，我和巴德到奥克拉何马的罗伯逊牧场打鹌鹑。成绩的确不错。 那几天的大部分时间都在谈我们如何抉择，我们希望扩大生意规模，但也意 识到，我们无法创造足够的利润，既可扩大生意规模，又可以还债。事实上， 由于资金短缺，我们已不得不放弃计划投资的五块地方。因此，是该采取行 动的时候了。在驱车回家的路上，我和巴德一致同意要认真考虑股票上市的 事情。这对我们是关键性的一步，我们很担心股票上市后会失去对公司的控 制。我长子罗布已于前年从哥伦比亚大学法律学院毕业，到塔尔萨最大的一 家法律事务所工作，我们沃尔顿家族就成了他执业后的第一个客户。作为我 们的律师，他的首要任务就是详细了解沃马特各店的合作伙伴之间的协议， 并研究各种我们可以有的选择。
对公司股票能否顺利上市我们仍旧没有把握。同时，手头紧，一些债主 向我们施压。我飞到达拉斯，试图向共和国银行再借些钱，他们的官员就对 我尚未结清的债务紧张起来，因此当场拒绝了我的要求，这样，我们就中断 了往来。那时，吉米·琼斯转到新奥尔良的第一商业银行工作，我就从达拉 斯直飞新奥尔良，去看看他是否能帮助我们。吉米给了我 150万美元的贷款， 这虽有助于我们摆脱暂时的困境，但并不能解决长远的问题。
由于各种各样的原因，包括纳税，罗布建议重新整理我们的债务，把分 散的贷款合并成一笔大的贷款。罗恩·迈耶和我听说谨慎保险公司向许多零 售商贷款，于是就飞到纽约准备与该公司的一位官员会谈。时至今日，我们 的确需要钱，于是就去了谨慎保险公司，去前我在便笺上记下了预计所需的 金额，确信他们一定会贷款给我们。我向负责贷款的官员介绍我的五年计划： 包括销售额，利润，分店的数量以及我们的发展策略，指出在一些小镇里既 无竞争，又大有商业潜力，正有待于我们去开发。他不吃这一套，并说像谨 慎保险那样的公司，是不敢冒那么大风险参与我们的赌博。这些计划我保存 了很久，而且后来的发展成果也要比当时预计的高出15％—20％。
我们和另一家名叫 “大众互利”（Mass Mutual）的保险公司也有来往， 所以就顺道拜访了一下。他们答应借给我 100万美元。作为回报，我们得接 受他们苛刻的条件，不但利息照付，而且当我们的股票上市时，他们有对各 种股票的认购权。显然，他们是乘人之危，但我别无选择，因为实在需要资 金。当我们的股票上市后，他们从中获益达上千万之多。
记得那时，我对欠熟人的钱感到厌烦，而向陌生人借钱使我更感厌恶。 因此决心让沃马特公司股票上市。我同时让迈克·史密斯和杰克·史蒂芬斯 知道我有意让股票上市，希望他们知道这里也存在着竞争，就像我总是让其 他人感受到我的竞争一样。我也放出风声，说我对小石城证券公司的兴趣不 大，而希望将股票上市事宜委托给一个华尔街的大承销商。这样做是对是错 我不知道，总之这使迈克和杰克均颇感不悦，接着我就跑到纽约去寻找适当 的承销商了。 迈克·史密斯：
显然，尽管我们想承揽股票的发行，但萨姆总是犹豫不决。我尚记得事 情的经过：萨姆趁去纽约采购之便，决定走一趟华尔街，听听那里人的意见。 他听说怀特·韦尔德公司曾替奥马哈一家叫帕米达 （Pamida）的零售连锁店
上市过股票，于是就去拜访他们。他向该公司的接待员作了自我介绍，是沃 马特百货店的萨姆 ·沃尔顿——这是他习惯性的自我介绍方法——他说：“我 想找人谈谈有关公司股票上市的问题。”她说：“啊，是吗？你从哪儿来？” 当他说从阿肯色州的本顿雏尔来时，她说： “好吧，我们这儿有位雷梅尔先 生也是阿肯色州人，他也许能帮助你。”于是就把他介绍给来自小石城的巴 克·雷梅尔。
我不大记得我是怎样认识巴克的，迈克倒记得。我只记得向他作了自我 介绍，又问了他一个问题：“你们对承揽我公司股票上市事宜有多少兴趣？” 他说得研究一下。果然，他答应承揽。我至今仍认为怀特·韦尔德公司的承 揽是股票上市成功的一大关键，因为它是当时数一数二的投资银行。虽然不 是每一个在这儿的人都同意我的意见，但我坚持自己的观点。 迈克·史密斯：
恰好在那时，萨姆认定怀特·韦尔德公司比我们更熟悉股票上市的事， 所以就让他们接下了这笔生意。但又告诉他们 “希望史蒂芬斯的人也能承销 一部分股票，因为他们是老朋友”，怀特·韦尔德问我们是否想承销其中的 1/3，而他们做 2/3。为此我和杰克商量，他问我对沃马特的看法，我说应 该做，于是我们就承揽了 1/3。后来，在另一次承销中，我们与怀特·韦尔 德各分了 50％的生意。
于是，罗布开始着手于这项计划，将公司原来的所有合伙人全纳入公司 的名下，然后剩下的 20％股份公开上市。我们家大约拥有 75％股权，其中 巴德 15％左右，另一些亲戚拥有一小部份。查利·鲍姆、威拉德·沃克、 查利·凯特、克劳德·哈里斯各占了一些股份。这些早期的经理们都从我们 银行借钱去购买股票。威拉德是搞钱方面的行家，他结交了那些开银行的朋 友，所以贷款相当容易，因而他的回报相当可观，拥有比其他经理更多的股 份。 罗布·沃尔顿：
父亲有一张详细的表格，上面记着所有分店小额股东的名单。问题是应 根据什么基础来计算出他们最初投入的价值。我记得我们基本上是根据帐面 金额，而没有对每家分店做任何复杂的、相关的评估，即既考虑获利能力， 又考虑未来发展的潜力。
结果每个股东都爽快地在契约上签了名，就我所知，现在每个人都很高 兴当初明智的决定。
