从去年到今年，两次若干个问题，当倪光南同志和我在工作中意见分歧尖锐的时候，他就向院领导告我经济方面有重大问题的状。一个问题调查清楚了，解释完了，就又来一个问题，不把我打入监狱绝不罢休。院调查组认为他是主观推论得出的怀疑，我则认为他是有意中伤。
对联想集团的技术开发方向和路线及具体管理方式，我与倪光南同志的看法是不一样的。对于一个企业来说，总裁和总工意见不同是非常正常而且平常的事，当总工不能服从总裁的决定，并用激烈的方式反对，就不正常，但能理解。但因为这种工作中的意见分歧发展到对人的品质进行恶性中伤，试图打倒对方，这种做法是典型的“文化大革命”的做法，令人愤怒，使矛盾的性质转成对抗性的，以致无法调和。
作为公司的法人代表，我的工作是艰难的，最难的地方在于冒风险，冒商业风险和政策风险。越过风险以后全体同志共享共同拼搏的成绩，如果越不过去，法人代表就要代表大家来品尝苦果。
政策风险的产生是因为我们国家的政策法律是在不断地演变、完善。企业要理解在转轨期国家法律的和政策的不严密。国家也应该允许企业在不成熟的政策面前有转圜的能力。这都是要通过人来实践的。人的眼光、角度好恶的不同就导致了截然不同的结论。即使我们极其小心地、战战兢兢地处理各种敏感问题，也照样有可能导致锒铛入狱的结果。如果再有人死盯住你不放，不断从工作中找出各种毛病上纲上线，那么企业的领导人就只有两条路，要么辞职，要么就任何事情都不要做，和企业一起坐以待毙。
今年当院调查组又一次根据倪光南同志的控告对我进行调查时，我的态度一度是有些消极的。这是痛苦和气愤之后的消极，是因为得不到自己真心尊重的人的理解而痛苦，怕因为不团结影响了联想的发展而痛苦，气愤是为了受到意想不到的中伤而气愤，消极则是因为又一次对我进行背靠背的调查，我感到不理解，感到委屈，搞不清楚自己在给谁干，还值不值得再干。院领导、调查组的同志给我做了很多工作，明确表示对我的信任，总裁室的同志也积极支持我的工作。我在这里明确表示，联想的事业是科学院的事业，是国家的事业。
今天我的发言是最不像总裁的一次，11年了，让我的眼泪忘情自由地流淌一次吧。请大家原谅！
小说-联想风云-倪光南：“将我免职，他应该高兴才是。”
倪光南：“将我免职，他应该高兴才是。”
目睹柳传志的情不自禁，倪光南丝毫不为所动。他显然并不认为有什么事情值得柳传志伤心。“那只是表演，”他后来对一个记者这样说，“将我免职，他应该高兴才是。”他在会议之前曾经表示，希望董事会不要召开这个会，而他愿意以健康的原因辞职。但是董事会更希望让员工有个机会了解事情经过，以便驱散笼罩在公司头上的那片乌云，所以坚持召开会议。
现在轮到倪光南发言。他缓缓起身，面无表情，手里没有讲稿，说话音量不高，语气平和，就好像刚才宣布调查的结果、撤职决定，以及那么多人的讲话都和他无关：
各位领导、各位同志：
我以前学的计算机，也学过无线电，所以我刚开始工作时只会做硬件。但是后来环境有变化，我在国外学习的时候，国外每个人有个终端，这样我就可以在终端面前学习很多软件的东西。回国以后慢慢地适应，就转向软件方面。所以我觉得工作环境的变化，对我来说也是一个新的学习的机会。我这次因为被免去行政职务，就会有更多的时间做一些研究工作。我觉得我还可以做一些事情，可能对大家有帮助。
这次科技大会，我觉得最大的体会是我们整个新时期的目标就是科教兴国。我认为责任不同，岗位不同，能力不同，但是我们想一想，我们能够做的就是全心全意达到这样一个目标，尽可能做自己力所能及的工作。为了这个大目标，特别是我们联想集团肩负发展民族计算机工业的责任。所以我们作为自己来讲，在任何一个岗位上都不会忘记这样一个大目标。而全心全意为了这样一个大目标工作，永远是最幸福的人。
在场的人全都等着他检讨自己或者回击总裁，但是直到最后几句，才可以算是回应柳传志的讲话：
最近因为公司里发生的一些情况，从不同的渠道外面有些反映，也问我。我回答三句话：第一，倪光南还在联想，这是事实；第二，我还在工作，这也是事实；第三句话是，请董事长反映到院里去，务必请院领导能够知道，因为据说院领导在考虑分配工作的问题。我希望能将意见反映到院里，如果我还能工作的话，我始终将为联想工作。
董事会信奉“家丑不外扬”的信条，不想把这件事弄到公司之外，可是敏感的记者早都看出情况不对。他们不仅追逐此事的来龙去脉，还试图看穿一切。最后这一事件被归结为“市场派”和“技术派”之争，或者像姜奇平所说，“是知识和资本的矛盾。”姜与另外几位年轻人是20世纪90年代后期最活跃的评论者，专以批评计算机产业那些成功的大企业为己任，遇到联想发生这样的事情，自然不肯放过。在他们看来，这是中国走向现代市场经济道路的必然冲突。他在《知本家风暴》里与另外两位作者，王俊秀和刘韧，一起写道：“在这一冲突中，最初技术派总是处于下风，于是，总工程师出走，成为中国知本市场一道独特风景。”很多人不同意这个结论，比如曾茂朝就认为北大方正就是“技术领袖不断赶走总经理”的局面。不过，大多数人在当时都会承认，当时中国的确有“市场派”和“技术派”之分，两者之间也的确存在冲突。
倪光南当时的身份已是中国工程院院士，非同小可，身后还有一大批院士为他鸣不平。由于担心事情会超出公司董事会能够控制的范围，李致洁和曾茂朝觉得有必要取得更大的支持。7月20日，这两人来到国家科委，向朱丽兰和惠永正两位副主任汇报事情经过。当日记录表明，这次谈话最后还是归结到“首席执行官和首席技术官究竟谁说了算”的问题。惠永正很清楚地表明“搞技术的应听总裁的”。他说：“一个单位总要有人最后拍板，不能是‘三国演义’。很多成果不能转化，是因为发明人什么都要自己说了算，这是比较严重的问题。”但是朱丽兰试图超越事务性的纠纷。她对曾茂朝说：“总裁和总工的责权利要分清，什么是总裁决策，什么是技术干部决策。公司就是总裁说了算也不对。高级知识分子成堆的地方也要有制度建设。你们肯定是怕，怕吃不了兜着走，所以找我们谈。我不是支持柳传志或倪光南，是因为既然影响事业，就要采取措施。要提醒柳传志吸取教训。某种程度上，柳传志也有责任。”
无论是评论者还是官员，都把话说得高屋建瓴。不过，事情本身的含义也许没有那么严重。公司高层领导者之间的冲突在任何一个国家里都是常见的事。我们国家的独特之处不在于争端本身，而在于解决争端的方式所具有的中国特色，其情形有如中国科学院院长周光召和曾茂朝的一段对话，虽然不那么堂而皇之，但却有可能切中要害。
周光召说：“你是搬起石头砸了自己的脚。”
曾茂朝说：“我搬起石头的时候，还没有想到它会掉下来。”
小说-联想风云-技术的力量与推动技术的力量
技术的力量与推动技术的力量
柳传志手上一直捧着两块石头，一块是倪光南，已经掉下来了。现在他决定把另外一块也彻底放下，那就是所谓“技工贸”。在1995年以前的很多年，他一直都是这样来表述公司的发展道路的，比如1990年3月19日，他在一次演讲中阐述联想取得成功的两个必要条件，第一个是“国内外市场的基础”，第二个就是“我们拼力创建了一个技、工、贸结合的立体结构”。根据公司档案的记载，他在此后几年多次阐述这个思想，说得头头是道。直到1995年的夏天，他在公司内部的会议上第一次把“技工贸”改成了“贸工技”。很多人在开始时都以为他是随便说说的，其实里面大有深意。
他是那种一旦下定决心便义无反顾的人，所以后来用很大的精力向公司内外解释他的转变。这一问题的核心很容易被理解为“技术”和“贸易”哪一个更重要，进而还可以引申出我们在前边曾经涉及的那个问题：倪光南和柳传志哪一个对公司的贡献更重要。有人直截了当地指出，这是柳传志在试图摆脱倪光南的影响。但是柳传志说，他的转变并不包含个人的恩怨。他也不认为这是一个“谁先谁后”、“孰重孰轻”的问题。事实上，1993年冬季以来，公司的研发中心就让他头疼，这个中心一直沉浸在技术至上的气氛之中，花掉的钱超过利润的40%，可是他们的成果很少能够变成产品，即使做成产品也很难成功。“这个事让我琢磨了很长时间，”柳传志说，“后来得出一个结论：不把销售渠道理顺，再好的技术也是不行的。”
倪光南毫无疑问是主张“技工贸”的。他指出：“联想是典型的依靠技术储备发展起来的公司。”最有利的证据是“联想式汉卡”。他采取“以子之矛攻子之盾”的办法，批评那些主张“贸易领先”的人可能没有看柳传志在联想集团成立大会上的讲话。“在这个有中科院、北京开发区领导参加的大会上，”他提醒道，“柳传志总结说：‘联想集团以开发成功联想汉字系统起家并由此而得名。’”
有个名叫“阿果”的人是支持倪光南的。他为2004年11月出版的《失去联想》一书作序，尖锐地批评柳传志的“贸工技”。不过，他把柳传志的所谓“贸”归结为联想早期的“运营彩电、布匹、旱冰鞋”，显然是一种误解。他将倪光南的意见概括为“联想的基因，就是技术成果的产业化运作”。如果这是准确的，那么我们可以认为，这同柳传志的看法在本质上没有什么区别。
事实上，柳传志从未试图否认汉卡在联想早期历史上的重大作用，同时他又坚持认为，联想的最大功绩不在于技术本身，而在于“把技术变成钱”。“一个高科技企业的任务之一是完成把产品换成钱的过程，”他说，“这是一个系统工程。”他的意思是，这个“系统”包括科研、开发、采购、生产、销售、服务等诸多环节。科研是重要环节，但绝不是全部，甚至在很多情况下也不能成为最关键的环节：
我可以说一句大话，我没有倪光南，也一定能把这个公司做起来；倪光南没了我，想再找一个合作伙伴，会非常困难。后来我反复研究过这个事，结论是：我没有这个技术，还能找别的技术。我一定能找到！所以我现在也总是对我的员工说，一个好的技术很难得，但是更难得的是好的企业管理者，如果你的技术出来以后，没有一个好的首席执行官，这个事还是做不好。
“技术派”听了这话，必定嗤之以鼻，会说柳传志一定忘了当年如饥似渴恳求倪光南出山的情形。此后很多年里，他们一直批评联想缺少核心技术，是因为辞退了倪光南这样的技术领袖带来的恶果。他们满怀自豪感地回忆，早期公司的规模虽小，但产品利税率可以达到29.7%，其中“七型汉卡”的销售单价2 500元，毛利率高达98%，这正是“体现了高技术产品的特征”。此后产品的利税率迅速下降，到1991年为10.8%，到1998年不到3%，原因都在于产品的技术含量降低了。
但是另外一些人的看法恰恰相反。他们认为，公司早期的产品利税率如此之高，不是因其技术含量，而是因其市场需求和公司的营销。而今天计算机市场的供求关系已经发生彻底变化，“98%的暴利时代”永远只能留在20世纪80年代的历史中。
90年代这场争论中的个人色彩渐渐淡去，能够留下来的记录都与个人无关。尽管我们总是由于新技术的产生激动不已，但是只要想到，在联想早期的历史中，是营销成果而不是新奇的设计让技术人员兴奋起来，就不得不说，技术当然是推动计算机世界前进的力量，但若仅仅凭借技术，那就一事无成。就像美国《福布斯》杂志记者杰弗里?扬说的，“一项技术发明出来之后，很快就变得无秘密可言，真正使世界大不一样的，是推动这项技术的能力。”在一本脍炙人口的著作《电脑革命史》中，杰弗里?扬用60年计算机发展历史上的无数故事，证明了“科学只是提供燃料，商业才是发动机”。正是由于这个理由，杰克?韦尔奇才会说：“通用从来就是一家全球性的贸易公司。”中国科学院院长周光召也才会说：“第一条是你的产品要卖得出去，这是最重要的。科技在科技企业里面只是很多种因素中的一个因素。只有在市场营销、管理、资金、人才等等因素都具备了以后，你的研发才上升为最重要的因素。”
小说-联想风云-1995年秋：公司历史上难得的平稳期
1995年秋：公司历史上难得的平稳期
导致公司内部重大危机的争执暂时结束。海面上重新风平浪静，倪光南固然是输了，但柳传志也很难把个人的胜利化为公司的胜利，因为一道精神的裂口已深深地刻下，就像海底的鸿沟。从这以后，技术专家与经理人员之间的信任和默契荡然无存。倪光南在公司依然保有自己的办公室和秘书，工资和其他待遇也和以前一样，可事实上，公司从此不再有总工程师这个职位。好在一代新人已经成熟，他们凭借个人的智慧和努力，很快填平了双方的鸿沟，被后来的人们编织成又一个神话。
1995年秋天的几个月，是北京联想迄今为止少有的平稳时期。一些无关痛痒的小事，随着时间的推移渐渐引人入胜。联想公司管理计算技术研究所的事情终成定局，让中国科学院另外 45个研究所的所长分外好奇，全都跑到联想看个究竟；修订后的《联想集团公司章程》颁行，首次写入“投资比例为中科院计算所占45%，中科院占20%，职工持股会占35%”一条；第一台基于“奔腾Ⅱ处理器”的微机―“联想奔月”诞生，这是中国微机第一次在新机型方面与世界同步；中央党校100多名学员参观联想，他们全都是政府的高级官员；柳传志兑现了当初给孙宏斌的承诺，在孙出狱后创办的天津顺驰置业有限公司中投资500万元。此外还有《2000年规划》、在第三期日元贷款的五大信息系统里中标、大亚湾科技园建成剪彩、联想电脑获得“中国名牌”称号、柳传志成为北京市电子行业优秀企业家、北京联想获得1994年度全国优秀企业最高荣誉―“金马奖”、香港联想获得ISO9001品质鉴定证书。微机事业部在经过了第一年的大规模精简之后，现在开始大规模招聘新员工，让联想员工在这一年里达到820人。第一期新职工培训班和第一期骨干员工培训班，都是在这段时间里召开的。新的《公司干部基本条件》用白纸黑字确定下来，新的《员工招聘标准》，也是在这时候形成文件正式颁行的。
由柳传志提议的“随机抽查”终于启动。杨元庆宣称他对微机质量有足够信心，于是总质量师李之文拟定“抽查实施方案”呈送国家技术监督局，后者是中央政府里直接负责产品质量的部门。以往的经验证明，企业通常都会回避质量检查，现在居然有个公司反其道而行，技术监督局自然乐意。检查人员担心被假象欺骗，所以坚持依照“突击抽样”的规则，时间和地点也完全保密。联想很痛快地答应了，只开出一个条件：如果检查结果证明微机质量完好，则要以国家技术监督局的名义“为联想拍手叫好”。
检查人员不肯轻易“叫好”，所以相当苛刻。他们在7月和8月先后三次来到北京市场，随机抽取三组联想微机，每组三台，并行操作，检测内容计有8类26项，包括开箱、外观结构、功能、安全、电源适应能力、噪声、环境适应性、电磁兼容性。其中“环境适应性”有10~35度的工作温度、80%的工作湿度、98%的存储湿度，以及振动、冲击、碰撞、800毫米高度的任选四面跌落。“电磁兼容性”则包含磁场敏感度、电源频率、电压、尖峰信号敏感度、辐射、传导敏感度以及传导和辐射干扰。这样的检测持续了20天，结果一律秘而不宣，让柳传志和杨元庆不免提心吊胆。
到了9月14日，一群检查人员突然来到联想生产基地，从库存的141台“486/66微机”中取走43台。将其中三台重复进行上述检验，另外40台则全部加入“可靠性试验”。9天9夜之后，检查人员终于认定，四次突击检查的结果证明，联想微机各项指标全部达到优秀水平。
意识到财务规则将极大地影响公司的经营业绩以及利润水平，公司开始鼓励财务人员发挥监管作用。那时候郭为是财务部的总经理，还有个总会计师名叫孙夏明。这两个人率领财务部制定了一套烦琐、苛刻的规定，所依据的基本原则是，产品滞留库房的时间不允许超过90天。
我们可以很容易地看出，新的财务制度具有一种“预警的能力”，让公司的每一个人都以更确定的方式感受着压力。“责任会计”当时的一个责任就是把新制度向每一个经理讲清楚。这是一次真正意义上的财务培训，不仅让大家接受一种约束，而且还要确立新的观念。公司当时的会计王立界至今都能清楚地记得，第一次培训班是在1995年9月14日举行的。那是一个周末，王立界把所有部门的领导集合在六层的大会议室里，给他们讲了整整一天。
即使是一个最基层的“责任会计”，王立界也可以感到，新的财务制度甫出，公司上下已经发生巨大变化，因为她那时经常去列席总裁室的会议。“一到月底，每个部门的总经理就会急得到处乱窜，”她回忆，“总裁室的会议也变得气氛紧张，大家一上来就会询问谁的货积压了，为什么积压，能不能卖出去。元庆一看到库存多了就会发火。这是真的。”她能感觉到公司的财务状况在好转，积压减少了，回款也快了，让这个“责任会计”兴奋不已。
小说-联想风云-让杨元庆学会妥协
让杨元庆学会妥协
经过一年多的洗礼，杨元庆已相当自信。现在他再也不会说“在微机这边做不出什么东西”这样的话了。他自己冲到前台，仰仗着生生不息的勇气和计谋，不断地夺取竞争对手的领地，把联想微机的市场占有率从4%提高到6%。可是他毕竟年轻，一点也不能体会在中国为人处世的一个规则，那就是，你自己痛快的时候也不能让别人不痛快。
但现在就是有不少人不痛快。这些人都是他的同事，有的和他年龄相当，看到他如此受重用，不服气，索性离开公司另谋他就，让大家觉得可惜。然而还有更大的问题：杨元庆的左冲右突和为所欲为，也让那些他口口声声喊“老师”的人不舒服，乃至发展成为激烈的冲突。
冲突的种子实际上从一开始就埋下了。我们一定还记得，在杨元庆出掌微机事业部之前，联想微机的整个流程分掌在好几位副总裁手上，他们都是公司早期的有功之臣，年龄比柳传志还要大些。当他们要把自己辛辛苦苦打下的江山交给杨元庆属下的一帮子年轻人时，任何人都能看出他们内心的失落和忐忑。那一天刘晓林代表杨元庆来参加会议，他听到的第一句话是：“大家出来开会吧，刘晓林过来收编我们啦。”刘毕业于清华大学计算机系，是个才能出众、运气糟糕的年轻人。关于他的故事，我们在后面还要提到，现在只说1995年他在微机事业部总经理助理的任上，春风得意，热血满腔，却不料遇到这样的场面，不免在心里咯噔一下：“怎么把我们当成‘接收大员’了？”
两代人之间的心理障碍乃是天然存在，倘若小心经营，处处忍让，也许可以化于无形。这在中国的古老智慧中被称做“打太极拳”，意思是顺其自然，以退为进，以柔克刚。但杨元庆从来就不是这样的人，而且微机市场上留给他的时间也不多，不能允许他把精力用在你来我往的纠缠中。1994年，当老一代要把积压在仓库里的几千台电脑移交给继任者的时候，矛盾爆发了。杨元庆对售出这些库存电脑已完全失去信心，坚决不肯接收，这让刘金铎极为愤怒：“这是什么态度？这个事交给你，责任就在你的身上。你怎么能说不接？”
杨寸步不让：“这是历史烂账！谁的账谁负责。”
刘忍无可忍：“微机事业部是你管的，难道还要我去卖机器？”
这边刘金铎的愤怒还没有平息，那边贾绪福也开始发泄不满。原来杨元庆不遗余力地建立分销体系，即使失去公司的老客户也在所不惜。这让贾绪福极为不满，逢人就要发泄。他曾经是杨元庆的上级，知道这小伙子认准了一个道理就不肯回头，但他觉得至少可以说服刘晓林。有一次两人同去济南推销联想品牌，他坐在火车的卧铺车厢里面说个不停，从北京一直说到济南，既严厉而又饱含着感情：“晓林啊，我跟你说，你们一定是弄错了。你想想，我们这些用户，就是看着联想的牌子啊！你现在不让我们直接和他打交道，让代理去和他打交道，这个怎么能行？这个怎么行？”
每一个人都在为公司利益着急，彼此的想法却又如此不同。老一代人纷纷在柳传志面前抱怨，刘金铎说得伤心，眼泪都下来了。大家希望他能出面约束那个年轻人。
柳在一些最重要的问题上是支持杨元庆的，比如不惜一切代价地建立分销体制，他就认为杨元庆是对的。再比如杨要求自己的属下拥有更好的收入，这一点柳传志也能答应，还转过头来劝说老一代副总裁：“咱们现在只能先让少数部队穿皮鞋，大多数人还得穿草鞋。就是尽力支持杨元庆，因为他们要去打硬仗。”但是柳传志也希望杨能体谅老一辈的苦衷，至少把库存产品造成的“烂账”兜起来，毫无疑问，这是维护公司利益的最佳选择，而且符合常情。柳传志转身去劝杨元庆，无论怎样苦口婆心，年轻人依然不肯接收，除非允许他以极低价格抛售库存，造成的亏损也由前人承受。
杨是那种认死理的人，信奉公正的原则，而且没有一点弹性。他的部下都说他“眼睛里面揉不进一粒沙子”，只要他认为有道理的事情，就坚定不移，即使遇到天大的阻力也不肯妥协，可是这样一来，就把自己和周围的关系搞得非常紧张。旧的矛盾还没解决，新的冲突又出来了，而且一次比一次更加激烈。他坚持要把分公司在销售价格方面的某些特权收回，把他们与所有代理商一视同仁，由此又导致了和常务副总裁李勤的激烈争执，互不相让。公司总裁室要将刘晓林调离微机事业部另任新职，他又坚决不肯。就连一向宽厚、从不跟人红脸的曾茂朝，也不免要和杨元庆拍桌子。1995年晚些时候，公司高层领导中的冲突达到了顶点。杨元庆以一人之力对抗他的前辈们，而柳传志则夹在中间。“我当时左右不是。两边的压力全都压到我这里来了，”他后来回忆说，“杨元庆就是觉得自己对得不得了，完全不注意其他人的感受。”
说老实话，柳传志喜欢杨元庆的秉性，包括他的优点也包括他的缺点。联想公司这一老一新两个统帅，在很多地方都很相像：坚定，执著，无私无畏，百折不挠，充满激情，常怀民族大义，又把公司的利益当做身家性命。如果说这两人有什么区别，那就是年轻的杨元庆刚性十足，没有一点弹性，从来不会想到，一种优秀品质如果被推向极端也会给别人带来伤害。而柳传志却是一个“妥协的大师”。作家秦朔在他的《大变局》一书中谈到柳传志，说他的人生修炼“已经达到很高的境界”，有一种“不同寻常的人情练达”。这不是矫饰之词。在柳传志的所有智慧要素中，应当说最精妙也最具深意的东西就是“妥协”。他在顽强地改变那些自己能够改变的东西时，也有足够的胸怀去包容那些他不能改变的东西。然而还有最重要的，他有足够的智慧去分清楚什么是自己能够改变的，什么是自己不能改变的。
柳传志本人并不喜欢“妥协”这个词。有一次他和朋友谈起这个话题，说这两个字里多了一些消极的成分，而且常常迫使自己去做一些违心之事。事实上他在员工面前更喜欢这样表达他的想法：“你想到墙的那边去，就一定要把墙打一个洞，人是过去了，可是墙被打破了。你为什么不能好好地沿着墙走一遍，找到门，从门里过去？”
也许事情真像《北京晨报》记者刘书说的，此人“忍耐了很多很多常人无法忍耐的东西，隐藏过按常例不应隐藏的黑暗，为他人背过的黑锅也历历可数”。可是在我们的国家里，妥协、忍耐、隐藏、忍辱负重这些东西，常常就是克敌制胜的法宝。柳传志有一次接受美国《财富》杂志的访问，承认他在企业管理上只用了30%的精力，其余70%要处理外边的一些事情。“牺牲一些个人的率性自由，多些忍受妥协，”他对那个满脸迷惑不解的美国记者说，“是为了和环境之间多些润滑，多乘顺风，使企业在已经够激烈残酷的市场竞争之外不再另添麻烦。”
杨元庆和他的前辈们之间的种种争端，显著地证明了我们国家的行事准则中一个精妙之处。在大多数情况下，绝对公正并不一定是最好的选择，妥协和富有弹性才更加重要。什么时候应当秉公持正，什么时候应当妥协，只有饱经风霜、富有智慧而又修炼到极致的人，才能把分寸拿捏得恰到好处。
公司里面一再发生的冲突让柳传志做了一个决定：一定要让这个年轻人学会妥协。1996年年初的一个晚上，杨元庆和他属下的全体高级管理人员奉命来到公司505会议室。“505”几年来一直是公司最重要的一个房间，几乎所有重要的决定都是在这里做出的。这一天杨和他的属下坐在长条桌的一侧，正在说笑之间，大门洞开，柳传志、李勤和曾茂朝三人排着队走进来，表情严肃，目不斜视。柳传志选择了对面的椅子坐下，连句寒暄也没有，一通斥责劈头盖脸泼将过来。他说微机事业部虽然很不容易，功劳很大，但是太不顾周围人的感受，想怎么样就怎么样。他让自己的目光直逼杨元庆，毫不容情地说：“你不要以为你得到的这一切都是理所当然。你这个舞台是我们顶着巨大压力给你搭起来的。在各种力量的矛盾中，你本应和大家和衷共济，逐步确立你的地位，争取更大的舞台，更大的天地。你不能一股劲地只顾往前冲，什么事都来给我柳传志讲公平不公平。你毫不妥协，要我如何做？”
柳传志说话的习惯是“低开高走”，开始的时候通常都很平缓，渐渐高昂起来。但是这一回他一上来就调门很高，而且越说越高。说到最后，当场宣布两项决定：第一条，杨元庆一年内必须做出几件妥协的事情来；第二条，刘晓林即刻调赴企划部就职。
杨元庆觉得自己应该说点什么，可是只说了一句“我们一番辛苦，没有想到……”就再也说不下去，失声哭起来。满屋子的年轻人全都傻了眼，只有刘晓林还算清醒，他说自己服从公司领导的安排，到企划部去工作，然后又用局外人的口吻替杨元庆辩解。他说杨元庆每天如何殚精竭虑，有时候固持己见也是为了公司利益。柳传志不理睬这些说辞，只把眼睛盯着杨元庆。等到杨元庆平静下来，表示接受批评，三位前辈起身离去，把一帮年轻人扔在身后。刘晓林多年以后回忆那个场面还心有余悸：“柳老板严厉起来，真是吓人。他那天没拍桌子，但是他这个人确实是不怒自威。”
会散了，年轻人不愿回家，一起出去散心，从中关村走到白石桥，路过新世纪饭店的时候，杨元庆忽然想到公司正在这里筹备微机展览，就说咱们进去看看还有什么没准备好。看完之后大家还是不肯散去，都想在一起喝点酒，说说话，于是走进旁边的小饭馆。这些人长年累月在一起工作，有时候觉得是同事，有时候觉得是朋友，现在看着心烦意乱的杨元庆，人人都想替他排遣，可是竟不知该怎么说。
当晚回到家里，杨元庆心绪难平，一夜无眠。第二天来到办公室，意外地看到柳传志给他写的一封长信。他后来一直将此信留在身边，无论对于他的事业还是他的品格，这都是一股经久不熄的火焰。多年以后他从柳传志手里接过公司大权，柳传志也迎来自己的60岁生日，杨元庆和一群年轻人前去拜寿，席间忽问柳传志：“那天开完会，你临走时说要跟我再算账，你还记得你算了什么账吗？”柳传志笑而不答，他知道杨元庆说的正是那封信：
元庆：
来香港后，虽然任务繁重，但对你的情况仍不放心。自我检查后，觉得这几年和你沟通少，谈的都是些你要解决的具体问题。客观原因是你和我都忙，主观原因是没有特别注意我们之间沟通的重要性。我想利用边角或休息时间写信给你，用笔谈的方式会比较冷静，但我也不想很正式，只是拿起笔想到哪儿就写到哪儿，还是自然感情的随意流露，未必就逻辑性、说理性很强，一次谈不完，下次接着再谈。
我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因―能给他赚钱，有这一条就够了。而国营公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方光漂亮(相当于能力强)但不爱我，那又有什么用？
联想已经是一番不太小的事业了，按照预定的计划将发展到更大。此刻不对领导核心精心加以培养，将来就一切都是空话。
那么我心目中的年轻的领导核心应该是什么样子呢？一要有德。这个德包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们―我认为这也应该属于“德”的内容之一。在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报；而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。另一方面，从对人的多方考核上造就一层骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。
另外，属于“才”和“德”边缘范围的内容是，年轻的领导者要凭他的无私，和他对自己的严格要求，以及对他的伙伴的大度、宽容，自己有卓越的领导能力，还能虚心地看到别人的长处，不断反省自己的不足，等等优良品质使人心服。你知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。当然在别的国有企业，都是上级领导钦定企业负责人，下面一般都是心不服的，所以领导班子很难团结。我如果不提前考虑这个问题，而像一般国有企业一样到时候再定，也不是过不去，只不过在联想进一步发展时，可能在班子问题上留下隐患。
我是希望向这个方向去培养你的。当你由CAD部调到微机事业部，并在当年就把微机事业部做得有显著起色时，我的心中除了对事情本身成功的喜悦以外，更有一层对人才脱颖而出的喜悦。在你开始工作后不久，诸多的矛盾就产生了。我是坚决反对对人的求全责备的。如果把一切其他人得到的经验硬给你加上去，会使得你很难做。我们努力统一思想，尽量保证环境对微机事业部的支持。事实证明了你的能力和不达目的誓不罢休的上进精神。
当事情进展到这一步，我应该更多地支持你发展优势，同时指出你的不足，注意如何能上更高的台阶。而你在这时候，应该如何考虑呢？我觉得应该总结出自己真正的优点是什么？自己的弱点是什么？到底联想的环境给了你哪些支持(这能使你更恰如其分地看待自己的成绩)？主动向更高的台阶迈进要注意什么？
当我心中明确了将来作为领导核心的人应该具备的条件以后，我对你要做的事是：1)加强对你的全面了解。你自己也要抓住各个机会和我交流各种想法。不仅是工作上的，应该包括了方方面面的。2)加强和你的沟通，使你更了解我的好处和毛病，性格中的弱点，“后脑勺”的一面，这才能产生真正的感情交流。3)互相帮助。但更多的是我用你接受的方式指导你改正缺点，向预定的目标前进。
以上的部分我是用了星期六的一个钟头和星期日的一个钟头写的。马上我又要外出了，我想信就写到这里。下面是我想从你那里得到的信息：1)你是不是真有这份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰？2)你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？
等你回了信后，我再接着写。我还从没有用这么多时间给年轻人写过信。
好吧，就此搁笔。祝你如意！
柳传志
毫无疑问，杨元庆在后来的岁月里已经能够理解柳传志当年的深意。所以他在2004年有一次说：“如果当初只有我这种年轻气盛的办法，没有柳总的妥协，联想就没有今天了。”也是在这一年里，柳传志在与一个记者的问答中，用更加简洁的话表明了他的真实想法：
“实际上杨元庆当时的想法并没错，但是他的实现想法的方法有问题？”
“对，应该这么讲。”
小说-联想风云-一场“生死之战”的前奏曲
一场“生死之战”的前奏曲
20世纪90年代中期柳传志脑子里想的问题，有可能和朱基的问题非常接近。让这两个人头疼的事情是同样的：中国人的购买能力虽然增长很快，但他们的购买欲望却没有相应地增长起来。这是比新技术革命更加紧迫的问题。朱基副总理在1993年制定的“16条”将高速前进的中国经济列车牵到一条可以控制的道路上，在1994年颁发大案的改革步骤也得到很多人的支持。然而他在就任总理之前还有一件重要事情要向中国企业的老板们交代，那就是，用什么办法让他们把生产出来的东西卖出去。
整个国家都在经历“卖方市场”到“买方市场”的转折，这一变化的背景是商品在局部市场上的供过于求，计算机产业也不可避免地卷入其中。我们已经提到，90年代中期是电脑进入中国家庭的历史性的起点，现在想要进一步说明，电脑市场上的竞争也在这一年里升级，即将成为一场令人恐惧的生死战。
战争的前奏其实早就已隐隐作响。IBM公司决心以“OS/2 Warp”的800万用户与微软“Windows”的8 000万用户相抗衡。4月份，它在中国市场推出“OS/2 Warp中文版”，比尔?盖茨接着就用他的“Windows 95”和 5亿美元推销费，在全世界的电脑市场上闹了一个不眠之夜，又在1996年3月将“Windows 95中文版”推向中国市场。但是中国最大的计算机制造商似乎更喜欢IBM。联想为自己生产的最新一代奔腾微机和“万全服务器”选择了“OS/2Warp操作系统”。可惜“OS/2Warp”很快就被证明是一场灾难，到了这一年9月，就连IBM也不得不购买“Windows 95”的许可证。
除了操作系统的白刃战，这一年还有更多的应用软件和新兴的多媒体技术，后者在1995年夏季全国计算机展览会上被宣布为“未来世界的方向”；还有互联网，它在美国已经弄得人人兴奋，比尔?盖茨这一回是反应最慢的，可也在这一年12月幡然醒悟，给微软的全体员工写了一封叫做“因特网大冲浪”的信。在中国，政府一定是还没搞清楚它的含义，所以并没有严令禁止，但是大学生们已经如痴如醉地偷偷使用教室里的电脑进入网络大门，他们成了中国的第一批网民，就像吃了伊甸园里的禁果一样刺激和兴奋。一个叫“瀛海威时空”的公司在这一年诞生，成了中国第一家网络公司。他们在白石桥路口悬挂起自己的广告，上面写着“向北1 000米，走进网络新时代”。瀛海威召开了中国第一个互联网研讨会，有个年轻的员工为与会者解释什么叫网络，朗声说：“地球村的设想就要变成现实了。”联想的张惠湘听了这话，说他当时就觉得“英特纳雄耐尔”真的要实现了。
联想花了9 000元委托北京商业信息咨询中心提供市场报告。7月20日，报告出来了，结果证明个人电脑销量的前10名里，国产品牌只有联想一家，排在第五，其市场占有率为6.6%。在它的前面有康柏(27.3%)、AST(13.6%)、IBM(11.5%)和惠普(7.3%)，在它的后面还有DEC、戴尔和台湾的宏。这份报告还详细开列各家电脑的价格、库存量和销售手段。所有情况都证明，竞争处在胶着相持的状态。IBM那个著名的电视广告，就是在这一年里出现在全世界的电视屏幕上，也在中国弄得家喻户晓。广告画面展现了世界上那些最偏僻的角落，一个苏格兰牧羊人在使用个人计算机，两个曼谷船夫在讨论IBM如何提供服务，既生动又轻松，最后才让公司的销售主题跳出来：“四海一家的解决之道”，意思是无论何时何地，IBM都会为你排忧解难。但是说老实话，康柏才是那一年当之无愧的电脑之星，其电脑销量连续两年以30%的速度增长，1994年在世界市场上超过了IBM，1995年又在中国市场打败了AST，成为两个市场的“销量第一”。AST如所预料地走到下坡路上，它在这一年里亏损9 870万美元，其微机出货量降低了19%，首席执行官辞职，董事会则以2.5亿美元把公司股权卖给韩国三星，开始了离开中国市场的步伐。联想多少年来都在窥伺着AST让出来的市场份额，可是现在看来，这块蛋糕的大部分却让身边那些更强大更狡猾的“狼”给吃了。
分食这块蛋糕的当然也有国产微机，市场上出现了一些新的“品牌”，比如“北大方正”和“西安海星”。前者宣布“出货第一个月已售3 000套，明年力争国产第三名”。后者自称“在价格上将比方正电脑更具竞争力”。不过，诸如此类的电脑在当时都被消费者叫做“杂牌”。事实上，那时候中关村一条街上最兴旺的国产微机，既不是 “名牌”也不是“杂牌”，而是“攒机”，也就是从供应商那里买来部件，拿着一把螺丝刀坐等客户上门，临时组装，一手交货一手收钱。它完全没有质量检查程序，也没有生产许可证，可是自从20世纪90年代中期兴起之后便长盛不衰，逐渐占有了10%的市场份额。与其说这是一种市场现象，倒不如说是一种社会现象。当时拥有政府颁发微机生产许可证的厂家寥寥无几。不过，这并不重要，即使联想这样的公司，在开始时也是“无证生产”的。问题是，中关村的公司总数10年以来第一次减少了，因为1995年电脑公司中，死亡的大大多于新生的。根据《北京科技报》的一则消息：这一年中关村的公司中有30%亏损，有50%只能维持与前一年相当的销售收入，只有20%在盈利。如果考虑这一年的通货膨胀达到18%，那么这里面大多数公司的业绩实际上也是负数，所以《北京科技报》的这篇文章题目就是《中关村电子街路在何方》。
让公司成名的联想汉卡在这一年停止生产，积压在仓库里的最后780件被降价清理，包括“九型汉卡”和“七型汉卡”，与此同时联想微机就像一轮初升的太阳。联想在这一年里生产了105 780台微机，在国产微机中第一次超过“长城”位列全国第一。应当说微机的命运从一开始就注定了要比汉卡遇到更多的坎坷，因为中国已经开始了由“暴利时代”向“微利时代”的转折。当时人们都说电脑市场是“无利繁荣”，这有点夸张。但是要说电脑业是“一群高智慧的人才挣苦力钱”，却是事实。利润还是有的，不过已经越来越低。全世界电脑行业的平均毛利率，3年前还有40%呢，现在只有20%。在中关村，8年前卖一台电脑能赚2万元，现在赚200元就能给销售人员一个意外惊喜。
装载奔腾芯片的笔记本电脑首次在中国市场上出现，可惜过于昂贵，无人问津。竞争还是在台式机市场中展开的。降价本来只是产品成本降低的折射，现在成了击败对手的最有力的武器。康柏显然是最先拿起这件武器的制造商。它在这一年里把自己的系列微机降价11%~23%。联想被一群外商包围着，势单力薄，处处被动，其“E、G、P三系列”的价格在1994年10月定下之后，6个月一直不动。后来不得不跟着别人宣布新的价格政策，将全线产品价格下调4.8%~21.5%，可惜还是跟不上世界市场的变化。1995年秋天开始的时候，康柏再次宣布将其台式机降价13%~25%。IBM在两周之内做出反应，把它的系列微机降价20%。惠普动作稍慢，也在11月1日发布了全球的新价格。外国厂商一个劲地在广告中说自己的电脑“更便宜了”，他们显然不知道中国人的习惯一向都是“买涨不买落”，更何况还有一些所谓电脑专家在媒体上大声疾呼：“捂住你的钱包，新一轮PC削价战又要开始了。”
1995年年终，美国《华尔街日报》记者汉?密尔顿来到北京，在联想集团的六层接待室里坐了好几个小时。他最想知道的是，为什么在中国计算机市场的前10名里，还会有一个名叫“联想”的中国品牌？因为他比中国人更明白联想的对手有多么强大。
柳传志没有会见汉?密尔顿，他正在香港为了联想举办的圣诞晚会准备演讲稿。他的演讲都是自己动手准备，他又不会使用电脑，所以演讲稿总是写在纸上。这一天手边没有稿纸，所以顺手拿来几张苹果公司的信笺，把自己的想法密密麻麻地写在上面。
圣诞之夜，他给香港的听众讲了自己的创业故事，讲了联想微机多年来经历的风风雨雨，讲了自己为公司制定的发展战略，当然也没有忘记感谢政府、银行、媒体、上游供应商以及千万用户。听上去一切都很正常，可是他在一年以后公开承认，这次圣诞讲话是他最尴尬的一次讲话。因为当时公司正面临极大危机，不得不“两线作战”，而“作为上市公司的主席，我既不能提前披露这个事实，更不应该继续粉饰太平，蒙蔽股东”。
小说-联想风云-第八章 两线作战
第八章 两线作战

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