么。
激发动机
事实上，如果提不出做某种事情的充分理由，那么它就根本不值得去做。但常常
令我目瞪口呆的是：有很多人居然忘记了自己为什么要处理手头上的工作。其实，一
个简单快捷的问题，如“你为什么这样做呢？”就可以把他们拉回到正确的轨道上来。
阐明重点当你紧紧抓住了你工作的真正目标时，一切就变得一目了然了。你只需
花上2 分钟时间写下你工作的主要原因，那么，你心目中希望创造的前景就会陡然清
晰起来，就像用一架望远镜来聚集一般。那些日益变得零散而模糊不清的工作和形势，
一经回答这一问题“我们到底希望达到什么样的目标呢”，又都立刻被拖回到正轨上
来了。
拓宽选择
这似乎是自相矛盾的：当目标精确地定位了工作重心时，与此同时，它也开启了
人们创造性思维的大门，来探寻更加广阔的可能性。当你确实了解到潜在的“为什么”
时：为什么要开这个会议，为什么要组织员工聚会，为什么要取消这一层管理，或者
为什么要进行合并，它便拓宽了你针对实现预期目标的思考范围。当人们在我组织的
研讨会上描绘出某一项工作的目的时，他们通常这样写道：就像脑海中吹过了一阵清
新的微风，工作的前景清晰地浮现在眼前。
如果你对自己的行动缺乏十足的把握，你就不可能尽力而为。
你的目标是否清晰而具体呢？如果你切切实实地体验到了聚焦工作重心所带来
的种种益处：动机充足、决策标准、资源集结和富于创造力，那么，你的目标就称得
上足够详细而精确。然而，许多“目的陈述”往往含糊不清，无法产生理想的效果。
比如，“建立一个运转良好的部门”这样的目标未免过于空泛。毕竟，什么才算是“一
个运转良好的部门”呢？是指一个人人干劲十足、合作有佳、积极主动的群体呢？还
是指一个被纳入了预算的部门呢？换言之，如果你不能真正地认识到什么时候你已经
达到了预期目标，什么时候你又偏离了正轨，你就不能拥有一个切实可行的行动向导。
原则
你所遵循的标准和价值观，如同上述阐明的推动和指导工作发展进程的主要标准
一样，具有同样的价值。尽管人们很少意识到这一点，也绝对无法动摇它们的存在。
如果人们与自己所信奉的标准和观念背道而驰，其结果势必是劳而无功，而且令人心
烦意乱、压力倍增。
你的原则是什么呢？完成下面这句话，你就找到了最佳答案：“我可以完全放手
让别人去处理这件事情，只要他们……”—什么？哪些法纪或者原则可以适用于人们
的行动呢？只要他们的费用不超过预算？让客户满意？保证建立起一个团结协作的
团队？促进改善企业的形象？
简 单 清 楚 的 目 标 和 原 则 可 以 激 发 复 杂 而 机 智 的 行 动 。 复 杂 烦
琐 的 规 则 和 条 例 将 导 致 简 单 而 愚 昧 的 行 动 。
——迪 伊 ·霍 克 （ D e e ·H o c k ）
如果别人的行为超越了你设立的标准，或者容忍这样的行为存在，那么，这就是
产生重重压力的一个主要原因了。如果你从来不需要为这类事情操心，那你真是得到
了上天恩典。如果你需要面对和处理这类情况，那么，主动与别人交流沟通，和澄清
这些原则将有助于集聚力量，防止不必要的抵触和冲突。你很可能以问自己这样一个
问题作为起步：“是什么行为阻碍了我正在进行的工作呢？我怎样才能防止这类情况
的出现呢？”这个问题是帮助你界定即将设立的标准的一个良好起点。
重视原则的另一个重要原因是：它们明确了积极有效行为的含义，并为此提供了
参照点。你希望或者需要如何同别人携手合作才能够保障获取成功呢？当你付诸行动
时，自己是否正处于最佳状态呢？
当目标赋予我们十足的干劲和导向时，原则界定了我们行动的限制因素，以及成
功的标准。
前景/结果
为了能够最富有成效地利用你可以获取的资源，无论是那些你已经意识到了的资
源，还是尚未认知的，在你的大脑里都必须清楚地勾勒出一幅成功的蓝图：成功将是
一番什么样的景象？听上去会怎样？有什么的感觉呢？目标和原则提供了动机和监
控手段，而前景则是描绘最终成果的一个现实的蓝图。这就是一个“什么”的问题，
而不是“为什么”的问题。当这项工作或者形势成功地呈现在这个真实的世界上时，
到底会是怎样一番景象？
例如，研修班的学员毕业后，将在实际工作中灵活地运用所学技能。比如，在上
一个财政年度中，东北区域内市场份额占有率增加了2 个百分点。又比方，你的女儿
已经十分清楚你针对她大学第一个学期中的方方面面所提供的指导和帮助。这些都是
明白成功所指的范例。
聚焦的力量
自从20 世纪60 年代以来，成千上万的书籍详尽地论述了恰当地创造积极的竞争
和集中精力的重要价值。展望前景式的聚焦甚至还成为了奥林匹克运动会这一级别训
练中的一个关键性要素。运动员们不断地想像着艰苦的努力、充沛的精力以及获取的
胜利，以确保他们能够获得最大的精神动力，将水平发挥得淋漓尽致。
我们明白，我们头脑中所坚持不懈地遵循的信念，能够影响我们观察到的事物以
及我们的具体表现。这一点无论是在高尔夫球场上还是在员工会议上，或者是当你同
配偶进行一次严肃的谈话时，都得到了实践的验证。我的兴趣在于，提供一种具有实
用价值的集中精力的模式，特别是在考虑工作时。
想 像 力 比 知 识 更 重 要 。
——阿 尔 伯 特 ·爱 因 斯 坦
当你把精力聚焦于某一件事情上时：你打算去度假，你正要去参加一个会议，或
者正在紧锣密鼓地筹备新产品的发布，这种精力集中即刻便产生了灵感和思维模式，
而这是你利用其他方式所无法达到的效果。甚至在你的大脑中，也会对这一景象产生
反应，误以为这些就是事实。
复杂的激活体系
1957 年5 月出版的《科学美国人》（ScientificAmerican）杂志中刊登了一篇文章，
介绍人类发现在大脑基层中有一种网状组织。这种网状组织实际上就是连通你自身意
识的途径，如同电源开关一般，启动着你对思想和数据的感知活动。这种组织既可以
使你在悠扬悦耳的旋律中昏然入睡，又可以让隔壁房间婴儿的啼哭声把你再度唤醒。
你的大脑就像一台电脑，拥有搜索的功能，但是，它又比电脑的效率更高。我们
冥思苦想的事物，特别是那些我们认同的情况，似乎都已经被编成了程序，输入了大
脑之中。一般来说，我们只会注意到那些符合我们自身的内在信仰体系及兴趣点的事
物。比如，如果你是一名验光师，你往往对那些戴着眼镜穿过拥挤不堪房间的人格外
留意；如果你是一名建筑承包商，你很可能更关心房间构造的细节；如果你现在专注
于红颜色的研究，那么，环视一圈你周围的环境，如果存在着红色的话，即使是微乎
其微的一点点，也逃不出你的眼睛。
这种过滤功效的内在意义—如何使我们在无意识中认识到这些信息，足足可以开
上一个星期的研讨会来进行探讨。需要说明的是：当你的大脑中产生了一个清晰的映
像，描绘出你所渴求的事物，并且专注于这个事物时，这就能够自然而然地在你的头
脑中产生一种奇特的力量。
自 发 的 创 造 机 制 是 以 目 的 论 为 根 据 的 。 它 是 遵 循 着 目 标 和 成
果 而 运 作 的 。 一 旦 你 为 它 设 立 了 明 确 的 目 标 ， 你 就 可 以 依 赖 它 的
自 助 导 航 系 统 引 导 你 达 到 这 个 目 标 。 这 要 比 你 完 全 凭 借 自 己 的 意
识 思 维 效 果 好 得 多 。“ 你 ” 通 过 思 考 最 终 结 果 为 它 提 供 一 个 目 标 。
那 么 ， 你 的 自 动 系 统 凭 借 什 么 来 提 供 手 段 呢 ？
——麦 克 斯 韦 ·莫 尔 茨 （ M a x w e l l ·M a l t z ）
阐明结果
你那富有感知力的过滤装置是如何运转的呢？认识到这一点，你将从中发现一个
简朴却意义深远的原理：直到亲眼看到自己做这件事，你才能够对其运作方法有所了
解。
如果某种情况曾经发生过，或者你曾经有过这种成功的体验，那么，预测再次出
现类似的情景将不会是十分困难的。然而，如果这意味着一个全新而陌生的领域，设
想自己融入这样一种成功的画面中，就可能会是一个极大的挑战。也就是说，对于某
一事物的实际情况在你手中并没有掌握着一些可靠的参照点，同时，对于自己是否有
能力促成这一事件也毫无经验可谈。
通常，在你促使事物在现实生活中发生以前，你需要首先在大脑中进行构思。
我们当中有许多人都畏缩不前，根本不去设想我们渴望达到的结果，除非有人能
够告诉我们应该怎样去做。令人遗憾的是，这就意味着，我们在运用大脑认知力和创
造解决问题的方法方面仍然处于滞后状态。
在知识工作的领域中，最有效的技能之一就是创造出清晰可见的结果，这也是我
们需要进行艰苦磨练的重要技能之一。这一点并非听上去那样简单。我们需要在各个
不同的层面上不断地对我们试图达到的目标加以界定，此外，还要持之以恒地对可以
获取的资源进行重新划分，以期以最高的效率完成这些工作。
我 总 是 希 望 成 为 一 个 名 人 。 我 应 该 更 加 明 确 自 己 的 目 标 。
——莉 莉 ·汤 姆 林 （ L i l y ·To ml i n ）
当目标实现了之后，又是怎样的一番景象呢？你希望客户在听了你的报告之后有
什么样的感受？你希望他了解到哪些情况采取哪些行动？从现在算起，3 年后，你的
事业将有何发展？一个财政部门理想的副经理将会把工作进行到何种程度？你的网
站目前到底是何种尊容？如果它达到了你心目中确立的目标，那又应该拥有什么样的
实际功效呢？
对结果和前景的展望可能以各种形式呈现出来。它可能是对某一项工作的一句简
单的描述，如“落实安排计算机系统”，也可能是一部电影脚本，描述了未来的某一
场景，辞藻华丽，内容翔实。下面是展望前景的3 个基本步骤：
1．在限定的期限之前，考虑这项工作。
2．想像“大获全胜”的景象。（暂时中止“是的，但是……”）
3．捕捉你想像中应该到位的各种特点、各个方面和品质。
当我要求人们全身心地设想一下工作取得进展后的成功情景时，在通常情况下，
他们都感到高度兴奋、热情洋溢，同时突发一些奇妙的想法，这些都是他们以前从未
感受到的。“如果……那不是太棒了吗？”这个问题似乎是启动思考某一情况的一种
良好开端，至少，坚持这个问题一段时间后，它可以有助于你获得一个答案。
集思广益
一旦你知道你希望发生的情况及其原因，“如何实现”这一无意识的生理连贯反
应便开始发挥其作用了。当你对头脑中浮现出的、不同于你目前现状的设想表示认同
时，你就会情不自禁地开始弥补这一差距，或者开动脑筋。这时，一些想法便会跌跌
撞撞地窜入你的头脑中，毫无章法可循—琐碎的、重要的、普通的或是绝妙的。对于
大多数人来说，当他们处理大部分事情时，在他们的内心深处往往不断地上演着这一
幕，而这也就绰绰有余了。例如，当你下楼准备到大厅里向老板汇报时，你一边走着，
一边盘算着自己该说些什么。但是，还存在着另外一些情况。当你把这些信息记录下
来，或者以某种外在的形式捕捉住它们，这势必将极大地提高工作效率，启发你的思
维。
获 得 一 个 好 主 意 的 最 佳 途 径 是 拥 有 许 多 的 想 法 。
——莱 纳 斯 ·波 林 （ L i n u s ·P a u l i n g ）
你的大脑希望填补存在于这里和那里之间的空白，不过其行动毫无顺序可言。
捕捉住你的想法
在过去的几十年里，人们运用图形启发思维的技巧，帮助人们针对某些工作和主
题进行创造性思维。这些技巧包括心智计划法（mind-mapping ）、集结法（clustering ）、
仿制法（patterning ）、结网法（webbing ）以及鱼骨法（fishboning ）。尽管这些方法的
创始者都把自己的模式描绘得与众不同，但是，对于大多数最终用户而言，他们的基
本前提都是大同小异的，即允许自己捕捉到并表达任何一个念头，稍后再去考虑是否
符合需要及如何操作。如果没有别的什么办法，这一做法可以显著地提高工作效率。
当你的心头涌上一个念头时，你就紧紧地抓住不放，这就意味着你不必再去冥思苦想
地搜罗“主意”了。
在这些技巧中，使用最为普遍的一种是“心智计划法”。这个名字是由英国一位
专门从事大脑功能方面研究的学者托尼·
布赞（TonyBuzan ）发明的。他把大脑突发奇想的这一过程归纳为图解形式。运
用心智计划法时，往往把核心想法放置于中心位置，而由此产生的各种相关的想法和
念头则随意、不拘形式地任意散落在其周围。比如，如果我决定搬迁办公室，我很可
能考虑到我的电脑，要更换名片，所有需要调整的电路，购买新的办公家具，办理电
话转移，做一次全面的大扫除，物品打包装箱等。如果我用图形的方法来表示这些想
法，大概会是下面的这个样子：
（图就省了，就是大脑风爆那种发散图）
你可以把这种心智计划记在即时贴上、再贴在白板上，或者输入文字处理软件中，
或者干脆在电脑中勾勒出整个的计划。
认知分布
有关外部集思广益的最大优点在于，它不仅能够捕捉到新颖独特、富于创意的想
法，还能够启发你产生一些更多的好主意。如果你缺乏这样的一个系统来辅助你保存
和回顾这些想法，很有可能你的新思维就烟消云散了。这就如同你的大脑在说：“喂，
我可以给你提供许多的好主意，但前提是你自己有能力对它们加以有效利用。如果你
找不到一个安全可靠的地方来存放它们，那我就不会给你提供那么多的主意了。但是，
如果你确确实实在应用这些想法，即使是暂时记录下来以备日后评估，那么，我也先
给你一批！好极了！噢！这让我又想起了一个，又想起了另外一个。”
没 有 什 么 比 你 只 拥 有 一 个 想 法 更 危 险 的 事 情 了 。
——埃 米 尔 ·查 特 （ E m i l e ·C h a r t i e r ）
心理学家把这个过程以及类似的过程归纳为“认知分布”。它把信息从你的大脑
中清理出去，放进一个客观的并且可以经常回顾的模板之中。然而，我中学的英语教
师虽然不了解这个理论，但是他仍然指出了关键所在。“戴维，”他说，“你今后要读
大学，要写文章。把所有的笔记和摘录分别写在不同的小卡片上。然后，当你准备开
始组织你的思想时，就把这些卡片摊在地板上，分析它们的结构，检查自己缺少了什
么内容。”埃德蒙森先生教给了我自然式计划模式的主要内容！
如果缺少一些客观的系统和工具，几乎没有人能够较长时间地把精力集中在某一
个主题上，超不过几分钟。现在，你可以选择一个重要的工作尝试一下，是否在 60
秒钟以后，你还能够聚精会神地考虑这个问题，而不产生其他任何的私心杂念呢？实
际上，这是相当困难的。除非你手里拿着笔和纸，把它们作为“人工的认知工具”来
理清你的思路。接着，这种状态可以持续数个小时。这也就说明了，为什么当你在电
脑上处理某一项工作的文件时，会自然地引发一些奇思妙想。当你把头脑中的构思随
手记在一个方方正正的小记事本上，或是一家时髦餐厅的桌布上，或者仅仅当你是在
房间里与其他人共同讨论这一主题，手中拿着工具时（一个白板上和一支好用的标记
笔也管用），也会诞生一些奇妙绝伦的好主意。
只 有 那 些 轻 松 自 如 地 对 付 自 己 想 法 的 人 ， 才 能 够 驾 驭 这 些 想
法 。 只 有 能 够 驾 驭 自 己 观 点 的 人 ， 才 不 会 沦 落 为 观 点 的 奴 隶 。
——林 语 堂
开动脑筋的关键技巧
有许多技巧都可以用来启动思维，强化打破常规的思考模式。这些基本原则可以
归纳为以下3 点：
不判断，不质疑，不评估，不批判。
追求数量，不求质量。
把分析组织工作置于次要的位置上。
