不判断，不质疑，不评估，不批判
非自然式计划模式很可能在你开动脑筋时抬头作怪，令人们立即产生不成熟的评
判，萌生否决的念头。即使你心里对某一个批评家的观点留有一点点余地的话，你也
会在搜寻恰当的辞令时对自己百般地挑剔责难。在集思广益的同时，注意使其不脱离
主题，这与压制创造力之间还是有区别的。把开动脑筋纳入整个计划过程的大框架之
中也同样具有重要性。若是为了开动脑筋而开动脑筋，似乎过于迂腐。如果你能够领
会目前行动的实质，一段时间以后，一定会为自己恰如其分的处理而感到欣慰不已。
了解事物本质的一个出色的方法就是排除其他可能的情况。
这并不是鼓励你把批评意见拒之于千里之外，尽管在这个阶段，一切都应该是公
正合理的。而这样做只不过是更明智一些：了解你现在拥有的各种想法，并把它们最
大限度地妥善保管起来，以备不时之需。因此，最重要的标准一定是扩展，而不是压
缩。
追求数量，不求质量
追求数量可以促使你的思维不断地延展、扩充。在通常情况下，你并不明白什么
才算得上是奇妙的想法，除非你已经找到一个。有时，你是在过了一段时间之后，才
可能意识到这是一个适当可行的计划，或者仅仅是计划的雏形。就像在一家大商场购
物时，货品琳琅满目、百里挑一的感觉实在是太美妙了。这对于制定工作计划也同样
适用。你手头拥有的想法越多，也就为选择创造了更加广阔的空间，你也就会更加信
赖自己所作出的选择。
把分析组织工作置于次要的位置上
分析、组织管理和评估各式各样的想法，应该如同打破常规的创造性思维一样，
获得最大限度的自由。我的意思是在开动脑筋、集思广益的阶段，批评责难绝不值得
提倡。
开列一张清单也可以是一种富有创造力的活动—考虑如何选择你工作团队中的
队员，用户对软件有何种要求，或者商业计划的组成要素等。记住，你一定要确保紧
紧抓住了这一切，直到你步入下一个阶段，即取其精华、去其糟粕，组织管理工作的
重心。
组织协调
如果你已经彻底清空了在开动脑筋阶段存储在大脑中的一切内容，一个组织管理
的过程就此水到渠成了。如同我中学英语老师建议的那样，一旦你把头脑中的一切想
法清除出去，一目了然地全部摆在你面前，你将自然而然地发现它们之间存在的联系
和结构。这也就是当大多数人谈论“工作计划”时所经常提到的情况。
通常情况下，当你明确了主要和次要因素、先后次序以及事物的重要程度时，组
织管理便不请自到了。哪些事情必须到位之后才能够获取最终的结果？它们必须按照
什么样的次序发生呢？确保工作顺利实现的最重要的因素是什么呢？
在这一阶段，你可以充分利用各式各样的工具，可以是在信封背面简单随意地画
上一些加重点符号，也可以是某些工作计划软件，如微软的Project 。当某一项工作需
要得到实际、客观的控制时，你需要一个标明了主要和次要因素的、层次分明的工作
大纲，以及一个甘特式设计图表（GANTT-typechart ）。随着时间的推移，在上面注明
工作的发展进程，以及一些相对独立的或与之相关的事件，并明确它们与整个计划之
间的相互关系。
一个“工作计划”确认了更细微的成果，紧接着这些成果又自然而然地得到了安
排。
创造性思维并非到此就结束了，它仅仅是转换成了另一种形式。一旦对某一个基
础的结构问题有所察觉，你的大脑就会跃跃欲试去“填补这一差距”。举一个例子，
在处理某一项工作时，如果你发现3 个主要问题，很可能，你又会接连不断地挖掘出
一个又一个的问题，在你面前排成一串。
组织管理的基本要素
关键步骤如下：
1． 明确意义重大的事件
2．按照（下面一个或多个标准）排序
构成因素
先后顺序
重要程度
3．必要程度的详述
我从未见到过任何两项工作需要完全相同的管理模式。但是，几乎所有的工作都
可以发挥左侧大脑中的某种创造能力，并提出这一问题—“计划到底是什么？”
下一步行动
计划工作的最后一个阶段，归根到底就是决定如何分配和再分配自然资源，以便
真正地推动工作的发展进程。这里提出的问题是“下一步做什么”。
我们在前面一章已经注意到了，这种思维方式建立在实事求是的基础上，阐明预
期达到的目的。它是构成“知识工作”的关键性因素。根据我以往的经验，所谓工作
计划，其内容的90%是指开列出一个清单，标明你真正的工作，并且坚持不懈地控制
每一项任务所需要采取的下一步行动。这种“跑道水平”的处理方法将促使你“真城
坦率”地面对一切：你是否真心实意地打算要处理这件事？由谁负责？你把问题都彻
底考虑清楚了吗？
在某种情况下，如果一项工作具有可操作性，其下一步行动方案就必须予以落实。
如果你感到无事可做时，干脆问你自己这样一个问题：对于这件事情，你打算具体做
些什么呢？你的回答可以检验你对于这项工作是否已经深思熟虑了。如果你现在还无
法作答，这表明你在自然式计划法某一个前期阶段的工作还有待进一步的充实和提
高。
基本要素
针对当前这项工作的每一个行进中的环节，决策下一步的行动。
如果有必要的话，在计划过程中就决定下一步的行动方案。
激活“运行中的环节”
如果人们在前期阶段判定每一项行动步骤时，这些步骤都是切实可行的，不会莫
明其妙地冒出另一个必须先行处理的事件，这样一来，这就是一个完整、充实、详尽
的计划。如果这一项工作含有若干个组织部分，我们就应该针对每个部分都进行适当
的评定。可以问这样一个问题：“现在，我们能够对这件事再做点什么呢？”比如，
你可能一边协调参加大会的各个发言人的情况，同时又忙于落实会议的场所。
在某些情况下，可能只有某一个方面的工作可以先行运转起来，而其他的一切事
物则要视其结果才能够决定。因此，这时恐怕只有一个行动可以实施，而它最终将成
为决定一切问题的关键因素。
需要更多的计划吗？
如果你认为在进入到下一个行动之前，还需要制定一些计划才能够令你感觉放
松，那又是怎么一回事呢？还需要一步行动—这仅仅是一个过程行动。在计划延续的
过程中，下一步该做些什么呢？是启发更多的想法？给安娜·玛丽娅和肖恩发个电子
邮件，看看他们有什么好主意？告诉你的秘书，让她与产品部门约定一个计划会议？
不论在什么情况下，在处理任何工作时，时时不要忘记明确下一步的行动。养成
这一好习惯，是确保你轻松自如地控制局面
当下一步行动需要由别人完成时
如果下一步行动不属于你的工作范畴，这时你必须做到：明确它的负责人（这也
就是“等待”行动清单的主要用途）。如果是在小组的范围商讨制定计划，你就大可
不必向每一个成员解释每一个工作环节的下一步措施了。通常情况下，把工作划分到
每一个人的头上，然后由他们自己去明确分内工作的具体步骤。
这种关于下一步行动方案的讨论强调机构内部的透明度。问题和细节都是在人们
不得不火烧眉毛般地讨论如何分配资源的时候，才一下子冒了出来。这是一种简单而
实用的讨论，它有助于人们总览全局，找出其中的薄弱环节。
你到底需要制定多少计划呢？
你到底需要多少翔实的计划呢？需要详细到什么程度呢？一个简单的回答就是，
只要能够让它摆脱对你大脑的纠缠就足够了。
一般来说，一些事件总是沉重地压在你的心头，是因为你没有恰如其分地界定这
些工作的预期效果、下一步的具体措施，或者是由于你没有把相关的提示信息安置在
一个能够随时查阅的可靠系统之中。除此之外，你也许并未充分地构思在实施过程中
的一些具体细节、观点和解决方案。因此，你会对所描绘出的蓝图的实用价值满腹狐
疑。
按照我的定义，许多工作是指那些需要一个以上的步骤才能够顺利完成的工作。
事实上，它们仅仅需要我们开列出一个清单，概括出预期的效果以及各阶段的行动步
骤，就足以解放我们的头脑了。你是否打算更换一位新的股票经纪人呢？只需打一个
电话，让朋友们推荐一个就行了。你是否希望在家里装一台打印机呢？只要上网浏览
一下不同的品牌和价格就可以搞定了。我估算了一下，大约80%的工作属于这一范畴。
这些事情的计划工作只需在你的大脑中进行，而且仅仅需要搞清下面的每一个具体步
骤就足够了。
如果一项工作还徘徊在你的大脑中，你就需要进行更多的策划和构思。
另外大约有15%左右的工作，至少要求辅助性地运用某一种外在的集思广益的模
式，也许是心智计划法，或者采用某种文字处理软件或PowerPoint 来记录一些信息。
这些对于应付一个会议的日程安排、一次外出度假计划，或者为参加商务会议准备一
个发言稿来说，简直是绰绰有余了。
关于最后的那 5%的工作内容，你必须认真权衡，仔细考虑，审慎地实施自然式
计划法中的5 个阶段，至少是1 个阶段。这种计划模式帮助我们对各项工作加以分割，
它为彻底根除问题和推动工作发展提供了一个具有实用价值的指导。在通常情况下，
采用这种计划模式往往是在工作上获得显著进展的关键性因素。
需要进一步地阐明问题吗？
如果增强问题的透明度是你目前的首选，那么，你可以沿着自然式计划法的阶梯
循序渐进。如果在计划这一阶段上缺乏清晰和条理，人们就必须开动脑筋、集思广益，
挖掘出充足的想法和主意。如果在动脑筋、挖点子这一阶段思路模糊不清、混乱不堪，
就有必要重新回顾一下既定的预期效果了。倘若预期效果或者前景含糊不明确，你必
须回过头来，重新分析一下你当前工作的目的何在。
需要采取更多的行动吗？
如果你所需要的是落实更多的行动，就必须遵循自然式计划模式继续向前推进。
也许这项工作的目标令人为之振奋，你也可能产生抵触情绪，不愿意脚踏实地地想像
一下在现实生活中，实现这一前景的真实情况会是怎样。这段日子以来，经理们的脑
海里也许会显示出“提高工作中生活质量”这一任务，但是，他们往往还没有对预期
的结果下一个明确的定义。因此，思路必须集中到关于前景的具体细节上来。再问你
自己一次：“预期的后果是什么呢？”
计 划 把 你 卷 入 到 工 作 之 中 ，但 是 你 必 须 自 己 想 方 设 法 冲 出 来 。
——威 尔 ·罗 杰 斯 （ Wi l l ·R o g e r s ）
如果你已经明确地回答了这个问题，但事情仍然毫无成效，恐怕你应该把注意力
放在具体的操作细节以及视角上来。我经常遇到一些这样的客户：他们接受了一项表
述得相对比较清楚的工作，如“实施一项新的业绩评审制度”，然而他们却难以开展
这项工作。原因在于，他们没有能够抽出几分钟时间来清理出一些可能隐含其中的具
体想法。
如果集思广益的过程受到了阻挠，你必须采取严格而果断的措施进行评估，并判
定需要对付（管理）的关键性预测结果。有时会出现这样的情况：当某些人在一个非
正式的会议上反复讨论某个问题时，虽然提出了大量的想法和主意，但当会议结束时，
却并不能够达成任何可以付诸实施的决策。
如果制定了一个计划，但是在实践中却收不到应有的成效，必须有人对每一个因
素再次进行评估，重点放在“下一步行动是什么，由谁负责”上。有一位经理接受了
一项工作：组织筹备几个月后即将召开的一个重要年会。她向我咨询，如何才能够避
免去年她遭遇到的那种危机。那一次，临近开会前夕，她所负责的小组的全体人员还
在通宵达旦、加班加点。当她概括出她所承担的这项工作中各个环节的要点时，我发
问了：“哪些事情是现在就能够着手运作的呢？”我们找出了6 项内容，又分别确定
了他们的下一步工作程序，现在它们已经投入运转了。
在前面的两章中，我概括了一些基本模式，介绍了如何才能够在我们的生活和工
作这两个最基础的方面，付出最小程度的努力，获取最大程度的工作效率。这就是：
我们承担的工作要求我们采取许多行动。
基本原则是真实可靠的，你必须收集生活中所有悬而未决的问题，运用前期思考
方式对付每一种情况，对其结果进行组织管理、回顾检查，并采取恰当的措施和行动。
你并不需要新的技能来提高你的效率，只需一套全新的行为模式：在什么时间，
什么地点运用这些技能。
对于你所承诺完成的所有工作，无论大小，你都可以依赖自然式计划模式，游刃
有余地进行处理。这种模式的合理应用往往能够简化工作程序，提高工作速度，获得
丰厚的收益。
这些模式简洁明了，通俗易懂，操作简单，而且效果显著。事实上，你并不需要
掌握新的技能，你早已经知道如何做记录，明确预期效果，决定下一步行动方案，把
事物归纳分类，及时地回顾检查，以及凭借直觉作出选择判断。现在，你已经完全有
能力聚精会神地设想一下成功的效果，集思广益，清理归整你的思想轨迹，一步一步
地推动工作向前发展。
然而，仅仅了解所有的操作手段还不足以促使预期效果的产生。仅仅拥有提高工
作效率，轻松自如地控制局面的“能力”也并不能顺理成章地转化你的工作模式。如
果你同大多数人的情况一样，你可以请一位指导老师。他凭借丰富的经验，循序渐进
地引导你不断地向前迈进，此外，他还为你准备了一些俯拾即是的小诀窍，直到这种
全新的运作模式在你的生活中生根开花。
在第二部分，你将读到更加详尽的阐述。
第二部分
第4 章确定时间、空间和工具
在第二部分中，我对控制工作流程的讨论，将从一个框架式的概念和极为有限的
应用转入到全面的实施以及一些经典的实践操作中。实施这一计划往往能够让人们体
验到他们从未享受过的状态。然而，这通常需要循序渐进才可能稳操胜券。为了达到
这一目标，我为你提供了处理事务时应该遵循的逻辑顺序，以便使你尽可能轻松地加
入到我们的先烈中来，最大限度地从这种技巧中吸取营养，满载而归。
实际应用：是竭尽全力呢？还是顺其自然？更着眼于许许多多的“诀窍”。
如果你还在犹豫不决，是否应该全力以赴地实施这些方法，我可以保证，人们从
中获得的价值大都源于这些神奇的“诀窍”。有时，仅仅一个诀窍的发现，就会让你
感到你为此所付出的时间和精力确实是物有所值的。比如，曾经有人打电话告诉我，
在他参加了我为期2 天的研讨会中，受益最大的是这样一条建议：建立并使用备忘录
文件夹。这些技巧是针对我们自身中略显蠢笨、迟钝的那一部份而制订的。在很大程
度上，我认为那些工作效率最令人叹服的人群，就是成功地把绝妙的技巧动用于生活
的之中的精英们。我知道我自己就是如此的。我们头脑中聪明的那一部分决定了我们
要处理的事情，而自身比较迟钝的那一部分几乎能够自动地做出相应的反应。我们就
是这样让自己去做应该做的事情的。
通过行动使自己感觉良好，要比通过使自己感觉良好而进入一种较佳的行动状态
容易的多。
比如你是一个准运动健身爱好者，大概你也有一套办法让自己去参加锻炼吧。我
最灵验的窍门是服装——穿上或者脱下健身服。如果让我套上训练服，我就会身不由
