一个简单的事例：计划出去吃饭
你上一次出去吃饭时，最初的动机是什么？原因可能有很多：因为饥肠辘辘，或
是朋友之间的社交活动，为了庆祝某一个特殊的日子，签订一笔生意的合同，或是为
了谈情说爱。只要是出于上述的某一个原因，你就马上开始进行计划了。你的意愿就
是你的目标，它自然而然地启动了你内心深处的计划过程。你的原则规定了你所作计
划的界限。可能你自己并不一直注意到外出就餐的这些原则，但是你的思维却从来没
有逾越这一边界：食物和服务的标准、支付能力、方便程度以及舒适度。无论如何，
在制定计划时，你的目标和原则决定了你的动机和计划。
一旦作出决定要实现这一目标，首先进入你脑海的实质性问题是什么呢？恐怕并
不是“计划，第二部分，第1 点，第3 小点”。你的第一批想法很可能是这样的事情，
如“在餐厅吃意大利风味的晚餐”，或者“在比斯特罗咖啡馆街边的桌旁坐一坐”。你
很可能还会想像出晚餐时的一些美好体验，或者设想一下晚餐的结局，也许你还想到
了共同吃饭的人、气氛什么的，这就是你对结果的预期。当外出就餐的原因成为你的
目的时，对晚餐进行的种种想像便成为你的展望。
一旦认同了这种展望，你的大脑便会自然而然地开始想些什么问题呢？我们应该
几点出发？这家餐馆今天晚上营业吗？人会不会非常多？天气怎么样？是否应该换
身衣服？汽油还够吗？现在饿不饿？这就是浮想联翩。一旦作出承诺要达到某一目
标，在达到之前，你就会身不由己地向自己接二连三地发问。这些问题是这个创造性
过程中的一个组成部分。当大脑意识到，在你设定的目标和你目前的状况之间存在着
一定的差距，这时它会千方百计地弥补这一差距，以消除这种“认知不协调”，这就
是自然式计划法中“如何……”这一阶段的起始点。但是，这种思考模式显示出一定
的随意性。你会想到有关外出就餐方方面面的事情。当然，你不必把所有浮现在脑海
里的事情逐一地写下来，但是，整个过程在你的大脑里却不断地重复着。如果你最要
好的朋友最近取得了成功，而你负责为此举办一个庆祝活动，那么你头脑中可能浮现
出的各种复杂烦琐的细节问题，至少会证明这种“信封背面”式思维的价值。)
一旦头脑里装满了大量的想法和细枝末节，你也就不由自主地开始了组织整理的
工作。你会这样想，“首先，我们需要弄清楚那家餐厅是否开门营业”，或者“我们给
安德森一家打个电话，看一看他们是否愿意同我们一同出去吃晚饭”。一旦你对相关
的结果产生了各式各样的想法，大脑将自动地根据事情的组成要素、重要程度和事件
发展的先后顺序，分门别类地进行归纳整理。组成要素是指“我们要考虑逻辑性问题、
人员和地点方面的事宜”，重要程度是指“搞清楚大家是否愿意外出就餐是非常关键
的”，先后顺序是指“首先，我们需要确认那家餐厅是否营业，然后给安德森一家打
电话，接着更衣准备外出”。
最后，为了促使第一要素的顺利实现，你主要集中在下一步具体的行动方案上。
“给苏珊娜餐厅打个电话，问问那里是否开门，然后预订一下座位。”
每天你无论做什么事情，都会顺理成章地遇到工作计划中这5 个不同的阶段。这
就是你创造事物的途径—晚餐，一个轻松愉快的夜晚，一件新产品，或者一家新公司。
你的内心里充满着促成某一件事情的冲动；你设想着可能的结局；你冒出一个又一个
可能的想法；你把它们分析归纳整理，并纳入一个系统中去；你确定了一个具体的行
动方案，着手把这个想法变为现实。你的一切举动自然而然地发生了，并没有给予过
多的考虑。
自然式计划法不一定就是常规做法
但是，上面所描述的那种过程是否就是你的委员会策划教堂聆讯会的模式？你的
团队是不是正在以这种方式动手安装一个新的系统？你是不是正遵循这个原则安排
布置一个结婚典礼的？或者考虑可能出现的公司合并的问题呢？
你是否已经详细地阐明了这项工作的主要意图？是否已经向每一个应该了解内
情的人通报了情况？你们是否已经对即将采取的标准和行为达成了共识？遵循这些
标准和行为将是计划成功的保障。
你最近是否预见到辉煌的胜利了？
你是否已经展望了成功的前景？是否已经考虑到了，如果目标实现将会带来什么
样的变革？
你是否已经把所有的想法全都明明白白地摆在桌面上了—所有那些有可能影响
到预期后果，而你又必须加以考虑的情况。
你是否已经确定了所有至关重要的构成要素、重大事件和结果？你是否已经定义
了那些目前可以开始投入运作的方方面面的事情了呢？每一方面的下一步行动是什
么？具体由谁负责各个部分的环节呢？
如果你如同我做教练或者咨询顾问时所接触到的大部分人一样，那么，你们共同
的回答是：大概不能。在这种情况下，很有可能，你遗漏了自然式计划法中的某一些
组成要素。
在我所组织的几次学术研讨会上，我要求与会者运用这个计划模式进行实际操
作：为目前的一项重要工作制定计划。他们仅花了几分钟的时间就完成了所有5 个阶
段的程序。与过去一直作出的艰苦努力相比，他们对目前取得的成绩深感震惊。后来，
一位男士走过来告诉我：“我不知道我应该感谢你呢，还是应该感到气愤？我刚刚制
定了一项商业计划，过去我一直告诉自己：这项工作至少要花上几个月的时间才能够
完成，而现在我再也找不到借口逃避这件事了！”
如果你愿意，现在就可以试一试。选择一项新任务，或者一项使你进退维谷的工
作。考虑一下你的目的，想一想你希望得到的结果是什么：你将在物质、金钱、名望
或者其他方面获取怎样的收益呢？动动脑筋，看看有什么可行的操作步骤。归纳你的
想法，决定下一步的行动方案。到目前为止，你是否对你的目标以及如何达到这些目
标更加心中有数了呢？
非自然式计划模式
为了突出自然式计划法在解决各种更加复杂的情况时所起到的重要作用，我们把
它同一个更加“自然”的方式进行对比，后者更加广泛地为人们所采用，我称之为非
自然式计划法。
当“好主意”变成了一个坏主意时
你是否听说过，一位经理在一次会议上满怀善意地发问道：“那么，谁能够想一
个好办法解决这个问题呢？”
这个假设是什么？在我们考虑对“好主意”的评估标准是否可以完全信赖之前，
首先，我们必须明确这个提议的目的，清楚地勾勒出前景的轮廓，并收集（集思广益）
和分析（组织管理）所有的相关资料。“什么是一个好主意呢？”本身就是一个绝妙
的问题，但是，这是以你思考的程度达到80%时为前提的！而一开始就提出这个问题，
很可能会扼杀任何人的创造力。
如果你在产生任何想法之前，一直等待着冒出一个好主意来，那么，你就不会拥
有许多想法了。
如果当你试图处理某一情况时，并不遵循大脑运作的自然规律，问题就不那么容
易解决了。人们总是一直忙碌于处理各种各样的问题，但总是造成混乱不清、压力平
添的局面。在与他人交流时，这往往导致为自负、偏见大开方便之门，使其最终取代
了友好的讨论。如果你打算在定义目标、展望前景、网罗愚蠢想法之前就梦想得到一
个“好主意”的话，那么，这往往只会阻碍你启动创造性的思维。
让我们把这一切都归罪于威廉斯夫人
如果你同我们这个社会中大多数人的情况类似，你所接受过的有关计划和组织管
理方面的正规训练也就是上小学4 年级或者年级的时候。即使这并不是在这一领域中
你所接受的惟一的教育，恐怕也算得上是最令人精神紧张的了（意思是对你打下计划
和管理的基础产生最为深刻的影响）。
我4 年级时的老师威廉斯夫人教授我们如何归纳组织我们的思想（这个内容属于
她的教学计划范畴）。当时，我们学习如何写报告。为了写出一篇结构清晰的好报告，
我们第一步必须怎么做呢？对了—起草一个提纲。
只要你首先完成了报告，提纲当然就容易写出来了。
你是否也曾经必须这样做，首先草拟一个内容提纲呢？你是否也曾经一边愣愣地
盯着你稿纸顶部的罗马数字冥思苦想，一边在心里盘算着：提前决定文章的结构和要
点，这根本就应该是另一类人应该做的事情，而绝不是你。也许是这样吧？
最终，我还是学会了写提纲。只不过是先完成报告，然后根据报告内容再编纂出
一个提纲。
这就是我们大多数人从现行的教育体制中学到的有关计划的知识。而且现在我仍
然能够看到先出文章后出提纲的做法，这仅仅是为了讨好我们的上级。在商业圈里，
这些提纲往往冠以“目标”和“目的”的称谓。但是，它们却同人们目前的所作所为
毫无瓜葛。这些文件安静地躺在抽屉里和电子邮箱的某个角落里，对人们的现实生活
和工作毫无影响。
反 应 式 计 划 模 式
大多数人认为，非自然式计划方法才算得上是“计划”。并且由于这种方法往往
不是遵循自然规律产生的，对实际工作的指导意义不大，因此，人们干脆放弃任何计
划，至少不是在事情发展的前期进行的：人们往往等到会议、演讲和重大操作前的最
后一分钟才开始慌里慌张地动手策划。
但是，如果你不是在事前进行考虑，结果又会是怎么样呢？在很多情况下，这将
引发危机！（“你不是已经拿到票了吗？我以为你会处理那件事的！”）接着，当你陷入
最后一分钟的紧急状态时，反应式计划模式就应运而生，不请自到了。行动！再加把
劲！加班！更多的人手！忙晕了！这一局面令众多压力过重的人们不知所措。
当 你 发 现 自 己 身 陷 一 个 黑 洞 时 ，立 刻 停 手 ，不 要 再 继 续 挖 了 。
——威 尔 ·罗 杰 斯 （ Wi l l ·R o g e r s ）
当这么多的人忙得昏天黑地却根本解决不了问题时，有人悟出了一点门道，说：
“我们应该组织计划一下！”（现在明白了吗？）然后，人们在问题上勾勾画画地做标
记；或者重新勾出问题，标记重点。
过了一阵儿，人们又意识到，仅仅重新勾勾圈划划线，实际上并无助于问题的解
决。这时，更老练一些的人提议，我们需要更多的创新：“让我们一起开动脑筋，想
想办法吧！”于是趁大家都在房间里，老板发问了：“谁想出好主意了？”（谢谢你，
威廉斯夫人。）
不 要 仅 仅 忙 于 做 事 情 。 站 在 那 里 想 一 想 。
——罗 谢 尔 ·迈 尔 （ R o c h e l l e ·M y e r ）
当没有什么人开口作答时，老板又推测了：我的雇员们多半是黔驴技穷了，是该
聘请一名顾问咨询一下的时候了！当然，如果这位顾问果真能力不凡的话，恐怕他迟
早会提出这个最重要的问题：“那么，你们现在到底要做什么呢？”（前景和目标）。
反应式计划方法与自然式恰好相反，它总是能够回到自上而下的工作轨道上来
的。这不是应不应该执行自然式计划方法的问题，而是什么时候执行，付出何种代价。
自 然 式 计 划 法 的 技 巧 ：5 个 阶 段
虽然这是不言而喻的，但是在这里，还是需要重申一下：有效地推敲各项工作任
务和形势，将能够推动事情的发展进程，并取得更佳的成效。因此，如果我们的大脑
总是处于自然流畅的策划过程中，我们可以从中获得什么样的启示呢？我们如何才能
够利用这种自然计划模式促使我们的思考过程结出更加丰硕的果实呢？
让我们一起来研究一下自然式计划法的5 个阶段，看看我们能够如何充分地利用
它们。
目的
问一问“为什么”这个问题你永远都不会受到任何损失的。如果你目前从事的所
有事情在初始阶段都经过了细致周密的安排，那么它们都有机会进一步改进，甚至获
得某种激励。你为什么打算参加下一次会议呢？你工作的中心意图是什么呢？你为什
么请朋友们在你家的后院里烧烤聚餐呢？你为什么雇佣了一位市场营销经理呢？你
为什么设立自己的预算呢？
当你已经忘却了自己的目标，却还一再加倍付出，这就叫做狂热。
我承认：这只不过是更高级些的基本常识。预先了解和掌握任何行为的目的，这
将对理智清晰地分析问题，富于创造性地推动事情的发展，以及人们互相之间的通力
协作具有重要的指导价值。然而，尽管道理众所周知，这种做法却没有为人们广泛地
采用。这仅仅是因为创造新事物对于我们来说是一件轻而易举的事情，而且我们也同
样轻而易举地就陷入自己所创造出的事物中难以自拔，致使我们真正的重要意图最终
落空。
经过与众多经验丰富的人在其办公室共同度过了成千上万个小时后，我知道，我
们决不能再对“为什么”这个问题等闲视之了。当我听到人们不断地报怨，要参加的
会议实在太多，令人难以招架时，我必须亮出这个问题：“这些会议的目的是什么？”
当他发问：“我应该邀请谁来参加安排计划呢？”我必须重申这个问题：“这些计划会
议的目的是什么呢？”直到人们能够首先给我一个圆满的答复，否则，他们就无法针
对自己的问题找出恰如其分的答案来。
思考“为什么”这个问题的价值
下面仅仅是思考这个问题的某些好处：
界定成功
创造了决策标准
集结资源
激发动机
阐明重点
拓宽选择
人们喜欢赢。但如果你对你的行动目标不是一清二楚的话，你就失去了取胜的机
会。
现在，我们一项一项仔细地探讨一下。
界定成功
近一段时间以来，人们极度渴望“获胜”。我们热中于竞赛，而且渴望成功，或
者至少处于有可能获胜的境地。如果你对自己做事的目标还不是一清二楚、心中有数
的话，那你根本就没有获得成功的机会。目标界定了成功，这是你决定投入多少时间
和精力时的一个最为重要的参照点，无论是参加竞选某一个职位，还是设计某一种表
格均是如此。
庆 祝 自 己 取 得 的 任 何 一 点 进 步 。 而 不 要 等 待 一 切 都 变 得 完 美
无 缺 的 时 刻 。
——安 ·麦 吉 ·库 珀 （ A n n ·M c G e e ·C o o p e r ）
最终，除非你对一个员工会议的主题了如指掌，否则，你是无法感到轻松自如的。
如果你解雇了市场的副经理，或聘用了一个炙手可热的工商管理硕士来担任你的总
监，那么，你最好仔细考虑一下这样做的理由，以便应付董事会的提问。否则，你就
休想睡一个安稳觉了。此外，你也不能够真正地确定你的商务计划是否切实可行，除
非你把它与你所制定的成功标准进行了对比。而你这个成功标准的依据就是回答这个
问题：“为什么我们需要这个商务计划呢？”
创造了决策标准当你面对这样的问题时，你是如何决策的呢？是多花一些钱印刷
包含5 种颜色的色彩艳丽的产品宣传小册子呢？还是凑合着用2 种颜色的呢？是否值
得雇佣一家规模较大的网络设计公司来负责你新开立的网站的设计工作呢？
所有的一切最终都归结到目的上来。鉴于你试图达到的目标，这些资源投入是否
是必不可少的？如果是，选择在哪几方面进行投资呢？如果目标尚未明确，后面的一
切便不得而知了。
通常，作出一个艰难决策的惟一途径就是，回到目的上来。
集结资源
在公司预算中，我们应该如何支付安置员工的费用呢？目前，我们如何才能够最
有效地周转现金以期在明年最大限度地稳固我们零售商的地位呢？我们是否应该在
午餐上增加投入，或者把钱花在每月支付协会例会邀请演讲者的费用上呢？
无论哪一种情况，对于问题的回答，都将视我们希望达到的目标而定，即：为什
