为他们要去度假。你在远途出行之前的一周里会做些什么呢？你会彻底地清除整理一
切琐碎事务，能了结的就了结掉，并且会重新协调所部署的一切安排。在这里，我只
是建议你每周做一次这样的清理工作，而不是每年。
行 动
这个工作流程管理计划的基本目的是，在任何时候为你作出正确的选择提供方
便。星期一上午10 点33 分，你犹豫不决，是给桑迪打个电话呢？还是处理某一个提
案，或是回复一个电子邮件呢？一切跟着感觉走。但是，如果事前进行了计划，你对
自己的决定就会表现出十足的信心。你对行动所寄予的某种希望转而升华到无比的信
任，由此大大地缩短了工作时间，提高了效率。
每一个行动决策都是凭直觉作出的。问题在于，如何从希望这个选择是正确的过
渡到对它的正确性深信不疑。
选择行动方案的三个范例
让我们假设一下，出于安全考虑或者是怕耽搁工作，你对所有的“事情”向来都
抱以来者不拒的态度。因此，在你面前总是摆放着一串串长长的工作清单，而你总是
抽不出时间来处理。在这种情况下，你是如何决定做什么和不做什么的呢？你自己对
此又作何感想呢？
答案是：相信你自己的感觉。如果你已经收集了当前面临的所有工作、任务和事
情，并且进行了加工、归纳以及经常地查阅和回顾，那么，你对于工作和价值观的思
考是明智而且注重实效的，这无形中将大大地激发和强化你的感性判断。
当你需要处理的事情远远地超越了你的应付能力，你需要做的便是相信自己的选
择。
我已经逐步建立起三种模式，可以对你的决策过程有所帮助。它们不会直接告诉
你答案：你是否应该给弗雷德里克打一个电话，是否需要给上学的儿子发一封电子邮
件，或是去跟你的秘书进行一次非正式谈话。但是，他们将辅助你作出更加明智的决
策。而这会令那种简单的时间管理法和重要事件管理法望尘莫及、自惭形秽。
1.在某一时刻，决策行动的4 个标准的模式
在星期三3 点22 分时，你如何选择下一步行动呢？你可以按照次序采用下面4
个标准：
1．环境
2．有多少时间
3．有多少精力
4．重要性
环境
有一些事情对地点没有什么特别的要求（像拿一支钢笔和一张纸就可起草有关一
项工程的想法）。但是，大多数事情的处理需要某一个明确的地点（在家或办公室）
或者要求某些辅助设备，如一部电话机、一台电脑。而这些因素首先限制了目前可能
作出的选择。
有多少时间
在什么时候你必须去处理其他的事情呢？如果5 分钟后你就必须去开会，你现在
就不可能去解决许许多多耗时持久的事情。
有多少精力
你有多少精力呢？某些事情需要你精力旺盛、标新立异、富于创造力；而另一些
则要求更加充沛的体力；还有一些事情对两者都无过分的苛求。
重要性
考虑到你目前的情况、可以支配的时间和现在的精神状况，选择哪一件事能够获
取最高的回报呢？现在，你有1 个小时的时间，你坐在办公室里守着电话和电脑，你
的能量指数为73 （以10 为单位）。你应该做些什么呢？给客户回一个电话？考虑一下
新的提案？处理一下语音信箱里的留言和电子邮件？或者联系一下你的配偶，看看她
/他这一天过得怎么样？
这时，你可以借助一下你的直觉，依赖一下此时此刻的判断力。为了近一步说明
这个问题，我们再来讨论一下另外两种模式，看一看什么是你目前最重要的事情。
2.评估每日工作的3 种模式
当你着手处理事务，也就是人们在一般情况下提到的“工作”时，你可能是在从
事以下3 种不同类型的活动：
处理事先安排好的工作
处理随时冒出来的事件
定义你自己的工作
处理事先安排好的工作当你在处理事先安排好的工作时，实际上，你是按照“下
一步行动”清单不断地向前推进着，落实那些你早已经确定了的行动，控制工作流程
的运转。例如，你正在拨打需要打的电话，记录你灵机一动时冒出来的想法，或者准
备同律师磋商的问题。
处理随时冒出来的事件
通常，有一些事情会突如其来地钻出来，你不得不应付这些紧急情况，而有时你
是主动选择去这样做的。例如，你的合作伙伴走进了你的办公室，希望同你谈一谈新
产品发布的安排情况，结果你放下手头正在处理的工作同她聊了起来。每天你都会碰
到一些突发的事件，为此你至少需要付出一定的时间和精力。当你这样做时，你想当
然地认为这些事情要比你必须完成的那些工作更加重要。
定义你的工作
明确你的工作，这包括清空你的工作篮，处理你的语音信箱和电子邮件，整理你
的会议记录，并把一项项新的工作分解成为多项具体的、可以操作的步骤。当你加工
这些输入的信息时，毫无疑问，你随手解决了那些用不了2 分钟就可以搞定的事情，
同时把其他数不胜数的事情分类归档（处理随时冒出来的工作的另一个版本）。在这
个过程中，相当大的一部分工作是明确那些今后需要关注而目前又不需要立刻采取措
施的事情。这样一来，随着你的工作不断地向前推进，清单上活动的数量也在持续不
断地扩充着。
一旦所有的事情都得到了确定，此时，你有理由相信自己已经获得了一份完整的
工作清单。因此，在适当的环境中，只要你还抽得出时间和精力，你就有事可做，而
且还不止一个选择呢。我们最后需要考虑的是，你工作的实质到底是什么，你工作的
目标和标准又是什么呢？
3.回顾和检查工作6 个标准的模式
事情的重要程度是促使你作出选择的原动力。但是，大多数用于决定事件重要性
的模式，在实际工作中并非是最得心应手的工具。为了明确到底哪些工作才是最重要
的，我们必须首先搞懂我们的工作到底是什么。至少可以从6 个不同的角度加以衡量。
我们可以高度的概念进行类比：
5 万英尺以上：生活
4 万英尺：3~5 年的展望
3 万英尺：1~2 年的目标
2 万英尺：责任范围
1 万英尺：当前的工作
跑道：目前的行动
让我们由下至上入手。
跑道：
目前的行动这是一份写得密密麻麻的工作清单，记录了你需要处理的一切事务：
所有你需要打的电话，所有等待回复的电子邮件，所有要跑腿处理的事情，还有你打
算向老板汇报的日程安排，以及希望同配偶交流的信息。即使你现在能够停止地球的
运转，不再从你自己或其他人那里接收更多的信息，你大概也要忙碌300~500 小时，
才能把手头的事情一一解决。
1 万英尺：
当前的工作目前你手中有30~100 项工作亟待处理，这些都是你希望在相当短的
时间内取得成效的事情。例如，在家里添置一台电脑，组织开一次销售会议，把公司
总部迁往新址，去看牙医等。
2 万英尺：
责任范围自身承担的种种责任和义务，致使你承受了先前的大部分工作。对于大
多数人而言，这些工作可以划分为10~15 个范畴。在这些重点领域里，你希望取得成
果或者保持现有的水准。你的工作性质也许涉及到某些责任，如战略计划、行政支持、
员工培训、市场调研、客户服务或者资产管理。此外，
你还需要关注个人生活中众多具有重要意义的方面：健康、家庭、财政收支、住
宅环境、宗教信仰、娱乐休闲等。把所有这些责任和义务一并诉诸文字，并经常回顾
和自检，这将有助于你更加综合全面地对自己的任务清单进行分析和评估。
3 万英尺：
1~2 年的目标从现在起1~2 年内，你希望在生活和工作的各个领域达到哪些目标，
这为你定义工作又创造了一个崭新的领域。随着一些新的责任和义务的产生，你需要
经常调整自己的工作重心，以完成所制定的目标。在个人生活的领域中，情况也大同
小异，你希望使某些事情尽快到位，这将增强你生活中某些方面的重要性，同时弱化
另一些方面的问题。
4 万英尺：
3~5 年的展望展望未来3~5 年的发展前景，你必定会从一个更加广阔的角度着眼：
管理策略、周边环境发展的趋势、事业和生活转变的条件。内在的因素包括事业、家
庭和财政方面的长期目标，外部世界的发展变化，包括技术进步、全球化进程、市场
趋势及竞争等，势必影响到你的工作和组织管理方法。在这一层次的决策将会轻而易
举地改变你其他各个阶段的工作内容。
5 万英尺以上：
生活这就是我们整个生活的全景。你的公司为什么会存在呢？你自己为什么会存
在？任何事物的主要目标为我们提供了定义其性质的核心手段。这是对工作的最终描
述，你制定的所有目标、前景展望、规划、任务及行动都来自于这个工作描述，同时
也为其获得成功指明方向。
以上这种在高度方面的类比多少有些主观臆断，在现实生活中，你对工作重心的
决断，很难严丝合缝地套入上述某一个层次的具体状况。然而，这里所提出的基本框
架将会提醒你，任何工作以及相关的义务和责任都具有多个层面的本质。
显而易见的是，如果你希望对工作的实质以及落实的时机作出恰如其分的判断和
决策，那么，有很多因素必须纳入你的思考范畴。从传统意义上讲，“确立事务重要
性的先后顺序”主要聚焦于你的长远目标和价值取向上。尽管这一环节是一个极其必
要的核心工作，但是，它对于我们日复一日接触到的、数量巨大的决策和任务而言，
并不能提供一个具有现实指导意义的管理框架。从各个层面入手，全面地掌握你的工
作流程，才能为你提供一个更加全面的、令人精神振奋的途径。
本书的第二部分将提供一些具体的训练指导，帮助大家学习如何运用这3 种模式
来决定行动方案，以及如何发挥收集资料、加工信息、组织管理和回顾检查这几个环
节的最佳功效，力求达到事业和生活的巅峰。
第3 章 纵向管理：巧妙制定工作计划
轻松自如地控制一切的主要因素是：（1）明确判定工作的预期结果以及下一步具
体行动；（2 ）把一切尚待解决的工作的提示信息安置在一个安全可靠的系统中，并定
期回顾和检查。这就是我所命名的横向工作重心。尽管看起来这种方法极其简单，但
是，在实际操作中却将产生意义深远的效果。
当 你 着 手 处 理 平 凡 琐 事 的 时 候 ，必 须 着 眼 于 大 局 ，这 样 一 来 ，
所 有 的 烦 琐 小 事 才 能 够 沿 着 正 确 的 方 向 发 展 。
——阿 尔 文 ·托 夫 勒 （ A l v i n ·To ff l e r ）
强 化 “ 纵 向 ” 工 作 重 心
在大多数情况下和大部分时间里，你仅仅需要横向工作重心。然而，有时你也许
需要更严格地控制某一项工作，找出解决方案，或者确保行动方案切实可行。这就是
我们所说的纵向工作重心。了解如何运用“纵向”思维提高工作效率，以及如何把预
期的成效融入你个人的管理体系之中，这就是知识工作所需要的第二套强有力的行为
模式。
我们的最终目标是把各种工作和情况赶出你的大脑，但不要丢弃任何具有潜在价
值的想法。
这一类思考方式并不要求详尽周密。在大多数情况下，你非常随意地开始了对问
题的思考，我把它称之为“在信封背面作计划”。也就是说，当你在咖啡馆里一边与
同事仔细讨论你们的日程安排，准备一篇销售报告时，一边在信封的背面随手记录了
几笔。根据我的经验，与你投入的精力相比，这种计划的输出方式效率最高。的确如
此，每隔一段时间，你就可能需要制定一个更加正规的工作计划，以便理清事件的要
素、结果或者重要程度。此外，为了应付更加复杂多变的情况，我们还有必要考虑进
行详实的要点概括。比如，如果团队成员需要相互配合，共同处理各种工作，或者你
需要起草一份令人信服的计划书，以便向投资者说明你对当前的工作进展胸有成竹。
但是，一般来说，没有什么能够与一个信封和一支铅笔相媲美，更能帮助你启动浩瀚
无边的创造力了。
我注意到，在各行各业中，人们需要得最为迫切的并非是那些正规的行为模式。
在通常情况下，某些人早已采用了这些常规方法，或者已经把它们纳入自己的学习计
划或工作日程之中。相反地，我发现“剩余的这些人”所迫切需要的策划工作的模式
才是目前最大的空白。无论这种思维方式多么的随心所欲和不正规，我们都要想方设
法来证实和维护它。正式的讨论计划会议和大功率的用于制定规划的工具（例如工程
软件）对人们当然大有裨益，但是，参加会议讨论的人往往还需要开另一个会议—一
个“信封背面”式的、查漏补缺的会议，在真正意义上充实这个工作计划、并将其置
于控制之下。即使会议非常正规、组织有序，也往往遗漏一些关键性的问题。例如，
正在实施的这个计划，其目的何在？或者在这些会议上，人们没有充裕的时间发表独
创性的见解，而这些主意将会使这件工作趣味盎然，获利机会倍增。最后，这样的会
议在针对整个计划的各个不同阶段决策下一步行动方案，以及确定具体的责任义务
时，也丝毫不具备应有的严密性。
有一种效果显著的思考方法，可以用于对付一切工作、形势和主题。这种方法只
消耗最低程度的时间和精力，却能创造最高限度的价值。尽管它并非是我们熟知的那
种常规的思维模式，但是，根据我的经验，人们计划做得越多，形式越随意自然，他
们获得的效果就越理想，同时，还释放了大量的精神压力。它碰巧符合我们天生的思
考和策划的习惯。
自 然 式 计 划 模 式
世界上经验最丰富的计划家就是你的大脑。
对于世界上那个才华横溢、最具创造力的计划者，你早已经耳谙目熟了，这就是
你的大脑。实际上，你自己就是一个生产计划的机器。当你穿衣，吃午饭，购物，或
者仅仅是在与人侃侃而谈、高谈阔论时，你的大脑都在一刻不停地盘算着。尽管其过
程可能毫无章法可言，但事实上在大脑闪现出任何一个具体的方案之前，一些相当复
杂的步骤就已经抢先登场了。人的大脑只有经过5 个步骤才能够完成任何一项任务：
1．定义目标和原则
2．展望成果
3．集思广益
4．组织管理
5． 明确下一步的行动方案
