在某一个确切的时间里采取的行动；
在某一个确切的日期里采取的行动
在某一个确切的日期里将要获取的信息；
在某一个确切的时间里采取的行动 这其实是给约会起了一个花里胡哨的别名。
通常情况下，如果某项工作的下一步行动是参加这个项目的一个讨论会，你只需把它
标注在日程表里就足够了。
在某一个确切日期里采取的行动 一些事情需要在某一个特定的日子里搞定，但
不一定非得苛求于某一个确定的时间段。也许你告诉米欧奇奥星期五会给她打电话，
问问你给她的报告有没有问题。她星期四才可能拿到报告，而星期六又要出国，因此
星期五是采取行动的最佳时机，而这一天中的任何时间都无关紧要。因此，只要标注
在那一天的工作日历中就大功告成了。所以，拥有一个既可以记录具体时间，又可以
标注具体日期的工作日程表，实在是太有用了。
在某一个确切日期里获取的信息 在日程表中，你还可以标明，在某一个特定的
日子里你希望了解到哪些情况，但不一定非要采取什么行动，也许是有关安排约会的
注意事项，有其他人员（家里人或员工）参与的活动，或者是某些妙趣横生的事情。
同时，它也有助于记载一些短期的提示信息，如提醒自己等某些人度假回来以后，给
他们打个电话等。
不再需要“每日工作”清单只有上面那三种情况才允许被记录在日程表中，其他
的一概免谈！我知道，这对于传统的时间管理训练法来说，简直如同异端邪说。按照
传统的时间管理方法，“每日工作”清单就是一剂百试不爽的灵丹妙药。但实际上，
工作清单的收效却令人大失所望，这主要有两个原因。
具 有 灵 活 性 的 人 是 有 福 的 ， 因 为 他 们 不 会 由 于 受 到 压 力 而 不
堪 重 负 。
——迈 克 尔 ·麦 格 里 菲 （ M i c h a e l ·M c G r i ff y ） 医 学 博 士
首先，由于新情况持续不断地产生，策略重点不断地转移，每天的工作安排也必
将随之作出相应的调整。因此，事实上，人们不可能提前确定一个工作清单。制定一
个工作计划作为一个参照点一般是大有益处的，但是，在任何时候，这个计划都应该
可以进行调整。如果你在日程表中记下一串长长的任务，一旦无法执行，又不得不将
它们的逐项内容重新抄录到另一个日期里，这未免有些令人泄气吧，同时也浪费了宝
贵的时间。而我提倡使用的“下一步行动”清单包容了所有行动的提示信息，甚至是
那些有严格时间界定的事情，而且不必每天重新标注。
第二，如果每日工作清单上的某一项工作不一定非要在这一天中完成，那么，它
将起到弱化作用，对其他确确实实需要得到落实的工作产生一定的负面冲击。如果我
必须在星期五给米欧奇奥打电话，因为我只有在那一天才能找到她。然而同时，我又
在那一天的日程安排中挤进了其他5 个电话，它们无足轻重，也不存在严格的时间限
制。结果，当那一天我忙得晕头转向时，可能早就把给米欧奇奥打电话的事情抛到九
霄云外了。我的大脑将不再提醒我：这个电话必须要打，否则我不可能再有其他的机
会了。机不可失，时不再来，这就是该系统运作不当的典型表现。我认为，日程安排
是一块神圣的领地。一旦在那里做下了标记，你就必须予以落实，或者根本不去碰它。
日历上惟一允许出现的改变是，更改原定的日期。
“下一步行动”清单
你所有的行动提示信息应该记在哪里呢？应该写在“下一步行动”清单中，连同
日程表一起构成每日行动管理的核心结构。
任何已经确定的、需要2 分钟以上才能够解决掉的事情，以及那些无法指派其他
人代理的事情都应该记录在某个地方。“给吉姆·史密斯打电话，谈谈预算会议的事
情”，“给雷切尔和劳拉的母亲打电话，通知在外过夜露营的事情”，和“为年度销售
会议起草计划”等。这些事情的提示信息需要在适当的目录或工作篮中加以保存，以
供我们今后进行评估选择。
如果这类事情只有20 或30 件，那么，你完全可以把它们统统列在一个“下一步
行动”清单中，你什么时候有空都可以浏览一遍。然而，对于我们大多数人而言，这
个数字很可能达到50~150 件。在这种情况下，把“下一步行动”清单进一步地细分
不失为一个理智的做法。例如，当你手头有一部电话机时，你可以拿出一张“电话”
清单，或者在每周例行会议上随身携带“工作中的主要问题”清单以便发问。
我们应该使任何事物都变得越简单越好，而不是比较简单。
——阿 尔 伯 特 ·爱 因 斯 坦
不能够立即落实的工作
如同处理那些可以立即付诸行动的工作一样，对于一些不能够立即落实的事情，
你同样需要一个组织良好、自成一体的系统。这个系统可以进一步划分为三类：垃圾、
孵化器和参考资料。
垃圾
垃圾都是不证自明的。把一切没有潜在行动价值或者参考价值的东西统统扔掉。
如果你继续保留着这些东西并与其他的资料混为一谈，这些垃圾资料将会严重地损害
这个系统的正常运转。
孵化器
除了垃圾以外，还存在其他两类情况。它们同样不必立即投入行动，但是你仍然
希望保存这些材料。再重申一次，把那些不必立即付诸实施的事情与需要即刻解决的
问题区分开来是至关重要的。否则，面对堆积如山的工作，你会逐渐地变得无动于衷，
不知道从哪里切入，或者不知道要做些什么。
例如，当你浏览一个备忘录或者阅读一封电子邮件时，极其偶然地获得了一丝启
发，你很可能会在以后的某一个时间里再着手办理，而不是现在。你希望今后能够再
一次得到提醒，以便再评估日后的解决办法。比如，你的邮箱里收到一个宣传小册子，
是关于当地交响乐团下一个演出季节的节目安排。你对演出的曲目颇有兴趣，但是距
离演出还有4 个月的时间—太遥远了，不可能立即行动（你还无法确定4 个月后的行
程安排）。但是，如果到那时你还留在城里，你很可能会去观看演出的。在这种情形
下，你应该怎么办呢？
目前，有两种“孵化”体系可以应付这一局面即“将来某时/也许”清单和“备
忘录”清单。
“将来某时/也许”
可以用于保存一些目前你不打算实施，但又希望在将来某一时间运作的工作。拥
有这样一个清单不仅具有实用价值，而且令人备受鼓舞。这就好比是一个“停车场”，
用来停放那些你当前无法操作，却又不打算彻底遗忘的事情。每隔一段时间，你将会
得到一些提醒。
比较典型的“将来某时/也许”清单
弄一条鲈鱼捕猎船制作雇员晋级录像带
学习西班牙语找到斯坦福·里昂
报名学习绘水彩画买一部数码摄像机
添置一个厨房餐具柜去意大利北部旅行
建造一个环状游泳池向我的木匠学习木工活
为凯西买一个单脚滑车向公众展示我们的艺术品
乘热气球游玩建造一个池塘
建造一个酒窖将旧照片和录像带进行数字化处理
去蒙大拿州旅行举行一个社区晚会
学习Photoshop 软件在家里建立一个远程服务器
设立一个非营利性基金
很可能，你将在“将来某时/也许”的主清单下再设立附属清单，如：
我需要的光盘
想租借的录像带
想要读的书
要品尝的葡萄酒
周末打算的外出旅行
要与孩子们一起做的事情
打算参加的研讨会
如果你打算收到良好的效果，你就必须定期地查阅这个清单。我建议在每周回顾
的内容中添加一个一览表。
“备忘录”文件夹
在保存备查资料的工具中，堪称上品的当属“备忘录”文件夹。有时，也称之为
“悬而未决”或者“有待继续跟踪”的文件夹。实际上，这个系统允许你在某一个指
定的时间里把所有的信息投寄给你自己。
你的工作日程表也发挥着相同的功效。比如，日程安排在3 月15 日提醒你还有
一个月就该交税了，或者在9 月12 日记录着芭蕾舞团将在市内剧院上演《天鹅湖》。
在第7 章，你将会看到更详尽的介绍。
参考资料
很多你遇到的情况并不要求你采取任何行动，但是它们都是具有重要价值的信
息。你希望保存这些信息，并在需要时再次调用它们。你可以把这些信息以书面或者
数字的形式加以保存。
书面形式的资料，可以是当地一家熟食外卖店的菜单，也可以是一项环境美化工
程计划书、草图和销售报告，最好存储在一个伸手可及的便捷装置中。这些装置形式
多种多样，你可以用一个活页夹中的几页纸来记录你所偏爱的一些饭馆的名字或者学
校委员会成员的电话号码，也可以启用整个文件柜来存放公司合并的一切相关资料。
电子存储器的内容更是包罗万象，可以是从网络中获取的数据库资料，也可以是
你联络软件中所保存的特殊参考资料和档案文件夹。
这里最值得注意的是，参考资料应该是那些在需要时能够毫不费力地查寻到的资
料。一般情况下，参考资料系统有两种形式：（1）特定主题或者特定领域的存储器；
（2 ）一般性参考资料文件夹。第一种通常是按照资料的内容进行分类保存的，比如，
某一文件夹专门用来存放按日期顺序排列的合同文本；而另一个文件夹仅用于保留有
关雇员赔偿问题的机密计划；或者有几个文件柜专门用于已经了结了的法律案件的存
档，以便日后审判时查阅。
一般性参考资料的归档每个人都需要在触手可及的地方，常备几个文件夹用于收
集那些没有预先指定类别的信息。你总是需要有一个地方来存放移动电话的使用说明
手册，史密斯工程的会议记录，还有你上一次去东京旅行结束时没有来得及兑换的几
个日元（下一次去时，还可以使用）。
在实施一个个人高效行动管理计划时，如果缺乏一个运行正常的一般性参考资料
归档文件夹，那就如同遭遇到最严重的阻碍一般。如果归档的程序烦琐而缓慢（甚至
枯燥乏味），那么，你很可能不是在进行归纳存档，而是一手造成事情堆积如山的局
面。如果你没有给参考资料设定清晰可辨的界限，就无法区分哪些是可以采取行动的
事件，哪些是暂时无法实施的工作。大脑在面对所有的工作时，会失去正常的反应能
力，变得混沌麻木。因此，针对这一类资料建立起一个运行良好的系统，将是我们推
行轻松高效行事的一个重要保障。我们将在第7 章详细地阐述。
回 顾
在纸上记下来你需要牛奶是一件事情，而在商店里回想起这个需要就是另一件事
了。同样地，把需要给一个房地产律师朋友打电话这件事记录下来，绝不等同于当你
守候着一部电话无事可做的时候，就能够唤起对此事的回忆。
你需要每隔一段时间，全面地回顾一下你自己的生活和工作的情况。对于大多数
人而言，工作流程管理方法的神奇力量恰恰就是在不断地对过去进行回顾中体现出来
的。就是说，每周你再次浏览一下那些未完善的工作和悬而未决的问题，我把这称之
为万英尺高度。你应该把握住这个机会，快速地清理一下自己面临的行动和抉择，从
而从根本上对某一时间需要处理的工作作出有效的选择。
回顾的内容和时机
如果你按照我所推荐的方法建立起个人的组织管理系统，拥有一个“工作任务”
清单、一个工作日历、“下一步行动”清单和一个“待处理”清单，你大概就别无他
求了。
这其中，你浏览最为频繁的大概要数日程表了。它会提醒你这一天里“紧要而艰
巨的任务”。然而，这并不意味着这些白纸黑字写出来的就是那些最为重要的事情。
其实，它们只不过需要我们切实地行动起来。在任何时候，如果你对需要处理的事情
和动手的时机都了如指掌的话，你也就为随时随地地调整创造了有利条件。一旦你圆
满完成了工作日历中的某一项工作（一个会议，一个电话和报告的定稿），接下来立
即投入检查那些未尽的事宜将是一个极好的习惯。
完成对工作日程表的例行检查以后，你很可能去查看“下一步行动”清单。这类
清单记载着一些已得到预先确定的工作的详细目录，一旦时间允许，就可以启动实施。
如果你是按照地点对任务进行分类整理的（“在家”，“在计算机旁”，“与乔治会面时”），
这样一来，这种安排只有在相应的环境中才会发挥效力。
根据你的需要，经常地回顾你的清单，把它们赶出你的大脑。
“工作任务”、“等待处理”和“将来某时/也许”，这些清单应该根据你的具体需
要经常查阅，避免它们给你造成工作中的混乱。
成功的关键因素：每周查阅
一切需要采取行动的事情，都要求我们不断地关注它们，这样一来，我们的大脑
不必再不辞劳苦地执行记忆和提醒的任务。我们无时无刻不在凭借我们的直觉对某些
行动作出快速的判断。为了能够信赖我们这种判断力，我们必须立足于更高的起点俯
看全景。根据我和成千上万人的经验，取得成功的关键所在就是：每周查阅。
你应该对所有悬而未决的问题、现行工作计划、“下一步行动”、“日程安排”、“等
待处理”，甚至“将来某时/也许”清单每周查阅一次。你自己也同时得到一次机会，
确认大脑中无牵无挂，过去几天中的零星琐事已经统统被收集起来，得到了妥善的分
类管理。
如果你同大多数人一样，就会有这样的体验：总有几天你会忙得晕头转向、头脑
发涨，事态似乎失去了控制。这没有什么值得大惊小怪的，因为你不会为了保证自己
时时刻刻都井然有序、按部就班，就过多地打断手头上工作的进程。但是，为了能够
信心十足，推动事情顺利地向前发展，恐怕你仍需要“一周清理一次房间”。
生 活 中 的 事 情 涉 及 到 大 量 的 利 益 问 题 。 一 个 人 如 果 在 考 虑 问
题 时 不 注 意 同 其 他 人 进 行 交 流 ， 那 么 ， 他 就 是 一 个 空 想 家 ， 对 这
个 世 界 无 从 掌 控 。
——詹 姆 斯 ·费 尼 莫 尔 ·库 珀 （ J a me s ·F e n i m o r e ·C o o p e r ）
每周查阅也就是做下列事情：
收集和加工处理所有的“材料”。
回顾和检查你的系统。
更新各类清单。
做到清洁、清楚、实时和完整。
大多数人并没有真正拥有一个严丝合缝的完整系统，因此，他们也无法从中收获
到实质性的回报，这是因为他们所回顾的事物老是支离破碎。他们总是抱有一种模模
糊糊的认识：可能缺了点什么。如果真正切实地推行了这个管理计划，其效果至少可
以呈几何数量级激增。你建立的系统越完备，你就越信赖它；你越信赖它，你就越发
具有坚持运行这个系统的内在动力。而每周的回顾和查阅即是达到这个目标的关键所
在。
大多数人在清理、了结、阐明了他们所有的协议，并与别人重新审议了这些协议
后，都会感到心满意足、状态良好。注意周都要坚持这样做，而不是每年。
大多数人在临去度假的前一个星期里，感觉事事顺利、心情愉悦。但这并不是因
