面盛放的“材料”，那么它就只是一个装满杂乱资料的仓库。这并不意味着你必须处
理存放在语音信箱、电子邮箱或任务中的全部内容；其实，它仅仅要求你把信息从存
储器中取出来，判定这些东西的实质是什么，以及应该采取什么样的措施。如果你仍
然感到困惑，那么，把它们编排进你的系统之中好了。不要把它再次放回到工作篮中。
不清理你的工作篮，简直就如同拥有一个从来没有人倾倒的垃圾桶一样，你不得不忙
于接连购买新的垃圾桶，来盛放你所有的垃圾。
为了把工作篮清扫干净，你的行动管理系统必须全部到位。缺乏有效的“流出”
系统，你的工作篮里容纳的“材料”就会堆积如山、拥挤不堪。在通常情况下，当你
无法即时即刻地处理某些事情，但同时又感到必须采取一定的措施时，把它们存放在
“工作篮”里，反倒看起来是一个简单易行的解决办法。对于很多人来说，工作篮是
存储和管理组织信息的最为理想的工具，特别是对付像某些书面形式的资料和电子邮
件一类的信息时。至少，他们知道在某个地方存有一些东西，可以给他们提个醒。令
人遗憾的是，当这个体系陷入失控状态，或者当积存的电子邮件多得超过一整屏时，
这个安全网络就崩溃了。
当你掌握了下一个阶段的技巧，学会如何轻松快捷地处理那些乱七八糟的事务
时，“工作篮”就可以恢复其最初的功能了。让我们一起来看一看，如何清空你的工
作篮和电子邮件系统，同时不必立即动手完成这些工作呢？
加 工 处 理
对于参加这个课程的所有人来说，我帮助他所作出的最大改进，恐怕就是指导他
们按部就班地针对每一项工作进行思考，最终清空他们的收集工具。当我与在某家环
球公司的一个主要部门经理共同处理了她所开列出的工作任务表以后，她坐在那里，
对我肃然起敬。此前她一直依赖于工作日程表提醒她去参加一个接一个的会议，而这
种做法本身已经使她备感轻松了。然而，我们刚刚在一起进行的归纳和整理，使她在
工作中的许多其他方面都体验到了前所未有的一种轻松。现在，我们已经把她需要提
醒的行动和信息分门别类地逐个确定，并存入了一个看得见、摸得到的具体的系统里
面。
对于你的每一封电子和语音邮件、每一条备忘录或者每一个自然萌生的念头，你
需要扪心自问一些什么样的问题呢？这是行动管理过程中的一个组成要素，它构成了
你个人组织管理体系的基础。许多人试图把一切安排得“井井有条”，但是他们却错
误地动手管理那些不完整的“材料”。你不可能整理组织那些即将降临的信息，你只
能收集它们，加工它们。此外，你必须以下一步行动的决策为依据，对即将采取的行
动进行组织管理。整个过程—加工和组织阶段，体现在决策树型分析图的主干部分。
在后面的章节里，我将针对这个过程的每一个环节详细地对你进行指导。而现在，
我建议你在我们总览全过程的同时，从你的任务篮中选择一个工作表，或者拿出一摞
资料，对一些项目进行评估。
这是一件什么事情？
这不是一个愚蠢的问题。我们已经讨论过“材料”了，也谈论了收集工具。但是，
我们还没有讨论过这些材料到底是什么，需要做些什么。比如，我们从政府方面或者
从公司里接收到了大量烦琐的信息和任务，而这些内容往往容易从我们的个人管理体
系中溜掉，是不是应该想想办法、加以解决呢？当我们收到人力资源部门转发的电子
邮件，通知我们某某政策的某某情况时，我们又应该怎么处理呢？我曾经从客户的书
桌抽屉里和堆积如山的文件中，挖掘出一打有价值的信息，这仅仅是由于客户当时不
愿意花上几秒钟的时间来搞清楚文件内容就随手一扔造成的。由此，我们可以看出下
一步决策的重要性。
“材料”
工作篮
垃圾
是什么工作
将来某时/也 许
（ 备 忘 录 文 件
可否付诸行动 不可以
夹；保留备查）
可以
参考资料
工作（策划） （需要时可取）
下一步行动是什么
工作计划
行动时备查
2 分钟能否搞定
是 否
实施 指派给别人 延迟
日程表 后面的行动
等待 在某一具体时间内处理 尽快解决
让别人去处理
是否需要采取行动呢？
对于这个问题有两种回答：是和不是。
不需要采取行动
如果答案是否定的，那么有三种可能性：
1．是一些根本没有用的垃圾。
2． 目前没有采取行动的必要，但是日后可能需要处理（孵化，酝酿）。
3．该信息具有潜在的利用价值，今后也许能够派上用场（参考）。
人们可以对这三类信息进行管理，我们将在下一章介绍它们。就目前而言，你所
需要的是一个对付垃圾的垃圾箱和一个删除键，一个用于记录处于酝酿阶段事务的备
忘录文件夹或者日程表。此外，你还需要一个完善的归档保存参考资料的系统。
需要采取行动
这一类信息要求我们进行处理。典型的情况可能是一封电子邮件，要求你在某一
天参加公司组织的一次服务活动；或者你任务篮中的一个备忘录提醒你同集团的副总
裁会面，就某一个新设立的重要项目雇请顾问的事宜进行磋商。
面对每一件需要处理的信息时，你必须作出两个方面的决定：
1．你已经承诺完成哪些工作？需要达到什么样的结果？
2．下一步需要采取的行动是什么？
如果是关于一项工作……
你必须在一个“工作”清单中体
现出其结果。这如同在地上树起一个树桩，提醒你一个悬而未决的问题的存在。
每周回顾一下这个工作清单将会帮助你回忆起这个尚未解决的问题。它活灵活现地存
在你的管理系统中，直到你完成这项工作或者把它彻底地消灭掉。
下一步行动是什么？
对于你所进行的任何收集工作来说，这都是一个关键性的问题，如果你的回答恰
如其分，你便掌握了实质性的组织管理内容。“下一步行动”是指那些必须付诸实施
的具体活动，它们推动着形势朝着既定目标前行。
做事情时，并不需要花费很多气力，但是在决策行动时，却要求投入大量的精力。
下面是几个下一步行动方案的实例：
给弗雷德打个电话，让他提供他所推荐的那家修理厂的电话号码。
起草有关预算会议议程的想法。
与安吉拉谈一谈我们打算建立的文件归档系统。
从因特网上了解一下数据库管理软件的情况。
这些都是一些需要实实在在地发生的、真实而具体的活动。这些提示信息将使你
的个人管理系统获益良多。
处理这件事，把这件事指派给别人处理，或者延迟处理
一旦你的下一步行动方案出台，紧接着，你面临三种选择：
处理这件事。如果你能够在不到2 分钟的时间内就搞定它，那么，一旦这项工作
被确定，你就应该立刻着手落实。
把这件事指派给别人去处理。如果处理这件事情需要花费的时间不止2 分钟，那
么，你应该问一问自己，你是否就是解决这个问题的最佳人选呢？如果回答是否定的，
那就干脆委托给一个合适的人员去办理。
延迟处理。如果处理的时间超过了2 分钟，而你又恰恰是最佳人选，这时，你不
得不推迟行动，把它记录在某一个或者多个“下一个行动”的清单上。
组 织 管 理
在工作流程图的外环中，有8 个自成体系的结构，这就是你的“材料”经过加工
处理以后，引导出来的提示信息和内容。综合在一起，它们就构成了一个完整的系统。
这个系统可以处理你分内的工作，或者接纳随时可能增添进来的新内容。
对于那些不可能采取行动的事务来说，它们可以划分为垃圾、孵化工具和参考资
料存储器。如果某件事不需要立即采取行动，你可以把它轻轻地抛进垃圾桶，或者“存
入备忘录”以备日后再次评估，或者归档保存起来以便今后需要参阅时能够及时地选
取。在管理那些能够解决掉的事情时，你需要一张工作任务清单、一个保存工作计划
和资料的存储器或文件夹、一个日程表、一张下一步行动的提示清单，以及一张你所
期待的回复信息的提示清单。
所有这些资料都应该分门别类地存放在一些棱角分明的器皿中。当我谈到“清单”
时，我仅仅是指人们可以经常查阅到的某一组提示信息。这些清单既可以保存在备忘
录手册中，也可以放进计算机程序中，甚至还能够出现在那些独立收录资料的文件夹
中。比如，我们可以把当前的工作清单列入每天的工作计划中，也可以使之显示在掌
上电脑中“需要完成”的目录下，或者也可以在标注为“工作清单”的文件夹中找到
它们。孵化器提示信息（如“3 月1 日后，与我的会计师联系，约定一次会面。”）既
可以保存在书面形式的备忘录文件夹中，也可以存放在书面形式或者计算机程序中的
日程表内。
工作任务
我是这样给工作下定义的：任何一个由几个步骤构成的我们所期待的结果。这就
意味着你的“工作”清单中会出现一些相当细小琐碎的事情。而在一般的情况下，你
根本不会将它们称为工作。我之所以如此下定义，其根据是：如果采取一个行动不足
以完成一项工作的话，那么，你就需要在地上立起一个木桩，提醒自己还有事情尚未
处理。如果你没有一个替代符号随时随地地给你提个醒，这件事情很有可能将会滑落
到随机存储器里。另一种提示方法是列出一个包含着所有悬而未决问题的清单。
“工作”清单的部分范例
安排新的董事会成员
研发合资生产录像机的项目
8 月份的度假安排
制作一个新的培训光盘
为非现场聆讯会安排人员
确定明年学术研究会的日程安排
出版书籍
组织一个小时左右的重要讲话
完成计算机升级
演讲
更新遗嘱
熟悉视频会议的操作
决定预算规程
敲定一个新产品生产线
签署一个雇佣协议
了解新的联络管理软件
在后院安装新的照明灯
找到《财富》杂志的再版文章
与南美的代表正式建立合作关系
寻找一位公关人员
制定雇员政策和工作程序
在新果园里种一些植物
为起居室添置一把新的靠椅
这些工作不需要按照某一种特殊的顺序进行排列。你只需把它们列在一张主清单
上，以便经常地查阅它们就足够了。这将确保你针对每一项任务制定出恰当的行动方
案。
事实上，你并没有真正地动手去落实任何一项工作，只是启动了一些相关的活动。
当你经历了足够多的正确步骤以后，也就顺理成章地创造出了某些局面。这些情况基
本上与你最初所设想的结局相吻合，这时你就大功告成了。实际上，这个工作清单就
是一个放在我们面前的各种终点线的汇编手册。它指导我们所采取的每一步行动将能
够沿着正确的方向推进。
工作的辅助性资料
在工作中，你会积累大量的相关资料，希望按照主题、话题或者工作名称分别进
行归纳管理，“工作”清单仅仅是一个索引。当你着手处理各种各样的工作时，你所
需要的一切详情细目、计划、辅助资料都应该分门别类地存放于独立的文件夹中，也
可以存入计算机的文件里、笔记本中或者活页文件夹中。
辅助性资料及参考资料的文件夹 一旦你把工作的辅助性资料按照主题或者题
目分类组织整理时，你会发现，它们几乎与你的参考资料一模一样，而且也可以同参
考资料一道保存在同一个系统中（例如，一个有关“婚礼”的文件可以保存在一个一
般性参考资料文件夹中）。惟一的区别是，对于那些处于实施阶段的工作项目而言，
我们可能需要比较频繁地查阅这些辅助性资料，以指导我们判定一切必要的行动。
通常，我建议人们在自己的视线之外保存他们的辅助性资料。如果你拥有一个运
行良好的参考文件归档系统，而且随时可以调用，你就能发现，这是最为简便易行的
组织管理方法。尽管也有一些时候，把资料放在你的面前，抬眼便可以看到，这种做
法会更加方便快捷。特别是当你正在处理一件热门的工程时，在同一天里急切需要多
次查阅这些资料，这时后一种方法便大显身手了。在这种情况下，把这类“悬而未决”
的文书资料存放在伸手可及的、钢丝编制的文件筐里，或者一摞叠起堆放的抽屉中，
不失为一种实用的选择。
下一步行动的种类
正如同工作流程示意图所清楚显示的那样，下一步行动的决策是最为最础、最重
要的一个环节。对于每一个悬而未决的问题，下一步的举措应该都是那些可以一目了
然的具体行动。
当然，你不必再去追踪任何用不了2 分钟时间即可以搞定的工作，也没有必要记
录已经告一段落的事情。需要紧追不放的是那些将在某一个特定时间或日期里将要发
生的事情（把它们记入你的日程表中）；那些处理得越快越好的事情（把它们添加到
你的“下一步行动”的清单中）；以及所有你等待其他人去办理的事情（把这些填入
“等候”目录中去）。
日程表
提示信息可以分为两大类：一类是将在某一具体的日期或时间里发生的事情；另
一类是应该即刻予以办理且越早动手越好的事情。第一类事情可以委托给你的日程
表。
你的日程表上一般标注三种情况：
