语言信箱以及工作中的新信息；你知道有无数的工程项目将会被划分到你的责任范围
内；你还需要确定某些目标和方向，经营自己的事业，在总体上平衡自己的生活。
任何没有找到应有的位置和恰当的存在方式的事物，都会盘踞在我们的脑海中，
成为悬而未决的问题。
为了能够高效地应付这一切问题，首先，你必须收集所有那些“经常唤醒你模糊
记忆”的事情，然后着手计划如何一一地解决掉。这看起来似乎极为简单，但在实际
操作中，大多数人都难以始终如一地坚持下去。
管理承诺时的基本要求
如果希望出色地管理好所有的工作，那么，你需要做到下面几点：
首先，如果这件事总占据着你的头脑，你的思维就会受阻。任何一件你认为没有
完成的事情，都必须置于一个客观可靠的体系中，或者是我称之为“工作篮”的工具
之中—必须经常回访并且清理它。
第二，你必须明白你的工作到底是什么。你还必须作出判断：需要采取什么行动
来推动工作的发展进程。
第三，一旦决定了需要采取的行动方案，你必须在某一个你会经常查阅的体系中
安排组织好这些行为的提示信息。
检验这种模式的一个重要训练
我建议，你拿笔记下来目前盘踞在你大脑中的那些最重要的工作或事情。哪一件
事最让你心烦意乱？哪一种情况最能够分散你的注意力？哪一个问题令你兴趣浓
厚？或者哪一种局面以其他的方式消耗了你大量的注意力？也许，正是某一件“摆在
你面前的”工作或者问题需要解决，而且越早处理越好。也许，你马上就要背上行装
外出度假去了。出发之前，你还有几个重大决策要敲定。或许你刚刚继承一笔600 万
美元的遗产，而你不知道该如何处置这些现金等。明白了吗？好，请用简单的一句话
来描述一下，你希望得到的理想结果是什么。换句话说，怎样才算得上是“完成”了
呢？这可能非常简单，就像“去夏威夷度假”，“处理有关客户X 的事情”，“与苏珊协
调大学里的情况”，“弄清新的分区管理结构”或者“实施新的投资策略”。你现在都
清楚了吗？好极了。
现在，请写下为了推动事情的进程，紧接着你需要采取的具体行动是什么。如果
你目前除了要马上结束这件事，再无其他的事情要处理，那你现在打算去哪里？打算
采取什么行动步骤呢？
你会不会打一个电话？会不会走到计算机前敲一封电子邮件？会不会坐下来，取
出纸和笔，心血来潮地写上几笔呢？有没有可能与你的配偶、秘书、律师或你的老板
面对面地谈上一会儿呢？还是去五金商店买一些钉子呢？是什么？
你找到答案了吗？好极了。
你能从这短短2 分钟的思考中挖掘出什么有价值的东西吗？如果你同那些在参加
研讨会时完成了这个训练的大多数人一样，那么，你就会体验到，至少你的控制力增
加了一点点，精神放松了一些，注意力更集中了。此外，对于某些长久以来一团乱麻
的局面，你似乎也会增加动手解决它的冲动。设想一下，在生活和工作中，这种驱动
力放大1000 倍时将会是怎样的一番景象。
像 实 干 家 一 样 思 考 问 题 ， 像 思 想 家 一 样 付 诸 行 动 。
——亨 利 ·伯 格 森 （ H e n r y ·B e rg s o n ）
如果这个小小的试验能够对你产生一些积极影响，请你想一想：究竟是什么发生
了变化？根据你的经验，是什么促使局面得到了改观？事物本身并不会向前发展，至
少在这个物质世界中这一点是千真万确的。当然，事情还没有结束呢。恐怕，所发生
的一切只是，你更加明确地了解到你所期盼的结果和确定了下一步需要采取的行动方
案。
然而，是什么创造了这一切呢？回答是：思考。你并不需要进行很多思考，仅仅
需要一些，能够把你所承担的责任和投入的资源凝聚到一起就绰绰有余了。
“知识工作”的本质
欢迎参与到“知识工作”的真实经验以及意义深远的运作原则中来。原则是：你
对工作投入的思考必须比你认识到的多得多，但是又比你所担心的工作量少得多。就
像彼得·德鲁克所描写的那样：“在知识工作中，任务没有被指定，它需要被确定。‘这
项工作的预期成果是什么？’这是一个提高知识工作者工作效率的关键性问题。这个
问题可能导致一些极具风险性的决定。通常，没有正确的答案，只有不同的选择。想
要获取高效益，一定要明确地认定预期结果。”
行 动 来 源 于 思 想 。
——拉 尔 夫 ·沃 尔 多 ·爱 默 生 （ R a l p h ·Wa l d o ·E m e r s o n ）
要弄清人们工作生活中涌现出的各种事物的真实面目，要决定为此需要采取的种
种行动，都将消耗人们大量的气力。因此，许多人都对此产生了抵触情绪。实际上，
我们从来没有学过在开始行动之前进行周密的思考。大部分的日常活动（如一家人的
吃喝拉撒，照顾孩子）早已被明确地定义出来了，但几乎没有人认为，他们有必要先
花些气力屏气凝神地思考一下，明确预期的结果。然而事实上，思考后果是促使希望
转化为现实的最为有效的手段之一。
为什么有些事情总是萦绕在你的心头
在通常情况下，你对一些事总是念念不忘，这是因为你希望它们当前的状况能有
所改善，另外：
你还没有确切地认定它们的预期结果是什么；
你还没有决定你下一步的具体行动到底是什么；
你还没有把后果和即将采取行动的提示信息存入你所依赖的体系中去。
这就是为什么你忘不掉这些事情的原因了。直到你澄清了所有的问题，作出一切
必要的决定，并把结果存储到那个系统中去，同时心里十分清楚，需要时你能够随时
调用查询这个系统，你的大脑才会放松下来。你可以骗过所有的人，但是你却无法愚
弄自己的大脑。它能够明察秋毫：你是否已经作出了必要的决定，是否已把预期的结
果和行动的提示信息寄存于一个安全可靠的地方，以便这些信息能够在恰当的时候在
你的意识中浮现出来。如果你没有作好这些准备，那么，你的大脑就一分钟也不会停
止运转。通常情况下，当你对某件事感到无能为力时，你的某根神经仍然会持续不断
地对你施加压力，这仅仅会进一步增加你的精神负担。
你的大脑并不总那么管用
有趣的是，你的大脑中至少有一部分是相当愚蠢的。如果它多多少少拥有一些天
资的话，它就会在你需要处理某件事时及时地提醒你。
持续不断且毫无成效地深陷于我们不得不处理的事务当中，
是对时间和精力的最大浪费。
——克 里 ·格 利 森 （ K e r r y ·G l e e s o n ）
你有没有这样一把手电筒，电池中的电量都已经消耗殆尽了？而你的大脑一般是
什么时候，才提醒你该买电池了呢？你又是什么时候，才发现电池没有电了呢？这不
能算是反应灵敏的表现吧。如果你的大脑天资聪颖，它就应该当你在商店里看到电池
时给你通风报信了，而且提醒你选择正确的型号。
从你今天早晨醒来到现在，你是否想到任何需要处理但还未动手解决的事情呢？
你是不是不止一次地想到了它们呢？为什么？不断地考虑那些毫无进展的事情纯粹
是浪费时间和精力。而且这往往只会增加你的焦虑不安。
似乎许多人的脑子里总在接连不断地放电影，特别是当我们一谈到有许多事要处
理时，这一现象更加严重。人们把许许多多悬而未决的问题委托给大脑来处理，但这
个实体目前却无法有效地应付这些情况。
控 制 你 的 头 脑 ， 要 么 由 它 来 操 纵 你 。
——贺 勒 斯 （ H o r a c e ）
“材料”的转化
我是这样定义“材料”（Stuff ）的：任何进入你的精神或现实世界中但尚未找到
归属的事情，所有你尚未推理出理想的解决方法和下一步具体行动的事情。对于很多
人来说，大部分的组织管理系统没有发挥应有的功效，原因在于没有首先完成对它们
的转化。只要它们还保持着“材料”的身份，人们便无法加以控制。
我们需要把所有我们尽力管理的“材料”转化为可以付诸行动的事务。
多年以来，我所见过的绝大部分任务清单纯粹都是一些列举“材料”的单子，它
们仅仅代表着许多尚未解决的事务中的某一部分的提示信息，而这些事务也仍未转化
为预期结果和行动方案，即真正意义上的工作提纲和细节。
“材料”在本质上并不是一件坏事。就其本质而言，如果某些事情吸引了我们的
注意力，那么，它们往往以“材料”的形式表现出来。但是，一旦“材料”进入到我
们的生活和工作中，便需要被定义和解释。作为脑力劳动者，这是我们的责任。如果
“材料”已经完成了转化过程，而且明白无误，那么，我们的价值观（不是我们的体
力劳动）就大可不必存在了。
在一次研论会临近结束时，一家生物工程公司的资深经理在重新审视她最初列出
的工作任务表时，感叹不已：“天哪，这简直是一堆根本无法完成的工作，毫无章法
可言！”就大多数个人管理系统中所谓的计划表而言，这是我所听到过的最生动形象
的描述了。绝大多数人一直在调整那些性质原本模糊不清、残缺不全的任务清单。但
是，他们仍然没有认识到，到底需要组织多少内容，管理什么细节，才能够获得真正
的回报。如果他们希望自己的组织管理工作富有成效，就应该搜集一切需要思索的问
题，然后开始冥思苦想。
过 程 ： 管 理 你 的 行 动
你几乎可以像训练运动员那样来训练你自己，在“知识工作”中表现得快速、敏
捷、积极主动和精力集中。你可以更加积极有效地思考问题，轻松自如地控制事态的
发展。你可以使形形色色的闲杂琐事减少到最小程度，完成更多的工作，而消耗较小
的气力。此外，你还可以针对搜集到的全部“材料”进行前期阶段的判定，为你的工
作和生活制定出标准的运作程序。
然而，在你未达到这一境界之前，你首先需要培养一个习惯：在大脑中不留任何
事情。正如我们已经看到的那样，通过管理时间、信息或者重要事情，都无法实现这
一目标。毕竟：
你不可能通过对5 分钟进行管理，赚取6 分钟的时间。
你无法对付超载的信息量，否则，你会走进图书馆便立刻死掉。或者当你
第一次连接因特网，甚至在你打开电话号码本时，你就会大发脾气，失去
耐心。
你不能管理重要事宜，你只是拥有它们。
因此，管理你的行动是管理好你全部“材料”的关键所在。
管理行动是一个重要的挑战
你利用你的时间都做了些什么事情呢？你是如何运用你获取的信息的呢？你是
如何调用你的身体和关注焦点事物的精力的呢？这些是当你面临着分配有限资源的
时候必须作出的选择。真正的问题是，在某一时间，如何恰当地选择你要做的事情、
如何管理我们的行动。
这似乎是显而易见的。然而，希望管理那些尚未确认或决定的行动是极其困难的。
很多人手头有许多事情有待推进，但连他们自己都还没有搞清楚要做些什么。常常听
到有人抱怨“我没有时间去……”，这完全是可以理解的，因为许多工作似乎都难以
控制。之所以有这种感觉，是因为你根本没有能力一口气完成一项工作，你仅仅能够
完成这项任务中的某一个步骤。在多数情况下，很多推动整个工作进程的步骤实际上
仅仅需要一两分钟的时间就可以搞定。
开 始 便 是 行 动 的 一 半 。
——希 腊 谚 语
在培训成千上万名专业人士的实践中，我发现，他们的突出问题并不是缺乏时间
（尽管他们自己这样认为）。问题的关键在于，他们无法断定到底要干些什么，下一
步需要采取哪些行动。就像第一次在雷达屏幕上观察到敌情时，你应在前期界定问题，
而不是等到问题严重化了才手忙脚乱地判断。这将让你收获行为管理所带来的丰硕成
果。
事情极少由于时间匮乏而受阻。它们陷入困境往往是由于未能判定行动而造成
的。
自下而上法的价值
多年来，我已经发现了，自下而上的方法对提高个人工作效率具有实用价值，即
从当前活动和任务的最底层入手。头脑精明的人一般认为，最恰当的做事方法应该是
自上而下地进行：首先确定个人和公司的任务；然后定义工作的主要目标；最后把焦
点集中到实施计划的细节问题上。然而问题在于大多数人总是陷于繁杂的事务中难以
脱身，严重地阻碍了他们去集中精力总揽大局。结果，自下而上的方法反而更加行之
有效。
现在，就开始掌控各种情况的最新动态，并且采取一切有效方法保持这种状态，
这将成为拓宽视野的最佳途径。如此一来，你的创造力就获得了解放，它将更加有力
地支持你着眼于新的高度，同时，你也会满怀信心地去迎接创造出来的新成果。对于
那些参与具体运作实施的人们来说，一种自由、舒展和精神振奋的奇妙感觉便会油然
而生。
当你用于对付实施结果的工具成为目前工作模式中的一个组成部分时，这也就是
说，你为进行更高一级的思维活动作好了更加充分的准备。事实上，在你的工作以外，
更多有价值的事情还有待思考。但如果你这一层次上的控制管理能力不够，就好似穿
着硕大宽松的衣服游泳一样难言轻松。
我接触过许多主管经理，他们在白天处理着各种繁杂琐碎的事务，到了晚上，头
脑里仍塞满了对公司前景以及个人前途的考虑和展望。这一切是在完全地摆脱了一天
工作的纠缠之后，自然而然引发的结果。
仅 仅 怀 有 对 前 景 的 展 望 是 远 远 不 够 的 ， 它 必 须 与 大 胆 的 行 结
合 起 来 。仅 仅 靠 双 眼 盯 住 阶 梯 是 不 够 的 ，我 们 必 须 勇 于 跨 上 阶 梯 。
——瓦 茨 拉 夫 ·哈 维 尔 （ Va c l a v ·H a v e l ）
横向和纵向的行动管理
你需要从横向和纵向两个角度出发来控制各种任务、工作和行动。“横向的”控
制保证了所有行动都具有连贯性、逻辑性，让我们把你的神智想像成警察局的雷达吧，
它一刻不停地对你周围的一切事物进行扫描监测。它可能捕捉到24 小时内吸引你注
意力的上千件事情中的任何一件：药店、管家、玛萨姑妈、战略计划、午餐、办公室
里枯萎的植物、一位抱怨不迭的顾客、需要擦的皮鞋，买邮票、存一张支票、预订旅
馆、取消一次员工会议、今晚去看一场电影等等。你也许会对自己在仅仅一天的时间
里需要考虑和处理如此之多的事情而感到惊异不已，因此，你需要配备一个完善的系
统来辅助你记录尽可能多的工作，并在需要时及时地提供必要的提示，确保你能够快
速而轻松地从一件事情过渡到另一件。
相比之下，“纵向的”控制则是指针对每个具体的主题和工作所进行的思考。比
如，吃晚饭时，你和你的配偶谈论起下一次度假，这时，你内心深处的“监控雷达”
开始锁定这一信息—你们将去哪里，什么时候去，将做些什么，要作什么准备等；或
者你即将对部门进行重组，你和老板需要商讨一些决策；或者你仅仅需要挑选一个日
期，在那天给一位顾客打一个电话。从广泛的意义上讲，这就是“工作计划”，它的
重点聚集在某一情况或某一个人身上，勾勒出执行过程中一切必要的想法、细节、重
要环节和事情的先后次序，至少在目前是这样的。
横向控制和纵向控制的目标是一致的：解除你精神上的负担，并把事情做好。恰
到好处的行为管理能够令你轻松自如地游历于工作和生活的广阔领域之中。同时，适
度的工作计划能够使你清楚地认识到所需的具体环节，并且紧抓不放。
主要的变化：把一切赶出你的大脑
如果你把一切事情仅仅存储在大脑里，那么，你就无法真正地获取我所承诺的那
种轻松的控制感。你将发现，本书中所描述的这些独立的行为正是目前你正在按部就
班进行的事情。我与其他人迥然不同的做法是，我将所有的“材料”百分之百地存入
