人惊异地发现，居然有如此之多的事情可以在2 分钟内解决掉，而且，这其中还包括
他们手头上最重要的一些工作。
让我再从另一个角度来观察一下2 分钟原则的效果吧。这次是关于你如何才能够
轻松自如地输入那些电子邮件的。如果你的工作常常涉及到大量的电子邮件的往来，
你可通过加快打字速度和使用操作系统以及大量的快捷键来提高你的工作效率。有许
多经验丰富的专业人士在工作时步履艰难，这是由于他们还在一边用眼睛紧紧地盯着
键盘，一边缓慢笨拙地敲打着，而且使用鼠标也太过频繁了。其实，只要把2 分钟原
则与加强计算机技能结合起来，许多工作都能迎刃而解。我发现，很多行政人员对于
新技术并没有抑制的意思，却对他们的键盘退避三舍。
委派他人
如果下一步工作花费的时间将超过2 分钟，这时，你可以问一下自己：“我是不
是最适合处理这个事情的人呢？”如果答案是否定的，就把它转给适当的人选好了。
委派工作并非总是自上而下的。你可以决定“这件事必须交给客户服
务部进行处理”，或者“这个必须让我的老板过目”，或者“我需要征
求一下合伙人的意见”。
“有条不紊的做法”可能是下面的某一种情况：
给适当的一方发一封电子邮件
在纸上写一张纸条，然后转发给某人
给他或者她留一条语音留言
在工作日程表中添加这一条，以便下一次与此人见面时进行探讨
直接与他对话
尽管任何一种选择都可以奏效，但是我还是按照以上列出的次序向你们推荐，由
上而下。通常情况下，电子邮件是一种快捷的方式，它提供了一个电子文档记录，收
集者可以在他方便的时候阅读这些信息。接下来是局面形式的刻录，它们也能够立即
载入系统，接收者也可以把这个具体物件用做管理系统中的提示信息。如果你准备把
某种资料信息传递给另一个机构，那么显而易见的是，白纸黑字的交流方式最为常见。
由于拥有了电子邮件，接收你信息的人完全可以根据自己的时间进行处理，语音信息
功效不凡，许多专业人士都依赖于这种手段，但是它也有不利的一面，要跟踪这些信
息，对于你和接收者来说都算得上是一种额外的付出了。此外，你所表达的内容也不
光是别人听到的那些。下一项内容是把所有需要进行的沟通列入日程表或者放进文件
夹中，以备召开例行会议时再与某人磋商。有时这一步是绝对必要的，因为有些话题
过于敏感或者过于复杂，因此，只有等面对面的时候谈，事情才能有进一步的发展。
最不受欢迎的选择就是中途打断你与某人各自正在处理的工作，而就一项问题开始讨
论。这一做法虽然直截了当，但严重阻碍了你们双方的工作流程。它同语音留言有同
样的负面影响——没有书面记录
跟踪移交他人处理的工作
如果你确实把某一项工作转交给他人处理，同时，你又非常关心其发展的结果，
这时你就需要追踪发展过程。正如我在下一章中介绍的管理组织工作，到时你将看到
一个具有重要意义的管理类别：“等待”
随着你渐渐地建立起一个你个人的客户系统，你最终需要指派他人完成需要追踪
的事件，看起来就像计划手册中的一张清单。在这个文件夹中，分门别类的保存着每
一个项目的几页清单，或者存入你的软件“等待”类别的条目之下。就目前而言，如
果你还没有建立起一个托管系统，你只需要在一张纸条上写下“等待：bob 的答复”，
然后把它放入一叠“悬而未决”的字条中，保存在一个独立的文件夹里，而它们都是
你加工处理后获得的产物。
如果球已经落到别人的场地上了，又应该怎么办呢？
在上面的例子中，你在等待K-1 资料的副本，然后才可以动手准备报税，因此，
下一步行动目前正是别人份内的工作。在这种情况下，你也希望把这类归为委托他人
工作的范畴，或者存在“等待”目前下。因此，在标有“报税”字样的纸上写下“等
待从Acme 信用基金取回K-1 表”，然后投入“悬而未决”一堆中。
注意：在每份委托给他人处理的资料上标明具体的日期，这一点非常重要。所有
类别的资料上都必须贴上小标签。当你哪怕只有几次的确希望查阅这一信息时，你会
发现，建立起这样的一个习惯会让你终生受益。
推迟这项工作
很可能，当你决定下一步行动时，大部分还将由你亲自实施，而且时间往往又超
过2 分钟。你需要给客户打一个电话；你需要花点时间来考虑并起草一个电子邮件，
然后发给你的团队成员；你需要在文具店为你的兄弟购买一件礼物；你需要从因特网
上下载一个软件并试用；你需要同你的配偶商量一项投资计划。所有这些统统归属这
一范畴。
你必须写下这些行动，记录在某个地方，并存入适当的类别。以备需要时查阅。
赶紧行动起来，把“工作篮”存放的资料一一贴上即时贴，并在上面标明行动内容，
然后放入已经加工处理过的“悬而未决”的资料堆中。
剩下的“悬而未决”的事宜
如果遵循本章中的指令，你会扔掉一大堆垃圾，归档一大批资料，落实大量的2
分钟行动，并把相当数量的事务转交给他人处理，然后手上还留下一堆项目需要付诸
行动。“悬而未决”的事务是由你转交他人或者推迟落实的行动组成的。在你的个人
管理系统中，还需要对它们调整安排。在下一章中，我将对此逐步地进行详细地阐述。
明确你手中的工作
当你挖掘到“工作篮”的底层部分时，最后一步工作强调了视角的转变，这时你
应该从每一个独立行动的具体细节转入对大局的权衡，即你的工作。
在此，我重申一次“工作”的定义，它是指任何你承诺达到的目标，并且需要一
步以上的行动才能完成。如果你回顾一下自己列出的一个行动目录：“给弗兰克打电
话，谈一谈汽车报警器的事情”；“给伯纳发一个电子邮件，交流一下有关一个会议资
料的准备工作”，毫无疑问，你将其中有许多事情，要比那些已经明确了定义的行动
更加重要。在你给弗兰克打电话讨论“汽车警报器”之后，你还要处理“报警器”的
其它事情；你给伯纳发出电子邮件之后，还需要考虑会议涉及的其他方面的问题。
我希望你能像我一样，从一个广泛的角度认识定义工作的真实原因：如果你已经
明确的那一步行动无法完成整个工作，那么你还需要在地上埋几根木桩来提醒你其它
悬而未决的行动，直到任务完成。你应该列出一个工作清单，它可包罗万象，从“开
一次节日晚会”到“减去一条小装饰物的生产流水线”到“确定赔偿计划”。这个清
单的目的并不是为了反映这些事物的先后顺序，仅仅是为了确保所有悬而未决的问题
在清单中都有自己的位置
现 在 恐 怕 你 拥 有 30~100 件 工 作
无论你是刚刚开始处理工作的阶段就动手拟定了“工作”清单，还是当你已经确
定了行动清单之后才着手起草，这其实并不重要。事实上，你只需要在某一阶段落实
这个步骤，并妥善保存它就可以了。因为这个工作清单是确保你了解自己正处于哪一
个阶段，以及你期望达到何种目标的关键性因素。
就目前情况而言，我们要保证你所建立起的系统确实能推动工作的发展进程。
第7 章 管理阶段：建立好清单
一个完整没有漏洞的组织体系良好地运转起来，可以赋予你无穷无尽的力量，因
为它让大脑彻底摆脱掉了那些低层次的思维，将精力投到了更重要的事情上，不会因
为那些未经处理的事物干扰分神。但是这对你的生理机能也提出了相应的要求。只有
拥有良好的身体素质和充沛的精力，才有可能促成这种结局。
滴水不漏的组织管理工作，对于你关注更加广阔的领域来说，是不可或缺的条件。
在本章中，我将引导你了解加工处理工作篮时所要经历的各个步骤以及各种工
具。当你最初开始清理“工作篮”时，你将会创建一个希望进行管理的清单和分级目
录，毫无疑问的是，你总能想到一些额外的事情需要添加进来。换句话说，你不用一
下子就创建一个完整的组织管理系统。随着你处理的资料日渐增多，并不断进行检测、
验证，这个系统也将随之发展深化，渐渐的成熟起来。
我 把 他 们 全 部 都 网 罗 在 一 起 了 ， 但 是 我 忘 记 放 在 哪 里 了
——匿 名
工作流程图的外环内容显示出，当你判定了事物的本质以及需要对它们采取的措
施时，事物将朝着哪几个主要的方向发展。
基 本 类 型
从组织管理的角度来看，你希望了解和管理的事情可以为7 大类：
一个“工作”清单
工作的辅助性资料
记录在日程表中的行动和信息
各种“下一步行动”的清单
一个“等待”清单
参考资料
一个“将来某时/也许”清单
界限的重要性
所有这些类型分门别类、清晰明确，这一点至关重要。每一种都代表着我们同自
己所签订的不同类型的协议。如果界限模糊不清的话，那么组织管理的大部份价值也
将荡然无存。
比如，如果你把参考资料和想阅览的资料保存在同一个文件夹中，你就会对这一
堆资料变得麻木不仁。如果你把应该属于日程表范畴的事情放入“下一步行动”清单
中，因为它们必须在某些特定的时间出现，结果你就会推动对日程表的信赖，从而不
断地重新评估你的各种行动清单。如果你对一项工作暂时不打算采取任何行动，它必
须放入你的“将来某时/也许”清单之中。这样一来，当你翻阅“工作清单时就会精
力充沛，随时准备决定接下的行动方案，这是”工作“清单所要求的。然而，如果”
等待“清单上的某项内容被归入行动清单的范畴，你就会被无效的反复思考拖入泥潭。
必须对这些事物类型分门别类地加以保存，无论是在视觉上、具体形式上，还是
心理上。
你真正需要的是清单和文件夹
一旦你认清需要保存的内容（在前一章中已经论述过了），这时，你所真正需要
的是用清单和文件夹来保存参考及辅助资料。你的清单（如我曾经指出过的那样，也
可以是文件夹的项目）将保存所有的工作和将来某时/也许的内容，以及你打算对每
一个悬而未决的问题予以处置的措施。文件夹（电子或者书面）也将用于保留正在运
行中的各项工程的参考资料和辅助信息。
我 才 不 在 乎 复 杂 事 物 这 一 方 面 的 简 单 情 况 ， 但 是 ， 我 会 为 另
一 方 面 的 简 洁 付 出 我 的 一 切
——奥 利 弗 ·温 德 尔 ·福 尔 摩 斯
许多人多年来一直坚持开列清单，但是他们从未发现这种做法效果显著。因此，
对于我推荐的这一简单明了的系统，怀疑声此起彼伏。然而，大多数开列清单的人并
没有刻录下正确的内容，或者没有完善它们，这导致清单无法正常发挥作用。一旦你
对清单上的项目做到心中有数，事情就自然变得简单了，然后你只需要一种管理它们
的手段。
正如我曾经提到的，你大可不必从外部对清单中的内容进行重要程度的排序，因
为随着事情的发展变化，你将不得不重新安排这些情况。对于许多人的管理工作而言，
强行对事情进行排序正是导致他们沮丧困惑的根源。事实上，当你看到整个清单时，
完全能够凭借直觉按照其重要程度排出先后的顺序。清单本身仅仅是保存工作的一种
手段，它以总目录的形式呈现出来，便于随时回顾检查。
当我提及一个“清单”时，请记住，我只不过是指一群具有相似特征的项目。一
个清单可以是下面3 种形式中的任何一种：
1．一个文件夹，包括一些各自独立的记录，记录着同属于一个范畴的事物；
2．在一张有标题的纸上列出的真实的目录；
3．一个软件程序或者电子记事本中的详细目录，比如 outlook 软件中的任务或者
一个掌上电脑中的清单。
管 理 那 些 行 动 的 提 示 信 息
如果你已经清空了你的工作篮，往往意味着创建了一大堆“悬而未决”的提示信
息：比如那些需要花费2 分钟以上才能够搞定的又不能指派给别人的工作；同时也你
将积累起那些已经交给他人办理的事件的提示信息，也许有些情况需要填写在日程表
中或者“将来某时/也许”这类的文件夹中。
你会希望将所有的资料分门别类的进行整理，使你容易把它们区分开来。这样一
来，当你有空再次浏览这些信息的时候，你就可以把它们视做可选择的行动。同时，
你也希望运用最恰当的方法组织管理这些分组资料，是否应该放入文件夹中呢？还是
列在清单上面呢？是采用书面形式呢？还是选择数字形式呢？
记录在你日程表上的行动
正如我曾说过的，从组织管理的目的出发，存在着两种基本的行动：一类事情必
须在某一天或者某一个特定的时间内完成；另一类则需要你在日程表中一看到它们时
就尽快解决掉。列入你日程表的行动方案要么是时间具体的（如“4 ：00 －5：00 与吉
姆见面”），要么日期是明确的（“星期二给雷切尔打电话，看看她是不是已经接受了
建议”）。
当你处理工作篮中的事情时，也许会碰到这样一些事：它们一出现，你就直接把
它们安排到日程表中去了。比如，进行一次体检所需要的一下个步骤就是打个电话约
定时间（既然这只需要2 分钟的时间或者更少），因此当你有这个想法时，就自然而
然地去做了。约定时间后，刻录在日程表中，这也就顺理成章地成了一个基本的常识。
日程表应该只显示“重要而艰巨的工作”，围绕着它推进你其余的行动。
然而，根据人们记录每天工作计划的老习惯，许多人希望把行动放在他们有心情
去完成这件事情的那一天的日程安排中，比如星期一。但是到那时，也许情况就会发
生变化了，因此这件事又不得不一再地拖延下去了。要抑制住这种种情况。你需要依
赖你的日程表，把它视为一块圣域。它界定了你每天所有的责任的严格精确的界限。
当你忙碌的时候，这些工作也应该能够一目了然。如果日程表中包括你必须在某一天
搞定的工作，事情也就简单多了。
根据具体情况，管理属于“越快越好”的范畴的行动
在过去的许多年中，我发现提示“越快越好”这类行动的最佳途径是提示完成这
一行动所必需的具体环境，即要么是工具，要么地点，或者完成该项工作的人。例如，
如果这项行动需要使用计算机才能完成，那么，它就应该归入“在电脑旁”清单；如
果你的行动要求你开车外出，那么“跑腿”清单将是最恰当的选择；下一步打算与你
的合伙人埃米筣面对面地谈一谈，那就把它放入“埃米莉”清单中或者其它有意义的
清单中。
这些清单在类别上的差异应该决定于：
1．现实中你所需要跟踪的行动的数量；
2．你需要改换完成这些工作所要求的环境的频率。
如果你属于那种不寻常的人，只有25 个下一步的行动等待执行，那么一个“下
一步行动”清单就足够了。它包括的内容五花八门，从“买钉子”到“和老板谈谈加
工资的事”。如果手上有50 甚至100 件还没解决的事情，而你还把它们保存在一个巨
大无比的清单中，这恐怕很难搜索到你需要关注的事情。每当手头上有零星的时间打
算解决一些事情时，你大概不得不进行一些浪费时间的再分类工作。如果碰巧在开会
时有一个短暂的休息时间，而你希望利用这段时间打几个电话，你就不得不在一批不
相关的事件中寻找那些希望打的电话。当你出门去处理一些零碎的的事情时，你大概
希望挑出那些需要跑腿的事情，再另外开一张清单。
这一类的管理方法可以促进工作效率的另一个原因是，使你在某一种环境下和状
态中集中充分地利用你的精力。当你处于“打电话的工作状态”时，完成许多要打的
电话――缩减你的“电话”清单；你启动电脑时，你应该尽快地解决掉一些需要在线
