内容放回原处，除了最上面的一项。每次只强调一项内容，可以迫使你集中注意力作
出判断。注意力是确保问题解决必不可少的条件。即使你的思考被迫中断，你处理的
事情也不会再次陷入失控状态。
多重操作的例外
对于一次处理一件事这个原则，存在着一个难以捉摸的例外，某些人在作出决定
前，的确需要转移一下工作的重心。当我注意到某人出现这种情况时，我就允许他在
处理事物时，同时取出两件，有时是三件事。只有这样，选择行动方案的过程才会变
得简单迅速。
请记住，多重操作是一个例外，而且，只有当你坚持遵循快速完成每一项任务的
原则时才会奏效。此外，永远不要逃避那些超过一两分钟才能够作出的决定。
永远不再放回工作篮
你只有一条单程路线离开工作篮。尽管事实上，对事物仅仅只处理一次并非是一
个好语音，但这条单程路线体现了那条古老的警言“处理一次”（handlethingsonce ）
的真实寓意。如果你照此办理，你就永远不会背负着一个清单，因为当你读到这个清
单时，你即刻就将它们一一搞定了。这条建议的中心意图在于，根除一种不良习惯，
即连续不断地从工作篮中取出任务，但却即不判定的性质，也不考虑下一步对策，只
是把它们弃之一旁。因此，一条善意的忠告是：“当你第一次从工作篮中取出时，立
刻判定它的实质以及处理方法，永远不要把它再次放回工作篮内。
加 工 处 理 的 关 键 性 问 题 ：“ 下 一 步 行 动 是 什 么 ？ ”
你已经领悟了要点，每一次你只会对付一项任务。此外，你还将针对每一个任务
作出果断的决定。听起来似乎轻而易举，但这要求你必须想得又快又准。在大多数的
情况下，行动方案需要反复斟酌，因此，你必须作出判断。
例如，第一项任务是：是否需要你与某人通一个电话？填写一张表格？从因特网
上下载某些信息？去商店采购？同你的秘书谈一谈？给你的老板发一封电子邮件？
如果存在行动的可能，那么，这项任务独特而确切的本质将界定下一步行动可能的几
种选择。然而，如果“确实没有什么可以采取的行动”，又应该怎么办呢？
就 像 是 一 只 在 一 个 挤 满 了 裸 体 的 账 篷 中 的 蚊 子 ， 我 清 楚 自 己
想 要 做 什 么 ， 但 是 却 不 知 道 从 哪 里 下 手 。
——斯 蒂 芬 贝 恩
如果不需要采取对策时，又应该怎么办呢？
很可能的是，你的工作篮中存在着一些不需要采取行动的任务。在这种情况下，
一般有三种情况：
1．垃圾
2．待孵化的项目
3．参考资料
垃圾
如果一直采纳了我的建议，你必然已经淘汰了一大堆的东西，同样的，你还可能
已经把堆积如山的资料存入了“工作篮”，这其中也包括那些你不再需要的资料。因
此，当你动手开始处理时，如果发现工作篮中仍然存有大师的废物，不要感到惊讶。
处理你生活中的一切事物，将令你对自己的每一步行动做到心知肚明，同时，也
对不应之举一清二楚。我培训过一位基金组织的负责人，他发现自己居然积累了太多
的电子邮件（上千封），而事实上他不打算回复。他告诉我，在采取了我介绍的方法
后，他把那些长期以来未尽的事宜，都一项项的步入了健康的轨道。
有时，恐怕你将面临这样的问题：是否需要保存某个资料以备清查。对付这种情
况，我有两种方法：
1．扔掉它
2．保存它
这完全由你来决定。我认为，无论那一种方法都是不错的，你只用信赖自己的直
觉，并且对工作空间保持一种理智的认识，大多数人对此忧心忡忡，这是因为他们从
前的管理系统功效低下，而且界线模糊不清。如果你能够清楚地办公室参考资料、供
应品与所需要采取的行动之间的界线，同时还拥有一个简洁易行的参考资料管理系
统，你就可以轻松自如地保存尽可能多的资料。既然没有采取行动的必要，这也仅仅
只是一个物理空间和后勤管理的问题啦。
归档专家们可以在这方面提供更多更详细的指导，此外，你的会计师也可以提供
有关刻录保留的时间表，明确告诉你各种类型的文件需要保存的时限。我建议你对任
务是否具有可操作性进行明确的界定。一旦搞清楚某项工作不需要采取任何措施，那
就存在许多种可以选择的余地。
孵化
在你的工作篮中大概存在这样的情况，你会对自己说：“目前没有什么可做的，
但是，也许今后会有。”这样的例子有：
一个宣传小册子，通告与一位客座演讲者的一次商务早餐会。你也许非常
希望去参加，但时间是两周以后，因此你目前还无法确定到那时你是否还
留在此地，或者是出差在外。
三周后召开的一次董事会议的日程安排。你已经收到了邀请，目前你并不
需要采取任何行动，只需要等待在开会的前一天浏览一下日程安排。
一个有关个人理财的软件升级的广告。你确实需要更新到这个新版本吗？
你不知道，那就暂时把问题放在一边，一周后再去考虑吧。
一个想法，也许你希望在明年的销售年度会议上提出来。目前也不必行动。
但是你希望在制定计划时得到提醒。
一张写给自己的字条，是关于参加一个水彩课程的，但目前你已经顾不上
了。
在这些情况下，你应该怎么办呢？你面临着两种选择：
1．把它们记入“将来某时/也许”清单；
2．你的日程表，或者放入“备忘录”文件夹中。
3．这些孵化程序的宗旨在于：他们为你提供了一个摆脱所有的精神负担的机会，
同时使你相信某些行动的提示信息在适当的时候将会再次浮现出来。在下一章
中，我将对组织管理进行详细的阐述。而现在，仅需要在这类事物上贴一个即
时贴，标明“也许”或者“10 月17 日8 时给予提醒”，然后把它们归入“悬而
未决”一类，以备日后再整理。
参考资料
你将在工作篮中挖掘出许多情况，它们并不要求你采取任何行动，但它们又对某
些项目和主题具有潜在的价值，今后还可以提供一些极为有用的信息。较为理想的情
况是，你已经建立起了一个文件归档系统。因此，当你浏览工作篮和电子邮件时，如
果碰到这类你希望保存的资料，那就立即动手去做吧！
你很有可能还会发现各种各样的资料，你一心希望保留起来，却一直堆积一旁，
或者塞进了拥挤不堪的抽屉中。造成这种局面的原因是，你的参考资料系统过于正统，
或者根本就不存在。在现实生活“真刀真枪的拼搏中”，如果归档工作达不到简洁快
速，生动有趣，那必然导致资料的堆积搁置，而不是有效的管理组织，结果千万处理
加工这一环节陷入重重困难。
每当你碰到希望保留的资料时，做一标签贴在文件夹上，然后放入你分类归档的
抽屉中；或者暂时贴上一个即时贴，交代给你的秘书或者助手进行处理。在我人事培
训的早期阶段，我常常允许我的客户保存着“待归档”资料夹。而现在我早已经杜绝
了这种做法。因为我发现，如果你不能马上采取行动，大概日后你也做不到了。
如果需要采取行，那到底是什么呢？
这可是一件大事啊。如果“工作篮”中有需要立刻落实的事情，你应该判定这一
行动的具体内容是什么。“下一步行动”即意味着清晰可见的具体活动，它将失去事
情的发展进和。
事实上，这要比听起来的即简单又复杂。你应该能够轻而易举地确定下一步行动，
但是，你的大脑常常在这时还没能完成那几步快速的分析过程和计划安排，而这些步
骤都应该在你明确判定具体措施之前得以完成，即使它们相当简单。
让我们来一起看一个实例，这个人是如何处理这种情况：
清扫车库
申报纳税
将要参加的会议
bob 的生日会
新闻发布会
业绩宴请
改善管理模式
尽管每项都是相对清晰、独立的工作，然而决定每一项的下一步还需要进行一定
的思考。
清扫车库
是的，我只需要走进车库，动手收拾一下。不行，等一下，车库里还有一台电冰
箱，我必须把它处理掉。我应该问一下john, 看看他野营时有没有用。我应该……
为电冰箱的事给john 打一个电话
怎么样…
申报纳税
但是我现在还不能开始，我必须等拿回上一次的k-1 表这后才行。在这之前我什
么也不能做，因此…
等待从acme 信用基金取回K －1 表
关于…
打算参加的会议
我必须搞清楚，桑德拉是不是会为我们准备一个宣传资料袋。我想我需要…
给桑德拉发电子邮件，询问有关会议宣传资料袋的事
等等！这些行动步骤——“给john 打电话”，“等待K-1 表格”，“给桑德拉发电
子邮件”－就是针对你的工作篮中可以付诸行动的一切事物所必须作出的决定。
行动步骤必须绝对是具体的行动
记住这些行动是看得见，摸得着的。许多人以为，当他们决定“开会”时，已经
决定了“下一步行动”。然而，那并不是真正的下一步行动，因为它缺乏对具体措施
的细致描述。你是如何为一次会议作准备的呢？是的，也许你需要打一个电话或者发
一个电子邮件，但是电话打给谁？电邮又发给谁呢？现在决定！假如目前不作出决定，
这意味着在将来的某一时刻，你还将重新思考这一问题。而设计这个加工处理程序的
初衷就是帮助你高潮完成针对某一项工作所必须进行的思考。因此，如果你还无法明
确下一步具体的行动方案，势必造成一种心理间断。每当你考虑这一问题时，这个心
理间断都会存在。渐渐地你就产生了一种抵触情绪，忽视了它的存在。
在认清下一步的具体行动之前，你需要考虑更多的事情，才有可能应对任何出现
的变化。
当你拿起电话或者坐在电脑前时，你希望结束所有的思考过程，这样一来你就可
以运用你手中的工具以此时此刻的场所，更加轻松地将事情搞定，因为你已经提前确
定了在这个地点要进行的工作了。
如果你对自己说：“噢，我下一步要做的是看看这件事应该怎么处理？”这是一
种非常棘手的情况，需要慎重对待。因为行动会耗费大量的时间，而作决定则不然。
你总能发现一些具体的措施来简化你的决策过程。在你作出决定之前，99%的时间将
用于收集更加丰富的信息。这些额外的信息可以来自外部资源（“给苏珊打一个电话，
看看她对这个提议的看法”）或者来源于你自身的思考判断（“摹拟一些重组的想法”）。
无论采纳哪一种方法，你仍然面临决定下一步行动的问题。
为了对下一步的行动作决策，你必须首先明确你希望达到的目标。
一旦你决定了下一步的行动
一旦你决定了下一步的行动，这时，你就面临着3 种选择：
实施（如果2 分钟内可以完成的话）
指派给他人（如果你自己并不是最佳的执行者）；
交给你的管理系统（作为日后处理的一种选择）。
实施
如果下一步行动用不了2 分钟即可搞定的话，那么抓紧时间动手吧。一个备忘录
只需要你花上30 秒钟读上一次，然后，在即时贴上迅速地答复一个“行”、“不行”
或其它的回答，发回给寄件者即可。现在就开始吧！如果你在一两分钟之内就可浏览
一次目录，洞察你可能感兴趣的事情，那就开始浏览吧。然后根据要求要么丢弃，要
么处理归类，要么作为参考资料保存起来。如果你下一步需要快速地在某人的语音信
条中留下一个口信，现在就请拿起电话吧。
即使该项事物并非那种重要的项目，你也应该立刻采取行动，毕竟你迟早还要面
对它。2 分钟事件处理的基本原则是，2 分钟基本上是一道时间分界线，即从这里开
始你对某些情况进行归档保存所花费的时间，远远地超出了当你第一次发现这个问题
时就动手解决所需要的时间。换句话说，这是一条提高效率的捷径。如果是鸡毛蒜皮
类的小事，不值一提，那么干脆丢弃它。如果它的重要性不容忽视，而且你迟早要处
理，在这种情况下，效率应该是我们首要考虑的因素。
许多人发现，一旦遵循2 分钟事件处理原则养成了习惯，他们的工作效率就能获
得显著的提高。一家大型软件公司的副总裁曾经告诉我，他采用了这个工作方法以后，
每天多出了1 个小时可以自由支配的时间，而且质量极高。他属于那一类每天不得不
面对300 封电子邮件的高技术企业的管理人员。他们在大多数的工作时间里精力高度
集中在3 个关键性的问题上。有许多的电子邮件都是他们的下属发来的，向他汇报工
作，他必须逐一过目，发表意见，都能够确保工作的顺利发展。然而由于他们对某些
情况的了解极为有限，因此，很有可能他们暂时把这些邮件搁置在工作篮中，“随后”
再进行处理。当几千封邮件堆积如山时，他不得不搭上整个周未的时间，拼命加班加
点地工作，以弥补漏洞。如果他现在只有26 岁，精力充沛，身体健康，这一切还算
不了什么。然而，一旦他已经步入了而立之年，小儿绕膝，情况就不一样了。他将无
法承受整个周末通宵达旦的投入工作。当我对他进行培训的时候，我们一起浏览了他
的工作篮，当前那里存放了800 多封电子邮件。而其中有许多完全可以删掉，相当一
部份可以作为参考资料归档保存，还有许多不到2 分钟就可以立刻答案和解决掉。一
年以后，我同他联系时，他依然身居这一要职而且非常胜任从那时起，他决不会允许
自己的电子邮件再走过满满一屏而不处理了。由于回复邮件的时间显著地减少，他已
经改变了他那个部门的职能性质。他的员工们认为他简直是由特殊材料构成的！
2 分 钟 原 则 魔 力 无 限
这是一个活生生的证明，但它同时也说明这些简单处理是多么重要，特别是当信
息的数量和速度飞速增长的时候。
事实上，2 分钟仅仅是一个指导原则。如果你在处理工作时拥有较长的时间段，
完全可以把处理每件事情的时间限制行长到5 分钟或者10 分钟。如果你打算迅速弄
清楚你目前所有的资料，以做便决定如何更高效地运用下午的时间，也可以把时段缩
减至1 分钟，甚至30 秒，这样就能加快处理每件事的速度。
随着你渐渐熟悉了这个管理程序，给自己计时不失为一个好主意。我的大多客户
对于2 分钟的时间到底有多长都感到难以估测，因此，他们大大低估了某些行动落实
所需要的时间。比如，如果你打算给某人一个口令，你找到本人而不是他的语音信箱，
这个电话通常都要超过2 分钟的时间。
你会惊奇地发现，竟然存在着如此多的2 分钟行动，甚至对于你最为重要的工作
也是如此。
事实上，你并不需要真正地追踪刻录那些只许花费2 分钟的时间的行动，你仅仅
落实它们就行了。然而，如果你采取了行动但却没能完成这个工作，你必须明确接下
来的活动，并根据同一标准加以管理。比如，你打算更换你最喜欢的一一支笔的笔芯，
却无意中发现你已经用光所有的备用笔芯。这时你就要考虑一下如何再弄一些（去店
里买一些）接着你要么行动起来，要么委托他人，要么暂时推迟一下这个行动。
坚持2 分钟原则，看看自己在处理堆积在“工作篮”中的资料时功效如何？许多
