（1）设立连锁总部，实行统一领导。大型零售企业在建立和发展连锁店
的初始阶段，首先就要有计划，有步骤地成立专门的领导机构，全权处理连
锁事业的各项工作。要保证企业法人对连锁店有绝对的指挥权和调控权，以
免“政出多门”，给今后的工作带来困难。
（2）统一组织货源，实行统购分销。必须明确连锁店所经销的全部商品
都由总部的采购中心负责采购和进货。
（3）（3）
（4）统一核算。各连锁店要将货款统一送到总部指定的银行交款，由总
部直接与该银行进行结算和信贷业务，各连锁店未经总部批准不得以任何理
由与银行发生信贷业务。
（5）统一仓储运输。总部应实行“配送中心制”，对所有商品实行统一
仓储运输和规范化管理，根据各连锁店的销售情况和要货报单，及时补货、
送货。
（6）统一店名。连锁店的名称一定要统一，一般用大型零售企业自身的
商号最好。
（7）统一广告宣传。大型零售企业的全部促销广告，应照顾到所有连锁
店，要统一进行广告宣传，尽量避免单打一。
（8）统一门市装修、装饰。
（9）统一服饰。不论连锁店大小、远近，都要采用统一的工作服，以树
立企业的整体形象。
（1O）统一营业时间。这一点非常重要，因为连锁店大多建立在居民小
区，其目标是方便顾客购物，因此，它的营业时间一定要比繁华商业中心的
大商场要长。
□改革我国的销售渠道
流通渠道的改革，应按经济区域建立纵横交错、宽窄结合、长短结合、
多元化、经济合理、灵活开放的流通渠道网络。
1.实现销售渠道专业化、多元化、网络化
（1）划细批发经营，实现批发专业化。随着商品经济的发展，进入流通
领域的同类商品增多。不同类的商品产销特点和市场销售范围不同，客观上
要求有不同的批发商与之相适应。因而批发商除保留少数综合经营以外，一
般应以专业经营为主，这种专营商店以大类商品专设批发商。这种专业批发
商收购渠道细长深入，纵横交错，销售渠道宽窄结合，四通八达。
（2）适应商品流通开放性的要求，实现批发多元化。生产和消费，每一
方面却是千差万别的，决非一种单一的批发模式可以适应，同时商品流通渠
道的多样性也要求批发的多样性、多元化。所谓多元化，就是多成分、多部
门、多形式、多企业。就经济成份来说，既有国营批发、集体批发，又有个
体和各种经济成份的联合体批发；就部门来说，既有商业部门批发，又有工
业、农业部门的批发；就经营形式和经营企业来说，既有大型批发，又有中
小型批发，既有专业专店批发，又有批零兼营和零批兼营，既有自营批发，
又有信托代理等等，并且允许同一城市同一种商品可以存在多家批发，各有
特色，相互补充，彼此竞争。
（3）按照经济区域建立经济合理的流通网络，实现销售渠道网络化。以
经济比较发达的城市为中心自然形成商品流通集散区域即为经济区域。各经
济区域之间有着纵向的、多层次联系，又有横向的、幅射性的联系。因而，
必须按经济区组织经济合理的流通网络，按合理流向选择商品流入和输出。
经中间商的产销分离的间接销售渠道实现网络化，即中间商的设置上下
左右大中小配套，它们之间的联系有纵有横，纵横交错，业务经营既有分工，
又有交叉。无中间的产销结合的直接销售渠道也要实现网络化，即生产企业
的销售机构上下左右、大中小配套。各网络之间相互补充、相互促进、相互
协作、相互竞争，利用不同的优势和特点，使货畅其流，加速商品流通。
协作、相互竞争，利用不同的优势和特点，使货畅其流，加速商品流通。
产销结合销售渠道，趋向产销一体化
随着改革的深化，生产企业自主权的扩大，大、中型生产企业自销商品
也在发展，这是现代生产力发展所产生的一种经济现象。这对于产品适应市
场需要，加速资金周转，进一步调动生产企业的积极性，有其合理性和必要
性。当然这是有条件的，即只有在接受国家宏观控制、完成国家计划的前提
下才能允许。生产企业既可以设零售部门，又可以高批发机构，既可以经营
产地批发，又可经营中转地批发，还可经营全部批发。同时还可与其他部门
搞联营，如工商联营、农工商联合企业等，使产销逐步形成一体化。
《百川入海——分销渠道决策》渠道营销系统的种类
《百川入海——分销渠道决策》渠道营销系统的种类
一、垂直营销系统
一、垂直营销系统
垂直营销系统（VMS）则相反，它是由生产者，批发商和零售商所组成的
一种统一的联合体。某个渠道成员拥有其它成员的产权，或者是一种特约代
营关系，或者这个渠道成员拥有相当实力，其它成员愿意合作。垂直营销系
统可以由生产商支配，也可以由批发商，或者零售商支配。麦克康门认为垂
直营销系统的特征是“专业化管理和集中执行的网络组织，事先规定了要达
到的经营经济和最高市场效果。”垂直营销系统有利于控制渠道行动，消除
渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。它们能够通过其规模，谈判实力，
和重复服务的减少而获得效益。在消费品销售中，垂直营销系统已经成为一
种占主导地位的分销形式，占全部市场的
64％。
下面我们讨论垂直营销系统的主要类型，见图
4.1。图
4.1
传统渠道和垂直营销渠道
□公司系统
所谓公司系统，是指一家公司拥有和统一管理若干工厂、批发机构、零
售机构等，控制分销渠道的若干层次，甚至控制整个分销渠道，综合经营生
产、批发、零售业务。这种渠道系统又分为两种：一种是大工业公司拥有和
统一管理若干生产单位和商业机构，采取工商一体化经营方式。例如，美国
胜家公司在美国各地设有缝纫机商店，自产自销，并经营教授缝纫等服务项
目；美国火石轮胎和橡胶公司在利比里亚拥有橡胶种植园，在美国橡胶工业
中心亚克朗、俄亥俄拥有轮胎工厂，其下属的批发机构和零售机构遍布全美
国。另一种公司系统是大零售公司，如美国零售业巨头西尔斯·罗巴克、大
西洋和太平洋茶叶、彭尼公司等，也拥有和统一管理若干批发机构、工厂等，
采取工商一体化经营方式，综合经营零售、批发、加工生产等业务，例如：
中心亚克朗、俄亥俄拥有轮胎工厂，其下属的批发机构和零售机构遍布全美
国。另一种公司系统是大零售公司，如美国零售业巨头西尔斯·罗巴克、大
西洋和太平洋茶叶、彭尼公司等，也拥有和统一管理若干批发机构、工厂等，
采取工商一体化经营方式，综合经营零售、批发、加工生产等业务，例如：
营
2，000家以上的零售商店。..
据报道，西尔斯公司出售的商品中，有
5O％来自它拥有股权的制造厂。..
假日旅馆正在形成一个自我供应的网络，它包括地毯厂，家具制造厂，以及
大量为其所控制的再分销机构。总之，这些组织以及其它类似组织都是大规
模的、垂直一体化的系统。把它们称为“零售商”，“制造商”，或者“汽
车旅馆经营商”无疑都是把它们经营的复杂性过分简化了，同时也忽视了市
场的现实情况。
□管理系统
在西方国家，许多制造商（即使是某些大制造商）不能耗费巨资，建立
推销其产品所需要的全部商业机构，因此，有些素有盛誉的大制造商，为了
实现其战略计划，往往在销售促进、库存供应、定价、商品陈列、购销业务
等问题上与零售商协商一致，或予以帮助和指导，与零售商建立协作关系，
这种渠道系统叫做管理系统。例如，美国克拉夫特（Kraft）食品公司积极改
善产品包装，广泛开展销售促进，对食品杂货商提供购销业务指导，帮助他
们改进商品陈列。
管理系统对于我国当前的汽车行业特别适用，这种管理系统可以表现为
一种工贸结合的方式。汽车行业在八十年代后期两次市场波动的冲击下，不
少矛盾已暴露出来，生产企业没有稳定的用户和市场。突出表现为畅销时朋
友一大堆，滞销时朋友少得可怜，且意见一大堆。这就是企业营销上的失误，
企业销售部门工作上的失误。
与发达国家相比，我国汽车工业尚属幼稚工业，生产厂家繁多，品种单
一，能上规模的少，不具备完善有效的分销系统；由于意识形态上的原因，
经济体制尚不健全。鉴于我国汽车工业现状和流通体制，显而易见走独家代
理的路子是行不能的，而要依靠现有社会销售企业来实现营销目的，必须建
立有中国特色的代理体制，实行工贸结合。
工贸结合就是要建立一种与核心市场中的用户经常联系的渠道和服务方
法，这是很重要也是很必要的。既有利于生产厂家进一步提高名优车型的知
名度，提高产品市场占有率而达到营销目的，也有利于销售企业建立名优产
品资源基地，得到较充足的货源供应市场，提高企业知名度。
从一些企业尝试的结果来看也是可行的。工贸结合是有具体内容的，主
要包括六个方面。
第一，价格同步。市场价格经常变化，但工贸之间零售价格在任何情况
下都应保持同步，在市场经济中，价格是很活跃的因素，要充分利用价格杠
杆的调节作用，也是经济规律的客观要求，这样便于企业开展经营活动。
第二，份额承包。经销企业对产品要长期包销一个基数，但当年合同可
作适当调整。市场好，工厂超基数交货，商业让利；市场差，经销企业超基
数销售时，工厂让利，工贸盈亏互补。
第三，批量差价。订货批量大的企业可享受批量优惠价，保护其销售积
极性。
第四，合办销售维修服务中心。该中心可把整车经营、配件供应，技术
服务，信息反馈融为一体，充分发挥工贸两家整体经营优势。
第四，合办销售维修服务中心。该中心可把整车经营、配件供应，技术
服务，信息反馈融为一体，充分发挥工贸两家整体经营优势。
第六，实现股份制。生产企业向经销企业发行股票。工贸风险共担，利
益共享。
总之：随着改革开放的深入，人们市场意识的增强，工贸结合定会达到
预朗效果。
□特许经营系统
这种渠道系统也可分为两种。一种是制造商或饮食公司、服务公司倡办
的零售商特许经营系统。例如美国福特汽车公司、麦克唐纳公司（饮食公司）、
肯塔基炸鸡（饮食公司）、艾维斯·荷尔兹汽车出租公司、罗玛达旅店（汽
车旅客旅馆业）等素享盛名的大制造商、大饮食公司、服务公司和一些独立
零售商签订合同，授予经营其流行商标的产品或服务项目的特许权。这是大
制造商、大饮食公司、大服务公司与独立零售商联
营。
还有一种是制造商倡办的批发商特许经营系统。例如，美国可口可乐公
司（清凉饮料制造商）与某些“装瓶者”（即批发商）签订合同，授予在某
一地区分装和广大零售商发运可口可乐的特许权。这是大制造商与独立批发
商联营。
特许经营的历史至少可以追溯到本世纪初。当时，通用汽车公司最早建
立了第一家销售汽车并提供服务的独立经销商。可口可乐及其它软饮料制造
商也将其特许权授予装配商。到.. 191O年，特许经营已成为汽车及汽油产品的
主要营销方式。到.. 1910年，又广泛应用于食品、药品、杂货、五金、汽车配
件等方面的经营。特许经营的迅速发展始于第二次世界大战后，其中在软冰
淇淋的经营方面发展最快。1945年，美国的软冰淇淋摊只有.. 1OO多个，到.. 1960
年发展到.. 1.8万个。商品和服务的特许销售额占公司销售总额的.. 30％，在美
国的.. 50多万家特许经营店中，就业人口达.. 400万之多。
第二次世界大战后，特许快餐馆对整个食品服务业产生了重要影响。 70
年代特许快餐店的就业人数在特许店和美国饮食业就业总数中平均占.. 3O％
左右。
与公司自有企业相比，通过特许经营方式实施扩展有两大优势。首先，
由于被许可方支付了大部分资金，因而可以实现迅速的扩展。唯一的局限就
是需要实施必要的控制，如甄选申请人、为新店选址、确保经营的一致性等
等。其次，特许经营可使更多的认真负责的人来经营分店，因为企业经营好
坏与个人利益密切相关，被许可方部必须是企业家型的人才。在这方面。也
优于雇用来的管理人员。
对被许可方来说，特许经营的主要优势是经营风险小，成功率高。企业
家们所经营的特许店已被广大消费者所接受，并得到社会的广泛承认。被许
可方也可以从高超的管理技巧、促销技巧以及集团购买力中获得许多利益。
特许经营有很大风险，这从美国特许经营在.. 60年代和.. 70年代的状况就
可以看出。
60年代末和.. 70年代，许多特许经营企业因市场过分饱和而关闭，众多
的竞争对手开设了大量的特许餐馆，以致市场难以承受，不少边际企业被淘
汰。一些特许授予方失败的原因在于，他们没有找到合适的被许可方或许可
证执有者。麦克唐纳相信，特许经营取得成功的关键因素之一，是被许可方
一开始就有充分的时间钻研生意经。那些未能成功的许可方，往往是没能让
被许可方按规定标准经营，而只是对尽快得到特许费感兴趣。
汰。一些特许授予方失败的原因在于，他们没有找到合适的被许可方或许可
证执有者。麦克唐纳相信，特许经营取得成功的关键因素之一，是被许可方
一开始就有充分的时间钻研生意经。那些未能成功的许可方，往往是没能让
被许可方按规定标准经营，而只是对尽快得到特许费感兴趣。
企业经营和经济发展顺利时，管理上的缺陷一般不易暴露出来。然而，
当经济滑坡，特别是在竞争加剧时，管理不善往往会置企业于死地。
为了尽快得到公众的注意和理解，在
60年代许多快餐特许经营店以演员
或职业运动员的名字命名，以此来吸引潜在的顾客，如明尼珍珠炸鸡店·约
翰尼餐厅（借用约翰尼·卡森的名字）、艾尔·赫特三明治沙龙、百老汇·乔
（借用乔·纳马斯的名字）、杰里·鲁卡斯牛排店、米基·曼特尔乡村餐厅
等。尽管公众会花钱来看演员和运动员，但绝不会因这些吸引人的名字而惠
顾快餐店，除非它能以优质的食品和服务吸引顾客。
为了更好地理解特许经营，我们以美国的麦克唐纳特许经营店和伯格·切
夫特许经营店的经营状况的对比为例。
柏格·切夫的许多经营活动都比不上麦克唐纳。他缺乏明确的形象和产
品的一致性，而且产品种类过于广泛。在其迅速发展的几年里，年促销支出
仅为
250万美元（而麦克唐纳为
5000万美元），以致不能获得社会公众的充
分了解。对于被许可方既没有规划详细、组织严密的选择程序，又缺乏保证
其按有效的经营程序开展业务的培训方案。成功微不足道，只不过把顾客满
意的事情做得更好，更具有一致性罢了。独特的产品并不是成功的实质性因
素，尽管它有助于企业成功。
特许经营是一种与其他类型的企业经营有着重大区别的经营方式。这种
区别既可以是成功的机会，也可能是潜伏的威胁。一方面，借助特许经营可
以获得比资源雄厚的企业孤军奋战更为迅速的增长，这是因为，另人支付了
大多数或全部的资金，实行扩展只需发现实力雄厚的投资者或许可证执有
者；另一方面，也可以在有吸引力的地点新开一个分店。这两方面的需求可
能会通过漫不经心的野蛮扩展来满足，也可能由有节制的慎重扩展来实现。
在特许经营活动中，由于各分店都在统一模式和标志下开展经营，所以，
一些分店的经营不善，往往会妨碍其他分店的经营。这与连锁店经营的情况
相类似，即一个商店的缺陷会影响到连锁系统中的其他商店。然而，特许经
营系统是由独立的企业家构成的，他们不象连锁店雇来的经理那样受制于公
司，因而具有极大的灵活性和相对独立性。
1.迅速发展会引起错觉
通过特许经营获得的迅速发展，有时会置企业于死地。因为，实现大量
分店的迅速发展是很容易的事情，这往往会诱使企业开设越来越多的分店，
以满足未来受证人的需求。强调发展有时会导致无暇顾及现有业务，其结果，
造成经营失控，已出现的问题得不到妥善解决，对于人员和店址的甄选常常
只流于形式，而一旦出现问题，公司将被迫把许多边际分店削减掉。可见，
扩展必须慎重而有节制，以实现预期的目标。
2.严格控制发展
所有企业对设在各地的分店均应实施严格控制，以便及时发现问题和机
会，正确选择各种资源，保持令人满意的形象和业绩标准。在特许经营中，
由于各分店经理不是雇用来的，而是相对独立的，所以更需要实施严格的控
制。控制过程分三个步骤：①确定并宣布业绩标准；②业绩与标准相对照；
会，正确选择各种资源，保持令人满意的形象和业绩标准。在特许经营中，
由于各分店经理不是雇用来的，而是相对独立的，所以更需要实施严格的控
制。控制过程分三个步骤：①确定并宣布业绩标准；②业绩与标准相对照；
假如伯格·切大事先就食品质量、食品制作、清洁程度和服务水平、食
谱、一般经营、人事等诸方面制定出统一标准，那么公司的经营效果就会大
大提高。另外，就成本费用预算、服务规范与范围、雇员人数与薪金等制定
出统一标准，对于提高企业效益也将大有裨益。经营状况好的特许经营企业
都对经营活动的各个方面制定有详细的标准与规范。麦克唐纳厚达
350页的
经营手册便是一个范例。
当这些专门设计好的标准向有关人员传达后，控制过程的下一步就是要
对照标准，检查业绩效。业绩的评价最好由外面来的审计员、检查员来进行，
也可以在事先未通知的情况下，由区域经理或公司总部管理人员亲临现场检
查工作，并携带核对所用的清单，对经营实绩与期望标准的差距进行逐一评
价。经营的各个方面，从法式煎饼中油的成分到休息室肥皂的供应，都应仔
细检查。
在找出与标准的差距之后，检查人员根据其重要程度，分别采取不同的
措施，如进一步培训，实行更有效的激励措施，甚至可以采取辞退、降级等
处分。尽管特许经营系统中各个分店店主是相对独立的，但许可方仍有权对
偏离规定标准的行为实行制裁。这种制裁包括警告、察看（以观后效），最
后仍达不到规定标准的应撤销其特许经营权。
尽管麦克诏纳的成功要素很简单，但能够效仿的竞争者却寥寥无几：①
成百上知的餐馆都采用统一质量标准的简单食谱；②在顾客服务、店内清洁
等方面制定了严格标准，并按此标准开展经营；③即使在自动售货且顾客流
转率极高的情况下，仍能保持友好的态度；④针对家庭或儿童，大力开展广
告宣传；⑤确认有潜力的目标市场（如家庭），然后直接实施满足目标市场
需要的市场营销战略，包括产品、价格、促销、选址等
□批发商倡办的自愿连锁
这种自愿连锁和西方国家零售商业中的一般连锁商店不同。首先，自愿
连锁（又叫契约连锁）是若干独立中小零售商为了和连锁商店这种大零售商
竞争而自愿组成的联营组织，参加联营的各个中小零售商仍保持自己的独立
性和经营特点。而连锁商店是属于一家大零售公司所有的某种类型的零售商
店（如百货商店、超级市场等）集团，这些零售商店是这家大零售公司的分
店和联号。其次，自愿联锁实际上是参加联营的各个独立中小零售商的进货
要在采购中心的统一管理下统一进货，但分别销售，实行“联购分销”此外，
联营组织还为各个成员提供各种服务。而连锁商店的总公司虽设有批发机构
中央采购处，但连锁商店本身是零售组织。再次，西方国家的自愿连锁通常
是由一个或一个以上独立批发商倡办的。例如，西德的自愿连锁是由一个独
立批发商和一群独立中小零售商组织的；英国、比利时的自愿连锁是由一个
或一个以上独立批发商和一群独立中小零售商组织的。这些独立批发商为了
和大制造商、大零售商竞争，维护自己的利益，帮助与其有业务往来的一群
独立中小零售商组成自愿连锁，统一进货，推销批发商经营的商品。
自愿连锁应遵循以下原则：
共同原则。在自愿连锁经营中，总部及加盟店必须积极地开展共同行动，
在总部全心全意对加盟店进行支援、指导的同时，加盟店也应积极与其配合，
确保共同行动的进行。
共同原则。在自愿连锁经营中，总部及加盟店必须积极地开展共同行动，
在总部全心全意对加盟店进行支援、指导的同时，加盟店也应积极与其配合，
确保共同行动的进行。
调整原则。在自愿连锁活动中，应尊重、重视各加盟店的营业范围，但
这并不否认营业范围内加盟店彼此间的有效竞争。因为，有效的竞争会给加
盟店带来活力，增强连锁的竞争力。但是，应尽可能调整加盟店彼此间的过
分竞争。
为地区社会作贡献的原则。努力满足顾客需求，是自愿连锁组织的战略。
加盟店要有“商店是为顾客而存在”的店客共荣”的经营原则。加盟店要有
为其商店所在地区居民服务的思想，并不断得到当居民的信赖，使自己的商
店成为地区社会不可缺少的设施，进而确保自己商店的发展、繁荣。
□零售商合作社
这是一群独立中小零售商为了和大零售商竞争而联合经营的批发机构
（各个参加联营的独立中小零售商要缴纳一定的股金），各个成员通过这种
联营组织，以共同名义统一采购一部分货物（向国内外制造商采购），统一
进行宣传广告活动以及共同培训职工等，有时还进行某些生产活动。例如，
荷兰中小零售商组成“采购联营组织”，直接向国外订购货物，并有自己的
仓库，这种组织实际上是中小零售商联合经营的进口批发机构；瑞典的
ICA
是由
5000多家零售商联合经营的批发机构；美国联合食品杂货商公司实际上
也是一个零售商合作社。
在西方国家，工商企业为了扩大销售，获得更多利润，在激烈竞争中求
得生存和发展，不仅在渠道系统内采取垂直一体化经营或联合经营的方式，
而且在同一层次的若干制造商之间、若干批发商之间、若干零售商之间采取
横向联合经营的方式。
零售商合作社一般由本部、分店、配送中心三部分构成，三者的专业分
工及功能各不相同。本部担当着如下机能：
（1）经营管理机能。负责整个公司的经营管理，如分店经营计划的拟定、
指导执行及考核；商品从采购、库存管理、到分销的流程控制等。
（2）统筹进货机能。统筹采购商品，并拟定商品计划及经营指导。
（3）教育训练与指导机能。人员的开发、培育及经营指导等教育训练。
（4）促销机能。共同的广告宣传和促销活动。
（5）开发机能。新产品、新店铺、新系统的开发。
（6）融资机能。提供分店资金的融通与垫付货款。
（7）信息机能。收集和加工来自各分店的销售额等各种数据，把有价值
的销售信息提供给分店。
而分店则有如下机能：
（1）商品销售机能。负责销售商品及相关的促销活动。
（2）订货机能。根据商品销售情况，定时向总店订货。
（3）现场管理机能。负责销售现场的商品陈列和管理。
（4）（4）
（5）顾客服务机能。提供顾客需要的服务，如提供顾客休息室、送货上
门、商品介绍及操作示范、邮寄服务等。
在总店和分店的专业分工中，重要的不同于独立零售企业的是：总店负
责商品采购和管理，分店则负责销售商品，国内理论界多把其归纳为联购分
销，批量经营。
配送中心的运作则可解决下列问题：
（1）商店数目增加引起的总公司对各店之间货品的运送、管理的困难，
避免因货物运送不到而导致的销售机会的丧失。
（2）各店自行作业所产生的采购成本过高，产品种类过少的问题。
（3）由于加盟店数增加，使得各店之间距离扩大，运输成本上升，不得
不提高商品售价的问题。
