(1)查询系统
进入亚马逊公司的书籍网页后，可以发现一个详细的书籍分类目录：按烹饪、建筑、计算机等等分类。在此客户还可以得到各个方面专家的建议，或者有选择性地去看那些特殊的评论家推荐的书。另外客户通过查询系统，只需输入想要购买的图书的相关信息，诸如作者姓名、书名或关键词等，就可以找到该书。
(2)浏览概要
客户找到要寻找的书籍后，可以阅读大纲或看看其他读者的评论。通过浏览图书内容的简要介绍，客户可以对这本书有一个简单的了解。另外亚马逊公司还列出“购买本书的读者也购买……”等标语，并列出同一科目里的其他书或同一作者的其他书的书名，以便客户进行选择。
这样通过设立客户查询搜索引擎，可以帮助客户准确地找到想要的书籍，节省客户的时间。通过书籍概要客户可以基本了解书籍的内容，有助于客户进行买书决策，减少购书的盲目性。
2.提前预定
亚马逊公司除了能提供较详细的存书目录以外，还可订购已出版但还未在书店出售的书。每一本亚马逊公司出售的书都列有预定的交付时间，如果书还未出版，交付时间就会从24小时变到一个月甚至更长。亚马逊公司会给客户确定的送达时间，这一点是传统公司难以做到的。
3.明确的购书程序
（1）保证安全
在安全性方面，公司详细地说明了如何给信用卡号码加密等等安全措施。对于那些仍不放心的客户，公司提供了电子邮件或传真两种可供选择的方法以作为对信用卡信息的补充。
（2）购买程序
亚马逊是第一个明确地给购买程序中的每一个步骤编号并引导客户进行购买的网络公司。当客户把所有要购买的书放到购物小车之后，客户就向系统确认自己的身份，简要说明所购买的是不是赠送品（如果是，客户可以选择礼物包装并写一张贺卡），选择或输入送货地址，最后检查一下填单并确认订购。在任何时候，客户都可以返回去做一些改动，如增加一些书，或删除一些书，甚至放弃购买。
（3）交易确认
亚马逊是第一个提供正面订购交易确认书的网络公司。在客户进行订购的几分钟内，客户将收到一个来自亚马逊公司的电子邮件确认书。一旦亚马逊公司给客户发送了客户所订的任何一本书，公司就会再给客户发一封电子邮件告诉客户哪些书已发出以及哪些书还在订购中。
信用卡加密技术减轻了客户担心被窃密的忧虑，令客户可以放心地在网上购买。明确的购买程序增加了客户的便利性，减少了客户购物的负担。交易确认便于客户掌握所订图书的送达时间。
正是因为亚马逊公司这一独有的服务和经营理念，使亚马逊公司始终掌握着较大的图书市场份额。
智慧点评
客户是上帝，拥有了上帝，就会拥有市场。了解客户最需要什么、怎样做才能达到客户的满意、以何种方式为客户提供最快捷、最方便的服务，并在这三点上能做得让客户满意，就等于赢得了市场，获得了成功!
智慧51 改头换面创新法
李燕波
美国关键药品公司的创新策略
座落在美国佛罗里达州迈阿密的关键药品公司，在美国药品制造业一直名列前茅。在1979年至1983年的5年间，它的营销额和利润差不多增长了10倍，投资所得率超过25%。
对药品行业来说，创新是最主要的，只有生产出药效持久的药品满足患者需求，企业才能有旺盛的生命力。过去进行产品创新的常规办法是先进行市场调研，找到市场所需求的是哪些产品，然后设立研究项目，接着就是对新药的研究进行大量投资，花几年时间进入研究期，新药研制出来以后，要进行质量检测，药效评估，要进入医院进行临床试验，各个环节都不能松懈。一种新药从投入研究到投放市场最低需要5年至8年的时间。
但美国关键药品公司却没有走这种研发的创新路子，它走的是另一条捷径。
在美国，用于治疗哮喘病的药是由氨茶碱为主要原料制成的，它是众所周知的使用了几十年的常用药品，成品名为“哮喘灵”。美国关键药品公司的创新目的是怎样更有效地发挥这种药的药力。他们对这种药进行了再研究，使这种药的药效由5小时延长到12小时，结果，使这种药的疗效有了显著提高，美国FDA对“哮喘灵”给予了特别的嘉奖。
硝酸甘油是关键药品公司的又一主打产品。自19世纪以来，这种药一直被用来治疗心绞痛。当心绞痛患者病情发作时，他们可以将这种药放在舌下含服，在很短时间内就能解除病痛。利用这一神奇效果，关键药品公司以硝酸甘油为主要成份创造了一种药用绷带，把它缠在病人的脑部，就可以治疗心绞痛。它不仅见效快，可以防止心脏病发作，而且它的治疗效果比药片更持久稳定，使用起来也非常方便。
将旧药进行改造使之在疗效或疗法上有新的突破，这也不失为一种有效的创新方法。
智慧点评
创新有许多捷径可走，正如条条大路通罗马。只要是在保证质量的前提下，以满足消费者需求为准则，任何形式的创新都是能够提高产品的市场竞争力的，也是值得推崇的。
智慧52 变革与增长齐头并进
李燕波
美国波音公司董事长威尔森的市场策略
波音公司是世界航空航天工业中一颗璀灿的明珠。现在波音不仅是全球最大的民用飞机和军用飞机制造商，而且是美国航空航天局(NASA)最大的承包商。目前波音公司的客户已遍布全球145个国家，雇员分布在60多个国家，业务范围覆盖美国27个州。但在如此多的辉煌背后，却是波音公司历经艰难困苦，曲折发展的历程。
最让波音人刻骨铭心的是60年代末期，原本蒸蒸日上的波音公司由于日趋庞大的内部机构，各项业务开始运转不灵。公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机，曾有18个月竟无一张订货单，公司入不敷出。此时公司的老板们才惊恐地发现曾一度拥有的高效率已经不复存在。
与此同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲空中客车工业公司和老对手麦克唐纳——道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出了先进的新型飞机，其势直逼波音。面临强劲的挑战，波音公司的前途让人难以预料!
这时威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深谙企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出被人称为“威尔森5招”的措施，使波音公司迅速摆脱了困境，重新走向市场，步入了正常的运行轨道。
1.精兵简政
俗话说：“新官上任三把火”，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，铁面无私，实行精兵简政。
他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术、管理人员充实生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着，威尔逊又采取果断措施大量裁减雇员。这一做法果然立竿见影，从上到下，所有的人员都有了一种危机感，工作积极性被调动了起来，公司的办事效率和劳动生产率也迅速得到了提高。
2.研究与开发并重
为了振兴波音，使波音永远走在科技的前列，公司70年代投入了69亿美元的研究和开发经费，研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”两种新型客机。由此，波音公司走在了同行的前面。
3.质量就是生命
对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的“生命”和前途，而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看，无论在哪个市场上，惟一经久不衰的价值标准就是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点，每一个工厂，每一部门都要建立严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每一颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。
4.重视推销
多年来，为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位，为了同日益强劲的对手争夺有限的新订单，波音公司在推销上竭尽全力，采取了灵活应变的制胜谋略。例如：为了将波音757S飞机推销给伊比利亚航空公司，波音公司签订了允行西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同；作为对英航订购21架波音747-400S客机的回报，波音公司又将一个零件仓库设在伦敦附近……波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品，绝对不放弃任何一个市场机会。
5.售后服务
为全世界7000多架波音飞机提供维修服务，是波音公司的另一项重要业务。公司拥有一支效率高、技术硬的维修队伍，只要顾客需要，波音的维修人员就会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何地方。
由于成功地运用了上述策略，波音公司在激烈的竞争中取得了赫赫战绩，在世界航空领域重新找到了属于自己的位置。
智慧点评
波音公司的历史启示我们：一个企业的成功不仅取决于它精于战略的制定、执行和管理，而且取决于它在面临危难时，能够保持冷静的态度，并能在企业变革的过程中，不忘对于市场的有效掌控。两者齐头并进，方能走出困境，再创辉煌!
智慧53 避开锋芒，伺机而动
李燕波
柯达公司的竞争智慧
当美国柯达公司决定向日本销售柯达胶卷时，日本的胶卷市场早已经被富士和柯尼卡两大公司所垄断，它们的胶卷销售网已经遍布日本的大街小巷。柯达公司知道，如果这时自己直接布设销售网络，必会受到这两大公司的反击，结果可能得不偿失。但进入日本市场，是实施柯达公司市场战略的关键一环，必须达到预期目的。
怎么办？经过多次的研究商讨，柯达公司终于想出了一条妙计：不在日本各地开设胶卷销售部，而是开设胶卷冲印店。这样可以避免与这两家公司发生正面冲突，不会引起他们过多的注意。
聪明的柯达公司在开设的这些柯达胶卷冲印店中，不但附带销售柯达胶卷，并且承接富士和柯尼卡胶卷的冲洗业务。不久，柯达高质量的冲印技术和底片开始赢得日本消费者的认可，许多消费者在购买胶卷时常常点名要柯达牌的。于是，一些商家看到了柯达胶卷的市场潜力，纷纷购进柯达胶卷出售。就这样，柯达胶卷渐渐地得以与日本的富士、柯尼卡同时陈列在日本各个大小商店的货架上，在日本市场站稳了脚跟。
借鉴柯达胶卷市场策略的成功经验，美国柯达公司在向日本推销小型冲印设备时，事先与一些经营食品、杂货以及服装干洗的小型商店联系好，让他们经营商店的同时，附带出售柯达胶卷，同时兼营冲印业务。就这样，柯达的小型冲印机也慢慢地在日本打开了市场。在没有任何声势浩大的宣传促销活动的情况下，柯达公司将柯达胶卷、柯达冲印机完全地打入了日本市场。
智慧点评
当总体形势不利于与竞争对手正面“交锋”时，就要以智取胜。采用“柔和政策”，在对手不注意的地方“布阵”，然后一步步深入，当情况稍稍好转时再伺机而动，逐渐出击，如此以缓制胜，达到目的。
智慧54 按客户需求决定技术方向
李燕波
思科系统公司总裁约翰•钱伯斯掌控市场的智慧
美国思科系统总裁钱伯斯曾说过：“一个企业一旦脱离了客户，各种利益照顾得不好，自然也就失去了发展的前景。”重视客户需求一直是思科的第一经营秘诀。至今还流传着这样一段佳话，在钱伯斯刚加入思科不久，有一天，他赶着去参加第一次董事局会议，可是从来守时间的他却迟到了，因为在走出办公室之前他接到一位沮丧的消费者打来的电话，钱伯斯在耐心聆听了他的问题，并帮助他真正解决了问题之后，才匆匆赶往会议场所。
钱伯斯极其推崇思科最核心的价值观——像偏执狂一样关注并满足客户需求。
当钱伯斯还在IBM和王安电脑公司工作的时候，他就意识到：只有适应用户需要，及时改变产品路线，才可能在这个机会稍纵即逝的世界里立于不败之地。钱伯斯在思科公司做的最大的一个变革就是使公司重视客户的需求，根据客户的要求来决定技术的方向。
思科在过去10年中曾经7次改变方向，客户倾向于什么样的技术和产品，思科便随之而改变。结果思科从一个单一生产路由器的公司变成了一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到180亿美元。
钱伯斯的第二个变革措施是把市场细分，并力争其产品在每个产品领域都达到第一或第二的位置。如果在某个领域做不到，就寻找合作伙伴，其实就是收购或者并购对方的公司。据说思科的第一个收购就是因为他的客户需要某一家公司的产品，于是它就决定把这家公司买过来。截止到2003年的7月，思科收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价，而仅2000年，就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。自从思科转向IP电话网络业务之后，它又开始购买开发软件和生产调制解调器的公司。当然，在交易中除了现金之外，他们还使用“思科钱”，也就是思科股票。总之，“顾客需要，我又没有，就去买吧”已经成为思科收购活动的一个标准。在这里，客户才是真正的上帝。
正是有了这种以顾客需要为第一的理念，思科的销售业绩才会始终处于令人瞩目的地位。
智慧点评
失去了客户的支持，企业就成了无源之水，无本之木。所以一定要站在客户的角度去想问题，站在客户的立场来决定你的企业的所有市场策略。如果客户对你的产品和服务满意了，你就占有了市场。
智慧55 先声夺人，抢占市场
李燕波
美国苹果电脑公司的广告策略
广告是企业进行产品宣传的有效途径，在广告界，苹果电脑公司著名的“1984”电视广告就是业界的一个经典之作。在当时它的广告策略可谓是一个大大的创举，引起了相当大的轰动。
1976年4月1日苹果公司正式成立后，它的业绩和创新思维一直处于领先地位。然而仅仅在小范围内销售是不能满足其苹果公司称霸IT行业的野心的，苹果公司有着更为远大的志向。
1984年的1月24日是计算机发展史上的一个重要里程碑，那一天苹果电脑发布了全新的Macintosh（简称Mac）。这是世界上第一台采用图形用户界面的个人电脑，与当时采用DOS命令行纯文本用户界面的IBM PC形成了鲜明的对照。Mac的出现引发了一场个人计算机世界的革命。为了使Mac能够引起各阶层人们的广泛关注，并迅速扩大市场份额，苹果在1984年为Mac量身定做了一项非常具有“苹果”特色的广告。
这个广告的名字被定为“1984”，是根据一部书名为《1984》的小说为背景来制作的。《1984》是英国著名政治讽刺作家乔治•欧威尔的一部虚幻预言小说。小说中的主人公温斯顿•史密斯在虚幻中的1984年，生活在一个叫欧什尼亚的集权专制国家，他的世界被“党”和它的领导人“大哥”所控制。欧什尼亚到处都有“大哥”的头像海报，上面还有文字：“大哥在注视着你”。“党”和“大哥”在生活中无处不在：定量分配食物，分发衣服，还约束人的思想和行为。温斯顿由于和自由派女子朱丽娅相爱而被双双拘捕，送去劳役。在饱受饥饿、折磨、毒打和“教育”后，他终于向“党”低头，背叛了朱丽娅的爱，说出了“我爱大哥”。《1984》故事情节给人一种压抑的、毫无希望的沉重感觉。
而名为“1984”的广告则向人们展示了这样的情节：哐，哐，哐，哐……一种十分巨大的响声中，在一个昏暗的大屋子里，跑进来一群人，排排坐下，仰头而待，他们似乎是学生，又似乎不是，个个神情呆滞。在前面的大屏幕里，一个固化的脑袋，喋喋不休地告诉呆坐的人们什么是PC。他似乎是老师，又好像是一个无所不知的哲人，表情同样的木讷。突然，一个白衫红裤的姑娘冲了进来，将手中的铁锤掷向屏幕，充满了叛逆的激情。这时旁白响起：“1月24日苹果公司将推出Mac电脑，你将了解它为什么不同于奥威尔的《1984》。”
“1984”广告用“老大哥”象征IBM等垄断势力，而把苹果电脑刻画成暴政体制的摧毁者，鲜明有力。它帮助Mac成为苹果推出的最成功的电脑之一。这则广告不仅将苹果的Mac打出了更为响亮的名声，而且成为广告业的经典之作，至今仍为人们所津津乐道。而那个玩世不恭、个性鲜明的姑娘则将嬉皮精神四处播散，造就了今天生活在城市边沿的两种人之一的嬉皮士。
苹果会选择欧威尔的《1984》为背景来制作广告，是因为当时“苹果II”系列电脑在经历了几年的热销后正在走下坡路，而1981年问世的IBM PC正值旺市，不断涌入企业和家庭，苹果面临着巨大的威胁。而在苹果推出首台个人电脑时，IBM并未给予太多的关注，但是在1981年夏天IBM突然以IBM PC重拳出击，并以其备受企业信赖的品牌推动PC市场迅速成长。在苹果的眼里，毫无疑问这位电脑世界的“大哥”想要控制新兴的个人电脑市场。而这篇小说反映的思想内容正好能够充分表现出1984年时PC世界的格局和苹果的心态，让观众们在获得视觉效果冲击的同时也了解了IT世界的现时状况，可谓一箭双雕。当年负责制作苹果“1984”广告的创意导演李•克劳回忆说：“‘1984’表达了苹果的理念和目标：让人民而非政府或大公司掌握操纵技术，让计算机变得使普通人可触及而非控制人的生活。”
这个60秒长的广告仅在1984年1月22日美国超级杯橄榄球大赛的电视转播中播出了一次，却造成了空前的轰动。美国的三大电视网和将近５０个地方电视台都在超级杯报道后重放了“1984”，还有上百家报刊杂志评论“1984”的现象和影响。这些都为苹果公司和Mac做了免费广告，赢得了评论家经久不息的掌声。
“1984”使苹果电脑公司迈上了新的台阶，这一充满智慧的广告策划对广告业的影响也是深远的，至今它依然是广告界借鉴的经典之作。
智慧点评
在广告泛滥成灾的今天，只有别出心裁、与众不同的创意，才会达到良好的宣传效果。广告策划需要在产品特色的基础上运用出色的想像力，使受众在心理上产生一种震撼，在视觉上产生一种冲击，这样的广告才是成功之作!
智慧56 直销经营，与消费者面对面
李燕波
戴尔计算机公司总裁迈克•戴尔开拓市场的智慧
戴尔计算机公司首席执行官迈克•戴尔看起来普普通通，毫无特殊之处，但他却改变了整个IT行业，创立了一种独特的销售方法——一种不需要中间商的销售法。
迈克•戴尔于1984年创办了戴尔计算机公司，戴尔出售计算机的方式很特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。他开创了直接面对消费者的商业模式，这就是直销。因为直销的销售方式，戴尔公司没有成品库存。戴尔以小时而不是天数来衡量零件库存。他说：“7天听起来不是很多，但168个小时就很多了。在这个库存品每周折旧1％的行业，库存是危险的。”通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接的联系。戴尔公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机，还为他们提供技术咨询，并于次日到现场服务。目前，戴尔公司每天能够接到6万多个这样的电话，每月的纯收入超过了1800万美元。
上世纪90年代以来，随着互联网络的兴起，戴尔迅速将兴趣转移到网络直销上来，这一次他又获得了成功。戴尔在线商店于1996年7月开业，每天销售600多万美元的PC机和辅助设备，现在这一数字已超过1000万美元。戴尔网址包括世界42个国家的站点，每周有200多万人浏览。通过这一网址，客户可以了解报价，比较产品，开展订购，获得技术支持。实践证明，网络直销是一个强有力的促销手段。戴尔称80%通过网站购买计算机的人都是新客户。
戴尔不是第一家、也不是惟一一家从事网上销售的公司，其他一些高新技术公司，例如思科公司，在这方面的尝试也很成功，但是戴尔成功的故事更为精彩，因为互联网络与戴尔的直销模式配合得天衣无缝。戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装计算机。这种与客户的直接接触加强了反馈功能，戴尔可以生产出客户需要的任何产品，而不会造成积压。而其他大多数厂商，无论是康柏、IBM还是苹果，都是通过传统渠道销售计算机，他们常常由于对市场判断有误而造成产品的大量积压。
与电话订购方式相比，网上销售有更多的优越性。顾客不再需要打电话给公司，而只要进入Internet即可。戴尔提供了有关技术支持、产品和定价信息的联机服务，因此，他可以用更少的雇员与更多的客户打交道，此举节省了大笔开支，包括巨额的电话账单。目前，戴尔公司是世界上最大的计算机系统的网上供应商，每天在线销售额达3000万美元。
无店铺销售这种模式的好处是：首先，该方法可以省去许多中间环节，所以公司就能以更有竞争力的价格和产品去赢得消费者；其次，与利用分销商的制造公司不同，公司可以通过直线订购方式为用户提供个性化的服务；最后，该模式使公司实现了成品库存为零，大大降低了产品成本，增加了公司的竞争优势。
1998年，《财富》杂志将戴尔公司列入《财富》杂志500家企业中“股东投资回报率最好”的公司。自2000年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”的前列，2001年排名第三位。戴尔公司股票的价值在过去10年内增长690倍。2002年，《华尔街日报》称戴尔公司在过去3年、5年和10年中的投资总回报率为世界第一。
智慧点评
直销的方式不仅可以直接面对消费者，而且可以降低成本和减少库存，省掉经销商的费用，在节省大量资金的同时，又能把更好的技术和价值提供给客户。企业既获得了最大的利润提高了客户的满意度，这样投资回报率自然是无人能及。
智慧57 掌握市场动向，跟着直觉走
李燕波
马孔•福布斯掌控市场的智慧
马孔•福布斯是世界著名的《福布斯》杂志的创始人。他对潮流的趋向特别敏感，并且非常善于运用这一点为《福布斯》带来更多的利益。
马孔•福布斯每个月都要定期召开会议，与大家一起讨论《福布斯》每期的走向及发展，并研讨市场的动向，适时地采取正确的行动，来扩大《福布斯》的市场占有率。
马孔•福布斯采取行动非常果决，一旦认准的事情，行动起来绝不迟疑。
1965年，马孔•福布斯敏感地意识到，福布斯的IAI附属机构将对公司的财务起到很大的帮助。于是他对财务主管雅布隆说：“给IAI拨点款吧!”雅布隆是个凡事慎重的人，他说：“可不可以不拨？因为我们的财务情况也不是太好。”
“一定要拨，而且要立即拨，不能拖延，因为它将是我们的聚宝盆!”马孔说，态度很坚决。
《IAI周报》是一份为股民们提供丰富资讯的投资简报，它于1947年创办。当时《财星杂志》和《商业周刊》是《福布斯》的强劲对手，《福布斯》一直无力将其击败。《IAI周报》的成长帮了《福布斯》一个大忙，到1950年，其税后纯利已达5万多美元。后来，这个IAI附属机构所出的《IAI周报》由于内容生涩，实用性也不强，所以市场越来越狭窄。正当其面临破产之时，耶夫纳加盟了福布斯，他接管了IAI。耶夫纳精于预测，眼光独到，因此，IAI在他的管理下又慢慢地重振了昔日雄风。
耶夫纳对IAI采取的第一步行动是扩大版面，增加阅读的趣味性和内容的实用性。此外，他还下令手下们有事直接向他报告，不必像过去那样通过重重间接渠道，影响了办事效率。同时，他以不同于其他股市分析人的独到眼光和不受一般股市左右的大胆作风，撰写了许多精彩的分析文章，使各界重新开始对IAI刮目相看。
IAI工作人员不多，出刊耗资也不大，而它的大多数订阅人选是从《福布斯》杂志的订户名单中抄录的，因此省去了额外多花人力去拉订户的麻烦。收入所得大部分是净收益。马孔•福布斯就是看准了这几点优势，才下令财务主管对IAI扩大投资的。结果这个附属机构为《福布斯》赢得了颇为丰厚的利润，为《福布斯》的进一步发展打下了良好的物质基础。
马孔跟着直觉走的市场策略又一次得到了验证。
还有一次，马孔•福布斯提议在广告销路最差的《1月号》杂志上，刊登全国各大企业的排行榜。手下人虽然照吩咐做了，但心里却很不以为然，认为这只不过是马孔的率性所为。谁知，这个想法竟慢慢演变成了按照各大企业的营业利润列出前500强的排行榜，并很快为《福布斯》带来几百万美元的广告效益，手下人这才不得不佩服马孔的直觉敏感和独到的商业眼光。
智慧点评
其实所谓的直觉，就是审时度势看清潮流的慧眼。马孔•福布斯看中了一个附属杂志，并对其加大投资，是看到了它们的发展潜力，并适时地加以利用，从而为自己进一步打开了市场。
智慧58 市场研究，做深做细
李燕波
李维公司董事长李维•施特劳斯的市场战略
做好市场调查研究，按用户需要进行生产是李维公司成功的最主要原因。
19世纪40年代后期，美国加利福尼亚州发现了金矿，掀起了“淘金热潮”。年少的李维•施特劳斯心里也升起了强烈的创造财富的梦想，但他并没有将这一梦想建立在大家蜂拥而至的“淘金中”。他只是从自身的业务出发，去寻找创造财富的机会。一次，他乘船到旧金山推销货物，当时他只带了一些线团之类的日用小商品和一批供淘金者搭帐蓬的帆布。下船后施特劳斯遇到了一个满脸疲惫的淘金工人，他忙迎上去问：“请问你们这里需要帆布来搭帐蓬吗?”那个工人回答说：“我们这里需要的不是帐篷，而是淘金时穿的耐磨、耐穿的帆布裤子，普通的裤子穿几天就破了。”李维听了深受启发，当即请裁缝给那位“淘金者”免费做了一条帆布裤子。摸着这条结实又美观的裤子，淘金者露出了满意的笑容。这就是世界上第一条工装裤。这种工装裤后来演变成了风靡世界的服装——Levis牛仔服。
在李维公司的发展历程中，始终坚持搞好市场调查，树立牢固的市场观念，按用户需要组织生产。
根据市场调查和长期积累的经验，李维公司认为，应该把青年人作为主要目标市场。为满足青年人的需要，李维公司坚持把耐穿、时髦、合体作为开发新产品的主攻方面，力争使自己的产品长期占领青年人市场。后来，他们了解到许多美国妇女喜欢穿男牛仔裤。根据这种情况，李维公司经过深入调查，设计出适合妇女穿的牛仔裤、便装和裙子，1978年的妇女服装销售情况良好，销售额增加了58%，并且还在逐年增加。
为了满足市场需要，李维公司十分重视对消费心理的分析。1974年，为了拓展欧洲市场，研究市场变化趋势，了解消费者喜好，李维公司特意向德国顾客进行了全面的问卷调查，内容涉及“你们穿李维的牛仔裤，是要价钱低、样式好，还是合身”等等诸多的问题。调查结果表明，多数要求首先是“合身”。于是，公司派专人在德国各大学和工厂进行实验。他们将一种颜色的裤子，根据不同的人群，生产出了不同尺寸、不同规格共计45种型号。由于满足了各种体态消费者的需求，因此大大拓展了销路。
公司还根据市场调查获得的各种有关用户的信息资料，找出不足，以此制定出每年的设计计划、生产计划。进入21世纪以来，虽然服装市场竞争相当激烈，但由于李维公司积累了相当丰富的市场调查经验，所制定的生产和销售计划同市场实际销售量只差1%～3%，基本做到了产销统一。
目前，李维公司的销售网遍及世界70多个国家，他们对所属的生产和销售部门实行统一领导。他们认为产销是一个共同体，工厂和市场之间要建立经常性的联系，使工厂的生产和市场的需求保持统一。为此，公司设立了进行市场调查的专门机构，在国内、外进行市场调查，为公司的决策提供有力的依据。
正确的市场决策，给李维公司带来了巨大的发展，目前李维公司拥有近300家大型工厂，设有存货中心和办事处以及3个分公司(美国李维牛仔裤公司、李维国际公司和BSE公司)。1979年，李维公司在美国国内总销售额达13.39亿美元，国外销售盈利超过了20亿美元，雄居世界10大服装企业之列。
智慧点评
做好市场调查，分析总结，把市场的需求作为公司的经营目标，这样才能够将市场需求与产供销有机地结合起来，将市场处于自己的掌握之中，从而使公司保持长足的发展势头和良好的前途。
智慧59 强强联手，一致对外
李燕波
“通用”、“福特”的竞争智慧
20世纪70年代末期，日本汽车大量倾销到美国市场。由于日本汽车质量好，价格又较美国汽车低廉，所以给美国汽车工业带来了严重的威胁，为了争夺美国汽车市场，美日双方的斗争一直在激烈地进行着。
1984年美国洛杉矶奥运会组委会开始征集赞助单位时，刚一听到主办人尤伯罗斯宣布招标的消息，日本的日产汽车公司立即电告组委会，要求参加赞助。并主动提出出资500万美元，并表示如果必要可以再增加，无论如何要争取到赞助权。一旦争得赞助权，将会给公司带来难以想像的利润和深远的影响。
美国的两大汽车生产厂家“通用”和“福特”听到日本方面提出申请的消息后，马上召开紧急会议，商讨一致对外的对策。如果日产在这次招标中争到了赞助权，将对两家的利益产生严重的威胁，所以绝不能让他如愿。双方几经协商后，决定让实力最为雄厚的“通用”汽车公司和日产公司进行较量，“福特”则退出竞争，在背后全力支持“通用”。“通用”得到了“福特”公司的支持，立即通知尤伯罗斯，愿意出资600美元，并提供500辆别克牌轿车，供各国运动员和贵宾乘坐，另外还将特制10辆最豪华、最新型的高级轿车作为国际奥委会主席和各国元首的专用车。
日产汽车听到通用公司的报价之后，便向组委会表示，要多少车提供多少车，没有数量的限制，赞助费还可以提升。
但无论日产汽车公司如何提高赞助费的额度，也总是敌不过有“福特”作后盾的“通用”汽车公司的报价。最后，“通用”汽车公司战胜了日产汽车公司，以900万美元的赞助费同组委会签了合约。在这场争夺战中，单枪匹马的日产只能以失败告终。
智慧点评
两股力量永远比一股力量强大，所以当“外强”侵略时，本土的企业若能够联起手来，一致对外，就会增强竞争能力，打败对手，保住自己的市场不被占有。
智慧60 假手他人，壮我雄威
李燕波
保罗•盖蒂智胜招标对手的智慧
保罗•盖蒂是美国著名企业家的儿子。1914年，盖蒂刚刚从英国牛津大学毕业，就回到美国开始从事石油开采业。
1915年10月，美国俄克拉荷马州有一个石油矿井招标，参加投标的企业家非常多，有不少投标者实力雄厚，财大气粗，竞争相当激烈。因为这是一处储油非常丰富的好油井，谁获得了开采权，谁就等于获得了聚宝盆。
盖蒂此时刚成立自己的公司，资金不足，不是那些大企业家的对手，怎么办呢？竞标之前，盖蒂认真想了几个晚上，借钱投标太冒险，这个办法行不通，最后盖蒂想出了一个两全之计。
投标那天，盖蒂租用了一身十分华贵的衣服，这身衣服可以说是当时最贵的一种品牌服装，能穿这种服装的人在美国还不是很多，另外他约了一位当时著名的银行家同他一道前往竞标现场。
到了会场，盖蒂显得气度不凡，一副胸有成竹、盛气凌人的样子。加上身边有著名的银行家陪伴，致使在场的企业家的目光都集中到了他的身上。
那些跃跃欲试、准备在投标当中一决胜负的投标者们，心里开始忐忑不安起来。想到盖蒂是石油富翁的儿子，现在又有银行家做“参谋”和“后盾”，一定是来者不善，于是开始不自信起来。所以在投标竞价时，他们变得缩手缩脚，不敢随意抬价。最后，盖蒂以1000美元的低价轻而易举地中标了。
4个月后，即1916年2月，盖蒂中标的那个油矿采出了优质的石油，他马上以40000美元的价格将油矿售出。盖蒂一处又一处地投资开发石油，不断成立新的石油公司。到了1917年6月，不到30岁的保罗•盖蒂已成为拥有40家石油公司的大富翁了。
智慧点评
商场中，心理战术是常用的一种智谋。先从各方面树立自己的“优势”，让对方产生“自惭”感，从心理上先战胜对手，使对手产生畏难情绪，接下来就能轻而易举地将其打败，达到目的。
智慧61 将产品赋与人格化
李燕波
美国高特利集团的品牌策略
作为一家以经营烟草业为主的大型跨国集团，高特利集团一直位居全球500强榜单前列，它所拥有的“万宝路”品牌，长期以来也一直被公认为全球最有价值的品牌之一。2002年该公司在全球160多个国家共销售了9147亿支卷烟，美国市场的50%、全球市场的16.5%被其牢牢控制。
由于在诸多方面不同凡响的突出表现，高特利公司不但在华尔街赢得了最为广泛的赞誉，而且被管理学界称为全球最有影响力的“持久卓越公司”。
高特利公司之所以取得如此巨大的成功，最主要的原因就是树立了良好的品牌形象。“万宝路”牌香烟是当今世界销量最大的香烟，世界上每抽掉四根烟，其中就有一根是万宝路。这个伴随着西部牛仔的英俊形象，风靡全世界的男子汉香烟，谁也没有想到，最初它竟是一种女士香烟。
1924年问世的万宝路，烟商明确地把它定位于妇女市场，它的广告口号是“像五月的天气一样温和”。可是，它非但没有受到妇女们的青睐，反而招来了种种责难，女士吸烟本来就是遭致非议的一种行为。结果销路平平，最终于40年代被迫停止生产。
万般无奈之下，公司找到了著名的广告大师李纳•贝纳对其市场进行策划。
天才的策划大师李纳•贝纳经过广泛的市场调查分析认为：女性烟民毕竟有限，烟客还是男性居多，因此他决定用万宝路牌子创造出一种闻名全世界的男子汉香烟来。烟草商全盘保留了女子万宝路香烟的烟丝配料和口味，却在李纳•贝纳的策划下设计了一个闻名遐迩的崭新形象，把香烟盒上细柔的线条改成男人们喜欢的大面积红白几何图案，把象征力量的红色作为主要色彩；将原有隽秀的英文烟名改为粗犷有力的字体；包装采用当时首创的平开式盒装新技术；并大胆选用人们熟悉的被公认最具男子汉气概的美国西部牛仔形象：一个目光深沉、皮肤粗糙、浑身散发着粗犷、豪迈气概的硬铮铮的男子汉，袖管高高卷起，露出多毛的手臂，手指中总是夹着一支冉冉冒烟的万宝路香烟。在电视和电影广告中除了牛仔猎奇的形象之外，还加配以口琴为主的西部音乐，把一个独来独往、骑术高明、足智多谋、力大超群的牛仔形象表现得完美无缺。
经过如此的形象策划和一系列广告宣传，万宝路在群雄激烈竞争的美国市场上终于以独特鲜明的形象脱颖而出，夺得香烟霸主的宝座。
美国金融界权威杂志《赛比世》专栏作家斯特鲁特•布洛尼克通过对1546位万宝路香烟的爱好者的调查发现：真正使人迷上万宝路的不是它与其它香烟所带来的感觉上的优越感，而是万宝路的硬汉牛仔形象给万宝路香烟罩上了一种男子汉气概，个人英雄主义气概，大美国主义气概，而消费者购买万宝路，也正是为了购买这种气概，这种感觉上和心理上的满足。
万宝路从女士香烟，变成男人的宠物，并未做任何的技术改进，却因为策划家所赋予的形象，而获得了永恒的魅力。
智慧点评
产品的品牌树立需要创造力，将品牌形象定位于消费者的脑海中，最终把品牌的形象塑造成独一无二的识别系统，消费者自然会对此“情有独钟”了。平庸无个性的创意在竞争中是无法取胜的。
智慧62 寻找致命处，釜底抽薪
李燕波
哈默公司的市场控制策略
在1961年之前，哈默的公司主要生产酒类、铅笔，以及从事进出口贸易和经营采矿业。他的石油公司规模很小，销售额和利润只占生意中的极小一部分。1961年，哈默的石油公司在小小的奥克西钻通了加利福尼亚州第二大天然气田，这个气田的价值估计至少2亿美元。几个月之后，公司又在附近的布伦特任德钻出了一个蕴藏量非常丰富的天然气田，价值可望达到5亿美元。如果找到需要天然气的客户，并立即投入生产，这对哈默公司的前途无疑是一个极大的促进，犹如“锦上添花”一般。
哈默抑制不住内心的喜悦，他把几个亲密的助手请来，商量如何将产品打入市场。他们共同的看法是与太平洋煤气与电力公司签订为期20年的天然气出售合同，这样可以长期稳定地保证生产和销售的正常进行。
主意拿定以后，哈默匆忙赶到太平洋煤气与电力公司，没想到却碰了一鼻子灰。太平洋煤气与电力公司此时是非常神气的，因为他们已经有了充足的货源，同样找到了稳定的用户。他们最近已经耗费巨资从加拿大的艾伯塔买下了大量的天然气，并准备在艾伯塔到旧金山海湾之间修建一条天然气管道，大量的天然气从加拿大通过该管道可以运输过来。所以，太平洋煤气与电力公司总裁对哈默说：“对不起，我们已经有货源，可能质量上也是过硬的。”哈默受了挫，本想在价格、供货服务等方面给予对方便利条件，以使谈判能有所转机，但太平洋方面却没有耐心，他们不想改变计划，三言两语就把哈默给打发走了。
这无疑给哈默当头泼了一盆冷水，他一时不知如何改变局面。但哈默很快就平静了下来，他构想了几种制服太平洋公司的办法，并且在短时期内，通过权衡，决定采纳一种他认为最行之有效的办法——“釜底抽薪法”。
哈默立即乘机前往洛杉矶市。洛杉矶市是太平洋煤气与电力公司的最大最稳定的买主，是天然气的直接承受单位，只要动摇了这一最大的客户，必定要改变太平洋公司的计划。他很快找到了该市议会，绘声绘色地向议员们描述他的公司在什么地方开采出了两口质量绝对优质的天然气井，并且出于为洛杉矶的经济发展和市民们考虑，他计划修筑一条天然气管道直达洛杉矶市，而他将以比太平洋煤气与电力公司和其他任何投标人更为便宜的价格供应天然气，以满足洛杉矶市的需要。另外，由于他将加快修建管道的工程速度，所以，也将比太平洋煤气与电力公司和其他投标人提供天然气的时间更为缩短，洛杉矶市将可在近期内用到他的价格便宜的天然气。议员中很多人听后便动了心，他们准备接受哈默石油公司的计划，而放弃采用太平洋煤气与电力公司的天然气。
哈默的这一招确实收效不小，太平洋公司的人知道这一消息后，十分惊慌，因为这将使他们有可能面临破产的危险。于是他们赶紧来到哈默公司，找到哈默，表示愿意与哈默合作，接受哈默的天然气。这时哈默可神气了，不过他是一个有经验、有涵养的老企业家，不会居高临下，有意刁难人，而是很含蓄地提出了一系列有利于自己的条件。而太平洋煤气与电力公司现在却是处于被动地位，不敢提出任何异议，因而很快与哈默签订了合同。
智慧点评
在生意谈判中，如果进行得不顺利时，不要继续谈下去，而应该冷静分析阻碍谈判的主要原因是什么。然后，可直接找到与对方经济利益联系最紧密的另一方，设法改变这方的立场，对对方构成威协，就会变被动为主动，轻松达成协议。哈默正是采取了这种釜底抽薪的办法，使他在生意谈判中占据了有利的地位，反败为胜。
智慧63 并购与扩张同步
李燕波
美国德士古公司的市场战略
德士古公司是世界著名的跨国石油公司之一，也是西方石油“七姊妹”之一。它主要从事石油和天然气的勘探、开采、炼制、运输和销售。
德士古公司最主要的销售策略就是通过收购兼并，积极向外扩展，以此提高自己的市场占有率。
德士古公司于1926年开始正式实施其扩张战略。1936年12月，该公司以300万英磅和1800万美元的代价收购了加利福尼亚美孚石油公司在沙特阿拉伯的子公司——加利福尼亚阿拉伯石油公司50%的股权，从而取得了在中东地区从事勘探开采石油的权力。
进入50年代以后，德士古公司通过收购股权、兼并等手段积极向外扩张，先后在伊朗、利比亚、厄瓜多尔、哥伦比亚、特立尼达和委内瑞拉获得了油气勘探和开采权，并且成功地打入了美国东海岸各州的燃料油销售市场。
70年代，由于国际油价暴涨，德士古公司的经营利润猛增。为了给多余的资金寻找出路，该公司自1980年又开始了大规模的兼并活动。1980年1月，德士古公司以6.22亿美元收购了贝尔里奇石油公司17.04%的股份，同年12月又购入了多姆石油公司在美国的全部勘探和生产资产。
1983年初，该公司开始了更大规模的收购活动，此次收购活动耗资巨大，一旦失败，将会使德士古元气大伤。面对重重压力，德士古公司并没有退缩，并于1984年4月份成功收购了加州美孚石油公司在欧洲的大部分石油炼制和销售设施，及其在英国、西德、荷兰、比利时、卢森堡和丹麦的2800个加油站。同年，还以120亿美元巨资兼并了美国著名的大石油公司——格蒂石油公司，这是国际石油界有史以来最大的一起兼并活动，在石油界产生了重大影响。
进入21世纪以来，德士古公司在缩小国内规模、提高效率的同时，更是积极向国外扩展，实施太平洋战略。
德士古公司之所以将国外发展的重点放在太平洋地区，是因为太平洋地区具有极大的市场空间，在过去5年中这一地区石油产品需求量每年增长5%。估计直到下一世纪，太平洋地区的油品需求量仍将保持持续增长的势头。目前，德士古公司正积极投资于太平洋地区的炼油工业，包括新加坡和韩国炼油厂改造，以及在泰国新建一座原油年加工能力为650万吨的炼油厂。与此同时，还并购了当地的一些中型以上的石油公司。自2003年以后，德士古公司还将目光投向了中国市场并积极参与中国海上油田和塔里木盆地油田的开发。
加德士在上海建立润滑油生产和销售的合资企业，并在中国南方建加油站，开拓市场。德士古公司十分注重与中国这一世界上最具发展潜力的国家建立良好关系，积极参与中国海上油田和塔里木盆地油田的开发。
相信这一系列并购扩张战略必会为德士古公司带来更为广阔的发展前景!
智慧点评
通过并购扩张，可以使一股力量汇成多股力量，在壮大实力的同时能更有效地扩展地盘，此举是集团优势的展示，是互利互惠的双赢。在市场竞争中，并购扩张战略常会起到呼风唤雨的神奇作用。
智慧64 做好准备，诱敌深入
李燕波
爱姆垂旅店董事史蒂夫讨价还价的智慧
美国波士顿郊外有一家旅馆，名字叫“爱姆垂”。因为它地处偏僻，环境也不是很好，所以董事会有了搬迁的想法，但是财力不足又成为影响搬迁的一大阻碍。
几个月后，一位名叫威尔逊的建筑开发公司经理前来联系，表示愿意买下“爱姆垂旅店”，于是董事会派了一位名叫史蒂夫的董事承办此事。
当威尔逊得知史蒂夫是旅店的全权代表后，希望旅店尽快决定价格问题。史蒂夫则借口董事会需要开会研究，故意将决定日期推迟了两周时间。
在两周内，史蒂夫做了以下几件事：
1.确定爱姆垂旅店的保留价格，而保留价格必须取决于是否可以找到旅店合适的搬迁地点。
2.计算爱姆垂旅店搬迁的必需费用。列入选择的地点有两处：一处是梅德福，需要费用220000美元，另一处是奥尔斯，需要费用275000美元。两处相对比，奥尔斯比梅德福条件好得多，而梅德福又显然比现在的地段要好。
3.经过调查、计算和比较，史蒂夫决定，保留价格即卖方能够接受的最低价格为220000美元。
4.调查若在市场上公开销售，爱姆垂旅店能卖多少钱。结果，令人失望，爱姆垂旅店的市场估价仅在110000~145000美元之间。
5.判断威尔逊的保留价格即买方愿意出的最高价格。史蒂夫请教了几位房地产专家，根据分析，推断出威尔逊的保留价格是275000美元左右。
两周过去了，史蒂夫的谈判准备工作也基本就绪。
第一轮谈判开始，威尔逊首先发问：“请告诉我，你们能够接受的最低条件是什么？以便让我考虑能否接受。”史蒂夫却说：“您先说说能出多少吧!”威尔逊挺痛快地报出第一个价：125000美元，而且用当时许多房地产买卖的实例为证据。史蒂夫摆出一副对成交淡然的态度，提出的售价为600000美元，理由是抵削麻烦的搬迁所带来的成本费用。威尔逊当然一口拒绝。接着双方都表示可以适当让步，随即休会。
一星期后，史蒂夫告诉威尔逊，售价可降至500000美元。又过了两天，威尔逊电话告知，报价可以提高至250000美元，这是最高的价格。史蒂夫听到这个价目，心中暗自窃喜，他想：“这个价格比较接近了。”
在以后的两天中，双方展开了拉锯战：威尔逊逐步提高到290000美元，史蒂夫则从474000美元降低到425000美元，最后又降到400000美元。威尔逊则升到300000美元就强硬地表示不再提价了，史蒂夫则费力地降到350000美元打住。
这时，史蒂夫不仅已突破了预定的保留价格220000美元，而且已达到购置奥尔斯房地产的价格了。随后，史蒂夫抓准时机预算奥尔斯的修理、装饰费用。此时，爱姆垂旅店经理又开来了一张添置设备价值20000美元的单子。于是，史蒂夫又向威尔逊提出了加价的要求。经过几次磋商，威尔逊同意以社会赞助费的名义加了25000美元。双方就此达成协议，签订了合同。
智慧点评
在谈判中，不可急于求成。要利用时间摸清当时的市场行情，进行足够的事前准备。在谈判过程中，要察言观色，揣测并抓住对方心理，逐步地诱敌深入，最后在不紧不慢中达成协议。
智慧65 从根源入手，夺回市场
李燕波
德培尼蒂的起死回生招术
生产打字机的奥里万蒂公司，自70年代以来，由于IBM的电动打字机席卷了欧美市场，而使其失去了竞争能力，再加上经营不善，终至负债累累、濒临破产。1978年，德培尼蒂出任总经理后，靠“三招”，经过5年的努力，使“奥里万蒂”从每年亏损约1亿美元的困境中解脱出来，起死回生。
第一招：开发新产品
经过调查研究，德培尼蒂认识到：信息技术革命对办公室自动化将产生深远影响，打字机的电子化势在必行。当时世界市场风行的是IBM的电动打字机，电子打字机尚在试产之中。他果断决定：不走机械式－电动式－电子式的老路，而采用“跳跃式战略”，直接主攻电子打字机。
德培尼蒂亲自参加新产品的开发与设计。在他的监督之下，公司里的科技人员，很快设计出了性能高于同行的电子打字机。德培尼蒂马上组织生产，当年就在市场上大出风头。他趁热打铁，毫不松劲地组织科技人员继续研制更新颖的电子打字机。苍天不负有心人，两年以后，又研制出了世界上第一台手提式电子打字机。这种打字机投放市场后，使奥里万蒂产品的技术水平一跃居于全世界同行的领先地位。
1982年，奥里万蒂电子打字机在欧美市场上的占有率达50%左右，在世界市场上约占30%。
第二招：拓宽新领域
每种产品的市场规模总是有限的，多家竞争，谁也无法久操胜券。德培尼蒂所采用的根本性措施是：不断开拓有发展前途的新领域，实行多样化经营，以便“东方不亮西方亮”。
