但仅仅保证职业安全是不够的，薪金待遇也是员工最为关心的。与同行业相比，西南航空公司经理们的薪酬普遍低30％，尽管他们都是最优秀的管理者。相比之下，西南公司大部分普通员工的报酬却高于同行业水平。这是西南航空公司“员工至上”管理理念最有力的体现。
此外，凯莱赫还非常注重为员工提供一种令人愉快的工作环境。“也就是让他们工作起来有种释放感，能够自由自在地创新”。西南航空设置了一个“一英里项目”，员工通过这个项目可以做一天别人的工作。到目前为止，75％的员工都参与了这种工作互换活动。
善待员工自然能激发员工对工作的热爱。公司要求雇员在15分钟内准备好一架飞机，员工都很乐意遵守，没有一个人有怨言。在西南航空公司，雇员的流动率仅为7％，是同行业中最低的。凯莱赫对此感到非常自豪。“我希望自己的员工将来与他们的子孙辈交谈时，会说在西南航空工作是他们一生中最美好的时光，他们的人生在这里获得了飞跃。这也是对我们工作的最大褒奖。”凯莱赫说。
凯莱赫还经常和雇员们无拘无束地闲谈，员工们称呼他“凯莱赫大叔”。此外，他也常常参加公司总部的周末晚会，鼓励乘务人员扮演滑稽小丑、玩耍击鼓传令的小游戏。到特殊节日，凯莱赫甚至自己穿上小精灵服装，和员工们共同欢笑嬉闹。在这里没有上下级之分，有的只是平等和愉快。
二、爱心公司受欢迎
除了成功的商业模式，西南航空的企业文化也一直是人们津津乐道的话题。凯莱赫的用人之道首先是“爱心”和“幽默感”，然后才是学识和经验。乘务员时常像他们的老板一样，在复活节穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，飞行员则一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌，一边轻轻摇动飞机，使机上那些赶回家过圣诞的乘客们开心不已。一次，由于天气原因造成航班延误，滞留机场的大部分旅客纷纷抱怨，只有西南航空的登机口传来欢声笑语。原来，值班经理宣布临时设立一项数目可观的奖金，奖励袜子上窟窿最大的旅客。这无形中使原本商业化的买卖关系变得具有浓浓的人情味，旅客觉得西南航空就像自己的老朋友一样。
正是因为有了这一家庭式的企业文化，西南航空公司从上到下万众一心，其企业凝聚力和向心力是一般公司所无法相比的，这恰恰是企业发展的无穷推动力!
智慧点评
营造一种宽松的环境，将你的员工当作朋友，与他们融为一体，打成一片，让员工把企业当做自己的“大”家。这样员工的身心就会得到释放，就会愿意与企业同甘共苦，从而创造出一种乐于奉献的文化氛围。
智慧96 营造愉快的工作氛围
李燕波
沃尔玛公司的员工管理
在沃尔玛百货公司，领导与员工之间的关系是一个“倒金字塔”的关系。领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远被放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。员工的工资和生活享受不是从总经理那里获得，而是来自他们的“老板”——顾客。只有让“老板”满意了，员工的口袋里才会有更多的钞票。
服务行业中员工的精神状态至关重要，员工整天为“老板”服务，谁来服务员工呢?在沃尔玛就是——领导。领导的工作就是指导、支持、关心和服务员工。员工心情舒畅，才能更好地服务于顾客，也才能为企业带来更大的经济效益。
在沃尔玛，任何一个员工佩带的工作牌都注明“OUR PEOPLE MAKES DITFFERENCE”，也就是“我们的同事创造非凡”。除了名字之外，在工作牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，直呼其名，营造了一种上下平等的气氛。
走进世界各地的任何一家沃尔玛连锁店，你都很难不被一种活跃和热情的气氛所感染。沃尔玛的员工总是设法让生活变得有趣及充满意外的快乐，他们经常会做出一些近似疯狂的事情让顾客和同事觉得趣味横生。沃尔玛公司总裁山姆•沃尔顿可称为其中的典型代表，他曾穿上草裙和夏威夷衫在华尔街上跳草裙舞，以此庆祝公司取得的骄人销售业绩。公司副董事长也曾穿着粉红色裤袜、戴上金色假发，骑着白马在本特维拉闹区招摇过市。其用意是在鼓励人们打破单调的生活，努力创新。这就是山姆•沃尔顿的“吹着口哨工作”的哲学。
这种充满愉悦的工作氛围，使沃尔玛的员工和领导之间倍感亲切，而且还是一种很好的宣传公司形象和促销的手段，在增添生活乐趣的同时也培养了团队意识。
这样的工作氛围和人文环境，怎么可能会不创造出一流的效益和令人瞩目的口碑呢!
智慧点评
心情愉快了，工作效率才会提高。对零售行业来说，服务是第一王牌。只有创造一种愉快的工作氛围，员工们才会精神愉悦，面带微笑地为顾客服务。顾客满意了，销售业绩也就上升了。
智慧97 注重人才投资
李燕波
大通曼哈顿银行的人才策略
坐落于纽约市中心的大通曼哈顿银行是一个培养和选拔职业商业银行员工的摇篮，它在人事管理和员工培训方面的一些做法很值得推广。
大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上，大通曼哈顿银行平均每年对教育经费的支付就达5000万美元。
重金的投入加快了人才培训的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行员工整体素质的提高。大通曼哈顿银行设置专门培训机构和专职人员，其人事管理部门下属的1～5个培训处都有足够的人员抓培训工作。大通曼哈顿银行的职员培训部门是由83个有经验的培训管理人员组成。他们的主要任务，一是为领导提供员工教育的有关信息，如本年度培养的具体人员和对其培训的基本项目，及其培训的结果。他们特别重视对学员心理素质的培训，每个学员都要在培训部门所设的各种各样的困境中，战胜并超越自我，最后才能真正成为一名合格的曼哈顿职员；二是负责银行领导与员工之间的信息交流。培训部定期让员工与银行领导会面，把自己的想法和愿望反馈给银行领导，这种直接沟通，缩短了员工与领导之间的距离，为日后的工作起到了很重要的作用；三是根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划；四是组织落实各种培训工作。
大通曼哈顿银行还把培训与晋级、提升、奖金紧密结合，银行提拔或变动员工工作的主要依据就是看培训后的工作业绩，使用这种办法极大地调动了员工主动参加培训的积极性。
接受过培训的员工无论在业务还是在个人人格素质方面，都会得到最大程度的飞跃。
美国是世界上竞争最激烈的一个资本主义国家，在这样的环境下，大通曼哈顿银行一直以服务一流深受客户的信任，其主要原因就是从最基层抓起，从员工的培训选拔上抓起。
智慧点评
培训投资，是一种短期付出而长期获益的管理方法。职业培训又会为员工插上腾飞的翅膀，使员工的职业技能和素质得到显著提高。拥有了一批优秀的员工，企业的经营业绩也自然会硕果累累。
智慧98 荟萃集体智慧
李燕波
石油大王保罗•盖蒂的用人智慧
石油大王保罗•盖蒂是一个非常善于用人的企业家。在他创业初期，有一块位于森林里的地皮，所有者愿意将其出租。很多石油公司嫌这块地面积不大，且道路不易铺设而不敢租用。
保罗•盖蒂和下属到现场看了这块地，经测试发现这里是可以采出石油的，且储油量十分丰富。但保罗•盖蒂却认为这块地没有前途，因为，第一，它的面积比一间房子还小，一般的采油设备难以进入；第二，惟一通到这块地的是一条崎岖不平的小路，只有4英尺宽，没有办法把卡车开进去，即使开采出石油，也难以将油运输出去；第三，这块地太小，不适应用一般的采油办法开采。
因此，保罗•盖蒂准备放弃租用此地，但他后来想了想，决定还是让员工们讨论一下，各抒己见，看看是否有办法克服这块地的缺点。遇到任何事情，盖蒂都有和员工商量的习惯，这次也不例外。
员工们见老板如此信任大家，所以无拘无束地议论起来，你一言我一语，不少主意就出来了：“我想我们可以使用小1号的工具挖掘。”一位平日做事很严谨的职工说。保罗•盖蒂得到了一点启迪，他一直认为交通不便是这块狭小油田的主要问题，现在这位员工想出使用小1号工具挖井，那么亦可以考虑使用小1号的铁路作为通向这处油田的交通工具。于是，他顺着那位提建议的员工话题说道：“如果大家能找到人员设计和制造出小l号的工具，我们公司就租下这块地来开采石油。当然，接着还有一个问题，就是怎么使用小1号交通工具把那里的石油运出来，请大家出些点子。刚才那位员工的主意实在太好了!”
保罗•盖蒂这么一说，启发了员工们的思路，于是大家开始动脑筋、想办法。员工们都是多年与油田打交道的实际工作人员，既知道挖井采油的方法和难处，又炼就了各种克难制胜的本领，每个人都有不少的经验和体会。为此，大家无所约束地畅所欲言，纷纷把自己的看法谈出来，由小1号挖井工具谈到小1号铁路和火车问题，进而谈及找谁设计和制造这些工具和使用交通工具的具体方案。
集体的力量是巨大的，经过三天的讨论研究，最后，员工们为开发森林里那块含油丰富的小油田找到了一个完善的解决方案。
1927年2月21日，盖蒂石油公司终于在那块土地上挖出了第一口井，后来接二连三地挖出数口井，每口井都产出丰富的原油，每天能产油17000多捅。从1927年至1939年间，这块油田为保罗•盖蒂赚了数百万美元。
智慧点评
管理者对下属的信任是一种无形的力量，当一个人得到完全信任时，就会调动起他们的工作积极性，能够以其全部的智慧和力量，去完成上级交给的任务。集体的智慧是巨大的，众人拾柴火焰高，万众一心就会形成坚不可摧的凝聚力，这样的企业才会创造出最辉煌的业绩!
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