策划退休人士：嘉信理财为策划退休人士设计了“精明退休指南”、“退休策划工具”、“退休人士帐户”等服务项目。“精明退休指南”可以帮助客户计算退休生活开支，确保顾客善用所有退休储蓄良机，了解信托及财产规则事宜。“退休策划工具”可让顾客输入其现时的个人财务状况，由嘉信理财帮助顾客评估退休开支，并订下可以支付退休开支的个人退休目标。然后，顾客可输入不同的假设，以找出各种做法对自己退休财务的影响，从而最终选择一个顾客可依循的退休大计，让客户可安枕无忧地享受退休生活。
施瓦布是一个永远走在时代前列的人，他早就预测到经济全球化的发展趋势以及跨国公司将在今后世界经济总量中扮演重要角色。所以施瓦布于1971年发起成立了欧洲管理论坛，主要目的就是要以新的管理模式来重塑欧洲跨国企业的形象。自论坛成立以来，一年一度的年会从未中断过。这一论坛的成立对于世界经济的发展起到了深远的历史性作用。
智慧点评
市场是创新之源泉，创新要与市场紧密结合，根据市场确立与众不同的创新方式，使创新有的放矢，如此的创新才会产生丰厚的财富回报。没有创新企业就没有生命力，创新是任何企业得以生存的基础。
智慧82 选准媒介
李燕波
“百威啤酒”的广告定位
被誉为世界“啤酒之王”的百威啤酒，几十年来，一直雄踞美国及世界最畅销和销售量最大的啤酒业霸主之位。百威啤酒的巨大成功，除了它确实是美国首屈一指的高品质啤酒外，与其卓越的广告营销策略有着重要关系。百威啤酒广告营销的最成功之处，在于它恰到好处地运用了广告定位战略。
我们先从百威啤酒打开日本市场的经过来分析它的营销策略。
百威啤酒在进入日本市场之前，首先对日本的啤酒市场、社会结构、不同年龄和阶层的消费者状况进行了一次全面细致的调查。日本经济的高速发展，使日本居民的消费水平空前高涨，特别是年轻一代有很强的购买欲望和购买潜力。于是百威啤酒把消费目标锁定在年轻的一代，随之将广告对象范围进一步缩小，设定在25～35岁的男性。这个年龄段的男性正是社会最活跃的一个群体，他们爱生活，对新事物、新产品有很强的追随倾向。这个对象的设定，与百威啤酒原来就具有的“年轻人的”和“酒味清淡”的形象十分吻合。在广告媒介的选择上，百威首先把重点放在了杂志广告上，专攻年轻人市场，并推出特别精印的激情海报加以配合。由于日本青年的受教育程度普遍较高，而且在日本每一种杂志都有其特定的较为固定的读者群。所以，百威啤酒抢先攻占日本年轻人的文化阵地，并以独特的扣人心弦的海报激发他们的视觉感官，给他们以最新的第一视觉印象，先在他们心理打进“深深的烙印”，使他们认为百威啤酒是一种时尚消费和身份地位的象征。
在杂志上的宣传获得成功之后，百威向海报、报纸和促销活动进军，3年后才开始运用电视媒介。而这3年中，日本年轻人对百威啤酒早已像老朋友一样地熟悉，甚至把百威啤酒作为自己生活的一部分。
“百威是我们的，是我们这个‘圈子’的一部分，我们有责任让所有的人了解它。热爱它的原因是因为它是属于我们的”。能让年轻的消费群体有这样的共识，就是百威啤酒的成功之处。它不仅让人们享受了高品质的啤酒，还令消费者在心理上得到各种各样的满足。
百威啤酒广告的诉求重心是极力强化品牌的知名度，以突出美国最佳啤酒的高品质形象。在广告文案的背景图画创意中，将百威啤酒融于美洲或美国的气氛中，如辽阔的大地、粗犷的西部风情、奔流的海洋或宽广的荒漠，使受众面对奇特的视觉效果，留下深刻的印象，产生一种震撼感，从而激发其想去品尝想去拥有的欲望。
百威啤酒初尝时滋味美妙，喝完后滴滴畅怀，如此完美的感觉怎会不想将其据为生活中的第一选择!在品味畅然的同时，拥有一份心理上的享受!
智慧点评
将产品推向一个新市场时，一定要了解消费群体的消费特点，了解他们的心理需要，然后有针对性地“攻略”，让其不仅有味觉上的满足，也得到一份心理上的满足。
智慧83 不动声色，全面“围剿”
李燕波
霍布莱因公司面对对手降价时表现出的智慧
在美国，霍布莱因公司生产和经销的斯米尔诺夫伏特加酒历来享有盛名，在美国的市场份额基本上无人能比，消费者对其更是信任有加。所以霍布莱因公司一直处于高枕无忧的地位。但在上世纪60年代，它却经受了一次严峻的竞争考验。另一家新成立的酒厂以每瓶低于1美元的价格推出了同类产品，而且这家酒厂的伏特加也是香醇可口，质量上乘，再加之价格低，投入市场后，马上就引起了消费者的注意，很快就侵占了本属于霍布莱因公司的地盘。如此下去，它将极有可能夺得霍布莱因公司的半壁江山。
面临这一突如其来又来势凶猛的正面攻击，霍布莱因公司的总经理没有头脑发热。他深知，他的公司历史悠久，产品声誉好，销量大，若卷入价格战中，既损害了公司的形象，又会带来巨额的损失，这是很不明智的做法。深思熟虑后，霍布莱因公司做出了异乎寻常，但极为出色的决策：将斯米尔诺夫伏特加提价1美元。与此同时，消费者的反应也是出乎意料，人人认为高价必是好货，结果销售丝毫没有受到影响，反而稳中有升。
在稳住阵脚，守住了自己的一方领地之后，霍布莱因公司随即组织反击：它另外又推出了两个伏特加新品种，一种价格与竞争者的价格相等，另一种则比他们的还要低1美元。这一全面包抄的反击策略彻底粉碎了对手咄咄逼人的攻势。20年过去了，斯米尔诺夫伏特加仍然盛销不衰，而竞争者的市场占有率仅为其1∕6。
智慧点评
当面临对手强大的价格攻势时，最主要的是不能头脑发热，不能采用同一战术，因为这样会得不偿失。要在保住现有利益的前提下，制定周密的措施，全面包抄“围剿”，让对手无路可走、无计可施，如此必会胜利在握。
智慧84 倾听顾客心声
李燕波
美国某公司的销售策略
美国有一家公司，为了保鲜和方便顾客购买，每条鱼都用塑料袋包装好再销售，他们这样做，完全是为顾客着想。但是有一位顾客却向公司投诉，说公司卖的鱼不新鲜，他宁愿到鱼市去买活蹦乱跳的鲜鱼。公司解释说，这些鱼都是早晨从码头上直接运到柜台上的，非常新鲜。但是那位顾客坚持认为：“你们的鱼都有包装，而且是超级市场的那种包装，怎么会新鲜？”无论商家怎样解释，这位顾客就是不相信。
此时公司才明白，给鲜鱼装上塑料袋，使不少顾客产生了怀疑心理，让他们以为不是鲜鱼。于是他们当机立断，增设了一个鱼柜，里面放上水，把没有包装的鱼放到里面，顾客可以挑选和察看，同时有另一个柜台仍然摆放着有包装的鱼。这样，喜欢买活鱼的顾客，就选择刚从水里取出来的鱼；喜欢带包装鱼的顾客，就去柜台挑选自己想买的鱼；两种销售方式各不耽误。
一个星期之后，公司发现鱼的总销售量由每星期1.5万镑，增加到每星期3万镑。这家公司巧妙地满足了不同顾客的需求，从而使销售量大大增加。
智慧点评
不同的顾客有不同的需求和心理感受，所以在营销当中，要注意倾听顾客的心声，满足他们的需求，并采用不同的销售手段和方法。这种促销方式往往能收到立竿见影的效果，是仅靠广告、包装等手段所望尘莫及的。
智慧85 知己知彼，多方位反击
李燕波
美国布莱克公司反击日本产品的智慧
布莱克公司是美国的一家生产机械工具的公司，它是世界机械和电力工具行业中著名的公司。然而，当日本的牧田电器公司进入这个行业后，一切就全变了样。
日本公司以专业电力工具市场为突破口，开始对布莱克公司构成威胁。由于这个市场并不是布莱克公司的主战场，日本人很快便以优异的质量和低廉的价格获得了该市场的主导权。尽管电力工具不是布莱克公司的主要产品，但是由于该市场利润丰厚，前景远大，向来为布莱克公司所重视，骤然失去这棵摇钱树，对布莱克公司来说，也是极大的损失。
布莱克公司很快就展开了反击，它不像其他美国公司那样麻木不仁，而是马上意识到由此可能产生的“多米诺骨牌”现象，并以断然措施阻止了日本人进一步扩大战果。它首先采用了侧翼出击和防御战略。布莱克公司进行了大量的市场调查和行销研究，仔细分析了顾客的需求，开始以最快的速度对自己的产品质量进行改良，克服了所有可能出现的弱点。接着布莱克公司又转而采取了正面攻击的策略，布莱克公司的研究人员将日本产品一件件地拆卸开来，进行仔细研究，并加以复制，以找到日本人在成本和质量上获得优势的原因，同时还对自己产品的价格进行调整，以抵制日本人的价格优势，从而使日本产品的市场没有再扩大，保住了自己公司在该市场中的地位。
智慧点评
在商场的竞争中，首先要了解对方产品的优势所在，然后找出自身的不足，迎头赶上。当双方产品性能处于同一水平时，再采取相应的战术。这样就很容易打败对方，知己知彼才能百战不殆。
智慧86 换个角度想妙计
李燕波
美国一家少儿博物馆的经营智慧
美国的一家少年儿童博物馆，有一段时间，生意进入了低迷期，每天的售票量还不够一天的开销。大家都很着急，每个人都开始积极地想办法。他们注意到很多孩子都对博物馆的各种动物标本很感兴趣，特别是对那些可爱的小动物标本，像松鼠、猫头鹰、小刺猬等等更是爱不释手，哪怕玩上一天也玩不够，常常弄得家长们无可奈何。
焦点找到了，博物馆的工作人员打算在这上面做文章。他们购买了一些如小松鼠、猫头鹰、小刺猬、小鹦鹉等等深受小朋友们喜爱的小动物。这些比标本更生动更具有生气的可爱的小东西，对孩子们的吸引力简直犹如磁石一般。那一天，所有看到这些小动物的孩子们都高兴得又叫又嚷，又蹦又跳。博物馆将这些小动物以并不高的价格出租给孩子玩，租期最长为一周，小朋友们可以将小动物带回家里饲养，家长只要交一定的押金并在相应的时间送来即可。
这一做法马上吸引来越来越多的小朋友们。小动物不够出租，博物馆不得不连夜再购买一批小动物来。接着博物馆又购买了一些关于这些小动物的饲养方法及有趣的童话故事等书籍，也同样受到了孩子们的欢迎，每天的销售额也非常可观。
这一别出心裁的办法，一方面给孩子们增添了乐趣，另一方面又给博物馆创造了利润，真是一举两得的妙法!
智慧点评
生意低迷时期，要打破常规的思维模式，换个角度积极想办法。注意观察消费者的兴趣之所在，以此延伸思路，找到与此相关的事物，将其转化为商品，就会使企业走出困境，重获丰厚收益。
智慧87 巧用色彩学，快速增效益
李燕波
美国GGD饭店的经营妙法
二十世纪初期，美国GGD饭店出现了生意下降的趋势，主要是因为周围新开了几家饭店，市场竞争更加激烈了。老板詹姆斯是一个精明的生意人，他派人到那几家饭店摸了一下底，发现他们也并没有什么特殊之处，只是刚开业，价格便宜了一些，再有就是新的门面显得舒适整洁。“那么他们的墙壁怎样？”他问。
“洁白如雪。”回来的人回答道。
詹姆斯心里有了底。第二天，他宣布停业一天，将饭店四周的墙壁涂上了淡雅的浅绿色，因为此时正是春暖花开的季节，大地也是刚刚吐绿，这种色彩会给人一种如置身于大自然里的感觉。詹姆斯还将饭店摆上了很多时令鲜花。果然，此法吸引了不少顾客前来就餐，生意又好了起来。可新的问题又出现了，由于环境舒适雅静，很多客人用完餐后，仍在这里闲聊不愿意离去，影响了新客人的就餐，又不好意思赶走他们，为此詹姆斯很是伤脑筋。
于是他去请教一名色彩学专家，专家告诉他说：红色、桔黄色是能让人兴奋的颜色，还能刺激人的食欲；而绿色、蓝色、白色等能起到安定人情绪的作用，其中绿色是最让人舒服的颜色，尤其是在春天，客人不愿意走也是情理之中的事。这样，詹姆斯又有了新的想法。
回到饭店，他将大一些的雅座涂上了红色或桔黄色，小一些的仍用绿色或淡兰色。果然到红色或桔黄色房间就餐的顾客不仅食量大增，而且吃完就走，因为没有人愿意在这色彩浓烈的环境当中久留。而对那些情绪暴躁的顾客，詹姆斯就将他们请到涂有绿色或兰色的房间里。与时同时，饭店又增加了许多特色菜系，服务上也更加周到细心。
没过多久，GDD饭店的营业额就位居同行业的前列。
智慧点评
生意场当中处处皆学问，当生意出现下滑时，不光要从大的方面想办法，也要在细节上做文章。如果能从人的心理出发，注重人的感觉，将相关的一些知识巧妙加以应用，就会在不经意间取得意外收获。
智慧88 倡导“感觉”体验
李燕波
美国星巴克公司的经营策略
在世界上，星巴克是惟一一个把店面开遍四大洲的世界性咖啡品牌。星巴克从一间小咖啡屋发展成为国际最著名的咖啡连锁店品牌的一个秘诀就是其灵活的经营智慧。
一、根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式
根据美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例看，星巴克与世界各地的合作模式主要有四种情况：
1．星巴克占100%股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地；
2．星巴克占50%股权，比如在日本、韩国等地；
3．星巴克占股权较少，一般在5%左右，比如在中国的台湾、香港、夏威夷和增资之前的上海等地；
4．星巴克不占股份，只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地；
这样做的好处是“它可以借别人的力量来帮它做很多事情，而且是同一个时间一起做。”
二、以直营经营为主
30多年来，星巴克对外宣称其整个政策都是：坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。
星巴克之所以采取直营方式的理由是：品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性；而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱的途径，可以说，他们惟一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。
因此，为了不让品牌受到不必要的干扰，星巴克决定不开放加盟权。
三、不花一分钱做广告
“我们的店就是最好的广告”，星巴克的经营者们这样说。据了解，星巴克从未在大众媒体上花过一分钱的广告费。
星巴克认为，在服务业，最重要的行销管道是分店本身，而不是广告。如果店里的产品与服务不够好，做再多的广告吸引客人来，也只是让他们看到负面的形象。星巴克不愿花费庞大的资金做广告与促销，但坚持每一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱。“我们的员工犹如“咖啡通”一般，可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特性。通过一对一服务的方式，赢得信任与口碑。这是既经济又实惠的做法，也是星巴克的独到之处！”
另外，星巴克的创始人霍华•舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训。这对星巴克“口口相传”的品牌经营起到了重要作用。
四、风格：充分运用“体验”
星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重视同客户之间的沟通。每一个服务员都要接受一系列培训，如基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。要求每一位服务员都能够预感客户的需求。
另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”，如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。
“认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。”这句取材自意大利老咖啡馆工艺精神的企业理念，是星巴克快速崛起的秘诀。注重“one at a time”(当下体验)的观念，强调在工作、生活及休闲娱乐中，用心经营“当下”这一次的生活体验。
星巴克还极力强调美国式的消费文化，顾客可以随意谈笑，甚至挪动桌椅，随意组合。这也是星巴克营销风格的一部分。
五、设计：表现特色
据了解，在星巴克的美国总部，有一个专门的设计室，拥有一批专业的设计师和艺术家，专门设计全世界的星巴克店铺。他们在设计每个门市的时候，都会依据当地的商业圈的特色，去思考如何把星巴克融入其中。所以，星巴克的每一家店，在品牌统一的基础上，又尽量发挥了个性特色。这与麦当劳等连锁品牌强调所有门店的视觉设计高度统一截然不同。
在设计上，星巴克强调每栋建筑物都有自己的风格，应让星巴克的风格融合到原来的建筑物中去，而不是破坏建筑物原来的设计。每增加一家新店，他们就用数码相机把店址内景和周围环境拍下来，照片传到美国总部，请总部帮助设计，再发回去找施工队。这样下来，星巴克始终保持着原汁原味。
例如中国上海的星巴克，以年轻消费者为主。在拓展新店时，他们费尽心思去找寻具有特色的店址，并结合当地景观进行设计。位于城隍庙商场的星巴克，外观就像座现代化的庙；而濒临黄埔江的滨江分店，则表现花园玻璃帷幕和宫殿般的华丽。夜晚时分，透过巨大的玻璃窗，看着霓虹闪烁、流光异彩的街头，轻轻啜饮一口味道纯正的咖啡，这是一种多么“雅皮”的感觉体验。
智慧点评：
紧张忙碌的生活中，人们都渴望着放松和悠闲。如果你的产品和服务满足了人们的这一需求，使他们拥有了一份美妙而娴静的体验，就会吸引更多的消费者，从而提升品牌认知度。
智慧89 失“小”得“大”
李燕波
美国国际农机公司的营销智慧
美国国际农机公司刚创立时，只生产农用收割机这一类的农机具。公司开业的头几年，生意十分萧条，总共才卖出7台收割机，连工人的工资都保证不了，总是入不敷出。最后公司创始人梅考科连父亲留给他的遗产都亏光了，还欠下了沉重的债务。
有一天夜里，梅考科怎么也睡不着，他反复思考问题究竟出在哪里。白天他和助手深入研究了自己的产品，无论从性能还是使用方法，自己的收割机并不比其他厂家的同类产品差，可以说是当时国内的一流产品，而且自己的产品价格也适中。因此他得出结论，问题就出在营销策略不得当，所以必须从营销策略着手，才能使自己的公司摆脱困境。
经过再三的分析比较，他决定采用一种全新的推销方法，在推销技巧上下功夫。
梅考科的推销新法是“保证赔偿法”，就是购买他公司收割机的人在头两年的使用过程中，如果不是人为的事故而导致机器出了故障和毛病，公司不仅会像其他厂家那样免费维修，而且因机器损坏耽误了收割进度所造成的经济损失全部由梅考科的公司负责赔偿。
他的这个决定刚一提出，就遭到公司内部高层人员的集体反对。他们认为，这样会给公司带来不堪设想的麻烦，因为一台收割机坏了，究竟是由于质量问题还是因为操作人员使用不当，厂家不在现场，是很难分清的。调查起来也是很费时费力的，不仅要花时间花金钱，也容易引起不必要的纠纷。更难办的是，因为收割机坏了而耽误收割的经济赔偿，那是难以把握的数字，风险太大了，怎么可以轻易去尝试!大家一致劝梅考科放弃此方法，另寻高招。
梅考科却认为，要想挽救公司就必须敢于冒险，现在农机市场竞争越来越激烈，本公司如果再不开拓出一条新路来，在市场上是很难有立足之地的，最终只能是落个“破产”的下场。实行赔偿制度是一种全新的销售方法，是一种出奇制胜的新招数，虽然暂时可能会赔些钱，或许还会惹上一些麻烦，但这只是暂时的，等打开了市场，赢得了信誉，这些损失就会加倍地补偿回来。大家听了梅考科的一番话，觉得很有道理，也就不再说什么了，因为公司目前的处境也真的是没有别的办法可想。
梅考科这一新的营销策略并非是建立在“赌一把”的出发点上，而是经过深思熟虑的结果，并附带一系列的附加程序。在实行赔偿方略的同时，他发动公司上下献计献策，不断改进和提高产品质量，千方百计地防止自己的收割机出现质量事故，并对售出的收割机实行跟踪服务，还时常对用户进行问卷调查，倾听用户的意见。这样，用户逐渐地对梅考科公司的收割机有了信心，有了购买意向。经过使用后，发现他们的收割机果真是质量上乘。于是大家纷纷前来购买，国际农机公司的生意开始兴隆起来，赔偿法刚实行时造成的损失不久就赚了回来。没有几年功夫，这家公司日益发展壮大，最后成为真正的国际性的大公司，产品远销到许多国家，成为市场的名牌产品!
智慧点评
在公司身陷危机时，要从长远利益出发，及时采取一些有效措施，即使是一些暂时“吃亏”的策略，只要能带来长期的效益，也是可行的。不能以一时之失论效益，因为有时是“吃小亏占大便宜”!
智慧90 “区别化”用人
李燕波
通用电气公司总裁兼CEO杰克•韦尔奇的用人智慧
杰克•韦尔奇于1981年成为通用公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官，在随后的20年中，公司的效益节节攀升，曾连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”的评选中名列榜首。韦尔奇本人也多次被评为全球“最佳首席执行官”，并赢得“全球第一CEO”的美誉。
杰克•韦尔奇的成功很大一部分在于他充满智慧的用人之道。他所创立的人力资源管理体系，使得GE成为藏龙卧虎、人才荟萃之地。他自己曾经说过，他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。
初到通用，他就明确提出：要褒奖德才兼备的人才，要培养精英人才，为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想；要珍视每个员工的贡献，珍视每个创意，尊重每一个人。杰克•韦尔奇在人才方面倾注了比任何其他事情都要多的热情。杰克•韦尔奇对他的全球高级经理说：“你们的工作就是把世界各地最优秀的人才招揽过来，让他们成为通用的一员......不管种族或性别，将最好的人才吸引到旗下才是领导者的职责所在。能识别、提拔人才是最大的智慧......。"在杰克•韦尔奇的领导下，GE的招聘经理们每天都在搜寻与发现人才，为GE这台庞大的发动机提供着强有力的人才动力。
韦尔奇曾说过，他所做的最重要的工作就是激励员工及对他们的工作表现做出正确的评估。他用了一个很形象的比喻：你要勤于给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，你会有一个美丽的花园；如果它们不成材，就把它们剪掉，这就是管理的所有奥秘。这也是通用电气的总体用人机制。
GE用人强调“区别化”，把最好的人挑选出来，为他们创造条件，让他们承担更大的责任，激励他们，取得更大的成功。绝对不可以采取“平均主义”、“大锅饭”。杰克•韦尔奇说：“对人来说，差别就是一切，一定要‘区分’对待。”每年GE通过对员工进行业绩评估，将员工划分为A、B、C三级。
A级：公司表现最好的前20%员工。
B级：表现较好或一般的员工，占70%。
C级：表现欠佳的人为最后的10%。
关于如何激励“A、B、C三个层面”的不同员工，GE是这样做的：
A级：充分发展20%的最优秀的员工。GE会为这部分员工制订详细的培训计划，为他们提供更为广阔的发展空间。杰克•韦尔奇认为，失去A类员工将是一笔最惨重的损失。所以对待A类员工，GE会热爱他们，拥抱他们，给他们最优厚的待遇，因为他们是GE的“超级力量”。
B级：这部分员工占到了总员工的70%，他们是公司的主体，也是GE业务成败的关键。这部分员工同样可以得到培训与提升的机会，但GE鼓励他们通过努力进入A级。
“热爱你的员工，拥抱你的员工，用钱包来奖励、用心灵来鼓励你最好的员工——工资、大量的股票期权、能令人发挥最大潜能的工作、使人心情愉悦的工作气氛等等，都是激励员工的有效措施。给员工创造机会，让他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。通用会让每一个有识之士都能发挥自己最大的人生价值……。”这是韦尔奇非常有名的关于人才管理的总结。在韦尔奇看来，团队不是泛指任何一个在一起工作的集团，团队代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。即使在他成为通用电器最高执行官后，在每周一次的例会上，他仍会花半个小时与大家谈论上周末的高尔夫球赛。他说：“我的目的就是要在公司里面创造一种一流的家庭般的闲适氛围，因为这是创造卓越的前提。”
在GE，物质的奖励（增加工资、股票期权），职位的晋升，荣誉上的嘉奖，各种激励手段被淋漓尽致地使用着。这一切时时在激励着GE员工努力地工作，取得更大的成功。当然A类员工得到的奖励肯定要比B类高得多———这就是“区分”。
通过评估会有一部分员工被评为第三级也就是C级。
C级：这部分10%的员工表现欠佳，他们必须找出原因并迅速赶上，争取进入70%部分并继续进步。若他们在3～6个月中仍旧不能适应GE的前进步伐，在原地停滞不前，就会面临被辞退的危险。这看起来好象有些不近人情，但其实这正是GE以人为本、爱惜人才的表现。杰克•韦尔奇说：10%淘汰制，不是一种“残酷”，恰恰相反，这是对员工的“仁慈”。如果让他们在一个不能成长和进步的环境里“继续混下去”，这才是真正的“假慈悲”。等到他们的年龄一年年地变大，就业机会就会相应减少，而家庭各方面的负担却会越来越重，那时再告诉他说：你走吧，这里不适合你——那才是残酷！才是一种不负责任。所以GE愿意尽早告诉他们：“可能你不符合GE的文化与价值观，到其他公司或许会有更好的发展。”
“能者进而由之，不能者退而休之”，放心使用有能力的人，而辞退能力低的人，这应该是用人的基本原则。在这一点上，GE做得恰到好处!
GE认为，要想使事业蒸蒸日上，要想使每一个人都能发挥自身最优秀的一面，必须为所有员工创造公平的竞争环境，为每一名员工提供均等的发展机会，必须遵守游戏规则，任何人都不能例外。
现任通用CEO杰夫•伊梅尔特在负责GE医疗系统时，曾经有一年业绩不太好。通过一段时间的考察后，韦尔奇告诉他说：我们都很喜欢你，也相信你的能力，但如果明年你的业绩还不好，我们就必须采取行动了。当时杰夫回答道：“如果结果不尽人意，您不需要亲自来辞退我，因为我自己会离开的。”结果，第二年，杰夫•伊梅尔特的业绩又重新提高了上去，并且业绩越来越突出。GE也给了他相应的回报，他的职位在逐级晋升。在GE这种例子不计其数。所以，每一名GE人，包括业务集团的CEO，包括中层经理、基层员工，都一律在这种文化之下，公平地面对公司的评估，面对各种“危机与挑战”。
当然离开GE的那10%的人并不能说就是失败者，事实上，许多离开GE的高层管理者后来都进入全球500强公司的领导层，离开GE的一部分员工也成为全球各大500强公司的一员。每一个人都有适合自己的一方天地，就如不同品种的花草需要不同的阳光和温度一样。这里不适应，也许会有另一处天空是属于你的。
GE10%的淘汰制就像一个警钟，时刻警示着所有员工，告诉每一名员工：不能松懈，不能掉入后10%！所有的GE员工时刻保持着几分压力，正是这种压力，才时刻挖掘着员工的潜力，并成为他们进步的动力。也许，正是因为GE“区别用人”、重用人才的胸怀与文化，才造就了神奇的GE，神奇的杰克•韦尔奇！善于使用人才者必能成就大事业。
这就是一个拥有30多万员工的企业王国能够跨越三个世纪而长盛不衰的秘诀!
智慧点评
注重挖掘员工内在潜能，为员工设立一个实现自身价值的阶梯状平台，通过各种激励手段调动他们的积极性，鼓励他们向更高一个层面前进，使其在实现个人价值的同时，为企业日新月异地发展贡献力量!
智慧91 实行利益共享
李燕波
福特汽车公司总裁亨利•福特的用人智慧
1914年的一天，亨利•福特带着自己的儿子爱德歇尔巡视工厂。诺大的工厂，上百名工人都在各自的岗位上忙碌着，奇怪的是并没有什么人和自己的老板打招呼。有那么几个人和亨利招呼了一声，也是一副敷衍了事的神情，毫无诚意。甚至一些工人看亨利的眼神竟充满着敌意，同样亨利也不和他们打招呼。
“爸爸，员工们看您的眼神似乎有些不友好啊，您为什么不和他们打招呼呢？”
经爱德歇尔这么一提醒，福特也突然有所醒悟似的，他往四周望了望，说：“你这么一说，我也觉得有些奇怪，不过一直是这样的，我是老板，他们惧怕我也是情理之中的事吧。”
显然，父亲并不十分重视和员工的关系。
“爸爸，您平时和员工们沟通吗？”
“以前有时和他们交谈，但是最近因为员工人数增加了很多，所以沟通就少了。”
“爸爸，我倒是经常和他们交谈。”
“那很好啊，不过这很重要吗？员工好好工作，管理者好好管理，对一个工厂就足够了。”
亨利很自信地说。
“不是这样的，父亲。只有了解工人的所想所需，然后为他们解决问题，赢得他们的好感，他们才会为你好好工作。最近我常常听到工人们的抱怨，工作效率也有所下降。”听了儿子的话，亨利有些吃惊。
“抱怨？为什么？这个情况，我怎么不知道？最近咱们的工厂效益很好，T型车十分畅销，不可能出现这种情况的。快告诉我是怎么一回事。”
“问题出在生产经理沃伦身上。”
“沃伦怎么了？”亨利觉得更加奇怪。沃伦是自己的得力助手，亨利一直对他十分赞赏。他工作勤奋努力，头脑灵活，在技术上也是能独挡一面的行家里手。他一周工作7天，白天从不休息，常常工作到夜晚，即使是周末也不例外。他主张一周工作时间应该达到60小时，尤其是在T型车销售的黄金时期。他自己这样做，也要求工人们这样做。为了满足市场需要，他从不问职工的想法，总是要求工人们加班加点，有时要工作到深夜。也不允许工人请假，对请假或旷工的工人，他会扣除该人的工资。员工们对这种夜以继日的劳动制度早就不满了，如今已到了难以忍受的地步。
“爸爸，每一个工人都有自己的家庭，每个人都有不同的问题存在，这样不分白天夜晚地工作，哪有时间照顾一家老小？况且你们还不给加班费。这样下去，工人们自然会对工厂有意见，有本事的工人会辞职另谋出路，没有办法的只能这样工作下去，但再不会有什么工作积极性，只能是机械地工作，甚至会消极怠工。”
经爱德歇尔这么一提醒，亨利•福特才意识到问题的严重性。于是，亨利在星期天召开了紧急会议，在会上，亨利•福特首先问沃伦：
“现在工人的平均工资是多少？”
“一天2美元。”沃伦不明其意，不假思索地回答道。
“上周的利润超过很多，红利达到200%(股东资金的20倍)。如此的效益完全是依靠工人创造出来的，所以我决定提高工人的工资。”
“这个我知道，可是2美元的工资，已经超过别克汽车公司的20%了，我们有必要再提高吗？”
“一定要提高!”亨利态度坚决地说。
“那么，就加到……加到2块半吧!”沃伦费了很大劲才说出这个数字。
“还是有些太少，沃伦先生，加到3块钱，即使是加到3块钱，公司也是有钱可赚的，另外对多次加班的工人，年底还要给予奖励。”看着一脸严肃的亨利，沃伦不再说什么。
这时公司的副总经理柯特说道：“加工资倒不会影响公司太多的利益，但我们这样大幅度地加薪，会在全国引起连锁反应。恐怕会影响到别的企业，引起他们的不满，对公司不利。”柯特办事一向以慎重闻名，也深得亨利的信赖，但这次，亨利是下定决心了。
“这个无需考虑太多，给工人加薪是早晚的事，每一个工厂早晚都会这样做的。”说到这里，他将脸转向全体与会领导，大声宣布道：
“我决定从明天开始，福特汽车公司的工人的最低薪金5美元!马上实行。”
听到亨利的决定，大家面面相觑，“5美元，这等于将股东每天利润的一半拿出来分给工人!”但看到亨利的态度，大家也不再说什么了。
亨利•福特创下了当时美国工人最高日薪的纪录。第二天，美国各大报纸将福特汽车的加薪决定进行了重点报道。接下来，亨利又提出了日工作时间8小时的工作制度，对超过8小时工作的要作为加班时间给予加班费。
亨利的这一举措，在美国及世界历史上都有着极大的意义，他使世界各国的企业都开始关注员工，并将员工的权益提到了重要议事日程。
智慧点评
职工是企业前进的动力，没有了他们，企业这台机器是无法运转的。所以一定要重视职工的利益，关心他们的疾苦，尊重他们的劳动。爱他们，他们会加倍地爱你的企业，为你创造财富!
智慧92 给员工最大的发展空间
李燕波
英特尔的人才战略
Intel每一代高性能处理器的诞生都代表着世界顶级的技术水平，这是一个在芯片市场几乎没有对手的公司。作为起着领军作用的IT帝国，Intel公司在用人方面也有着独到之处，其秘诀就是沟通与交流，让员工能够全身心地投入到工作之中，并且在Intel工作的每一天都愉快而充实，对个人与公司的前途充满希望。
对每一个进入Intel的员工，公司都会给以应有的重视，这不仅包括物质方面的，更包括非物质方面的。在下面我们会逐一进行介绍。
一、重视员工反映的问题
在Intel，人力资源部门会和新员工进行主动交流，专门组织人员和他们单独或集体谈话，让其了解公司的价值观和各项操作程序。总经理也会在新员工培训期间亲自和新员工进行专门的对话。员工和总经理之间没有严肃的等级差别，基本上员工什么都能问，总经理也是有问必答。员工提出的意见和建议，都会被很认真地记录下来。初入公司的员工会深切感到自己是被当作Intel很重要的一个分子来对待的，会有被重视的感觉。
二、讲出自己的愿望来
Intel人力资源部从一个员工进入Intel开始，就开始注重这个员工的发展(而不是等员工有了跳槽的想法时才重视)。Intel用人成功的关键是让每个员工的经理来做人力工作，而不是单靠人力资源部做。经理给人力资源部提供他所管理的员工的发展计划，人力资源部再给员工一个总体的发展计划。一个员工来到公司，如果有其他方面的能力，员工可以自己讲出来，或由本部门经理来发现，并帮助他达到自己的目标。员工对Intel公司的做事方式要有深刻的认识，应该用部门经理的能力标准去发展自己，多和经理沟通，尽量利用经理的经验，来弥补自己的某些不足。Intel的经理一个重要的义务就是帮助员工进行个人发展。在Intel，个人价值的体现是有相当大的空间的。
三、一对一的例谈和问卷调查
在Intel用得最多的沟通方式，首先是经理和员工的一对一交谈，这种交流方式经常进行。另外，每个季度全体员工还会和总经理进行会议对话。Intel各部门的经理要给自己的老板、同事、下级发一份问卷，通过问卷调查，能够充分了解一些平时所了解不到的问题及解决问题的办法。所以管理者每人每年都能够了解到自己管理方面的相关情况，再从不同的角度来了解上级和下级对自己工作的意见和建议。
问卷调查就像一面镜子，能使Intel的每一个人从不同角度看到自身工作的优缺点。
双重员工调查是为了全面掌握公司员工的心态。Intel有两种员工意见调查，一种是一年一次的员工意见调查，有100多个问题，内容涉及员工的工作环境、公司给员工的发展方向是否清楚、公司管理上存在的各种问题等，还包括员工生活方面的问题。另一种调查3年进行一次，这个调查就更加详细了，有250多个问题，这个调查报告将会非常详细地展示企业的人力资源问题。
四、对号入座，将员工放在最适合的位置
Intel公司管理者的比例大概占Intel员工的1/10。Intel考察一个员工的素质，主要是看其是否能够做管理者，除了看目前的表现，公司还会看你有哪一个方面的潜能。“在高科技企业里，最重要的是学习能力，而经验不是最大的问题，学习的潜力最重要。”
Intel是一个发展速度极快的公司，机会非常多，经理经常会和员工探讨员工职业的方向在哪里。经常在Intel看到的例子是，有些时候认为一名员工很优秀，就专门为他设置一个新的职务，为这个人能力的发挥创造条件。Intel公司20%的职位空缺是由从内部招聘来的员工继任，员工机会很多。其他公司可能看员工做得不好，会责问人力资源部为什么招这样的人进来，Intel却会这样问：为什么我们把他放在一个不合适的位置。Intel总是会迅速将其调入一个能发挥他特长和潜力的职位。这恰恰是Intel最与众不同的地方。
五、物质待遇
在Intel，成功的意思并不一定要做经理，员工可以成为一个个人贡献者（individualcontributor）。公司给许多个人贡献者以极大的尊重，优秀的个人贡献者的待遇可以达到副总经理的待遇。Intel的福利人人平等，不会因为职位而不同。
Intel的员工都有股票认购权,每个员工都可以从薪金里拿出一定的比例购买公司的股票。Intel业绩一直高速增长，股价也在增长，员工从股票中获得的利润是很可观的。另外，公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金，以奖励那些对公司有特殊贡献的个人和部门。
Intel的物质待遇体系充分体现了公司成长和员工的关系，公司荣，员工荣，公司的业绩提高，员工的个人价值也会得到提升。
最主要的是在Intel里，每个员工在他的位置都有发表自己见解甚至还有做决定的权力。任何人提出有创意性的建议，都会得到重视，并且会受到一定鼓励。
Intel就像一个大家庭，每一个人都会感到受重用，都会有一种主人翁的责任感。在这里，你从哪里来、在哪个学校毕业或者生在哪个国家都不重要。只要你有能力、肯上进，在Intel你就一定会有展示个人才智的空间，而且这个空间非常巨大！
有人说，企业是一条船，它时而在风和日丽的海面上倘佯，时而也会受到市场上惊涛骇浪的考验。保证这条船平稳穿越风浪的要素不仅仅是结实的船体，更要靠从船长到所有水手同舟共济、携手并肩的合作精神。惟有如此，这条船才会乘风破浪，从一个彼岸到达另一个彼岸。Intel正是这样一条所向披靡的胜利之船！
智慧点评
了解员工的心理所需、心里所想，重用他们，给他们希望和动力，帮助他们实现自身的价值，这样，必将激发员工的主人翁责任感，与企业同舟共济。企业的凝聚力增强了，经济效益也会得到最大的提高!
智慧93 个人发展与企业同步
李燕波
杜邦公司的用人之道
位居世界化工行业之首的美国杜邦公司，200年前只是一家家庭式的小作坊。200年过去了，今天的杜邦已经拥有9.3万名员工，在70多个国家和地区有180余家企业。作为世界化工巨头，杜邦公司有着怎样的用人机制呢？
一、核心价值的核心是“以人为本”
走进美国杜邦公司仿佛走进了公园一般，厂区内绿草如茵，鲜花盛开，完全没有一般工厂常有的喧嚣与嘈杂。在这样的环境里工作，对人的性情也是一份陶冶。
杜邦公司的人力资源部经理介绍说：环保与健康是杜邦的核心价值之一，创造一个安全健康的工作环境，对员工是大有益处的，这也是杜邦公司所大力提倡的。他接着解释说，杜邦的核心价值包括四个方面：安全、环保与健康、职业操守、对人的尊重。杜邦核心价值观的核心是人，目的是让每一个员工的个人价值都能在杜邦得到最大程度的实现，具体体现在实际当中，就是让个人与企业同步发展。
二、拓展个人发展空间
杜邦重视每一位员工的才能，创造让员工充分施展才华的环境，鼓励员工在不同岗位上得到锻炼和提升到更高职位。从招聘录用开始到日后的培训、提升，杜邦不仅着眼于公司的发展，而且着眼于个人的发展。杜邦有一个专门的人员发展计划。在充分了解员工长处、兴趣的基础上，通过确定能力模式、分析发展需求，针对不同岗位、不同层次、不同阶段和不同需要的员工制定定向发展计划。帮助员工正确定义自身的固有优势，面对自身的发展障碍，并对发展和培训计划的实施进行全程跟踪，对质量、速度和成效进行阶段性的回顾和总结。对于个人发展空间潜力大的员工，杜邦会给予更多的关注，帮助其突破和提升；对于那些发展空间小的员工，公司则帮助他维持现有的良好状态。通过种种措施，确保公司快速发展的同时，将员工的个人发展纳入同样重要的地位。
三、从方方面面落实人才政策
杜邦强调企业是“大家”的企业，而不是哪个老板的企业。因此，杜邦的管理者，除了管理层，还包括每一名员工，都是这个“大家”不可缺少的一分子，大家有权知道公司的任何发展动向。杜邦的老总到总部去开会，一回来就马上把信息传达给员工，让员工了解公司前景。
为了鼓励员工参与企业管理，杜邦还制定了奖励员工提案计划。杜邦还特别重视员工培训工作，经常组织员工参加国内外化工及环保讲座，让员工及时了解世界上最先进的化工技术。同时，杜邦在各地设立的培训中心由国内外资深人士开办专业培训课程，供有志深造的雇员进修，提高专业水平。
以人为本的人才观，使杜邦公司一直处于同行业的领军地位，其用人理念在实践中得到了有效的印证。
智慧点评
从心理学角度讲，人都有渴望被重用的心理需求，如果能使这一要求得以满足，就会使人发挥出最大的潜力。杜邦公司“以人为本”，让个人发展与企业发展同步的用人机制正是对这一理念的最好诠释!
智慧94 近水楼台，人才本土化
李燕波
可口可乐公司是全世界最大的饮料公司之一，作为世界级的品牌企业，其用人之道也有其独特之处：那就是人才本土化。
可口可乐公司用人策略的理论精髓是：(1)在市场当地设立公司，所有员工都用当地人；(2)销售方针、人员培训由总公司统一负责。
正是这样的原则，使可口可乐公司在全球取得了迅猛而又卓有成效的发展,在世界的任何一个地方都有可口可乐醒目的地位。
可口可乐的人才本土化战略具体体现在：
1.管理人员本土化
(1)99%以上的可口可乐员工都是当地员工。
(2)所有管理人员使用的交流语言，不但有流利的英语，还有流利的当地语言。
(3)所有文件来往均用本地语种和英文两种文本。
管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。这一做法可以让本土管理人员真正解除后顾之忧，踏踏实实地与企业共同成长，毫无顾虑地为企业长期服务。
2.具体操作人员本土化
可口可乐产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。可口可乐公司管理层认为当地具体操作人员具有得天独厚的条件：一是熟悉商情，包括街区、商家情况、购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地具体操作员工的亲戚朋友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比拟的。所以，在世界各地可口可乐有限公司的所有办事机构中，具体的操作人员全都是本土人。
在这里，本土化不仅仅包含招聘本地员工的意思，还会针对本地情况做更深一步的开发。如在中国北京区域招聘下岗大嫂做理货员，在中国上海招聘社区街道人员进行信息搜寻收集等等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。
通过这基本上清一色的本籍员工来管理当地可口可乐系统，参与世界第一品牌的实际管理和运作，使得世界各个角落的可口可乐有限公司的员工都能够站在巨人的肩上，运用最先进的管理和运作手段，开发市场和拓展渠道。
可以看出，通过本土化策略的实施，不但大大节约了管理资源，使管理更切合当地实际，同时与当地政府关系也更加紧密和融洽；不但培养了大批本土化管理人才、业务精英，使各项政策顺利实施，同时也为长远发展提供了强有力的后劲；不但使本土文化与全球化发展协调一致，使内外沟通更加容易，为当地带来巨大的经济效益和社会效益，同时也使文化融合更加和谐，从而使企业保持旺盛的生命力。
智慧点评
本土化经营，利用本地人才资源优势，不仅使企业的内部管理更加有序，能更容易占有当地的市场，还会使自身企业的形象得到最大程度的传播，是一项具有长远战略眼光的用人智慧!
智慧95 提高企业的向心力
李燕波
美国西南航空公司创办人赫布•凯莱赫的用人智慧
美国西南航空公司的创始人赫布•凯莱赫的管理信条是：“更好的服务+较低的价格+雇员的精神状态=不可战胜。”
在短短32年内，西南航空公司从成立之初的4架飞机、70多名员工，已发展到如今拥有375架飞机、3.5万名员工、年销售额近60亿美元的规模，成为美国第四大航空公司。凯莱赫在人才管理上也是有着独到之处的，尤其是其创立的企业文化，更是受到业界同行的赞誉。
一、员工至上
西南航空公司成立不久，就遇到财政困难。凯莱赫面临两个选择：要么卖掉飞机，要么裁减雇员。整个公司也是人心惶惶，大多数员工认为，赫布•凯莱赫的选择只能是裁员。公司只有4架飞机，这可是公司的经济来源所在啊!但是赫布•凯莱赫的做法却是出人意料的，也让所有员工大为感动：他决定卖掉这4架飞机中的一架。
“虽然解雇员工短时间内我们会获得更多利润，但我不会这样做。”他说，“让员工感到前途安全是激励他们努力工作的最重要的方法之一。任何时候，我都会将员工放在第一位，这是我管理法典中一个最重要的原则。”
