华为公司的企业文化被称为狼性企业文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。最为特别的是狼有强烈的危机意识，这一点与华为不谋而合。
在华为如日中天的时候，任正非突然先后抛出《华为的冬天》和《北国之春》两篇充满忧患意识的文章。这两篇文章刚刚出现，便引起了业界的极度关注，在网上广为流传，受到企业界的推崇。一个事业正红红火火的企业，有如此的危机感非常难能可贵。
在《华为的冬天》中，任正非向华为人敲响了警钟——华为一样可能进入事业的冬天。在深刻地认识到冬天来临的可能性后，文章提出了许多华为需要改进和注意的地方：1均衡发展，就是抓短的一块木板；2对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系；3自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具；4任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度；5不盲目创新，才能缩小庞大的机关；6规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的为业务需要服务；7面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质；8模板化是所有员工快速管理进步的法宝；9华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的；10安安静静地应对外界议论。
《北国之春》是《华为的冬天》的姊妹篇，用优美的文笔，再述了企业的忧患意识。任正非在东瀛之行时，看到日本宁静、祥和、富裕的画面与10年前一样，不同的是这10年来日本正经受战后最严寒和最漫长的冬天。这不由让任正非想到华为已经出现了10年的高速增长，员工和企业都是在良好的发展环境中成长，如果华为也遇到冬天，那么是否也能应付自如呢？华为的超前意识，提早地注意到了这个问题，并且积极地寻找对策。
任正非说：“10多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感。也许是这样才存活了10年。”华为强烈的危机意识，也许应了“哀兵必胜”的话。他们清醒地认识到危机的存在，也在采取措施积极地防范。这种危机感和先前行动，是狼敏锐的感觉和强烈的生存意识。居安思危，防患于未然，提醒企业不断自省，时刻改善，更加巩固企业的核心竞争力，为明天的变化做好准备。

有人曾对全球工业500强的董事长和总经理进行过调查，发现这些企业被危机困扰的时间平均是8周半，没有应变计划的公司比有应变计划的公司长25倍；危机后遗症波及的时间平均是8周，没有应变计划的公司也比有应变计划的公司长25倍。在企业的生命周期中，发生危机是不可避免的事实，越早意识到危机的存在，越容易控制危机的发生。百年企业一般都有着强烈的危机意识，更加懂得保护长期创立的基业，因为在千变万化的世界中，谁都可能遭遇突如其来的意外。企业生命越长越谨慎，有时甚至显得保守，很多百年企业不厌其烦地经常检查可能出现危机的环节，对每一次市场变化都要做详尽分析，当发现稍有异样，便要组织人员一追到底。也许正是如此谨慎，才让百年企业经历百年风雨依然屹立。
三环相扣，拯救危机（2）
宋联可
处理危机
危机是必然存在的，有的危机可以通过防范而阻止其发生，而有的危机即使知道其存在还是要发生，还有的危机是在没有察觉的情况下发生。不是所有的危机都可通过防范制止，所以企业还要做好处理危机的准备，在危机真正到来时尽可能降低其损失。处理危机的措施一般分两类：一类是危机发生初期的应急措施；另一类是危机发生中后期的解决措施。这两类措施都有一定的参考方法，但是危机具有突发性、紧迫性，企业更应随机应变采取最有效的措施。
危机发生初期是最紧张的时期，其损失和影响扩散的速度最快，所以企业必须时刻关注，及时处理，采取应急措施。危机一般是突发事件，当企业知道危机发生后，应该沉着冷静，立即隔离危机防止其蔓延。如果企业有该危机的应变计划，应该立即启动；如果企业没有应变计划，要么选择最常规的处理方法，要么根据情况特殊处理，总之，企业的目的是及时控制危机扩大。如果没有危机管理小组的企业，还应先成立危机处理小组，分析危机原因、估计危机状况及趋势、分析有哪些人受到影响及受到影响的程度、制定解决方案、选择发布信息的渠道。危机处理小组应在尽可能短的时间内列出一张危机处理时间表，大致估计处理危机应该在哪个时间段达到哪些目标，时间表具有督促作用。接下来的应急措施主要分两方面：一方面是控制影响；另一方面是控制损失。控制影响主要是防止媒体大肆报道、谣言四起、公众恐慌甚至抵制，最快速最有效的办法就是借助媒体引导公众。
第一，控制影响。企业应及时阅读相关报道，了解媒体对危机的看法，并要大致列出回应媒体这些看法的期限。媒体会进行追踪报道，企业也要追踪媒体评价的变化。新闻媒体一方面是希望找到新闻热点；另一方面又趋于替弱者说话，很容易站在企业的对立面。受害者受到损失感到不满，会借助各种渠道宣传自己的受害经历，成为媒体关心的焦点。竞争对手则希望扩大危机的影响，削弱企业的竞争优势，会暗中支持媒体的声讨活动。各方面情况对企业都非常不利，企业要尽快地通过媒体与大众沟通。首先，企业要尽快找到一个可靠的有经验的发言人，代表公司传递信息。发言人可以是公司的高层人员，也可以是对危机最了解的人，但发言人必须有沟通能力，态度诚恳，能在短时间内让人产生信任感。其次，召开新闻发布会或记者招待会，或者直接通过媒体进行公告。讲明补救措施，让受害者安心，尽可能稳住受害者，最好能取得受害者的谅解。公开事件原委，澄清事实真相，引导舆论，让公众消除疑虑。
第二，控制损失。危机带来的损失是多方面的，尽可能切断一切损失扩大的途径。损失可能涉及到企业、消费者、公众，如果相互的损失有冲突，企业应该先控制消费者和公众的损失。最常见的危机是产品质量问题，如果是这方面的危机，企业应该不惜代价地迅速收回不合格产品。库存的不合格产品要集中，市场上还没销售出去的不合格产品要收回，已经到用户手中的不合格产品要追回。在控制损失时，企业应从长远角度考虑，尽量保住企业声誉。
等危机发生一段时间后，紧张感降低，主要是进行一些例行的工作，此时企业可将重点放在解决措施上。解决措施不同于应急措施，不是为了控制事态，而是要真正地解决问题。一方面要实实在在地把已出现的危机处理好；另一方面是要解决危机的根本问题。企业主要有以下几种解决措施：
第一，补偿受害者损失。如果是由于公司的问题损害了他人利益，企业必须承担责任，给予补偿。从道德上讲，企业有补偿的社会责任；从自身利益上讲，这是解决问题的关键。在外界看来，受害者是事件的起点，也是事件的终点。事件因受害者遭受损失引起，媒体会自始自终地关注受害者，受害者自然成为事件的焦点。只有当受害者基本满意后，事件才算出现转机，媒体才会转移视线。让受害者基本满意，是衡量企业渡过危机的第一个基本标准。
第二，通过法律调控危机。法律是公正严明的，通过法律解决问题，可以让公众心服口服。特别是当一些纠纷不完全是企业责任时，法律手段还可保护企业。当一些事件难以平息时，法律裁决也可以终止事件。利用法律手段处理危机，是根据事实和法律规定处理问题，可以较公正地结束整个事件。
第三，利用权威处理危机。当企业与公众的观点不一致时，利用权威人士或权威机关的言论，可以引导公众观点。由于企业处于被动的位置，企业的言论很难得到重视，即使陈述简单的事实，也被公众怀疑是企业在狡辩。这个时候，权威人士和权威机构的发言极为重要，可以很容易地更正公众的偏见。权威人士可以是专家、有社会影响的公众人物、对事件最了解的人，权威机构可以是政府、专业部门、消费者协会等，只要是公众信任的对象，他们的意见易被接纳。
第四，公布危机产生原因。补偿损失只能让公众基本满意，说明原因和防止措施才能使公众真正满意。危机的背后总有原因，如果不说明，社会上就会流行各种不利企业的说法。企业自己说不出令人信服的原因，就等于默认谣言。所以企业在事件发生的同时，要开展调查，寻找事件的原因。如果是企业的责任，要向公众道歉、给予补偿，并保证不再犯类似错误；如果不是企业的责任，更应让公众明白真相。如果企业一时难以查清真相，也要及时公开调查的进展情况，澄清没有根据的谣言，让公众相信企业决不会就此作罢，会继续追查，杜绝下次再发生类似现象。
正如前文所说，百年企业都遭遇过各种各样的危机，但他们都顺利地处理了各类危机。在具体的处理措施上，百年企业没有什么共性可言，因为危机本来就是突发事件，只能具体问题具体分析。但是在态度上几乎是一致的——必须迅速控制危机，必须找出事件真相，必须与公众沟通。从百年企业处理危机的案例中，可以得到很多启示，但这绝对不是解决问题的范本。解决危机的成败，最终是要看企业本身。

美国强生公司是具有100多年历史的跨国制药企业，在国际健康事业领域位居世界前列。强生公司主打产品之一“泰诺”，是治疗头痛的止痛胶囊，可为公司带来45亿美元的年销售额，但正是这个知名产品曾经历过一次严重的危机。
1982年9月，芝加哥地区有7人因服用泰诺止痛胶囊而死。顿时谣言四起，随后被传为有2000人死于服用泰诺。全国消费者极度恐慌，94%的服药者声称绝不再服用此药，医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。
政府正在商议对策，媒体尚未大肆报道，强生公司抢先一步采取应对措施。由董事长为首成立了危机管理委员会，并以闪电般的速度出台了四个重要决策：第一，在全国范围内全部收回价值近1亿美元的泰诺止痛胶囊，投入50万美元通知医院、诊所、药店、医生停止销售；第二，开放消息，真诚地与媒体沟通，无论消息对企业有利还是不利，均保证传播真实的消息；第三，积极配合美国医药管理局的调查，在5天内完成对收回胶囊的抽查，并向公众公布检查结果；第四，以美国政府公布的新的药品包装规定为契机，为泰诺止痛药设计防污染的新式包装，准备重返市场。
回收的800万粒胶囊中，仅有75粒受到氰化物污染。事后查明原因，是有人通过贿赂，在胶囊中掺入氰化物导致中毒事件发生。1982年11月，约翰逊公司举行大规模的记者招待会，宣布公司率先实施“药品安全包装新规定”，泰诺止痛胶囊启用防污染新包装，并公开播放了生产过程的录像。美国媒体对此事进行了广泛报道。仅用一年的时间，泰诺止痛药又重新占据了市场的领先地位。
“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，这是强生公司处理危机的原则，强生公司自己总结这次危机管理有三点经验：一、迅速收回受污染的产品；二、向消费者开诚布公地解释问题；三、在第一时间向公众公开道歉以示诚意。
强生公司在处理这次事件时，一直保持诚恳态度，树立了具有社会责任感的公司形象。美国商业周刊分析强生成功处理危机的关键是“透明、有同情心、负责任”。并且由于出色的危机管理，美国公关协会授予强生公司最高奖项。

无论企业采取什么样的措施处理危机，重要的是：坦诚相对，切忌文过饰非；追根溯源，切忌饮鸩止渴；大胆面对，切忌躲躲闪闪。处理危机是必要手段，杜绝危机才是根本目的。
三环相扣，拯救危机（3）
宋联可
事后完善
危机是企业的一次特殊事件，通过危机可以让企业看到很多平时看不到的缺陷，还可以锻炼企业的抗风险能力。每一次危机过后，企业可以从中有所收获，如果不及时进行总结，就会丧失用代价换来的宝贵经验。同时，危机过后还有一些尚待改进的问题，如果不及时开展，就会丧失宝贵的完善时机。
危机基本结束后，企业应该进行反省，总结经验教训。一般根据先后顺序，可分三个步骤进行。第一步，调查分析，找出危机产生的直接原因和根本原因。每次危机的背后总有原因，在短时间内可以发现一些较直接的原因，但是一些隐蔽的、本质的原因却不一定能及时发现。处理危机时，企业都会找到一些可以解释的原因，但事后如果再问一下这些原因为什么会存在，可能还会找到更深层次的问题。所以在处理完危机后，企业还要多问几个为什么，找出源头。虽然原因有内部和外部之分，但是企业都不可因此推卸责任，即使是外部不可控的原因，企业也可能存在察觉、应对方面的失误。第二，全面评价危机管理工作，找出问题，总结经验。在整个危机事件中，企业在预防危机、处理危机方面都有值得评价的地方，可以进行总结，用以改进危机管理。由于危机管理很特殊，平时的工作难以检验，只有当危机发生时才能真正了解危机管理水平。因而每次危机过后，都是一次评价危机管理的好机会。而且危机发生的形式多样，每经历一种危机就可积累该方面的危机管理经验，避免类似危机重演。所以，危机过后正是提高危机管理水平的好时机。第三，整改，改进直接与危机相关的部门的管理，全面提高企业应对危机的能力，完善企业的危机管理体系。通过调查、评价、分析，企业能够找出很多问题，这些问题分两类。一类问题与直接产生危机的环节相关，可能是用人失误、财务混乱、质量监管不严等等问题，事后企业要大力改进相关部门。另一类问题与危机管理相关，发现危机管理中的问题，及时改进。
无论危机产生的原因是什么、处理结果如何，必然都会影响企业形象。因此处理完危机后，企业还应重塑企业形象。通常树立企业形象可分为两个时期，一个是平时，另一个是关键时期。企业形象需要长时间积累，企业必须在日常经营中保持良好的形象。这个时期，企业需要花费大量的精力、保持持久的毅力，需要较长时间才能塑造稳定的形象。但是在关键时期，企业的一举一动都在公众的关注下，是塑造形象的最佳时机。如果利用好了关键时期，企业可以达到事半功倍的效果。企业的危机时期就是一个关键时期，在危机中的表现最能体现一个企业的素质。处理危机的过程中，企业的每一个行动都会透露出企业的内涵，公众会对企业产生深刻的印象。在危机过后的一段时间内，企业可以抓紧时间巩固在危机中树立的良好形象。如果相反，在处理危机时企业犯下了错误，那企业更要加倍弥补，这个代价会更大，但是企业又必须重塑形象，否则会一蹶不振。在重塑形象时，企业针对事件损害了企业哪方面的形象，重点在哪方面弥补。虽然在危机发生时及之后的一段时间都是树立形象的关键时期，但是需要在日常经营中保持，否则，再辛苦塑造的形象也会迅速毁掉。
危机过后，大多数企业比较容易想到的善后工作是总结经验教训、重塑形象等，但还有少数的企业却是在危机之中发现契机、实现发展。安迪·格鲁夫曾是Inter公司的CEO，他的一句名言是：“优秀的企业安度危机，平凡的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。”如果能把危机转变成一次发展机遇，确实是一件令人骄傲的事。一般的企业能够渡过危机便已感到万幸，能够通过危机补上缺漏就已很不错，很少有企业想到借危机发展。然而一个优秀的企业越是在危机时刻，越是能体现综合实力和整体素质，能够很好地解决危机反而让公众增加好感。而且越是优秀的企业，越是利用疏漏做文章，本来是因为某种缺陷让公众怀疑、排斥，企业却能加大该方面的力度，反而让公众相信企业这方面的能力值得信赖。并且在危机发生的过程中，可能会意外地发现一些机遇，成为企业发展之机。
事后完善包括完善疏漏环节、完善危机管理、完善企业，能从危机中有所收获，才算真正地处理好危机。百年企业并不是因为一帆风顺而健康成长，相反，是经历无数挫折后才茁壮成长。正是在一次次危机后不断总结，百年企业才积累了应对危机的丰富经验，才能在危机面前应对自如，甚至变劣势为优势，最后反败为胜。

1999年6月初，比利时120人因喝了受污染的可口可乐出现头疼、恶心等食物中毒症状。比利时卫生部当晚告诫国民不要饮用可口可乐公司的所有产品，并且宣布禁止销售可口可乐公司的产品。与此同时，法国也有80多人因饮用可口可乐中毒，法国卫生部和商业部门在15日做出撤出500万罐装和听装可口可乐饮料的决定。事发不久，卢森堡、荷兰也发现受污染的可口可乐，两国当即下令撤下所有可口可乐公司的产品。6月16日，韩国食品与药品管理局下令抽查国内的所有可口可乐产品，全球对可口可乐的产品产生巨大恐慌。
公司总部得知产品气味不好并引起不良反应后，近一个星期时间内竟认为这对公众健康没有任何危险，没有启动危机管理方案。公司仅在公司网站上粘贴了一份相关报道，并且报道中有很多难懂的专业词汇。没有一个公司高层管理人出面表示对事件的关心。可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝回收所有产品。比利时和法国分公司的管理层没有做出及时反应，也没有充分参与整个事件的沟通。事件发生之初，可口可乐公司竟对中毒的消费者不闻不问，低调处理，缺乏诚意。比利时卫生部长气愤地说：“我很难相信，作为一家世界著名的大公司在事件发生后竟然拿不出迅速进行处理的措施。”在处理危机方面，可口可乐公司犯下了巨大的错误。
可口可乐公司在得到比利时政府提供的患者初步化验报告后才惊醒，组织专家研究此事，并开始了一系列的活动。可口可乐公司宣布撤回在欧洲市场上的产品，并当众销毁。6月15日，可口可乐宣布发现事件原因，比利时生产的产品受污染，是因为设在比利时安特卫普的可口可乐生产厂家在装灌200毫升瓶装可口可乐时使用了“坏的二氧化碳”；法国中毒事件原因是敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上造成污染。可口可乐公司声称这两起事件互不相干。6月22日，比利时的各大报纸都刊登了艾华士的道歉信和巨幅彩页广告。6月24日，在法国举行记者招待会，艾华士当众大口喝可口可乐，这张照片被全球许多媒体刊登。可口可乐公司向消费者致公开信道歉，并开设专线电话、专门网页，回答消费者的相关问题。事件平息后，可口可乐公司投入巨资开展大规模的宣传活动，其目的都是为了“重振公司声誉”。虽然这次危机暴露了可口可乐公司处理危机迟缓的问题，但是当公司意识到形势严峻后，在后期开展了大量的事后完善工作，最终还是挽回了声誉。
公司此次事件总损失高达13亿万美元。1999年底，公司宣布利润减少了31%，全球裁员5200人。此次危机中，可口可乐公司在处理危机方面存在问题，但是事后完善非常不错，弥补了前期过失，甚至让消费者相信可口可乐的品质更加有保障。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。

“经一事，长一智”、“失败乃成功之母”，危机带来的不仅是挫折，还能让企业从中受益。只有经过不断的磨炼，才能增强企业体质，从容面对危机，接受考验。
平息危机，寻找转机（1）
宋联可
有人将企业的危机分为两类，一类是“亡羊补牢型”；另一类是“马失前蹄型”。第一类是因为羊圈坏了，没有及时修复造成了羊的丢失，问题出在自身，这种是结构性危机；第二类是因为马在奔驰的过程中不小心摔倒，问题具有偶然因素，这种是偶发性危机。分析危机性质，有利于企业管理危机。
结构性危机
结构性危机又被称为“亡羊补牢”型危机，其意为：羊虽然跑掉了，但再去修补羊圈还不算晚，可以避免更多的羊丢失。《战国策·楚策四》就写道：“亡羊而补牢，未为迟也。”
结构性危机一般来源于企业内部，是企业很早以前就存在的问题，并通过长时间发展形成。由于问题出在内部，危机有发生的必然性。企业在连续不断的经营过程中，很可能会留下一些弊病，有的弊病是企业知道的，但由于种种原因还来不及根治；有的弊病是企业根本不知道的，直到危机发生还不一定能清楚原因。第一种企业犯有忽视的毛病，认为弊病只要影响不大，就暂时不必费心费力去更正。例如人员管理不严，最初可能是小部分人迟到早退，后来可能发展成相当一部分人任意旷工。在没有出现问题时，仅把其看成员工个人问题，但是可能由此引发重大工伤事故、错过重要商业信息、企业反应迟缓等危机。还有像资金周转慢引发财务危机、质检不严造成信誉危机等，引发的原因很可能就是企业疏忽了某种“小毛病”。第二类企业犯有失查的毛病，这类毛病更可怕，根本不知道哪里有问题。产生这类问题的原因主要是企业平时不注意自我检查。这种企业一般容易出现发展不均衡的问题，只将精力集中于某一点，而根本不管其他方面是否跟上。资金缺乏了还再扩张、才能不行还再提拔、技术落后还再扩产……这些都是对自我认识不足，不但难以实现一厢情愿的目标，最终反被任意滋生的问题所累。如果把这两类企业比作司机，那他们在发展道路上飞奔的汽车终有一日会戛然而止。第一种司机明明知道刹车不灵，不去及时修理，还神采奕奕地开到马路上，真有一天遇到突发情况时，才后悔莫及。第二种司机根本不知道刹车被拆，还洋洋得意地一路前行，直到路况紧急，才想起刹车在哪儿。
由于此类危机因企业内部顽疾而起，在企业有一个从量变到质变的过程。危机是一直存在，但是爆发时往往和一些关键事件相联系。比如在重要人事变动、重要贷款到期等企业的关键时间点，特别容易暴露问题。还有在外部环境发生变化时，那些隐藏的危机极有可能显化。但是这类危机的源头在内部，情形变化只是导火线。
解决这类危机的方法主要是预防，因为内部问题可以通过检查及早发现，尽早解决。在日常经营中，应该对企业的各个环节进行检查。可以形成定期检查、定期汇报制度，让企业形成自我监督的习惯，增加员工发现问题、重视问题的意识。同时，还可以配合不定期的抽查，由企业专门的人或部门突然抽查，这是对定期检查、定期汇报制度的监督，避免制度流于形式失去作用，并且突然检查还能提高员工警惕性。日常经营中的检查不仅可以发现问题的萌芽，还能及时发现危机出现的征兆。一般而言，危机总会出现一些征兆，特别是结构性危机更是如此。结构性危机的征兆有很多种，虽然危机的形式、性质有差异，但是都会增加企业经营的困难，所以当企业发现遇到的问题越来越多时，很有可能就是潜在危机已经存在。除平时检查外，还有一种比较有效的防范措施，就是在关键时刻快来之际设立关键检测环节。这种检测的成功率很高，可以根据将发生的关键事件预测会出现哪方面的问题，有的放矢地进行检查。天天防贼是必须的，虽然成功率不高，但必须天天执行；在洪灾出现前防洪更是必要，而且措施具有针对性。所以企业应该将定期检查、不定期抽查、关键点检查相结合，发现一切可能存在的结构性危机，防止滋生蔓延。
因为问题来自于内部，如果此类危机一旦出现，一般很难得在短时间内根本改善。面对现实，解决危机的首要目标应该是如何最大程度地减少损失和负面影响。在这种情况下，要想将危机转变成发展机遇，一般很难实现。补好羊圈不再丢羊就已不错，要想在修羊圈时顺手牵一两只羊进羊圈，显然很有难度。所以解决危机的眼光可以直接集中在解决问题上，想借此发展一类的想法可以暂缓。解决结构性危机，是以平息危机为主。

20世纪的半个世纪中，美国汽车巨头一直傲立全球，美国的通用汽车公司（GM）就是其中最耀眼的一颗明星。但是经过长期的发展后，通用汽车渐渐滋长了一些顽疾，并且一直没有被公司发现和重视。20世纪70年代起，中东石油危机和日本汽车业迅速崛起，成了引发通用汽车危机爆发的导火线。不久，通用汽车出现60多年来的第一次亏损，亏损额高达75亿美元。
日本汽车质量好、节油、价格低，受到市场的欢迎，通用汽车以为只要改进汽车就可化解危机，决定生产新型的小型汽车，并制定了改革生产X型和J型车的计划。但是J型车问世后并没有扭转危机，相反J型车前后耗资达50亿美元没有收益，令公司的流动资金迅速减少到前年的1/5，使公司陷入严峻的财务困境。J型车的失败绝非偶然，与通用汽车长期存在的问题有很大关系。公司为了省钱竟用其他车的外壳代替J型车的车厢而难以改变产品形象，生产线上仍使用原来统一的零件使产品毫无特色，设计上的缺陷导致出厂两个月的J型车出现镀铬脱落等严重质量问题。J型车计划最终惨败，面对败局，罗杰·史密斯悲叹道：“我们时下面临严重危机！我们在外国的进攻下节节败退。我们在产品质量、技术改进、工厂设施，甚至在经营管理方面都赶不上我们的外国竞争者。”
总裁罗杰·史密斯认识到通用汽车的问题主要是生产成本过高。因为通用汽车的流水线自动化程度低、技术落后，学习日本生产出来的小型汽车成本非常高，所以本用来改变困境的小型车难以售出，售出的还被大批退货。为了降低成本，通用汽车走上了合作的道路，最终与丰田公司达成协议，将通用汽车的一个旧工厂改造为新联合汽车制造厂，学习日本的生产方法和管理经验，大大降低了生产成本。
公司在体制上也存在着严重问题，由于很多生产厂都是通过兼并而来，因而小团体意识严重，长期保持生产组织的独立性。通用汽车决心改组，将车体部门进行合并，组建成两个新的生产集团，打破本位主义。焕然一新的通用汽车终于找出了自己长期存在的问题，并迅速摆脱危机。平息此次危机后，通用汽车更加重视检查内部问题，后来成长为世界上最大的汽车制造商。
现在通用汽车是世界上规模最大的公司，公司员工超过美国海军和海军陆战队人数之和，拥有的资产超过世界上24个最大国家之外的其他一切国家资产总和。在全世界的每五辆轿车中，就有一辆是通用汽车公司制造的。

在长期的经营中，百年企业也会犯下错误。由于企业经营时间一长就容易形成固定模式，为结构性危机留下滋长的空间，所以经营10多年后倒下的企业数不胜数。能够继续存活上百年的企业相对是非常少的，因为他们为结构性危机创造了漫长的潜伏期。所以能够尚存的百年老店是因为更加谨慎才有今天，他们已将对危机的防范作为一项重要的日常工作，并不断地提高危机意识。
平息危机，寻找转机（2）
宋联可
偶发性危机
有些危机不可预测，或者说不在企业预测范围之内。人不可能无所不知、无所不晓，人也不可能完全理性、完全正确地分析事物，人更不可能一丝不差地预测未来，因为人的理性有限。由于人受到自身的限制，根本不可能完全把握未来，所以就有计划与现实的差距。因为外界因素难以预测准确，就会出现一些意想不到的情况，如果企业没有应对能力，就极有可能受到新情况的影响而陷入困境。特别当外界的变化是由不可控制因素引起时，情况更为困难。比如战争、天灾、经济萧条……在这些因素面前，企业显得微不足道，企业能做的就是如何应对。
当企业发生此类危机时，企业成为危机的爆发地，但是引发原因很可能不在企业内部。并且这些原因一般不会直接对企业产生影响，而是在一定条件下受到激发后显现。2004年中国政府开始关注房地产行业拖欠民工工资事件，许多房地产公司因为涉及拖欠工资而陷入经济困境。这里面肯定有不道德的企业，但也有一些企业是受到伊拉克战争的影响而被迫拖欠。战争爆发前，建筑企业是按照当时的物价投标，可是施工刚开始就遇到了伊拉克战争。这时钢管之类的材料价格猛涨，承建方成本大幅上升，最终出现资金不足，有的甚至无法再支付工人工资。相距甚远的战争影响到了和平国家的工人工资，战争的影响是层层波及，当初很难料想到会有如此的结果。由于影响链的漫长、复杂，受到波及的企业很难预测，而且也无力改变，所以偶发性危机完全不同于结构性危机，企业往往也是受害者。
由于偶发性危机难以预测，引发危机的链条又难以判断，危机更是突如其来，所以企业必须具备良好的心理素质。当危机来临时，企业要沉着冷静，判断危机的性质，预测危机可能的影响程度，估计企业近期的可能状况，拿出处理事件的原则和基本态度。在处理危机时，企业要理智行动，尽可能地控制危机，寻找解决方式，采取应急措施。在危机平息后，企业要严防危机反复，分析事件始末，从中积累经验，同时还要弥补和完善企业。遇到危机时，企业切忌慌乱，过于紧张会影响企业理性，可能会以不恰当的方法解决当前问题，而事后又后患无穷；还可能急得不知如何处理，甚至连常规的方法也会遗忘。所以企业必须具备良好的心理素质，这种素质并非突然具备，而是靠平时有意培养。
危机是对企业的考验，心理素质只是一方面，没有强大的实力作后盾，那也是徒然。所以最根本的预防方式，就是增加企业实力。企业实力雄厚，自然也就具有较强的抗风险能力。每次意外危机来临，最先倒下的是实力单薄的中小企业，因为他们没有能力抵御突变。中国入世，外商大举进入，许多中小企业纷纷倒下，根本经不起市场的考验。因而苦练内功才是解决问题的根本，只有抵抗力增强了，才能从容面对风云变幻。
良驹行千里，老马识归途。好马可以疾驰如风，有经验的马可以辨别道路，只要素质好、经验丰富，似乎就可放心纵行。但是马有失蹄，很可能在昂首飞奔时，不小心被杂草绊倒。这是很自然的事，不能因此否认一匹好马。百年企业就是一匹有经验的好马，在发展的道路上也会遇到突如其来的危机。由于偶发性危机的前兆少，爆发没有什么规律可循，百年企业和一般企业一样，都会陷入被动的局面。但是心理素质好、实力强大、经验丰富的百年企业显得更为从容，在他们的眼中，危机并不是那么可怕，仔细发掘，甚至可以将危机作为转机，促进发展。第一，每一次偶发性危机来临，正好是百年企业自我检查的好机会，可以在危机中发现过去忽视或薄弱的环节，有利于企业在将来改进；第二，偶发性危机一般是外界变化引起，变化带来危机的同时，也许还隐藏着机遇，如果利用好变化，不但可以转危为安，甚至可以借机发展。面对危机的态度不同，处理危机的行为不同，最终的结果也自然不同。

2003年的SARS危机刚刚平息，2004年的禽流感又接踵而至，餐饮业可谓祸不单行。这次暴发的禽流感让人们谈鸡色变，人们的目光自然而然地聚向了经营与鸡有关的食品业。快餐店的炸鸡受到了前所未有的“关心”，快餐连锁业的巨头们成了焦点。肯德鸡是开遍全球的快餐连锁店，自然也成了事件的中心。但是经历了50多年风雨的肯德鸡，早形成了一套自动的危机管理反馈机制。在处理禽流感危机方面，肯德鸡非常出色，安全地化解了危机，还因此受到媒体的一致好评。此次危机管理中，肯德鸡主要从六个方面入手。
第一，尽快与媒体沟通。一名记者准备就禽流感问题采访肯德鸡，在9点40分将采访提纲传送到百胜集团总部，总部在9点46分就传回《肯德基有关禽流感问题的媒体Q＆A》、《关于肯德基危机处理的对外答复》、《肯德基有信心有把握为消费者把关》三份文件，并在半小时之内，接到了百胜餐饮集团公共事务部总监的电话，诚恳地回答记者的一切问题。
第二，提供标准化声音。在危机时刻，肯德基对媒体的答复全部都是由公共事务部统一安排。对记者的提问，公司给予的答复保持一致：“我们是肯德基中国公司，发生在其他国家的事不属于我们的职责范围内”、“我们的鸡肉都是来自国内的供货商，不是来自疫区，所以不会出任何问题”……
第三，控制危机源头。危机出现的第一反应是成立危机处理小组，危机一旦出现苗头，危机小组就开始行动。危机处理小组的成员覆盖了可能涉及到危机的一切部门，收集所有的相关信息，及时汇报，并及时采取行动。供应商是危机产生的潜在源头，肯德鸡要求供应商提供的每一批货都要有当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，保证货物“来自非疫区，无禽流感”。一旦发现某供应商有问题，公司立刻终止合作，选择其他合格的供应商。
第四，增强公众信心。专门召开新闻发布会，宣布世界卫生组织和其他权威机构的证明——食用烹煮过的鸡肉绝对安全。为了让公众放心，肯德基将必要的细节信息透明化，在连锁店显眼的位置挂着条幅，告知消费者：肯德鸡的鸡肉食品全部是经过2分30秒到14分30秒、170摄氏度以上的高温烹制而成。
第五，日常培训贯彻安全理念。肯德鸡给新员工上的第一节入职培训课就会告知员工：食品安全永远是肯德鸡的第一原则。肯德鸡对供应商一直严格执行星级评估系统。公司技术部与采购部联合评定，在每3个月到半年的时间里，对供应商的质量、技术、财务、可靠性、沟通等五个方面进行全面的定期评估，并在全年不断地进行随机抽查。供应商得到的分数直接决定着他在下一年的业务量份额。
第六，使用替代产品。越南政府为控制禽流感做出了“不允许跨地区运输鸡肉”的规定，这样即使保证鸡肉绝对安全也仍有问题，那就是鸡肉短缺。因此肯德鸡在越南推出了鱼类产品，用替代品转化危机。
正是在这六方面的工作到位，才使得肯德鸡集团安然渡过危机，并且更加受到消费者信赖。

危机让人想到的是灾难、危害、困境，但是事物总是具有两面性，说不定危机的后面就正隐藏着机遇。危机管理可以预防危机出现，可以消除危机，可以减缓危机，甚至还可以创造机遇。无论面对什么性质的危机，只有克服危机才能使生命延续。
外国金典
宋联可
失败探究：麦当劳也有危机
麦当劳是当今世界上最大最知名的快餐服务零售品牌。然而，就是这样一个快餐连锁业楷模的企业，最近几年危机不断，无论是在其他国家还是在中国。各种人为或意外事件相继上演，这与麦当劳的地位格格不入，同时也或多或少折射出麦当劳目前管理上的种种失误与弊端。
“该死”的疯牛病
2003年，欧洲出现疯牛病，这使人们普遍产生“牛肉恐惧症”，麦当劳也宣布：2003年第一季度麦当劳的利润额比2002年同期下降16%。也正是受疯牛病的影响，德国、意大利、西班牙、葡萄牙和希腊等欧洲国家的麦当劳连锁店营业额大幅下降。
虽然麦当劳在中国的汉堡没有用牛肉做材料，但这件事发生后，麦当劳在中国的生意也受到了一定程度的影响。
如果单一地说吃牛肉会到“疯牛病”，可能会被当作玩笑，可是全世界都以学术形式报道：“疯牛病”目前还没有特效药，这就很恐怖了，也正是由于这个原因使麦当劳的生意不太好做！
毒油事件
2002年3月，在湖北发生了麦当劳“毒油”事件。麦当劳将炸过鸡块和薯条的废弃“毒油”，不经过任何加工处理卖到了私人小餐馆、街头大排档和一些养猪场，使其成为重新被使用的食用油。这件事使麦当劳遭受了严正的斥责和声讨，大批顾客也纷纷走掉。
2002年3月20日，武汉市卫生防疫站出具送检的“麦当劳废油”检测报告，报告中看到，送检的废油酸值严重超标，这样的油食用后，会对身体造成极大的伤害，是绝对不能食用的。
麦当劳的“毒油”事件在媒体上也迅速引起反响。谁知，关于此事相关报道的《阳光周刊》刚刚上市，报社就陆续收到数名报摊主打来电话反映说，“2002年3月14日的《阳光周刊》被麦当劳全部买走了！”
媒体将这一行为曝光后，立即在市民中引起了强烈反响，他们对麦当劳的行为感到震惊和愤怒。麦当劳卖“毒油”本身就已经是错误行为，而试图掩盖事实真相的行为更加恶劣。这件事使麦当劳的品牌形象遭到很大的破坏。
消毒水事件
2003年7月12日，广州两名消费者到麦当劳用餐，点了两杯红茶后发现其中有极浓的消毒水味道。该现场副经理解释其原因可能是由于店员对店里烧开水的大壶进行消毒清洗后，未把残余的消毒水排干净所致，同时表示该消费者可以提出赔偿要求，并在7点15分通知该麦当劳店长立即到现场处理此事。而店长直到9点多才出面。而在这期间，麦当劳的员工与两位消费者还多次发生争执，即使工商局的工作人员赶到现场进行调停了近一个小时，最终仍以破裂收场，结果消费者愤然报警。
消费者就此事向麦当劳提出要求，麦当劳就应该给消费者做出满意的解释和合理的赔偿。而麦当劳方面却没有。这种行为引起了消费者的不满，并一怒之下，在媒体上将此“消毒水”事件曝了光。而南方某媒体记者在事发两天后与广东三元麦当劳公司联系并试图了解事情的相关情况时，麦当劳公司则保持沉默，不愿发表任何看法。
事隔一周之后，麦当劳才发表了一篇几百字的《声明》，简单描述事件过程并一再强调是媒体故意夸大其辞。同时声明麦当劳一向严格遵守政府有关部门对食品安全的规定和要求，麦当劳提供的每一项产品都是高质量的、安全的、有益健康的。整个声明都没有提到自己的任何过失，也没有向消费者表示歉意，更没有提到具体解决此事的办法。
无独有偶，麦当劳在北京的某一家分店也发生过把消毒水当成饮料提供给消费者的事情，而此事也没有得到合理的解决。问题得不到解决，消费者自然会寻求媒体投诉，这对麦当劳的经营是没有任何益处的，反而折射出麦当劳管理中的很多弊端。
多年来，麦当劳一直坚持把“Q、S、C、V”（Q代表质量、S代表服务、C代表清洁、V代表价值）作为自己的经营理念，而这些危机，却直击麦当劳的品牌基石，严重影响了麦当劳的声誉和品牌，但从中也不难看出，尽管麦当劳作为世界快餐业的霸主，在经营管理过程中依然存在着各种弊端，而这些弊端也足以使麦当劳产生各种各样的负面影响，带来各种各样的危机，这对麦当劳的经营是十分不利的。时至今天，人们甚至都不由得开始怀疑：麦当劳是否真的还是那么令人放心，真的还是那么“充满欢乐”？！
成功有道：公关使雀巢渡过危机
在当今世界上，食品行业由于消费者的嗜好变化多端，新产品也令人眼花缭乱。但是只要提到雀巢食品，只要品尝过的人总是禁不住的想到“雀巢食品，味道好极了”。家喻户晓的瑞士雀巢食品公司是食品行业的元老之一，有着百余年的历史从业人员占瑞士人口的15%。雀巢公司的生意是愈做愈大，尤其近10年来蓬勃发展，任何同行业对手对它都举足无措，叹为观止。但就是这样一个百年老店也曾经发生过致命的危机。
内部反映迟钝
在20世纪70年代初，新的食品公司不断涌现，新奇饮品层出不穷，世界食品工业的竞争异常激烈。然而，面对市场需求的变化，雀巢的反应却很迟钝。在传统的欧洲市场，雀巢招牌的食品早已达到饱和状态；在发展中国家的市场，该公司的销售额已开始衰减；在冷冻食品方面，该公司的市场也呈现萎缩的趋势。
雀巢故步自封，妄想躺在功劳簿上一劳永逸，妄想靠一成不变的老产品打天下，忽视了企业的动态性经营。面对对手激烈的竞争，雀巢的行销策略缺乏竞争力，无所创新。在经营管理上，雀巢也存在许多弊端，公司的机构重叠，人浮于事，工作效率低下，不能适应已开发国家市场需要迅速变动的步调。在该公司一份给总经理看的月度报表竟然有25页纸，而且里面的许多数据都是不准确和过时的。雀巢落后的经营状态，使它的利润率与其他同行相比，落后了一大截。
外部遭遇抵制
由于内部管理不当，雀巢公司盲目追求利润，使得一些产品质量严重不合格，顾客购买产品的正面效用也因此受到损害。雀巢开设在第三世界的众多工厂由于灭菌不严，出现了严重的质量控制问题。
1981年5月，世界卫生组织制定了一项适用于婴儿食品行业的广告规定。该规定非常严格，不允许婴儿食品和其他代乳品做广告或采取推销形式。欧洲议会以压倒多数票通过一项决定，要求共同体国家市场严格执行世界卫生组织的规定，并责成共同体市场上的厂商负责让它们的国外机构遵守上述规定。但除了针对消费者外，雀巢的促销活动还直接针对内科医生和其他医务人员。雀巢雇佣“奶护士”的行为以及针对内科医生及其他医务人员的推销形式遭到人们的反对。批评家们认为婴儿食品的推销做得太过分了，从而导致哺乳减少。
于是，雀巢的行为遭到政府、公众以及各方面的抵制和抗议，各方面的宣传都对它不利。1974年，一个名叫“向贫穷开战”的英国慈善组织出版了一本名为《杀害婴儿的凶手》的小册子。雀巢在这本小册子里受到了严厉的指责。更倒霉的是，德国的一个“第4世界工作小组”随后又发行了德文版《杀害婴儿的凶手》，而且一些德国活动家把那本小册子重新取名为“雀巢杀害童婴”，说雀巢有“不道德行为”。
接着婴儿食品行动联盟及其联合抵制雀巢的成员们向雀巢提出了要求：停止使用所有的“奶护士”，停止散发各种免费样品，停止向消费者进行婴儿食品广告和推销，停止向卫生保健行业进行婴儿食品推销。这次联合抵制行动立即得到支持，在美国至少有450个以上的地方和区域组织进行抵制和抗议。
这些抵制活动的影响巨大，间接地使公众反对雀巢的观点更加明朗和具体化，不仅直接造成公司的利润和业务损失，还引起了政府部门的反应。
多方解决危机
雀巢虽然在内部和外部都同时遭遇了危机，但是它能及时有效地根据情况做出反应，将公司的名誉损失降到了最低，并积极进行产品创新，开辟国际市场，使百年老店重新有了活力。
1980年，雀巢公司意识到了具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，公司需要一种能更好地协调各方关系的国际公共事务管理机制。因此，公司的公共关系部门被升级到职能办公室的位置，并聘请了著名的公共关系专家丹尼尔和世界上最大的公共关系公司希尔和诺尔顿公司帮助解决问题。
丹尼尔把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评，开展游说活动，还成立了权威性的听政委员会，审查雀巢的经销行为，并调整产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度。丹尼尔在详细了解公司的情况后，建议雀巢要保持姿态，并且要设法使它的行动得到公众的批准。为了重新树立起人道的、富于责任心和令人信赖的公司形象，雀巢放弃了辩白和对抗。同时与药品管理组织合作，保证遵守其规定，停止向保健行业进行婴儿食品推销。这一系列的举措逐步挽回了雀巢的声誉。
首先，为了重新树立形象，雀巢努力与媒介搞好关系，公司对新闻媒介的态度也变为“开放门户，坦诚相待”，并最终谋求与新闻界的合作。雀巢向外界宣布自觉服从世界卫生组织的市场营销规定，不再向婴儿的母亲赠送样品，不再对公众进行产品广告宣传，从而结束了多数抵制组织的抵制活动。1982年5月，雀巢成立一个10人专门小组，负责调查公众对公司市场营销活动的意见，由前任美国国务卿、缅因州民主党参议员德蒙·马斯基担任主席。10人小组上任后秉公办事，严格遵守有关制度和规定，博得了公众的一致信任和认可。这是雀巢采取的最有效的补救措施。
其次，为了调整好与消费者的关系，雀巢开始了一切以顾客为上帝的销售方针。雀巢成立了专门的客户服务部门，要求任何寄给公司的投诉书都要得到回复，回信的态度应该诚恳，内容详细真切。雀巢规定复信首先是向顾客道歉并对他所提意见表示感谢，然后陈述一下客观原因，并给予顾客以双倍的赔偿（让他能再做一次尝试）。不仅如此，雀巢还要求公关部门在处理一些无理取闹的信件时也要极其认真。
通过一系列的危机运营，雀巢在1988年总营业额达29463亿美元，利润1474亿美元。在世界大工业公司中排名第26位，列世界食品业第2位，百年老店终于走出危机，以崭新的姿态重新出现在人们面前。
雀巢可谓是一个百年老店的典范，从它成功的危机管理中，我们可以学到一些经验：一个企业发生危机时，先要“止血”，即及时隔离危机，防止危机蔓延。好好地与媒介做好沟通，散布一些有关危机的正面信息。目前，随着竞争环境的日趋激烈，企业必须高度重视危机公关管理问题。面对公关危机，企业必须从战略的高度认识和对待这一问题。
中国金典（1）
宋联可
失败探究：三菱帕杰罗事件
帕杰罗事件发生在2000年9月15日，当时，宁夏地矿厅司机黄国庆驾驶着三菱帕杰罗越野车，载着中国地质科学院副院长等3位专家前往固原。在一个下坡弯道处踩刹车时，突然发现刹车失灵，车速无法降低，而此时迎面开来一辆东风大货车。眼看就要发生撞车事故，黄师傅紧急采取拉手制动、换挡等措施，同时急忙打方向盘，将车开到公路右边的极限（右边是一个深沟），大货车擦身而过，一场重大交通事故总算避过，车内所有人都惊出一身冷汗。
黄师傅有着20多年的驾驶经验，发生这种事他感到十分蹊跷，因为这辆三菱帕杰罗越野车使用还不到一年，行程也只有2万多公里，出现这样的事故很不正常。停下车后，经过黄师傅仔细查看，才发现在刚刚踩刹车的地方留有一大滩制动液（刹车油），显然是刹车制动管出了问题。回到银川后，黄师傅立刻将车辆送到宁夏出入境检验检疫局机电处检验，这一验发现了三菱帕杰罗越野车存在安全隐患。
这件事没过几天，宁夏又发生一起三菱帕杰罗刹车失灵事件，造成了车辆与迎面过来的马车相撞的恶性事故。宁夏检验检疫局意识到问题的严重性，立刻又检查了几辆日本三菱帕杰罗V31、V33越野车的后轴制动管，检查结果令人震惊：这些车辆的制动管全部存在磨损现象，严重的已磨通，有的刹车油早已渗出。宁夏检验检疫局立刻将情况上报，这引起国家出入境检验检疫局的高度重视。经过调查，云南省已发现近300辆三菱帕杰罗V31、V33越野车存在后制动油管被感载阀磨损的质量问题，其中后制动油管被磨损穿孔的就有20多辆。
三菱帕杰罗V31、V33越野车是日本三菱汽车厂专门为中国设计的。目前我国大量使用三菱帕杰罗V31、V33越野车的还有四川、贵州、西藏、甘肃、内蒙古等西部地区，这些地区的山区路况一般都不太好，这也正是这些地区大量使用越野车的原因。由于三菱帕杰罗V31、V33越野车设计存在严重问题，估计这些地区存在严重安全隐患的帕杰罗越野车也比较多。一位专家分析，在这之前的几年这些地区很可能已经出现由三菱越野车刹车失灵造成的交通事故，只不过当时并没有想到是由于设计不当导致的。
低调处理
帕杰罗事件发生后，国家检验检疫部门紧急约见了三菱汽车公司北京事务所代表，通告了有关情况，要求日方尽快采取措施解决问题。三菱汽车公司最初辩解说这种情况是由于中国的路况不好造成的，而且提出，只能为通过正常贸易渠道进入中国的这两种越野车更换制动油管。这种提法遭到国内人士的强烈反驳：所谓越野车就是为路况不好的地段设计的，如果都是走高速公路就没必要买越野车了，何况这样的车型还是专门为中国设计的，另外，三菱公司只要生产了有严重安全质量问题的产品，就有责任和义务进行维修和更换，否则由此造成的人身财产损失三菱汽车公司都负有不可推卸的责任。
经过双方艰苦的谈判，日本三菱汽车公司北京事务所终于同意为中国境内的所有三菱帕杰罗V31、V33越野车免费提供检修和更换后制动油管，并提供了44家特约维修站地址。
2001年2月12日下午，三菱汽车公司北京事务所也在北京宣布，针对中国国家出入境检验检疫局提出的三菱帕杰罗V31、V33越野车存在安全质量问题，三菱公司就此决定召回检修三菱帕杰罗V31、V33越野车。而且不管这些越野车是通过什么途径进入中国的，都可以免费到公布的44家三菱汽车维修站检修和更换制动油管。
中国消费者协会虽然对三菱公司的召回措施表示赞同，但认为这还远远不够，他们认为对帕杰罗V31、V33不仅仅要召回修理，还要赔偿消费者所受的损失，对设计失误造成消费者支出的检测费用、送修费用、误工费用、运输费用等，以及由于此车用不上而使用别的车辆所增加的费用等，都应给予补偿。对于三菱车安全隐患造成的人身伤害和死亡，三菱公司也应赔偿，如应负责支付死亡赔偿金、伤残医疗费、误工费、亲属抚恤费等，如造成消费者残疾的还应支付自助具（轮椅、拐棍）费等。对于赔偿，三菱公司并没有明确表态，这也说明了三菱公司在处理此次事件过程中，态度不积极。
三菱公司是一家世界知名的大企业，然而在出现质量隐患后的处理方式上却没有显示出应有的正确对待的态度。实际上，三菱公司早就已经知道了自己的产品存在缺陷，而且是可能导致用户的生命财产安全受到威胁的缺陷，然而却直到在中国政府机关对其问题产品亮出了红牌之后才宣布召回。很显然，这样的态度是对中国消费者的极度不负责任，无论它的本意是想蒙混过关还是纯粹故意为之。其做法表明如果中国政府一天不采取措施，三菱公司就会任由自己的用户冒着生命危险上路。
帕杰罗事件发生后，三菱汽车的投诉不断。在众多的投诉中，虽然都是以消费者败诉结束，但却给三菱汽车在中国的品牌形象蒙上了巨大的阴影，也使其在中国的信誉危机加深。
帕杰罗事件的启示
三菱的帕杰罗事件传出后，很多人都很吃惊，他们不相信自己的耳朵，因为曾经的“日本制造”就是“品质精良”的代名词，出现质量问题简直是不可能的。然而，当事情真正发生了，最让人愤慨的是三菱公司处理危机的态度。这也给我们国内公司一个重要的启示：危机公关在一个企业内不可或缺。
危机公关既需要速度快，又需要高超的技巧，因此其难度要远远超过日常的公关活动。三菱汽车就是因为没有做好危机公关，才在品牌上、信誉上在中国人心里大打折扣，这也是处理危机公关的一个非常典型的反面范例。
首先最失误的一点是：三菱公司并没有主动地进行召回工作。事实上，当国家有关部门对三菱帕杰罗的两个产品亮出红牌时，三菱方面很有可能就已经知道了这方面的消息。因为一般国家有关部门在采取这种严厉的措施之前都会向相关企业通告有关情况。但不知出于什么原因，或许是三菱汽车对此事的严重性预见不足，直到国家相关部门发出吊销其进口商品安全质量许可证书时，才采取相应措施。这也反映了三菱公司对中国消费者极为不负责任的态度。其实，三菱汽车公司完全有时间在当天就做出反应，主动承认此事，并在第一时间内宣布在中国进行“召回”。然而，三菱方面不但没有主动做出反应，就连各办事处也都没有对该如何应对媒体的采访做出适当的部署。这样三菱就丧失了一次展开危机公关的时机，其在中国的形象受到了极大的损害。
企业危机的出现，经常会使企业的形象受到消极的影响。媒介消息的来源渠道是复杂的、不同的，有时是相互转载。因此可能会对同一危机事件的传播，在内容上有很大的差异。当危机发生时，企业作为危机的发生者，应该以最快的速度，把危机的真相通过媒介告诉消费者，确保危机消息来源的统一，最大可能地消除对危机的各种猜测和疑虑。三菱显然对这一原理没有足够的重视。
三菱的帕杰罗危机事件足以成为国内企业应对类似事件的典范，国内企业应引以为戒并在企业内部建立相应的快速反应机制，这样才能在出现危机征兆时不致陷入被动。
中国金典（2）
宋联可
成功有道：在修正中成长
吉林修正药业目前是吉林省民营企业第一纳税大户，资产总额167亿元。修正药业的企业战略是“在修正中成长，在成长中修正”，也正是这个战略实现了企业“修元正本济苍生”的经营理念。
修正药业的发展总体来说还是比较顺利，但也出现过几次大的危机。每一次危机暴露出修正不成熟的地方，同时提高了修正抗风险的能力。
第一次危机——更名风波
2000年，修正药业遇到的第一个危机就是——更名风波。当年通化医药研究所制药厂更名时，修正药业的老总修涞贵有心把药厂取名为修正。但因为自己姓修，叫这个名字怕大家以为他要搞家族企业，影响凝聚力，后来起名叫康威。1997年到商标局注册，没想到康威这个名字已经被山东潍坊的一家小厂注册了。当时“康威”的广告做了好几年，已经有几个亿的无形资产了。但注册商标不是自己的，如果再往里投，损失更大。作为一家企业，只有商标才能代表品牌。万般无奈的修涞贵想把“康威”这个商标买回来，结果对方漫天要价。所以，修涞贵下决心更名为“修正”。没想到招来一致反对。第一是内部通不过。第二难在注册上。去省工商局注册“修正”，必须有省经贸委的文件。结果经贸委的同志说，你看你叫修正药业集团公司，那不是我们吉林省出了一个修正主义集团吗？这怎么能行。结果修涞贵认真解释了一番，经贸委终于同意注册。
更名风波真正难在如何利用企业原有的品牌价值对新品牌的宣传上。“修正”注册下来以后，“修正”立即发出更名信函。推出一系列的推广活动，包括广告的调整，包装物的变化。修正所有的广告都以“修正药业集团”出现，然后在其后出现“原康威集团”，使消费者将两个品牌联系起来。所有的标识和包装物也做了相应调整。仅用了3个多月的时间，“修正”就达到了原康威的水平，实现平稳过渡。
第二次危机——PPA事件
2000年11月，修正药业发生了第二次危机，即PPA事件。2000年11月18日，国家药检局突然发文停止使用含有PPA的感冒药品，修正集团的康威双效首当其冲。康威双效，是修正集团继斯达舒之后培养的第二个品种，是当时感冒市场的一大产品。修正药业经过多年研制出来，具有独立的知识产权，而且用了很多年，并没有什么问题。
得到通知后，市场上康威双效有将近2万件，库房里有1万多件。中央电视台播出之后，修正集团一点办法也没有。当时修涞贵也有过斗争和挣扎，消费者用得非常好，没有出现一例不良反应。但修正还是根据国家法律，立刻把市场上的全部产品收回，加上库存的1万多件，在吉林省药监局的监督下，烧了两天两夜。康威双效这个产品一下子就没了，直接损失接近上亿元，还有其他间接损失，比如投放广告的费用，就远远不止1亿元。
第三次危机——广告事件
经历了两次磨炼，当2001年修正再一次面对广告危机时，就比前两次要老练多了。
2001年3月6日，中央电视台《新闻30分》披露修正药业的斯达舒广告与其他几家药品广告被吊销广审文号。这个消息无异于五雷轰顶，让此时正在开会的老总修涞贵有一个多小时坐在凳子上没起来。当时公司正在开大会，人员全部回来了，市场上没有人，这时候真是危机。
自修正集团成立以来，一直按照法律规定办事，自认非常规范。产品说明书上药物的所有禁忌都写得清清楚楚，把可能发生的都写上了，不存在疗效夸大、扩大宣传的问题。经过调查了解到，修正在一家地方电视台播出的广告带子与中央电视台播出的广告带子都放在这家地方电视台播出，而这家电视台在地方版的广告中，把当地药检局批准的广审文号打成了国家药检局的广审文号，国家药检局一看根本没有批准过，就把这个事情和其它几家药品企业一起报给了中央台。
当时斯达舒的广告一旦被停，将会产生一连串的负面影响。一些媒体对此事作了报道，市场出现各种猜测，甚至有经销商提出退货要求。如果修正不能尽快澄清事实，巨大的损失将不可避免。
销售会议被立刻停止，修正集团将有关情况上报有关部门。有关部门经过认真调查，发现的确冤枉了好人，重新下文，进行了更正。修正药业以此为契机，找来各大新闻媒体，拿出国家更正的文件，反复重申斯达舒之所以卖得好，并不是夸大疗效，而是它的确解决了胃病患者的痛苦。人的胃非常复杂，什么东西都装，可以引起胀，可以引起疼，可以引起酸，平时人们不太注意。斯达舒并不是什么特殊的配方，单方拿出来没有什么，但是这种组合配方，有专家教授证明，是世界上没有的，又能治酸，又可以治痛，又可以治胀。消费者吃过之后也的确有疗效，才会再去买。接着全国各大媒体纷纷报道斯达舒是50年以来胃病治疗的突破。修正等于做了一轮免费广告。
相关链接：可能出现的企业集体危机
曾在20世纪80年代挽救英特尔公司的葛洛夫认为：企业繁荣之中时刻孕育着毁灭自身的种子，而他正是以偏执的态度时刻关注着危机的降临和“战略转折点”的到来。他说：“战略转折点能够致人于死地，那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够重获当年的昌盛。”这种变化可能来自技术的突破，可能来自竞争对手的策略，也可能来自企业自身组织结构的调整。最主要的是，这种变化难以在事前的计划中预测到，能否适应这种变化成为企业成败的关键。其实，在20世纪七八十年代，像葛洛夫说的这种“变化”与“危机”是很多企业都面临的。
20世纪七八十年代，由于计算机、信息技术的快速发展，企业在一时之间难以适应这种环境的变化，再加上新的竞争对手不断出现，很多企业都纷纷出现危机：
1985年，英特尔连续6个月出现亏损，当时，公司的主要产品——存储器“战线”处境艰难，奄奄一息，业界都在怀疑英特尔是否能生存下去。
1980年，通用汽车销量急剧下降，公司遭遇了从未有过的亏损，全年亏损额高达77亿美元。
20世纪80年代初，雀巢遭受自成立以来最重大的挫折，它全身漏洞，病态怏怏，几乎瘫痪，即将被竞争的洪流所淹没。
……
众多大公司的集体危机并不是单纯的“巧合”，而是一种新的经济时代来临时，对企业界产生的动荡或刷新，而企业要面对这一切，必须具备高度的危机意识和极强的危机处理能力。
中国的企业也有过这样的经历，《大败局》的作者吴晓波在采访了数十家企业的失败经历后曾说：“我隐隐感到，我们正在告别一个激情的年代，正在告别一队曾经创造了历史而现在又将被历史淘汰的英雄们。他们的‘史诗’般的神话，正如云烟般地消散。”这些如云般消散的企业包括：三株、秦池、爱多、太阳神、巨人、沈阳飞龙……而如今这些企业的集体败落正在成为企业失败案例的经典，供现代企业借鉴。
对经理人与企业家的困惑
宋联可
越来越模糊的企业家定义
在经济为主的时代，“企业家”和“经理人”成了大多数人心目中的英雄，也是大多数人追求的职业生涯目标。虽然“企业家”和“经理人”正被许多人追捧着、梦想着，但很少有人考虑过两者的区别，甚至认为“企业家”与“经理人”的关系正如同蕃茄与西红柿，只是同一事物的不同称谓。直到今天，仍不能用清晰的界线划分“企业家”和“经理人”，但这并不等于说二者没有区别。
早在16世纪的法语中就有“企业家”，但仅指那些指挥军事远征的人，到18世纪，法国人又延伸了“企业家”的定义，用于指从事各类冒险活动的人。在此，我们能感受到企业家一定是具有战略眼光的勇敢者。随着企业家作用的日益突出，经济学家开始高度地关注企业家，并从职能上给予了企业家不同的定义。
法国著名经济学家JB萨伊是企业理论的开创者之一，他第一个注意到企业家的关键作用，并于1815年在《政治经济学概论》一书中首次指出企业家是经济发展的要素之一，他对企业家的定义是“把生产要素组合起来，把他们带到一起”。
被称为“创新主义经济学之父”的美籍奥地利经济学家熊比特，也于1942年在《资本主义、社会主义与民主主义》一书中指出企业家是最重要的生产力要素。熊彼特定义道：“我们把新组合的实现称为‘企业’，把职能是实现新组合的人们称为‘企业家’。”从创新的角度，熊彼特认为企业家是有创造性地更好地运用现存的资源从而实现新的组合，并把企业家称为“创新的灵魂”。
卡森在其“企业家判断（entrepreneurialjudgement）说”中，认同熊彼特的观点——企业家的主要功能是创新功能，但他还指出套利功能和创造市场功能也同样是企业家的主要功能。因此，他认为企业家是对稀缺资源协调做出判断的人。
制度经济学派的“技术决定论”认为，“最重要的生产要素”决定社会权力转移和社会制度演进，封建时期最重要的生产力要素是土地，资本主义时期是资本，现代资本主义时期是“专门知识以及与之相适应的组织形式”。决策的权力已从资本家手中逐渐转向“技术阶层”，技术阶层正是指科技人员和管理人员。
在我国的实际生活中，对企业家的定义就是经营者。中国著名经济学家张维迎也认为，企业家能力就是经营能力。
熊彼特、卡森、制度经济学派和我国实际生活对企业家的定义，是在我国被普遍认同的四种定义。从前两者的定义，我们可以认识到，企业家应该是通过协调资源、做出判断、实现创新的人，也就是说，企业家应具备这些能力。从后两者的定义看，其重点转向了企业家应经营企业，这两者的定义已将企业家引向了经理人的角色。
渐渐清晰的经理人定义
在经济组织向现代化企业发展的过程中，社会分工更加细致，在20世纪50年代逐渐出现职业经理人。在古典企业中，企业的所有权与经营权相统一，企业的所有者也就是企业的管理者。但随着企业规模的不断扩大，资本所有者的能力与经营企业所需的能力出现不对称，促使职业经理人出现。科斯在《企业的性质》一书中，从产权角度研究企业与企业家，认为当经营权与所有权相分离时，就会产生委托代理关系，经理人就是企业资产的代理人。可见，经理人不一定是企业的所有者，只是受到委托负责经营企业。股东可以根据经理人的历史业绩和受教育经历来选择经理人，监督经理人行为，评价经理人绩效，决定经理人的报酬高低和任期长短。
著名管理学家德鲁克认为，不能将经理人简单地定义为“对他人的工作负有责任的人”，而应把经理人看成“对企业的绩效负有责任的人”，这里的绩效是指合理使用资源。第一个定义强调经理人管人的一面，通过别人完成工作，并对他们的工作负责；第二个定义则抓住本质，直接指明经理人工作的职责是对绩效负责。提高企业绩效是经理人的目标，通过别人完成工作是实现目标的途径，德鲁克直接点出经理人的核心任务，这也正是经理人诞生的原因。

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