诚信收益
从以上论述，似乎可以推断市场经济必然导致诚信危机，如果真这样想，那就大错特错。请注意，以上分析大多是静态分析，认为企业当前行为只产生当前结果。静态分析忽视两大问题：第一，企业经营不是一次性，而是持续经营；第二，企业今天的诚信度是由过去行为决定，企业今天的行为决定未来的诚信度，也就是说，公众对企业诚信与否的评价滞后于企业行为。
伟大的经济学家亚当·斯密曾说：“商人本来最怕失信用。他总是时刻小心翼翼地按照契约履行所承担的义务……”其实，经商的法则之一就是诚信。只有诚信经营，市场经济才能正常运转，任何弄虚作假、坑蒙欺诈、假冒伪劣等不道德行为都会破坏市场经济准则。所以，诚信是市场经济的基本条件，市场经济就是诚信经济。
在诚信的被动成本中，不保证产品质量、不实现承诺、不召回或不维修市场上的不良产品都可以减少企业成本，符合企业追求利益的目的。但是这个分析是静态的，认为企业只交易一次，不诚信可以获得最大利润。然而没有企业只进行一次交易（针对一般情况，不包括准备退出的企业），因为企业需要不断地交易来维持生存。一次不诚信足以让交易者失去信任，断绝以后来往，这种损失才是巨大的、长久的、难以挽回的。从动态分析，诚信可以维持业务，带来持久收益；诚信可以扩大业务，带来巨大收益。因此，从当前看，诚信被动成本大于诚信收益；从长远看，诚信被动成本小于诚信收益。所以，只要企业要继续生存，就应该诚信。
当企业准备支付诚信的主动成本时，就已经有了长远眼光，树立诚信形象为将来获得更大的利益。企业不会为诚信而诚信，肯定是因为诚信收益大于诚信成本才主动投资。马克思认为：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”企业发现诚信能带来的收益越大，则会投资越多的资金用于树立诚信形象。支付诚信被动成本还处在较低层次，为了生存；支付诚信主动成本则处在较高层次，为了企业发展。不管是哪一种，只要用持续发展的眼光看，诚信收益一定大于诚信成本。
公众对企业诚信的评价滞后于企业行为，主要造成三方面影响：第一，诚信收益不能当即获得，诚信成本也不能当即收回。企业诚信行为经常给人一种企业在吃亏的印象，因为从某一诚信行为看，企业往往没有得到什么好处。例如顾客购买的商品坏了，厂家无偿退换，用好产品换坏产品，企业明显吃亏。顾客不会为诚信支付费用，一般也不会当即购买企业的其他产品，因为没有谁要求他这样做。此时，企业支出了诚信成本，也没有获得诚信收益。但是这个顾客会因为这次经历更相信企业，以后还会买该企业产品，甚至鼓动身边人也买该企业产品。这笔诚信收益比其诚信成本大得多，只是在行为发生时没有反映出来。第二，过去诚信影响今天业绩，今天诚信影响未来业绩。某个企业经营良好，因为顾客认为企业诚信经营而愿意购买它的商品，但顾客的判断是根据企业过去的行为。也就是说，这个企业不一定现在是诚信经营，或许它正在欺瞒顾客，只是顾客还没发觉。但是只要企业不诚信，在未来的某一天终会被消费者知道，而面临重重危机。第三，不诚信是在透支诚信。企业可能存在侥幸心理，认为不诚信不会被消费者知道，并且也确实曾在一段时间内获得暴利。未来有一天公众发现被欺骗，会立刻对企业极端不信任，而不管当时企业是否已经是在诚信经营。因为过去的不诚信透支了现在的诚信，无论企业如何努力，都很难证明现在是在诚信经营。因此，诚信收益具有未来性，诚信成本具有当前性，所以不能简单地将某一时刻的诚信收益和诚信成本对比而得出结论。
张维迎教授认为，如果企业的市场价值与决策者的利益无关，决策者为什么要重视企业的信誉呢？事实上，企业是否选择诚信，主要考虑的是——诚信带来的收益是否大于为诚信付出的成本。
经济社会中经常发现，短期经营和长期经营的企业在诚信政策上有很大区别。在短期内，诚信收益不容易看到，诚信成本难以收回，不道德的企业很可能采取不诚信的行为避免“诚信负利润”出现。在长期，企业知道诚信才能获得源源不断的利润，会更自觉地以诚待人。为什么人们对老字号情有独钟，因为经营时间越长，诚信度越高。如果企业有不诚实的行为，也许在短时间内可以掩藏，但在长期内一直掩藏的可能性很小。长时期积累的信誉价值远远高于短时间内积累的信誉价值，因为过去行为越稳定，未来行为越确定，公众认为长期有信誉的企业更有可能在将来讲信誉。但是无论讲信誉时间的长短，只要公众发现企业不诚信，对企业的负评价都一样，企业信誉迅速滑落，原本信誉价值高的企业受到的损失更大。百年企业一般都很重视信誉，一是它们更看重未来收益；二是经营时间越长、不诚信行为越可能被发现；三是不诚信代价比一般企业更大。
从经济学的角度来看，企业在长期经营过程中，诚信收益大于诚信成本，所以诚信策略比不诚信策略好。
1904年，英国人亨利·劳斯亲手设计和制造出了第一辆劳斯莱斯，其目的是诞生一辆性能优良的车。
劳斯莱斯在世界上享有很高的信誉，因为他们的目标是为顾客提供完美的汽车。劳斯莱斯从组装到试车都要花很长时间，他们认为这很值得，因为“劳斯莱斯不是只管卖‘车’，而是要把‘威信’与‘名誉’卖出去”。每一部劳斯莱斯汽车都非常坚固、零故障、将嗓音和摇动降低到最低程度，在世界性的汽车公开性能审查会上，劳斯莱斯经常荣获世界第一。
曾有一对美国夫妻驾驶劳斯莱斯到欧洲旅行，开到法国的一个荒僻的村庄时，后车轴忽然断裂。这对夫妇非常不满，便给劳斯莱斯在伦敦的总部打电话抱怨。几个小时后，劳斯莱斯工作人员乘飞机赶来，换上了新的后车轴，并一再向顾客道歉。数月之后，这对夫妇专程去伦敦向公司支付修理费，不料公司负责人说：“我们的车轴折断是创业以来第一次。我们强调绝对不会发生事故，所以我们应该向你们更换一根永远不会折断的车轴。”
数百年来，劳斯莱斯非常重视信誉，不仅严格制造每辆车，而且还严格控制产量。因此，劳斯莱斯是世界上最骄傲的极品车，不仅是总产量最少的名车，而且不是有钱就可买到。不只是平民百姓，甚至连首相、大臣、元帅、大使、大财阀都不一定能与劳斯莱斯有缘。
劳斯莱斯的经营策略似乎与经济原则相悖，从生产时间和生产数量上看，有“效率低下”之嫌。但正因为劳斯莱斯珍爱信誉，才能屹立百年不倒，成为大多数人梦想中追求的极品车。
关于诚信的经济账，具有长远眼光的企业不会从一时的得与失来评价，这些企业用数百年的时间来恪守诚信，因为他们知道——如果全都折算成现值，诚信收益永远大于诚信成本。
历史验证诚信（1）
宋联可
不诚信的教训
通过折现值计算，诚信策略比不诚信策略好，但在市场竞争中仍有很多企业选择不诚信，这不仅仅因为他们道德上有问题，更因为他们对诚信价值的分析有问题。
大多数企业不是完完全全的不诚信，也不是完完全全的诚信，往往采取处于两者之间的态度。所以这些企业有时是诚信的，有时是不诚信的，令人非常困惑。这些企业并非在诚信问题上具有不确定性，而是他们拥有一套自己的诚信准则。如果将现在比较突出的几种现象进行总结，可以透视到这些企业的“诚信准则”：对短期客户讲诚信少，对长期客户讲诚信多；对小客户讲诚信少，对大客户讲诚信多；一般时期讲诚信少，特殊时期讲诚信多。
长期客户需要持续往来，诚信可以保证交易正常；大客户对企业影响大，诚信可以促进扩大交易；特殊时期受到社会关注较多，比如评选优秀企业活动、企业申请上市、企业面临诉讼、3·15权益日等非常时期，企业都会尽可能地树立诚信形象，满足特定要求或是避免麻烦。短期客户不用考虑后续交易，不必付出更多的诚信成本；小客户没有能力与企业对抗，对企业的不诚信行为大多是容忍；一般时期很少受到关注，不诚信行为不容易被发现。因此，企业就像变色龙一样，不同环境采取不同策略，将各种情况下的诚信成本降到最低限。
商人喜欢精打细算，能省的费用就省，像诚信成本这样不见当期收益的成本，更是压到最低线。中国零点调查公司的一项调查表明，853%的企业经营者认为经营讲诚信是重要的，但同时有40%的企业经营者对违反诚信的经营行为采取高度容忍态度。看来经营者知道市场交易需要诚信维护，但又对司空见惯的不诚信行为抱以“充分理解”，可能他们从心里都接受了上面的“诚信准则”。
这些“诚信准则”有一定道理，但仍然犯了短视的错误。短期客户可能变成长期客户，如果忽视这些客户的发展潜力，就会丧失一大批未来客户。有些业务很特殊，也许只发生一次，虽然这些短期客户不会再来往，但如果受到不诚信待遇，就会心怀怨气地为企业做负面宣传，同样，受到诚信待遇也会发自内心地向人介绍。单个小客户虽然不重要，但整个小客户群体不可忽视。不用诚信去赢得单个小客户的忠心支持，也必将被整个小客户群体抛弃，在大多数企业中，小客户总量占很大比重。由于小客户力量薄弱，企业只要花很少的成本就可赢得小客户的青睐，相反，想向大客户献殷勤的企业很多，企业要花很大的精力才能吸引大客户。企业抓大放小的诚信策略显然不明智。一般时期最能反映一个企业的真实态度，客户更倾向于通过企业平时诚信记录来评价企业。一般时期比特殊时期要长很多，与客户的交易绝大多数发生在一般时期，平时不诚信，怎么可能维系正常业务往来。短期客户、小客户、一般时期在表面上没有长期客户、大客户、特殊时期重要，但前者是基础，对前者节约诚信成本，就是在动摇企业的发展根基。
如果再进一步看这些企业所谓的“诚信准则”，即使他们较好地执行了，也不能称这些企业是诚信的。《说文解字》曰：“‘诚，信也’、‘信，诚也’。诚，从言，成声；信，从人，从言。”“诚”和“信”本义都是指真心诚意，现在普遍地认为是诚实守信，在市场经济中则认为诚信就是遵守市场规则。从本义上看，这些企业都不诚实，他们在估计客户的价值后区别对待，这种“诚信”是虚伪的诚信。从市场经济上看，这些企业在一些交易中没有遵守市场规则，这种“诚信”是片面的诚信。所以这些“诚信准则”从本质上说，是根本的不诚信。
假冒伪劣商品、虚假误导广告、拖欠货物或应付款、擅自变更或解除合同、偷税漏税、制作假账、盗用其他公司专利……这些不诚信行为在当今社会屡见不鲜，甚至连一些声誉一向较好的公司也频频曝光。冠生园月饼、金华火腿让人倒足了胃口，人们不仅仅是对不道德厂家的食品产生畏惧，而且对所有食品厂家、所有生产厂家、所有经营者产生了深深的怀疑——到底我们正被多少商家欺骗？如果诚信危机不及时控制，必然会导致经济危机出现。怀疑让人们不敢轻易消费，怀疑让商家不敢轻易交易，经济运转的速度将大大减缓，这是对人类文明的挑战。谋取暴利、短期行为、监督不利、风气不正等，还正在滋长不诚信之风，诚信已经不只是个别企业的问题，而是整个社会的问题。
企业是经济社会的基本经营单位，没有企业的诚信，又何来社会的诚信。缺乏诚信的企业必将被市场遗弃，已经有许许多多的企业因为违背诚信原则而走向消亡，这方面的教训数不胜数。曾经是“中国鞋王”、“亿万富翁”、“天津温州商会首任会长”的企业家李忠文，因为涉嫌诈骗1400万元，被武汉警方抓获。随后牵出百信鞋业拖欠经营户账款、私刻公章、自印发票、偷逃税款、空头支票抵债、不履行“三包”承诺、侵犯注册商标专用权等问题，不诚信使总资产超过30亿的百信鞋业成为永久泡沫。任何一个弄虚作假的企业都难逃灭亡的命运，不诚信是引起企业爆炸的导火线，迟早会被追求真相的公众点燃。
STP有限公司的主要产品是STP，STP是“科学地处理过的石油”的英文缩写。STP是一种具有润滑作用的石油添加剂，与其他油一起注入汽车的曲柄轴箱，作为汽车油料的补充燃料。原先各种添加剂是作为延长旧汽车寿命的产品，市场很有限。格拉纳特伊担任STP分部总经理后，改变了产品的宣传点，将STP的形象转变为通过资助汽车竞赛而推销的性能产品。STP公司大肆吹捧产品是“竞赛者的利刃”，1969年的广告费分摊到每罐STP上，比其成本还要多18美分。公司次年开始免费向社会提供STP图案，扩大STP的影响。格拉纳特伊自豪地说：“除了可口可乐，没有一种产品对商标的运用超过STP。”
STP公司在广告中强调，STP有助于降低耗油量，使阀门更灵活，使引擎运转更平稳，并能防止许多故障，甚至还强调其他油与STP混合后可降低阀门和垫圈的损耗。在广告中，STP成了患病引擎的“万应灵药”。20世纪60年代末期，开始透露出STP及其他添加剂对大多数轿车引擎并不起什么作用的消息。1971年《消费通讯》杂志指控STP添加剂毫无用处，而且对引擎可能有害。许多石油工程师称这种添加剂为“耗子奶”，对正常引擎没有什么益处。汽车公司也持批评态度，认为没有科学数据证明添加剂的好处。汽车制造商还发现添加剂偶尔会导致输油管阻塞，引起引擎故障，有的还在说明书上禁止用户使用添加剂。
由格尔夫·纳德所授意的消费组织——“汽车安全保障中心”，向联邦贸易委员会递交了一份长达22页的请愿书，提出：1停止关于STP石油处理剂卑劣的和骗人的全部广告宣传；2以后有关STP石油处理剂的全部广告说明必须有理有据；3退还通过卑劣的和骗人的广告宣传而获得的买主的全部款项。联邦贸易委员会1973年做出裁决：STP公司所做的广告是虚假的。STP公司的股票从1971年的近60美元跌到1973年的3美元，公司的收入也萎缩10倍之多，格拉纳特伊也在同年离开了STP公司。控诉直到1976年才得到解除，公司同意不再使用虚假广告。但是STP公司仍没有遵照同意令执行，宣称STP经过检验可节约油耗20％，但事实并非如此。联邦贸易委员会只好在1978年又对该公司提出诉讼。STP公司最后同意以50万美元罚款和20万美元用于更正过去的广告，在14家出版物上刊登：“联邦贸易委员会通告：鉴于联邦贸易委员会通过调查证明STP添加剂过去所做的某些被指控的广告是错误的，STP有限公司已同意交纳70万美元罚款。”
直到C·A纳伦出任STP公司新董事长后，采取了一系列更科学的措施，才使STP公司慢慢地走出阴云笼罩的日子，但是公司虚假广告事件永久地留在了人们记忆深处。
无论公司有什么样的理由解释不诚信行为，人们都无法给予原谅，因为信誉很脆弱，它经受不住一次良心的违背。企业通过长时间的经营才能建立信誉，拥有信誉时间越长久的企业越受人们相信。但是无论企业的信誉保持了多久，只要有一次不诚信行为，就会击垮多年的诚信形象。不诚信给企业的伤害一般是致命的，即使能够勉强渡过危机，也要用更长久更巨大的努力去愈合这道伤口。
历史验证诚信（2）
宋联可
诚信的回报
给予企业的诚信回报如果低于企业对诚信的投入，企业是否继续选择诚信就会受到挑战。事实上，只要企业想持续经营，诚信回报必然大于诚信成本。
诚信是企业的一种资源。因为诚信需要成本，也会给企业带来收益，诚信收益和诚信成本的差额就是诚信为企业创造的价值。企业创立的目的是通过对各种资源的运用，创造出更多的价值，诚信无疑也是一种具有生产力的资源。诚信就像一面镜子，你对别人诚信，别人也对你诚信。在经济交往中呈现一种趋势，企业对信誉高的企业更讲诚信。企业经营从本质上来说，是通过创造社会财富来满足企业利益需要。所以企业经营并不想靠不诚信获利，只是把握诚信度，根据对方的诚信度来实施诚信政策。如果对方信誉高，企业可以预先支付货款，相信对方会按时按质按量履行合同，这样有利于加速双方交易，减少调查诚信费用、预防失约费用和可能的失约费用。如果对方信誉很差，企业就不敢预先支付货款，要担一定的失约风险，交易条件会相对苛刻一些，还会为此支付一笔不小的费用防止失约。因此，当企业具有较高的诚信度后，可以得到较宽松的交易条件，有利于促进签订合同、加速周转、降低交易中与诚信相关的费用。
诚信除了可使企业得到较宽松的交易条件外，还是持续交易的保证。没有人愿意和不诚实的企业打交道，一方面要分析企业每一次行为的真实性；一方面要承担被欺骗的风险。由于不知道对方会不会守信，双方都会进行博弈，猜测对方行为选择策略。正因为缺乏信任，社会中出现很多类似囚徒困境的情况，不知道对方的选择或是不相信对方口头承诺的选择，不敢选最优方案，结果双方总的收益都没达到最佳，造成资源浪费。为了避免资源浪费，每个人都会选择一些信誉好的企业交易，可以没有后顾之忧地选择较好的策略。只有在上一次交易兑现的情况下，一般人才愿意发展下一次交易，没有人喜欢再次被骗。消费者买到某个厂的劣质产品后，肯定不愿再买类似产品，甚至是与这个厂相关的所有产品；经销商支付给厂家货款后没有收到货物，肯定不会再支付第二笔货款继续期望厂家发货；银行没有收到企业的还款，很难相信企业以后有能力并愿意按期还足贷款，要重新评估企业的信用度后才考虑是否继续贷款。企业没有信誉很难进行各种经营活动，如果一再失信，最终会被整个市场孤立。听到“狼来了”，第一次相信的人是善良的，第二次相信的人也是善良的，但是次数多了还相信，那这人一定是个笨蛋。社会上没有这么多的笨蛋，所以企业也不可能屡屡成功地故技重演。
诚信是持续交易的保障，也是扩大交易的途径。不诚信与诚信都具有示范作用，如果企业对某个客户不诚信，会很快地被其他客户知道，丧失企业信誉；同样，如果企业对某个客户诚信，也会让其他客户知道，树立企业信誉。两者都有示范作用，其区别在于不诚信的示范作用更快更大，所以企业要避免任何不良影响出现，否则后果不堪设想。武汉某先生家的海尔空调坏了，海尔空调维修人员上门维修。在维修过程中，该先生无意说起家中的海尔电视也坏了。说者无心，听者有意，两天后，海尔电视维修人员就打来了电话。一个家中同一品牌的两个产品出现问题，这本来不是件光彩的事，但是海尔及时、认真、主动的服务感动了该先生，反而增加了海尔的信誉。该先生此后都是海尔的忠实用户，还极力向其他人推荐海尔产品。同时，这件小事也成为美谈，渐渐传开，让人感受到海尔的诚信做到了平凡小事。诚信不但能维持企业的正常经营，还能通过示范作用树立更高的诚信价值，吸引更多的业务。
诚信投资是一个持续不断的过程，诚信回报也是一个持续不断的过程。没有一劳永逸的诚信投资，今天提供的是一流的产品，明天也要提供一流的产品，只有这样才能维护企业出产一流产品的信誉。如果企业认为一次提供一流产品就可以给顾客留下深刻的印象，而不用再继续为此投资，那当顾客发现前后产品不一样时，会对企业有更深刻的印象，这种被欺骗的感觉足以摧毁以前的所有好感。企业要想树立信誉，只能持续不断地进行诚信投资。诚信回报滞后于诚信投资，往往是投资进行一段时间后，消费者和合作者才相信企业有信誉。以前的投资在今天产生诚信回报，今天的投资在以后产生诚信回报，只有诚信投资持续不断地进行，诚信回报才能持续不断地随之产生。人对陌生事物是第一印象较深，对熟悉事物是最近的印象较深。所以企业创立之初的诚信投资能产生很好的效果，但是当企业被公众熟悉后不再对诚信投资，则公众想到的不是企业的最初行为，而是最近行为。要想得到不断的诚信回报，企业只能不断地进行诚信投资，强化企业的诚信形象。
建立一次诚信形象容易，要保持永久的诚信形象则难。百年企业就是通过不断的诚信行为来加强企业信誉，而保持这个持续不断的行为又是多么不容易。无论企业是高速发展还是陷入危机，无论企业面临超级客户还是一般散客，无论是举手之劳还是费尽周折，百年企业总能保持一贯的诚信，对来之不易的百年信誉备感珍惜。真正做到诚信的企业，除了以诚信作为经营指导原则外，还有相应的诚信经营自律机制，包括企业的诚信教育机制、诚信奖惩机制、诚信监督机制等。诚信理念是指导，诚信机制是约束，只有从内外两方面加强，才能保证持久做到诚信。
只要企业持久做到诚信，就能得到持续不断的巨大的诚信回报。百年企业代代传承诚信理念，得到了一代代人的尊敬和支持，在诚信大旗下，百年企业获得了令一般企业敬慕的成功。
托马斯·爱迪生于1878年创立爱迪生电灯公司，该公司在1892年与汤姆森—休斯顿电气公司合并成立了通用电气公司（GE）。1896年设立道·琼斯工业指数以来，GE是惟一至今仍在指数榜上的公司。
杰克·韦尔奇认为诚信对GE的成功有着重要作用，在自传中写到：“我们没有警察，没有监狱。我们必须依靠我们员工的诚信，这是我们的第一道防线。”
对客户的诚信首先反映在产品上，GE的产品一直是被公认的优质产品，GE自己也认为“推出的每一代新产品和服务水平都在提高”。韦尔奇强调质量能增加顾客满意度，提高顾客价值，帮助顾客成功……追求质量的惟一原因是使你的客户更具有竞争力。GE内部展开了规模庞大、具体细致的6Sigma计划。Sigma是测量100万次谨慎操作中所犯错误的计量单位，1Sigma表示68％的产品合格率，3Sigma表示99．7％的合格率，6Sigma表示99．999997％的合格率。大多数公司只能达到3Sigma，要提高到6Sigma需花很大的成本。但是这样做无疑能提高客户的满意程度，维护GE产品的信誉。GE设立绿腰带、黑腰带、黑腰带师三个“武士阶层”来推行质量管理，不同“腰带”代表参加了不同6Sigma统计学培训的经理。最优秀的人才能成为“黑腰带”，在公司受到重视。甚至公司的文件明确指出，要提拔的人才必须经过绿腰带或黑腰带的培训。没有质量观念、不注意质量的人很难留在公司。
对客户的诚信还反映在服务上，GE要求不断向客户提供更好的服务。通用资本抵押公司一年要接听30万个客户电话，人不在时使用留言和回叫，保证所有的电话都能回复。但是GE仍不满意，认真分析了系统、流程、设备、布局及人员后进行改进，达到99%的客户在第一次拨打电话时就能与员工通话。GE最早是以第二产业为主的公司，但一直强调保证售后服务。当全球服务业兴起的时候，GE在其优秀的服务理念基础上顺利发展了第三产业，实现从工业产品向服务业产品“无缝过渡”。目前，服务、金融和保险等部门已成为GE支柱性部门。
GE是世界上最具价值的公司，也是世界上最大的多元化服务性公司。GE的成就主要来自于他们的第一道防线——诚信。
百年企业都无一例外地非常看重诚信，这是他们上百年的经营经验总结——只有诚信才能为企业带来丰厚的利润，只有诚信才能让企业长久地生存。“诚信”作为一条经营真理正受到人们重视，并被广泛地运用到经营实践中。最能体现一个企业诚信度的领域，一般集中在产品、服务和合作方面。
诚信成就未来（1）
宋联可
诚信在产品
企业必须先拥有“信得过的产品”，才能成为“信得过的企业”。
消费者认识企业也许是通过广告宣传、媒体报道、亲朋介绍等方式，但对企业最直接、最关键的认识是通过产品。无论过去企业给消费者留下的是什么印象，消费者只有亲眼看到产品才直观认识产品，只有亲自使用产品才相信产品。如果消费者对产品的感受与过去企业宣传相符，那消费者就相信企业的广告宣传是真实的，也会相信企业是诚信的。
企业是否对消费者诚信，可以通过产品综合反映。产品包装、产品外观是第一反映，这包括两方面内容。一方面，广告是否与产品包装、产品外观一致。消费者过去看到过该产品的广告，会将广告中的形象与现实中的形象相比，如果一样则说明企业的广告至少表面看是诚信的；如果不一样，则会让消费者顿生疑惑，动摇购买意向。比如看到广告中的汉堡夹着厚厚的一层牛肉，而现实看到的汉堡只有薄薄一层，那消费者肯定会产生被欺骗的感觉，而不会购买令他大失所望的汉堡。另一方面，产品包装与产品外观是否一致。产品包装也是产品的一种广告，消费者通过看包装上的图片和说明文字了解产品，通过包装的精美程度推测产品档次。如果包装做得很好，一般会在很大程度上诱使消费者购买，但是并不表示消费者会再次购买。比如看到巧克力的包装很大很精致，上面还写着“溶化的感觉让你心醉”，于是你就毫不犹豫地买去送女朋友。可是在女友惊喜之余，打开盒子只见小小的几块巧克力，并且巧克力到了嘴中咬也咬不动，那真是“受骗的感觉让你难忘”。消费者在使用产品时必然要与广告、包装、外观比较，如果这些都相符，才会认为企业诚信。
评价企业是否诚信，最关键的是看产品品质。购买产品的目的就是使用，并通过使用满足人们的需要，这些需要可能是最现实的生活需要，也可能是高层次的审美需要，还可能是好奇、攀比等其他需要。不管是什么需要，消费者在购买前对产品都有一定期望，否则就不会买。期望值与企业的品牌、广告、促销、包装、外观相关，并在产品使用过程中一一兑现，诚信的企业不会让消费者的期望有太大偏差，不诚信的企业则会让消费者的期望成为失望。如果新买来的电视需要拍拍打打才能有图像，那肯定买到了伪劣产品；如果发现新买来的维纳斯艺术品除了缺胳膊还少了只耳朵，那肯定不会认为这也是残缺美，审美情趣也会一扫而空；如果老产品只是换了新包装，好奇就会变成失望；如果产品外表奢华材质低劣，炫耀就会变成嘲笑。诚信的企业注重品质，绝不会用不真实的信息骗取顾客。
百年企业不需要名不副实的广告，因为那样不但不能提高市场占有率，还会砸自己的金字招牌。百年企业总是潜心打造优质产品，因为产品最具有说服力，可以培养顾客忠诚度，带来长期效益。
哈尔滨啤酒集团是中国四大专业啤酒生产企业之一，以超百万吨的生产能力牢牢占据中国东北市场。哈啤连续多年被评为国家级、省级、市级“重合同守信用”企业。1997年，哈尔滨啤酒被评为中国食品行业名牌产品，当选全国消费者心中十佳理想品牌；2002年，哈尔滨啤酒进一步被评为中国名牌产品。
“老老实实做人，规规矩矩酿酒”是哈啤传承百年的“训诫”。哈啤追求产品“零缺陷”管理，全力打造“四品”：一是品质，保证产品质量上好稳定；二是品级，保证品级高，优质优价，包装好；三是品位，赋予文化内涵，同时体现历史悠久和科学酿造；四是品德，将哈啤的诚实做人做事、敬业创新、拼搏进取、敢于竞争和团队合作五大精神融入产品。
哈啤的质量方针是——让每一瓶啤酒都使顾客满意。哈啤日产几百万瓶，一瓶不合格酒也许是百万分之一的失误，但到了消费者手中就会成为百分之百的失误。为了追求顾客百分之百的满意，哈啤投入巨资引入世界上最先进的啤酒生产和检测设备，率先在中国业内实现生产管理的微机化和生产过程自动化，并是我国首家做到在每条生产线上同时安装光检机、喷码机的企业。公司还编制《质量手册》，使质量管理更具体明确。在生产线实行一票否决制，严格控制质量。哈啤通过全程质量管理保证酒的质量上好稳定，使各项指标均达到100%的合格率。
哈啤靠诚信走过了百年风雨，哈啤集团内部经常听到的一句话是：竞争对手并不可怕，可怕的是对顾客失去诚信。
哈尔滨啤酒集团执行主席李文涛说：“哈啤的百年历史是漫长的，同时又是艰辛的。历史告诉我们，要做长寿企业，必须讲求诚信。因为，市场经济是法制经济，是信用经济。只有遵循这一规则，企业才能永续经营。”
企业的未来在产品，企业的产品要靠诚信打造。没有优质产品的企业在市场上没有竞争力，无法长期立足。没有诚信的企业，也不可能有优质的产品，因为推广产品需要诚信，制造产品更需要诚信。
诚信在服务
服务也是一种产品，服务行业就是将服务作为产品推向大众。非服务行业虽然不把服务作为产品出售，但服务已成为产品的延伸，属于产品的一部分。虽然服务是产品或是产品的一部分，但由于它的形式特殊，在被忽视了很长一段时间后才被重视。
一般产品在没有使用前就已经存在，消费者可以看到和接触，所以产品必须做好才能给顾客好的印象，产生购买行为。但是服务不同，没有使用服务，服务这个产品就不存在，顾客无法事先知道自己将得到什么样的服务。即使看到别人享受了类似服务，也不能保证该服务能有同样的效果。也许单位的女同事染了一头漂亮长发，被这个效果吸引后也到同一美发店找同一美发师，但是由于环境发生变化，比如光线不同，造成了染出的颜色与那位女同事的有差别，达不到事先期望的效果。这种情况很多，所以过去的服务只能作为参考，而不能当成要享受的服务本身。由于这个原因，服务不像一般产品那样实在，消费者不会完全相信作为参考的服务。对于企业，过去成功的服务很难留在店内作宣传，因而过去服务的宣传作用很低。所以，企业对服务的投入很难有像对产品投入那样的热情。
售后服务是在交易行为发生后产生，也就是说，在顾客享受售后服务时一般不付费，因为它的费用已经包含在商品的价格中。许多目光短浅的企业很不重视售后服务，认为这是一项没有回报的支出，以各种理由搪塞顾客。社会上这种情况非常多，没有成交前，商家热情接待，成交以后有问题，商家冷若冰霜。商家的事前承诺实际上是对诚信的透支，事后履行不会带来收益，因为顾客事先已经支付。如果商家对透支的诚信不予补上，不履行承诺，那会引起诚信度的急速下降。过去很多企业都不重视售后服务，认为那已超出企业“分内”的事，而没有动力，但是现在有了很大改观，因为服务的作用越来越重要。
随着市场上的企业越来越多，顾客变得越来越挑剔，因为顾客有了更多的选择。技术扩散的速度加快，产品的差距缩小，曾经被人们忽视的售后服务上升到了重要位置。当商品越来越一样时，许多企业已开始将售后服务作为竞争手段，甲可保修一年，乙要保修一年半；甲可免费送货，乙免费送货还可免费安装……服务是需要成本的，直到各个企业的服务成本已高到不能再增加时，企业在服务上的竞争会再度“凝固”。服务最能考验一个企业诚信与否，如果企业只是将其作为一时的竞争手段，那就很难保证将来的服务质量，比如保修期增加了，但在未来企业可以找很多理由说是顾客自己没保养好而拒绝维修，或是趁机收取高额的“更换零件费”。诚信的企业则不会，它已将售后服务看成自己的责任，认真地履行承诺；并且还会从消费者的角度出发，为消费者提供人性化服务。如果百年企业只是把服务当作竞争手段，就不可能得到很好的口碑，因为它的服务会在很长时间内受到社会监督。即使某段时期与百年企业打服务战的主要企业消失，百年企业的服务政策还是不会变，否则会引起公众反感。只有持续提供优质服务的企业才能得到人们拥护，如果百年企业不诚信就很难做到“持续”。
诚信成就未来（2）
宋联可
飞利浦创建于1891年，可谓电子产品业的鼻祖。在储存、显示、互联互通及数字视频领域，飞利浦是实力雄厚的全球领导者之一。
飞利浦认为拥有一流的产品并不等于拥有市场，还必须有一流的服务，他们的口号是“质量第一，顾客至上”。为了提高服务质量，飞利浦在全世界开展“关心顾客”活动，不只强调售后服务，还加强售前服务和售中服务，主动为顾客提供相关的信息和咨询，并一直在世界各地增加咨询中心。在美国有48家飞利浦家电服务中心，每年要接听60万次的电话咨询。飞利浦还在美国宣称：只要因质量问题将产品送回修理，不管是否在保修期内，都会支付给顾客一笔赔偿金。并且在美国的家电服务中心是24小时工作，试图在第一时间为消费者解决问题。飞利浦是中国最大的五个消费电子品牌之一，在2001年被评为“家电售后服务消费者十大最满意品牌之一”（是此次中央电视台举办的评比中惟一获奖的外商品牌），在2002年被评为“中国最受赞赏的外商投资企业”。
飞利浦在2002年的世界500强中排名第143位，当年营业收入高达289595亿美元。无论是从实力还是信誉，飞利浦都做到了世界领先。
无论是否把服务作为一种手段，企业必须真心诚意地对待顾客。一次服务可能很细小，对企业不算什么大事，但对消费者却很重要。只有真心地为顾客服务，才会把顾客的小事当成企业的大事，实实在在做好。也只有通过这些顾客的小事不断积累，才能树立企业信誉。
诚信在合作
企业的生存离不开环境，必然要与环境发生各种各样的关系。在整个大环境中，一个企业的力量是单薄的，不可能同时应付众多竞争者。这些竞争者已不再是单纯意义上的竞争者，他们可能是现实的、潜在的、替代的对手，还有可能是会讨价还价的客户和供应商。现在的胜利者不再是孤立的，只有懂得合作的企业，才能通过“共赢”增强实力。
除了个别的垄断市场，一般市场上总会有许多企业共存。如果认为将其他企业全部吞并才算胜利，那这个企业很难成功。首先，要吞并所有的竞争者，需要相当长的一段时间，这段时间内又会出现许许多多新的企业，这是一个几乎不可能完成的任务。其次，当企业的目标是打败对手时，它的主要精力将用于商战，而很少考虑自己的发展，会影响企业的创新能力，最后反而被市场淘汰。最后，如果企业的挑战性太强，容易引起同行反感，很有可能促使其他竞争者联合攻击。即使是在世界500强的百年企业，也没有独霸整个市场，仍然会面对许多的中小竞争者。企业的目标不是做惟一的企业，而是做最好的企业。
客户和供应商与企业的关系显得缓和，甚至很少被看作竞争者，但是他们的竞争关系依然存在。企业的角色并非固定，有时它也可以是供应商，有时它也可以是客户，这要根据发生的关系而论。这些关系中，企业扮演的角色可以被看作买方或者卖方。当企业是买方时，要争取最低价，即用最少的货币换取相同的资源；当企业是卖方时，要争取最高价，即用相同的资源换取最多的货币。这种交换关系就是一种竞争的关系，看谁得到了有利的交换条件。但是企业不能与客户和供应商敌对，相反，还要依靠客户和供应商生存。它们竞争性的交换结果不是某一方受损，而是双方获利，得到各自需要的商品或货币。
在这些竞争关系中，如果企业采取合作的态度，就会得到完全不一样的效果。与对手联合可以增强竞争力，与供应商合作可以保证生产经营，与客户合作可以得到延续企业生存发展的资金。合作是一个全球趋势，但是也存在着巨大的问题，那就是诚信。由于都是不同的利益主体，在合作的过程中，总会采取偏向于自己的行为，在利益驱动下，暗自破坏合作条件。合作者之间本就存在着一定的竞争关系，如果一旦发现有一方破坏契约，就会迅速地将竞争关系扩大，瓦解合作。一方面没有合作很难成功；另一方面合作又存在不信任，这令许多企业为难，所以在挑选合作者时非常谨慎，只与信誉好的企业合作。所以诚信显得非常重要，只有诚信度高的企业才能获得信任，形成广泛的联盟。百年企业一般都有很多合作者，这些合作者都有某种优势，从而更好地增强了百年企业的实力。
马狮（Marks＆Spencer）百货集团公司是英国最大的跨国商业零售集团，也是英国盈利能力最高的零售集团，如果以每平方英尺销售额计算，马狮集团在伦敦的商店比世界上任何一家零售商店获得的利润都要多。马狮集团最初是1884年的一家“一元便利”店，直到1915年才发展成一家连锁零售店。20世纪90年代，“关系经营”在西方兴起，作为已经成功运用“关系经营”的企业，马狮集团成为研究的焦点。
马狮集团把“关系经营”作为一项系统工程，全方位构建：以企业与顾客的长期稳定关系为目标，以企业与供应商的合作关系为保证，以企业与员工的良好关系为支持，营造合作的氛围，共同发展。重视员工与顾客是企业界早已认同的观点，但是供应商的作用被长期忽视，甚至有的企业认为自己是供应商的“上帝”而百般刁难。马狮集团则不同，认为企业应与供应商“同谋共事”。
与供应商的关系是建立在诚信基础之上，马狮集团鼎力协助建德公司的事例正反映了公司真诚的一面。建德公司原是一家面包店，伊迪芙及其妹妹露芙接管后改为生产罩衫，成为马狮集团的供应商。30多年后，伊迪芙离开人世，露芙也卧床不起，而露芙年仅16岁的儿子又无力撑起家业。一般的企业是考虑换一家供应商，但是马狮集团觉得应该帮助曾经共同发展的合作者，答应露芙帮助她的儿子处理业务。马狮集团先是派出自己的货品经理帮助管理，其后又贷款12万英镑参股建德公司。在马狮集团的真诚协助下，建德公司不但没有倒闭，还成了一家拥有20个工厂的跨国企业。
单枪匹马的英雄时代已经过去，在对手林立的环境中，惟有选择合作。诚信是合作的基石，缺乏诚信的合作毫无意义，不但不能增强相互实力，还要为此付出精力相互提防。企业可以一枝独秀，但是不能独霸天下，只有懂得真诚合作的企业才能生生不息地发展。
外国金典
宋联可
失败探究：安然神话的破灭
提起安然，大家都不陌生，这个总部设在休斯敦的世界能源巨头，一直以来，它的身上都笼罩着一层金色的光环：作为世界最大的能源交易商，它在2000年的总收入高达1010亿美元，高高地名列在《财富》杂志“美国500强”的第七名；它控制着美国20%的电能和天然气交易，是美国华尔街竞相追捧的宠儿；它的股票是所有的证券评级机构都强力推荐的绩优股，股价高达每股70多美元，并且还一直呈上升之势……
然而就是这样一个市场的“巨无霸”，却在2001年12月2日向外界宣布已向纽约破产法院申请破产保护。它开列的资产总额为498亿美元，成为美国有史以来最大的一宗破产申请案。
公众哗然！
究竟是什么原因能让一个被华尔街视为非常安全的投资“宠儿”顷刻间“几度辉煌转眼空”了呢？
这与安然在经营过程中丧失企业信誉是分不开的。
安然公司的前身是休斯敦天然气公司，它真正从危机到辉煌的时期大约在1985～2000年这15年时间里。公正地讲，安然公司在发展过程中也有许多成功的战略运作，比如当它仅仅排美国天然气制造商第13位的时候，就非常有远见地建立了美国最大的天然气输送系统，并成功地利用英、美等国开放能源市场的机会，将它在天然气上积累的核心竞争力推向动力和发电领域。直到20世纪80年代末之前，它还在维护和操作着横跨北美的石油与天然气输送管网络，从事能源及其相关产品的买卖交易。
安然在不断发展壮大的过程中，为了追求更大的利润，为了实现从“全美最大能源公司”变成“全球最大能源公司”的目标，也开始迅速拓展自己的业务领域，不仅从原来的天然气、石油的开发与运输扩展到包括发电和供电领域的各项能源产品与服务业务中，而且还经营纸浆、煤炭、化工、风力、水力、投资、木材、广告等；不仅从提供贸易服务扩展到提供有关能源输送的咨询、建筑工程等服务，还向客户提供金融、风险管理及在线交易服务，并涉足到了金融证券和高科技领域；并通过使用和完善金融重组技巧，建立复杂的公司体系，使其各类子公司和合伙公司数量超过了3000个。
然而在美国经济持续强劲增长的20世纪90年代，安然公司这种仍然长期固守在不切实际的增长目标上、肆意放纵创新行为和无依据发展速度的做法，却使它轻视了长期隐藏于公司内部的战略性风险，忽略了企业文化的管理，放弃诚信经营、以人为本、团队合作等企业文化经营理念，从而造成了严重的后果。这种战略风险一旦在战略环境恶化的情况下，公司必将迎来破产的厄运。
安然公司的管理层为了达到既定的增长目标，开始以牺牲诚信为代价，大钻美国会计准则的漏洞，作假账，虚夸收入。按照华尔街银行的规定，公司只能把交易中获得的盈利作为公司的实际收入，而安然为了证明自己是超级“巨无霸”，一贯把所有的交易额都归入收入，公司宣称的2000年1000亿美元的收入而其实只有80亿美元而已。安然频繁利用关联交易隐瞒债务、虚报利润，更让投资者气愤的是，安然的高层管理者对于公司运营中出现的问题非常了解，而许多董事会成员却不顾职业道德，长期以来对此事熟视无睹甚至有意隐瞒。包括安然公司首席执行官斯基林在内的许多董事会成员一边在鼓吹股价还将继续上升，一边却在秘密抛售公司股票。而公司的14名监事会成员有7名与安然关系特殊，要么正在与安然进行交易，要么供职于安然支持的非盈利机构，对安然的种种劣迹都是睁一只眼闭一只眼。
安然倒闭的原因终于慢慢浮出水面了：为了追求最大的利润，安然不惜做假账蒙骗公众，使公众信赖的财务系统崩溃，也使公司的诚信完全丧失。
安然公司曾做过这样的承诺：我们用坦然和真诚与客户、未来工作在一起，我们说到做到，我们绝不做那些我们承诺不做的事。然而到倒闭的那一刻，安然所做的一切又有多少与它当初所承诺的一样呢？
安然公司是一个新神话的创造者，它以为它可以靠自己的聪明来超越公理，这是在各种报章杂志中披露的安然的故事：
安然发明了一套复杂的财务系统，即使华尔街的专家们也难以搞清楚，但由于其股票的不断增值，获利丰厚，也便没人去深究它的财务系统到底是什么样的，就连素以严管闻名的美国证监会也不曾察觉。
安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为即使违背了法规也不会被抓住的行家。
安然通过由自己人掌握的合伙企业，降低其财务中的负债额，欺骗了公众。
然而这种代价却是昂贵的。
失去了信誉的安然终于还是没有逃脱倒闭的厄运，还是没有让自己创造的神话成为永远的现实。
信誉是现代市场经济运行中一种重要的新的资本形态，是一个企业的精神财富和生命所在，诚信与否对于企业存亡起着决定性的作用，企业一旦失去了信誉，纵然一时得利，日后也必吞苦果。
成功有道：树立良好信用的松下公司
松下公司在面对市场的经营与销售中，非常注重公司的信用形象，每卖出去一个产品，都是对顾客的一次承诺。公司在树立信用与形象方面，有自己的做法和思想，给自身的长远经营带来了很大的好处。
与同行公平竞争
重视顾客需要，与同行保持公平友谊的关系，就能提高公司信誉。由于竞争激烈，同行之间往往有敌对感。当然做买卖要有竞争意识，但如果细想一下，大家并不是为了竞争而做买卖。所以，在适当竞争下，绝不应该忽略了跟同业之间建立友谊。
当顾客走进你的店里，指定买某种商品，但该产品正好缺货时，你应该怎么做？假如只是说：“对不起，这种东西卖完了。”难免使顾客觉得不够亲切。但如果你说：“很抱歉，刚好卖完，我立刻向批发商进货，明天一定会有。”也许顾客会比较满意。
但是，假如你换一种方式说：“我们这里没有了，但某家商店或许有。”接着就介绍顾客前往附近的商店，或为顾客打电话查询，那么顾客一定会觉得：“这家商店真亲切。”如此，不但不会由于缺货而惹恼顾客，自己商店的信誉反而提高了。
但是，如果与别家商店的关系不好，如何能做到这点?所以，必须平时就跟附近的同行建立良好的关系，及时联络感情。因此，松下的观点就是，千万不能因为附近有新的同业而眼红，应该大方地应付。另一方面，新开业的商店，也应该以谦虚的态度，对前辈尽所谓的“道义”。这样互相尊重，必能使顾客增加对商店的信心。
制定明确而坚定的经营方针
即便公司的规模很小，但是如果经营方针明确而坚定，绝不输给大公司，就能逐渐博得信誉。在第二次世界大战以前，当时的“东京电气”，就是今日的“东芝公司”，在日本市场已有牢固的地盘，对代理商、经销商和特约商，采取先缴保证金，再出货的强硬政策。松下先生看到这种情形，心里非常羡慕。那时候的松下电器公司没有能力请对方缴付保证金，顶多能说：“本公司资金短绌，务必请于月底以现金支付。”
松下先生当时想，这是理所当然的事。因为长久以来，东芝公司已经建立了良好的品质信誉，特约商当然愿意先缴保证金再订约了。但是对刚刚创立的松下电器公司，这是不可能有的事，顶多月底付现金给你。于是他想，我们必须制造品质优良、价格低廉的产品，虚心学习，才能慢慢扩张地盘。看了东芝公司的做法，松下先生便铭记这件事：经营公司，没有实力就不可能奢望太多。
他说过，在拜访经销商时，要心怀感激，很有礼貌地与对方诚恳交谈。但有关“月底现金”这一原则，不管怎样也必须坚持。这样才能使经销商在承认你言行诚挚及品质优良的同时，也能认识到松下电器公司虽小，但经营方针却很明确而坚定，气宇轩昂，绝不输给大公司，从而逐渐取得信用。
中国金典
宋联可
失败探究：“黑心”月饼葬送南京冠生园
1918年，广东人冼冠生在上海办了“冠生园”食品店。算起来，冠生园也是快上百年的老字号了。但是，一场“陈馅月饼”事件却使这个百年老店走向了破产。
2001年9月3日，中央电视台“新闻30分”栏目对南京冠生园的月饼生产厂进行了曝光：卖不出去的月饼拉回厂里，刮皮去馅、搅拌、炒制入库冷藏，来年重新出库解冻搅拌，再送上月饼生产线。就在当天，国家卫生部连夜发出紧急通知，要求各地严厉打击违法使用超过保质期的原料加工生产月饼，并展开了针对月饼市场的严格检查活动。检查发现，南京冠生园菌落超标准近30倍，而且在昆明市场发现了价值36万多元的冠生园“黑心”月饼。
面对这种情况，南京冠生园公司总经理吴震中拟了一份《致各代理及销售商》的传真件，试图挽回新闻曝光带来的负面影响。吴震中在这份材料中为自己解释说：中央电视台报道中所说的“长满了霉菌”的月饼馅实际是长期冷冻留下来的冰霜，并不是发生了霉变；而且国家有关法律法规对馅料等食品半成品的保质期没有明确规定，所以不管月饼的馅料是不是往年的，只要采用了冷冻储存，卫生条件合乎要求，厂家就可以继续使用。在接受记者采访时，吴震中说，使用“陈馅”做“新饼”的现象在整个行业内相当普遍。此语一出，“冠生园”的同行们也遭到了沉重打击。
在事态日益严重的情况下，南京冠生园并没有向社会及时道歉，并开诚布公地与消费者进行对话，而是怀着强烈的侥幸心理。2001年9月17日，南京冠生园就“陈馅月饼”事件在新浪网“财经频道”发表了公开信。在这封公开信中，南京冠生园没有承认自己的过错，反而将矛头指向了记者及新闻媒体。并且，在这篇公开信后，还附了一则“后记”，指出经南京有关卫生部门经过整整10天的对公司全厂生产用原料及产品全部批次抽样送检，检测结果为其中153批次完全合格。可是两份分别为5页和13页的由南京市疾病防治中心出具的冠生园月饼馅料质量检验报告和月饼品种质量报告书，上面显示的却是冠生园2001年9月4日送检和封检的月饼全部合格的证明。
但是，南京冠生园的月饼打三折重上柜台后却无人问津，消费者对“陈馅月饼”的反应可想而知。据统计，2001年，全国月饼市场与往年同期相比，销售减量高达4成，损失大约在160～200亿元之间，而南京冠生园的损失则更为沉重。
2002年3月，南京冠生园以“经营不善，管理混乱，资不抵债”为由正式向南京市中级法院申请破产。一家具有70多年历史的知名老字号企业就这样倒下了。
反观南京冠生园走向破产，好像是因为媒体的曝光而导致的，但事实却并非如此。南京冠生园的垮台最根本的原因是该企业本身失去了起码的“诚信”，不重视产品质量，只想着获取不法利润，结果既害了消费者，更害了自己。正如贾谊《过秦论》中总结的那样：“灭六国者，六国也，非秦也。”南京冠生园同样是因为自己信誉的丧失而使自己走向了毁灭。南京冠生园的破产告诉我们，信誉是现代市场经济运行中一种重要的新的资本形态，是一个企业精神财富和生命力所在。诚信是企业从事生产经营活动的一个必具要素，对于企业存亡起决定性作用。
成功有道：同仁堂的德、诚、信
提起老字号“同仁堂”，不知道它的人恐怕不多。北京同仁堂药店，可以说是扬名海内外的百年老字号，创建于清康熙八年（公元1669年），到目前为止，已经有300多年的历史。现在的同仁堂已经相继在我国的香港、台湾，马来西亚、韩国、英国和澳大利亚等开设了分店，成为中国百年老店的典范。
同仁堂之所以能取得这样的成绩，与它正确的经营管理是分不开的。当人们一看到“同仁堂”三个字，便会有一种信赖和亲切感。“同仁堂”这个商号名称，已成为企业德、诚、信的化身。
德：养生济世的经营宗旨
同仁堂的创业者崇尚“可以养生、可以济世者，惟医药为最”。从北京大栅栏同仁堂药店的店堂里的这幅对联：“同气同声福民济世，仁心仁术医国医人”，就可看出这点。
同仁堂的历代继业者始终以“养生”、“济世”为己任，对求医购药的顾客，不管是达官贵人还是平民百姓，一律以诚相待，对症用药，一视同仁。300多年间，社会发生着翻天覆地的变化，然而同仁堂养生济世的宗旨却雷打不动。如今，在继承古老创业宗旨的同时，同仁堂又汇入了全心全意为人民服务的精神，提出“想病家患者所想，做病家患者所需”和“患者第一”的经营思想。职工们的日常生产和服务中，自觉地实践着企业的经营宗旨和道德规范。
多年来，同仁堂的优质服务和便民服务一直没有中断过。他们不事张扬，默默地为顾客提供各种服务。在中药里，汤剂的比重很大，然而熬制汤药却费工费时。“同仁堂”一直坚持为顾客熬制汤药，只收取极低的工本费。“同仁堂”的便民服务项目还有代客登记紧张药品、代客向工厂机关的医务室送药、代收购药材、为顾客医治小病小伤、为残疾人送药上门等，同仁堂这些服务几乎都是赔钱的，虽然如此，他们却一直没有中断过，这也体现了同仁堂全心全意为顾客服务、养生济世的宗旨。
诚：精益求精的敬业精神
在同仁堂药厂、药店的醒目位置，人们都可以看到这样一幅对联：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”这是创立大栅栏同仁堂药店的乐家第一代传人乐凤鸣为同仁堂留下的训词，同仁堂人已把这句训词铭记在心。
同仁堂的处方来源很广，有民间验方、家传秘方、宫廷太医良方，也有现代名医的新方。千方易得，一效难求。为求一个“效”字，同仁堂根据中医辨证论治的理论、处方的配伍原则，药料选用十分讲究。如白芍用杭白芍，郁金用黄郁金，陈皮用新会的，蜂蜜用河北兴隆的，十六头人参不能用三十二头小参顶替，僵蚕不能用僵蛹代替。“产非其地，采非其时”的药材坚决不用。有些特殊的药料不能用收购的办法保证质量，同仁堂就想尽办法自己培育。如制作乌鸡白凤丸需用纯种乌鸡，公司在北京市北郊无污染的龙山专门饲养，对纯种乌鸡饲以营养丰富的饲料，饮以清澈洁净的泉水，发现羽毛骨肉稍有变种退色即予淘汰。中药里许多品种价格昂贵，天然牛黄等比黄金价格还高，但他们决不偷工减料。
中药的生产过程是极其复杂的，同仁堂生产的中成药，从购进原料到包装出厂总有上百道工序，每道工序都有严格的要求。药料投放误差每每要控制在微克以下，天然牛黄、珍珠等要研成最细的粉末并灭菌；一种中成药中的苏合香则要用多层纱布裹着卫生药棉滤净后投料。酒类则更复杂，要经过浸煮、过滤、圈缸等几十道工序，除尽苦味，溶解药质，使药料中的有效成分均匀地溶于酒中。膏剂、丸剂等也都有相应严格的操作规程。“修合（配制时）天人见，存心有天知”，同仁堂人常用这句话自励自勉，兢兢业业，不逊分毫。
信：童叟无欺的职业道德
“同仁堂”的金字招牌之所以300多年不倒，不仅因为它有养生济世的经营宗旨和精益求精的敬业精神，还因为它有童叟无欺、一视同仁的职业道德。到同仁堂药店抓药，极少出现差错。例如有一次顾客反映，买到的“天王补心丹”中混装了一丸“地榆槐角丸”，虽然混服这两种药并没有危险，但他们以极端负责的精神，把已经发售到各地的4万盒药品一盒盒追了回来。同仁堂经营不少高档药，同时廉价药品种也十分丰富。同仁堂人做大生意，也不拒绝小买卖。在商业经营中，许多商店搞柜台出租。有人找上门来，同仁堂都断然拒绝：“同仁堂永远自家卖药，而且永远卖好药，决不会为眼前利益丢弃养生济世的经营宗旨。”
同仁堂在海外的影响也非常大，来这里买药的海外游客很多，而且往往是大客户。许多导游借机向同仁堂索取回扣，同仁堂坚决抵制，宁可减少客源，也不助长歪风。由于没有回扣，许多导游不把游客带到同仁堂。尽管同仁堂药店所在的大栅栏地区交通不便，但慕名而来的游客仍络绎不绝。
“德、诚、信”，使同仁堂美名远播，有口皆碑，许多顾客对它已形成一种难解的同仁堂情结。
相关链接：诚信为本的晋商
山西人自古就善于经商。从尧舜禹时代晋商就已经开始出现，经历了秦汉、隋唐、宋元，到明代晋商已在全国享有盛誉。而清代，晋商的货币经营更是达到了鼎盛，他们的票号甚至垄断了当时中国的金融业。晋商不仅盘踞在中国北方的贸易市场，而且开始向整个亚洲地区插足，甚至把触角伸入欧洲市场。以至于当时流传着这样一句话：“凡是麻雀能飞到的地方，就有山西商人”。
几百年以来，晋商创造了辉煌的成就，从古到今一直就有“海内最富”晋商500年不衰的说法。晋商能够取得这样的成绩，他们的主要秘诀到底是什么？那就是诚信为本！
诚信第一的经营理念
晋商视诚信为命根子，始终把诚信放在第一位，强调做买卖必须踏踏实实，不投机取巧，不坑蒙拐骗，宁可赔本也不做有损诚信的事。
当时，祁县的乔家在包头的复盛油坊时，一次运胡麻油准备到山西销售，经手的伙计为了谋取高额利润在油中掺了水，被掌柜发现后，立即令其将油全部倒掉重装，这件事虽让乔家在经济上蒙受了很大的损失，但却声名远扬，好多商家知道这件事情后，不顾路途遥远来祁县与乔家做生意；还有一些晋商，父祖辈经商破产欠下债务，若干年后子孙经商再次发迹，对本来无须承担的陈年老债都主动还清，并不拖欠。
诸如此类，屡见不鲜。外国人曾对晋商经营之道评论说：“这种品德在其他地域从未见闻”，梁启超也曾评论晋商说：“晋商笃守信用”。
重信讲义的价值观念
在义利问题上，晋商也有自己独特的见解和行为规范。他们主张“君子爱财，取之有道”，反对以卑劣的手段骗取钱财。因此各商号在经营中都规定“重信义、除虚伪”，“贵忠诚、鄙利己、奉博爱、薄嫉恨”，要求商人恪守“诚信仁义、利从义出、先予后取”的正道。
晋商身入财利场却能守信耐劳，以诚取胜，时至今日，没有几人可以做到。清代晋商乔致庸曾提出：“首重信，次讲义，第三才是利。”可见诚信对晋商有着导向性的深远影响，因此当时山西民风中多以经商为荣。清朝山西巡抚刘于义给皇上的奏折中称：“山右积习，重利之念甚于重名。子弟俊秀者，多入贸易之途，其次宁为胥吏，至中材以下，方使读书应试。”当时还有这样的谚语“生子有才可做商，不羡七品空堂皇”，在山西都广为流传。这种重信用，讲义利的价值观念，也正是山西晋商辈出，财富滚滚流入山西的思想基础。
善良诚信的企业文化
晋商有着高尚的商业道德和善良诚信的企业文化。晋商各票号都实施严格的管理制度和奖惩条例，上至掌柜，下至伙计，都要接受这样的制度，无论是谁，只要对商号有功，就都会得到相应的奖励报酬；而对贪污做假、营私舞弊、打架斗殴的员工，一律从商号开除，而且其他商号也永不会录用。因此商号的人一旦犯错，就会为同行所耻，乡里所卑，亲人所指，从此再无就业之门，更无颜回归故里。在这种氛围的长期熏陶之下，晋商逐步形成了良贾、善贾、诚贾的企业文化，“纵鲍叔之宏通，慕弦高之豁达”，为现代的商人树立了风范。
基于晋商的诚信经营，当时也涌现出了一批晋商巨富，如平遥的王家，祁县的乔家、渠家，太谷的曹家、孔家等等。
其实，从某种意义上讲，诚信也就是道德。目前在我国，各种假冒伪劣商品的泛滥，其核心就是丧失了道德。因此，讲诚信最根本的解决方法还是要提高企业及全社会的道德水平。只有提高整体的道德水平，企业才能真正认识到诚信经营的重要性，也只有诚信经营，企业才能获大利、获久利。俗话讲“小胜靠智，大胜靠德”。经商首先是做人、讲德。有德才能真心实意地征服人心。征服了人心，还愁赚不到利润？
灭亡必从危机开始，危机未必走向灭亡
宋联可
不可回避的事实
恐怕每个人对煮青蛙的实验都不陌生，这是个非常著名的实验。实验第一次是将青蛙放入热水，青蛙马上感到不适、恐惧而立刻跳出水中。第二次是将青蛙放入冷水，再渐渐给水加温，青蛙没有觉察到潜在危机而留在水中，等它感到水温过高时已来不及逃脱被煮熟的厄运。这个实验被频频引用，给予人们各种各样的启示。在此，我是想从这个实验中得出一个重要的结论，那就是：灭亡必从危机开始，危机未必走向灭亡。
青蛙被煮熟是悲惨的结局，但在这个悲剧发生前，危机已经存在。第一个实验的危机被立即感知，第二个实验的危机慢慢显现，危机的表现方式不同，但死亡必定从某种危机开始。虽然都潜伏着被煮熟的危机，但青蛙的表现不同，结局也不同。第一个实验中的青蛙立刻奋力逃离困境，第二个实验中的青蛙麻木直至无力动弹，它们都遭遇了危机，但不一定都走向死亡。
上面的结论对于企业完全适用。任何一个企业的灭亡都是从危机开始，最常见的危机有财务危机、信誉危机、市场危机、人事危机等等，有的危机是突发性的，有的危机经过长期滋长而成。企业在灭亡前必会出现一些危机，只是有没有察觉到而已。但是任何一个企业都不可回避的事实是——企业必会遭遇危机！企业在经营的过程中总会遇到一些危机，有的企业经不住考验消失在商海中，有的企业顺利渡过难关再显辉煌。事实上，危机并不可怕，可怕的是没有应对危机的能力。
每个企业都会遭遇危机，百年企业更不例外，在它漫长的发展过程中，遭遇危机的概率更高。危机有来自企业内部的管理不善，也有来自企业外部的环境威胁。如果说百年企业都是管理卓越的企业，它出现内部危机的可能性很低，所以比一般企业幸运而长寿。不可否认，优秀的管理可以降低内部危机的发生率，但是在上百年的发展中，百年企业经历了巨大的社会变动，环境带来的危机是一般企业难以想像的。仅从社会的发展来看，环境会出现很多新的变化，这些变化都是对企业旧模式的考验。如果再考虑历史上出现的天灾人祸，那企业还需要痛苦地挣扎着渡过难关。所以，百年企业遭遇危机的可能性比一般企业大很多。
百年企业最大的特点就是长寿，说明百年企业有很强的摆脱危机的能力，否则就会在某次危机中不幸夭折。克服危机才能使生命延续，所以危机管理是百年企业生命延续的重要一环。几乎所有的百年企业在总结管理经验时，都会提到危机，因为他们都有深刻的体会。美国的菲克普是《危机管理》一书的作者，他曾对《财富》杂志评选出的500强企业的董事长和总经理进行过一次调查。调查结果显示：80%的人认为企业面对危机就如同人面对死亡一样，是不可避免的事；14%的人承认他所在的企业曾遭受过严重的危机。虽然仅有14%的人承认遭受过严重的危机，但请注意：第一，这些人所经历的只是企业历史中的一部分；第二，“严重危机”的定义不明，或许有人认为没有亏上上亿美元就不叫严重危机。可惜这份调查仅针对世界500强，我没有找到针对百年企业的类似调查，否则那个结果一定更让人震惊。
世界著名公司的董事长和总经理们都是非常杰出的人物，他们以高瞻远瞩的战略眼光经营着庞然大物。这些人应该是无比荣耀、信心实足，但他们对危机的警惕要胜于对成绩的欣喜，这正体现出他们不同于常人的理智。通用电气公司董事长兼首席执行官韦尔奇说：“我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。如果你想知道什么时候达到最佳模式，回答是永远不会。”微软公司原总裁比尔·盖茨的名言是“微软离破产永远只有18个月”。英特尔公司原总裁兼首席执行官安德鲁·葛洛夫是世界信息产业的巨子，他有句名言是“惧者生存”，并将他的辉煌业绩归功于这四个字。德国奔驰公司董事长埃沙德·路透在他的办公室中悬挂着一幅巨大的恐龙画，画的下方写着一句警语——在地球上消失了的不会适应变化的庞然大物比比皆是。海尔公司总裁张瑞敏谈到海尔的发展时，将多年的感受概括为一个“惧”字，他认为市场竞争太残酷，“惧”就是如临深渊、如履薄冰、战战兢兢，只有居安思危的人才能在竞争中胜出……
无论有多长的历史，无论取得多大的成功，警惕危机才使生命延续成为可能。
透视危机
不可回避的事实，就应该面对，既然企业必须面对危机，那就应该先透彻地认识危机。
危机指使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。危机带来的后果是严重的，它往往与突发事件联系，但事实上，“冰冻三尺非一日之寒”，突发事件的背后还有事件必然发生的原因。突发事件是导火线，会在短时间内波及到较广的社会层面，使企业蒙受损失，损害企业形象。如果不及时控制，那后果不堪设想。危机一般有四大特点：第一，意外性，危机发生的具体时间、具体环节、实际规模、发展态势、影响程度都是难以完全预测的；第二，聚焦性，危机一旦发生就会受到企业和公众的高度关注；第三，紧迫性，危机会扩大蔓延，如果不及时控制，其影响面、影响程度就会迅速扩大，必须紧急采取行动；第四，破坏性，危机是不期望的突发事件，会在不同程度上给企业造成破坏和损失，还可能影响到相关的人员和机构。
由于危机具有以上特点，企业必须具有控制危机的能力，以免危机突然爆发、迅速蔓延、遭到公众指责、对企业和社会造成危害。控制危机是企业延续生存的需要，与之相应，产生了危机管理。危机管理是指企业为避免或减轻危机带来的损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和策略，包括危机的规避、危机的控制、危机的解决与危机解决后的复兴等动态过程。也可以说，任何防止危机发生的行为、任何消除危机的措施都是危机管理。首先，危机管理是与危机有关的工作，所以它的范围较大；其次，作为一项管理，应当重视它的科学性、系统性，应该将危机管理作为企业的一项正式工作；第三，危机虽然是突发事件，但危机管理有一定的过程，仍可找到一定的方法处理。重视危机管理的组织性、学习性、适应性、连续性、科学性、艺术性，可以实现预测尚未出现的危机、发现刚显现的危机、消除发生的危机，达到控制危机、利用危机的目的。
危机一般有从量变到质变的过程。最初危机的危害较小、知道人少，但不及时控制，就会扩大危害和知道的人群，达到一定程度后，危机的破坏性将成倍增长。危机一旦发生，企业应尽可能地做到两件事：第一，Doright，正确地处理，减少损失、避免更多的损失；第二，Speakright，正确地传播，告诉公众真相，引导公众舆论，减少、消除公众的恐慌、反感、敌对心理。
WilliamHeinecke是泰国Minor公司的行政总裁，当泰国在1997年遭遇亚洲金融风暴时，Heinecke的职业生涯陷入最低潮。1998年Forbes杂志对该公司估价1亿美元，Heinecke却认为只值“负2千万美元”。公司遇到前所未有的危机，但后来Heinecke出色地带领公司走出困境再创辉煌。Heinecke在他的畅销书《创业家：环球经理人的21条黄金规则》中，深刻地阐述了他对危机的认识。他处理危机的原则是永远积极主动、对团队保持信心。企业处于不利环境时，员工期待管理人带他们走出困境，所以管理人必须尽快知道该做什么事情，并迅速采取行动。要相信团队可以共渡难关，把危机作为可贵的学习机会，这样将来工作会更加得心应手。同时，他还认为面对危机，极其重要的是及时调研、迅速行动。
随着竞争环境变化的趋势出现，越来越多的经理人开始重视危机管理，危机管理也开始在企业间流行。但是危机管理不是一种时尚，它的存在和发展是必要的，主要有三方面的存在理由。第一，预防、控制、解决危机，这是降低危机危害的成本最低的方法。需要识别可能存在或已经存在的危机，追根溯源排除产生危机的源头，从而提高企业实力、增强企业抗风险能力。第二，在危机中发展，企业可以总结经验教训，让企业事后重新振作，甚至有一些危机可以转化成企业发展的机遇。第三，承担责任，企业进行危机管理不只是对企业负责，也是对社会负责，如果处理好了危机，可避免给社会造成不应该的损失；如果没有处理好危机，则会加深对社会的危害。
危机管理是系统的管理过程，只有真正地从预防危机、处理危机、事后完善三个环节做好，才能渡过危机，延续发展。
三环相扣，拯救危机（1）
宋联可
预防危机
危机管理分预防危机、处理危机、事后完善三个环节，这三个环节紧密相连、环环相扣。而这三个环节中，预防危机是重点，避免危机发生是最理想的管理效果，即使无法避免至少也可做到未雨绸缪、从容应对。企业预防危机的工作主要有树立危机意识、建立危机管理体系、检察和分析危机、采取对策和措施。
耕柱是墨子的得意门生，但经常受到墨子责备，耕柱觉得很委屈，就询问墨子为他何总遭到责骂。墨子问：“假设我要上太行山，依你看，我应该用良马还是用老牛拖车？”耕柱答：“良马，因为良马可以担负重任。”墨子说：“我常骂你是因为你能担负重任，值得我一再教导。”墨子通过不断地给耕柱施加危机感，使耕柱时常自省，成为非常出色的弟子。可见早在中国古代就有危机意识，诸如：“生于忧患，死于安乐”“居安思危”、“防微杜渐”等等，都是中国古人防范危机的警语。树立危机意识是最首要的工作，在变化莫测的市场竞争中，企业必须保持高度的危机感，时刻留意市场变化，加强内部管理，在强大的竞争压力下不断奋进。企业还应当向员工灌输危机意识，让员工明白企业不警惕危机就会被市场淘汰，员工不警惕危机就会被企业淘汰。危机意识是开展危机管理的基础，危机管理的重点工作也正是树立危机意识，许多企业已将危机意识融入到企业文化中，从而使其在企业全范围、经营全过程中影响企业。
建立危机管理体系，首先是成立危机管理组织，一般是危机管理小组或危机管理委员会。危机管理小组是一个智囊团，需要各个领域的专才和危机管理专家，由企业的高层领导人和各职能部门人员组成，一般是兼职。也可以借助外部的专业力量，比如请外部的危机管理机构指导或协助，这些专业机构可以是风险管理咨询公司、公共关系咨询公司、金融保险公司的风险管理服务、行业协会等。工作组成员应该保持畅通的沟通渠道，并且要经常考虑一些关于危机的问题，比如“组织应对危机的能力如何？”“是否注意到最有可能产生危机的环节，是否有相应的准备？”“如果危机一旦发生，是否有及时而有效的应对措施？”等等。危机管理小组只是起到统领的作用，真正实施危机管理需要全员参与。有人说：“一切管理都是风险管理”，这有一定道理，管理存在风险，风险会引发危机，所以危机管理是与所有人都相关的工作。其次，危机管理体系需要制定危机管理的制度、流程和计划，做到工作开展有条不紊、面对危机胸有成竹。只有将危机管理规范起来，才能有效地发挥作用。很多企业的危机管理流于形式，等到危机产生时却毫无办法，甚至有的企业认为危机管理就是应急措施，危机来了以后再开展，这样的危机管理形同虚设。有制度才能有章可循，有流程才能有条不紊，有计划才能心中有数。
检查危机可以让企业发现危机，分析危机可以让企业应对危机。企业与环境之间的互动失调时，最容易产生危机，危机爆发前，一般都会出现一些信号。企业留意一些情况的出现，可以发现潜在的危机，比如对企业不利的舆论越来越多、企业突然受到公众“关注”、企业的绩效指标不断下降、近期遇到的麻烦越来越多、管理者不重视甚至排斥不同意见、粗糙的计划无法应对环境的突然变化、资金周转慢、士气低落、员工松散等等，都是一些最常见的危机前兆。企业还应将所有可能的危机进行排列，制定一张危机评估表，或者是系统的风险列表。在评估表中，详细列出可能发生的危机，根据发生的可能性大小排列顺序，并预测这些危机的危害程度，最后给这些可能的危机评估等级。根据等级来具体分析，首先要分析危机产生的原因是内部的还是外部的，其次要分析这些原因中哪些是可控的哪些是不可控的，最后就是分轻重缓急地剖析各个危机的产生根源。
在分析潜在危机之后，要制定管理危机问题的方案，并采取相应措施。根据危机的影响程度、产生原因设计方案，方案的第一目标是避免危机，第二目标是要减少不可避免的危机造成的损失。方案重在预防，事先采取防范措施，包括两方面内容，一是危机发生之前企业该怎么做；二是如果危机发生了企业又该怎么做。还有一种有效的方法，就是进行危机的模拟训练。模拟训练主要是设计突发状况，用以考验危机处理小组和全公司人员的反应，并且定期训练可以提高危机管理小组和全体员工的危机意识和反应能力。模拟训练是危机管理中比较新的内容，但实际上我国古代早有此先例。春秋末年的著名军事家伍子胥在辅佐吴国领兵时，不是先练如何打胜仗，而是训练打败仗后如何处置。实际上，伍子胥是一名常胜将军，他教士兵如何处理败仗是要士兵做好防范危机的准备、学会处理危机。
华为公司是世界级通信设备供应商，在2001年的利润是29亿元、利润率是1908%，比海尔、联想都高。中国电信、中国联通、中国铁通等通信公司技术改造使用的产品，50％以上都是华为提供。目前平均每两个上网的中国网民中，就有一个使用华为的接入设备。在荣誉、成功的面前，任正非的态度是“只能高兴3分钟”。
