发扬核心，促进发展：恰当的科技加速飞轮的动势, 促成大胆创新的宏伟目标的实现。
飞轮，而非厄运之轮
建造时钟而不是一味报时：飞轮效应创造持续的动势，而并非依靠魅力十足的空想家来激发人们的热情。
发挥“与”的威力：渐进的增长过程与剧烈的变革结果。
确立核心理念：厄运之轮使灌输核心价值观和目标几乎不可能，因为人们长期以来在怀疑“我们是谁？我们代表着什么？”
发扬核心，促进发展：飞轮的稳定一致性及日益增长的向突破点迈进的势头创造了理想的条件，使在刺激变革和加速进程时注入核心价值观成为可能。
对于表9 . 1，我无需多言，但是我想强调一个尤为重要的关系：大胆创新的宏伟计划和刺猬理念中三环的关系。在《基业长青》中，我们认为一个大胆创新的宏伟计划是发扬核心，促进发展的主要方式。大胆创新的宏伟计划就是一个大胆的宏伟目标—一座有待攀登的大山。它显而易见，咄咄逼人，人们很快就意识到它的存在。一个大胆创新的宏伟计划将人们凝聚在一起，不断激励他们，使他们在迈向成功的进程中结成团队精神。譬如在1 9 9 6年美国航空航天局的登月任务中，一个大胆创新的宏伟计划捕获了人们的想像，博取了人们的勇气。
尽管大胆创新的宏伟计划令人激动不已，但是我们过去仍未能回答那个关键问题：一个大胆创新的宏伟目标和一个危险鲁莽的宏伟目标区别何在？从澳大利亚游泳到新西兰，对我而言，可谓是一个大胆的宏伟目标，但那只会把我毁掉。在研究实现跨越的公司中，我们直接得到了这样一个答案。请见图9 . 4。
危险鲁莽的宏伟目标来源于虚张声势，而大胆创新的宏伟目标却是理解的结果。事实上，如果你把对三环的冷静理解与宏伟目标的无畏精神结合在一起，你就会得到一个强有力的、几近神奇的组合。
2 0世纪5 0年代的波音公司，就是一个极好的例子。在5 0年代之前，波音公司一直致力于制造巨型军用飞机—波音1 7空中堡垒、波音2 9超级堡垒和波音5 2洲际喷气式轰炸机空中堡垒。然而，波音公司未曾实质性地涉足商用飞机市场，航空公司对从波音购置飞机也没有兴趣（面对波音公司的追问，他们答道：“你们在西雅图制造伟大的轰炸机，为什么不持之以恒呢？”）如今，我们完全可以这样认为：大多数空中旅行都发生在波音飞机上。但是在1 9 5 2年，除了军人外几乎无人乘坐波音飞机。
2 0世纪4 0年代，波音公司非常明智地站在商用飞机领域之外。那时，麦克唐纳·道格拉斯（麦道）公司凭借它在生产螺旋桨驱动的小型飞机中的绝对优势，雄踞一方，它生产的飞机足以形成一支商用飞机舰队。然而在5 0年代初期，波音公司抓住了超越麦道公司的大好时机，把自己生产大型飞机的经验融入对喷气式引擎的理解中。在第5级领导人比尔·艾伦的带领下，波音公司决策者们对涉足商用领域是否明智一事展开了激烈的讨论。他们逐步意识到：虽然1 0年前波音公司无法制造最好的商用飞机，但他们在生产军用喷气式飞机和军用大型飞机的过程中日积月累的经验，如今将使这一梦想成为可能。他们还逐渐看到商用飞机的经济效益远胜于军用飞机市场，这一点绝对不容忽视。制造商用喷气式飞机的主意，就这样彻底改变了他们的想法。
因此，在1 9 5 2年，比尔·艾伦和他的领导团队决定拿公司总净资产的1 / 4，试造一架适用于商业飞行的喷气式飞机。于是他们制成了波音7 0 7，在一次竞标中使公司一跃成为世界首屈一指的商用飞机制造公司。3 0年过去了，波音公司已经成功地生产了5款第一流的商用喷气式飞机（波音7 0 7、7 2 7、7 3 7、7 4 7和波音7 5 7），继而无可争议地成为全世界商用飞机领域最卓越的公司。直到2 0世纪末，波音公司的霸主地位才受到严重挑战，那是由于名为空中客车的政府财团的出现。
这就是关键所在：波音公司的宏伟目标，尽管庞大且大胆，却并不是什么随随便便的目标。它是在三环范围内的有意义的目标。波音公司的决策人冷静客观地认识到：（1）公司虽然并未涉足过商用飞机市场，但是有可能成为最好的制造商；（2）增加每架机型的利润，这种转移会大大提高波音的经济效益；（3）波音人对这一主意兴致高昂。波音公司在这一历史紧要关头，凭着理解而不是虚张声势采取行动，这是它成为持久卓越公司的一个重要原因。
波音公司的例子强调了这样一点：要保持长久不衰，一方面，要在三环中平衡自己的位置；另一方面，随时准备改变三环的具体表现形式。波音公司在1 9 5 2年并未脱离三环或放弃自己的核心意识，而是创造了一个激动人心的新的宏伟目标，并且调整了自己的刺猬理念，将生产商用飞机融入发展进程中。
三环/宏伟目标的框架，有力地展现了两次研究中观点的关联之处。我想在此向你推荐：这一框架是你在自己的组织中创建关联的实用工具。然而单一的框架，并不能使你的公司变得卓越并保持长盛不衰。创建一家卓越的公司需要包含两次研究中的关键理念，将其融会贯通，并且能够持之以恒地去实践这些理念。
而且，如果你舍弃主要观点中任何一个的话，你的组织都将不可避免会走下坡路，最终陷入平庸。切记：成为卓越远比维持卓越容易得多。最后，就是要融会贯通地去运用这两次研究，一方以另一方为基础，为营造持久的卓越创造最佳契机。
为什么要实现卓越
一次，我给来自斯坦福的以前的一群学生举办研讨会。间息时，一位学生眉头紧锁，他过来对我说：“或许是我不够有野心吧！可我真的不想拥有一家大公司，难道这也有错吗？”“一点也不，”我回答说，“优秀和卓越与否并不能看规模大小。”于是我给他讲起了希纳·西曼托的故事。我的研究室就在他经营的大楼里，他创造的是一个真正卓越的机构。1 8 9 2年，那里还只是一座陈旧的红砖砌成的教学楼，如今却已是焕然一新，对装饰细节和整体风格的充分顾及使它几近完美。结果，这座大楼吸引了博尔德市最引人注意的那群人，为当地其他建筑设定了一个标准，并且使单位面积的地皮实现了利润最大化。因为这一切，他的小企业是我家乡真正意义上的卓越机构。西曼托从未按照规模来定义卓越，他也没有理由去那样做。
他停顿了片刻，说：“好吧！我接受这一点，我无需为了拥有一家卓越的公司而去建一家大公司。但即便如此，我为何偏要去建一家卓越的公司呢？如果我只想获得成功，那又怎样？”
这个问题令我顿时哑口无言。这并非出自一个懒惰的人之口。他年轻时便已建立了自己的事业，后来念完了法学院，研究生毕业后成为一位责任心很强的企业家。他有着超乎常人的精力，洋溢着极富感召力的热情。在我多年来结识的学生中，他是我认为最有可能成就一番事业的一位。然而他却对建立持久卓越公司的整个想法表示怀疑。
对于他的疑问，我能给出以下两个答案。
首先，我认为建构卓越不比建构优秀更难。从统计数字看，或许只有极少数的公司才能达到卓越，但这并不表示建构卓越要比恒久平凡经历更多的磨难。事实上，如果说我们研究的公司显示出什么迹象的话，那也是更少的磨难。研究成果的魅力就在于它在把我们的生活彻底简单化的同时，也增加了我们的效力。明确这个简单的事实往往给人以莫大的安慰—即弄清什么是重要的，什么又是不重要的。
事实上，全书的主旨不是要将这些发现附加于我们的工作中，以致使我们过度忙碌。绝非如此！其目的是要使我们意识到，我们所做的事有许多充其量不过只是能源的浪费。倘若我们依据这些原则来安排我们的工作时间，忽略或不去做其他事情，我们的生活会变得比较简单，其结果也会大大改善。
这里我想借用一个非商业的例子来说明这一点，这也是本书中的最后一个故事。近来，一支高中越野长跑队的教练们欢聚一堂，庆祝他们的队伍两年来第二次获得州冠军。在过去5年间，这项活动已从优秀（全州排名2 0）转向卓越（男队和女队同时摘取全州的桂冠）。
一位教练说：“我有些不明白。为什么我们能有此番成功呢？我们所做的很简单，问题是为什么如此有效呢？”
他所说的正是这项活动中的刺猬理念。简言之，就是：我们在最后时刻跑在最前面；在紧张的锻炼之后跑得最棒；在赛季末跑得最好。而这就是最关键的时刻，一切都与这看似简单的想法吻合。教练们懂得如何实现这种效果，如何比全州其他的长跑队做得更好。例如，他们在2英里处（赛程是3 . 1英里）布置一名教练收集运动员经过时的信息。大多数长跑队重视计时，即队员每跑一英里花费的时间，而这支队伍却强调位置，即队员在经过某一点时所在的位置。因此，教练们不去记录队员能跑多快，而是看他们从两英里处开始到比赛结束时能赶超几个对手。然后依据这些信息在赛后奖励他们“骷髅头”（骷髅头就是形状像缩水的骷髅那样的小珠子，孩子们常把它们串成项链或手镯以此来象征自己战胜的对手）。那些孩子们懂得如何掌握速度，如何满怀信心地赛跑。“我们要在最后时刻跑得最棒，”在一场恶战的末尾他们这样想，“因此，如果我损伤严重，那么我的对手肯定比我伤得更惨。”同样重要的是，他们从不浪费精力。例如，在主教练接管这项任务时，她发现自己深孚众望，大家都期待着她能制定“趣味方案”和组织“啦啦队”来激励孩子们，安排晚会、专程旅行、去耐克专卖店购物以及具有鼓舞性的演讲来维系孩子们的兴趣。但她毫不犹豫地终止了这一切分散精力的事情。她说：“瞧！这项活动是建立在赛跑有趣的基础之上的。赛跑就是乐趣，进取就是乐趣，赢得比赛就是乐趣。如果你对我们在这里所做的一切毫无热情的话，那么就请你找别的事做吧！”
结果怎样？5年内参加这项活动的人数增加了近2倍，从原来的3 0人增加到现在的8 2人。在男队首次将全州越野跑冠军的辉煌写入学校历史之前，她并没有明确地设定什么目标，或是竭尽全力地激励孩子们朝那个方向努力。相反，她让孩子们自己去赢得动力，在一场又一场的比赛中，一周接一周的训练中不断评价自己，以确保在全州比赛中能够战胜任何对手。一天，在训练跑道上，一个男孩对他的队友说：“嘿！我觉得我们能赢。”“是的，我也这么想，”另一个队友附和道。直到孩子们确认自己能取胜时，教练们才向他们提及全州冠军这个想法。
在这7名代表队员感到自己有责任去赢得全州冠军时，一种最强有力的训练有素的文化就诞生了。他们并非为了教练们而作出承诺，而是为了彼此。一名队员在比赛的前一天晚上竟和其他所有队员通了电话，目的是确保他们都能早些睡觉（在这支队伍中，教练们再也无需担当维持秩序的教员）。
在最后一英里的激烈竞争中，每个队员在超过多个对手后损耗都很大（“要在最后跑得最棒”），但是他们深信倘若自己没有成功，那么他们便无颜面对自己的队友，那时候的伤害会更大。他们每个人都没有失败，他们的团队以优势战胜了全州其他任何一支队伍。
主教练依据“以人为本”的思想开始重建整个计划。其中一位助理教练是足足有3 0 0磅重的前铅球运动员（这与瘦高的长跑运动员形象几乎完全不符），但他无疑是合适的一位，因为他享有那些价值观，拥有帮助建立一支优秀队伍的许多特征。当这项活动乘胜直上时，它吸引了更多的孩子和教练。人们渴望加入这势头不断增长的旋转飞轮，梦想成为冠军队伍中的一员，融入这种一流的文化之中。当这支越野队再次在体育馆高举冠军奖杯的时候，又有更多的孩子申请加入。团队的后备力量得到充实，队伍迅速壮大，而这又会带来更多的冠军，继而吸引更多的成员。这一过程不断呈螺旋上升的趋势推进，最终在极具感染力的飞轮效应中加快团队的建设。
要建设这样一个团队，教练们是否承受了比其他教练更多的磨难呢？他们是否更卖力地工作呢？不！事实上，所有助理教练在训练之余都有全职工作—工程师、计算机专家、教师—这份工作实际上并不能给他们带来什么收入，他们在忙碌的生活中腾出那份时间，目的是为建设一支卓越的团队奉献自己的那份力量。他们把注意力聚焦在适当的地方，而不是滥施精力。
他们所做的实际上就是我们在此书中叙述的一切。在那种具体情况下，他们没有将时间浪费在那些毫无意义的事情上。简洁、明了、直截、漂亮—还有众多乐趣。
这个故事旨在告诉我们，这些观点是起作用的。若你在某一场合运用这些观点，它会使你的人生和经历变得更好，同时还会不断改善事情的结果。沿着这条路走下去，你很有可能在你从事的事业中创造卓越。因此，我会再问：（已知这些观点）如果一切并不是更困难，结果又会更好，过程又充满乐趣，那么何乐而不为呢？
要说明一点，我并不是在暗示从优秀到卓越很容易，或者每个组织都能成功地实现这一飞跃。顾名思义，并非每个人都会胜人一筹。但是我断言，那些努力变优秀为卓越的人会发现：这一过程并不像甘心沉溺于平庸的麻木之人所想的那样辛苦耗神。是的，从优秀到卓越的确消耗精力，但是动能的形成会为团队注入更多的能量，远远多于它从中所汲取的。相反，持续的平庸本质上是一个令人沮丧的过程，它从团体积蓄的能量中所抽取的远比它重新注入的多得多。
然而，对于为什么要变得卓越这一问题，还有另一个答案，即埋藏在我们内心深处，激励我们首当其冲地去从事一项计划的源泉：寻求意义。更确切地说，是寻求有意义的工作。我曾问过越野队的总教练，她为什么觉得非要去建立一支卓越的队伍。她沉默了片刻，说：“这问题问得好。”又过了许久，她说：“实在很难回答。”接着是更长的等待。“我猜??那是因为我真正在乎我们所做的一切。我信奉赛跑，相信它会影响孩子们的生活。我想使他们拥有不凡的经历，有成为绝对一流团体中举足轻重一员的经历。”
有趣的是：这位教练是毕业于顶级商学院的工商管理硕士，曾是P B K联谊会（Phi Beta Kappa, 美国大学优秀生的荣誉组织）经济学专业的毕业生，并且在世界上极为挑剔的大学里赢得了本科生最佳论文奖。她的同学大都就职于华尔街投资银行业、新兴的互联网公司、管理咨询业、I B M公司或其他类似行业，然而她却发现这一切对她而言毫无意义。她对这些事业不太在乎，也未曾想过要使它们变得卓越；在她的眼里，它们无足轻重。因此，她决定寻求一份有意义的工作，一份她孜孜以求的工作。于是“为什么要实现卓越”这个问题看上去几乎是多余的。如果你正从事于你十分在乎的事业，而且你坚信它的目标与宗旨，那么很难想像你不会去努力使它变得卓越。一切都是顺其自然的。
我尽力去想像我们所研究的公司中的那些第5级领导人会怎样回答“为什么要实现卓越”这一问题。当然，大多数人会说：“我们并不卓越，我们还会做得更好。”但是如果非要他们给出“为什么为卓越而努力”的答案时，我相信他们的回答会同那位越野长跑教练的相仿。
他们从事的是他们真正在乎，而执著追求的事业。像比尔·休利特一样，他们在意的可能是创造这样一家公司，凭着自己的价值观去影响全世界公司的运营方式。或是像肯·艾弗森那样，他们可能认为自己身负改革者的重任，要去铲除导致劳工和管理降级的压迫人的等级制度。再或像金佰利克拉克公司的达尔文·史密斯那样，他们可能在追求自身完美价值的同时，发现了一种强大的目标感。那种感觉源自内心，并使它所触到的一切达到最佳状态。再或大概像克罗格公司的莱尔·埃弗林厄姆或者是沃尔格林的科克·沃尔格林一样，他们在那项事业中成长，深深热爱着那项事业。你无需列出什么冠冕堂皇的原因，说明你为何热爱你所做的，或者是去证明你深深在乎你的工作（尽管你可能这样去做），重要的是你确实热爱它、在乎它。
因此，“为什么要变得卓越”这个问题几乎是毫无意义的。
不管什么原因，倘若你从事的是你热爱而且在乎的事业，那么便无需回答这个问题。因为问题已不再是为什么，而是该如何去做。
事实上，真正的问题并不是“为什么要卓越”，而应该是“什么工作会使你有一种迫切感，以至于你想要努力去创造卓越？”如果你必须问这个问题：“我们为什么要尽力使它卓越呢？难道成功还不够吗？”那么极有可能的是：你从事的工作并不真正适合你。
或许，你对成为建构卓越的团体中重要一员的追求并不在你的事业中。那么请在其他地方找找看吧！若不是在公司，那么或许你可以使你的教堂变得卓越。若也不是在那儿，那么也许在一个非营利或社区机构中，或许就在你执教的班级中。在你非常在意的事情上用功吧，那样你会拥有一种冲动感从而努力使它变得尽可能卓越。而这种愿望并不是源自你能从中得到些什么，而是因为你能够这样做。
当你这样去做时，你不可避免的在朝第5级领导人的方向努力。在此书的前一部分，我们还质疑该如何达到第5级领导人的要求，并且建议你应该首先通过实践其他的发现来努力。
但在什么情况下，你才有动力和自律去完全实践那些发现呢？
大概也就是在从事你孜孜以求的工作的时候，当你的责任感和自己的三环吻合的时候。
当你把这些只言片语融合在一起时，你的工作正在走向卓越，你的人生也在走向辉煌。倘若人生毫无意义，你也不可能有伟大的一生。如果工作毫无意义，那么人生也难以有何意义。
在你离开人世的那一刻，如果能想到自己曾经为创造一项真正卓越的事业尽到了绵薄之力，你可能会获得一种罕有的宁静感。
事实上，你也许会获得最深层的满足：回首往事，自己并未虚度年华，此生无憾。
1.11
《从优秀到卓越》的研究项目
实现跨越的公司的选择过程
研究小组成员彼得·范·詹德伦为确立选择标准煞费苦心，他还在按照标准找到实现跨越的公司的“财务分析的艰难长征”路上起到了重要作用。
实现跨越的公司的选择标准
1. 公司经过一个转折点，显示出“优秀”业绩的模式，继而转向“卓越”业绩。我们把“卓越”定义为从转折点开始经过1 5年时间，公司累积股票回报至少是市场的3倍。我们把“优秀”业绩定义为在转折点之间的1 5年时间，公司累积股票回报不超过市场的1 . 2 5倍。除此之外，转折点后的1 5年内的累积股票回报率和转折点前的1 5年的累积股票回报率相除必须超过3。
2. 从优秀到卓越的经营模式必须是一个公司转变，不是一次行业事件。换句话说，公司所展示的模式不但必须与市场有关，而且与行业有关。
3. 在转折点上，公司必须是一个已经存在的并继续发展的公司，而不是一个新公司。我们规定这家公司必须在转折点前至少有2 5年的经营历史。除此之外，它必须在转折点前有至少1 0年公开上市的股票回报数据可供分析。
4. 转折点必须在1 9 8 5年前出现，以便我们有足够的数据来评估转变的持续能力。1 9 8 5年后出现的从优秀到卓越的转变可能是实现跨越的转变，但是那时我们已经完成了调查，就无法计算它的1 5年的累积股票回报对市场的比率。
5. 无论转变发生在哪一年，从接受选择到我们下一阶段的调查研究，公司必须仍是一个，继续发展，独立经营的重要公司。为了达到这个标准，公司必须出现在1 9 9 6年出版的1 9 9 5年《财富》5 0 0强排名里。
6. 最后，在被选择时，公司应该仍显示上升趋势。对于任何1 9 9 6年前在T + 1 5阶段效益下降的公司，从转折点到1 9 9 6年相对于市场的累积股票回报的倾斜率应该等于或超过T + 1 5阶段达到标准1的3 . 0 / 1 5的倾斜率。
从优秀到卓越的选择过程
我们使用越来越严密的筛选程序来找到符合要求的公司。筛选过程有四层分析（参阅下页图）。
第一次筛选：从所有公司到1 435家公司
我们决定用一张公司名单列表开始我们的调查。这些公司都出现在《财富》杂志美国最大的上市公司的排名里。最早的一批名单出现于1 9 6 5年。我们的第一批名单包括1 9 6 5、1 9 7 5、1 9 8 5或1 9 9 5年排名里的所有公司。一共有1 435家这样的公司。大多数人都知道这些排名是“《财富》5 0 0强”，尽管排名的公司总共可能是1 000，因为《财富》偶尔会改变排名的大小和形式。
作为我们开始分析的基本资料，《财富》里最大公司的排名有两个主要优点。第一，它只选择足够大的公司（那些公司靠年度总收入挤入了排名）。因此，几乎出现在《财富》里的每家公司在转变期都是持续经营的公司，符合我们的要求。第二，所有的公司都是公开上市公司，我们就可以使用股票回报财务数据作为基础，进行更严密的筛选和分析。非公开上市公司不需要达到同样的会计和公告标准，我们就没有机会对它们的业绩进行一对一的、直接的比较分析。把我们的对象仅限于《财富》排名公司有一个明显的缺点：我们的分析就只针对在美国的公司。然而，我们发现，在筛选过程里，只使用遵循一个共同报告标准（一对一的股票回报数据）的公开上市的美国公司，超过了使用一个国际数据组的益处，使这种筛选更加严密。
第二次筛选：从1 435家到1 2 6家公司我们的下一步，是使用芝加哥大学证券价格研究中心（C R S P）的数据，对实现跨越的公司做最后选择。然而，我们需要一种方式把公司的数目减少到可以控制的程度。我们采用了《财富》公布的收益率来减少候选公司数量。《财富》早从1 9 6 5年就为排名里的每个公司计算了投资者的1 0年回报。通过运用这些数据，我们把公司的数量从1 453家减少到1 2 6家。我们选择在1 9 8 5年至1 9 9 5年，1 9 7 5年—1 9 9 5年和1 9 6 5年—1 9 9 5年时间段里表现出超出一般水平的丰厚回报的公司。我们也寻找那些经历了一般水平回报，或低于一般水平回报之后，显示出超出一般水平回报的公司。更具体地说，这1 2 6家公司通过了下列任何一个测试：
测试1：1 9 8 5年至1 9 9 5年间投资者的年度综合回报超过《财富》工业和服务投资者的年度综合平均回报3 0 %（即总回报超过平均回报1 . 3倍）,而且公司在前2 0年（1 9 6 5—1 9 8 5）业绩表现出一般水平或低于一般水平。
测试2：1 9 7 5年—1 9 9 5年间投资者的年度综合回报超过同一时期《财富》工业和服务投资者的年度综合平均回报3 0 %（即总回报超过平均回报1 . 3倍），而且公司在前1 0年（1 9 6 5—1 9 7 5）业绩表现出一般水平或低于一般水平。
测试3：1 9 6 5年—1 9 9 5年间投资者的年度综合回报，超过同一时期《财富》工业和服务投资者的年度综合平均回报3 0 %（即总回报超过平均回报1 . 3倍）。《财富》排名没有包含1 9 6 5年前1 0年的回报，因此，我们决定在第一批名单里含括3 0年来所有的业绩突出的公司。
测试4：1 9 7 0年后建立的公司在1 9 8 5年—1 9 9 5年或1 9 7 5年—1 9 9 5年间投资者总回报超过同一时期《财富》工业和服务投资者平均回报3 0 %（即总回报超过平均回报1 . 3倍）。因为缺少《财富》排名公司前几十年的数据，所以没有达到以上标准。
这样，我们就能够细致考察在后来的几十年里业绩非凡但是以前没有列在《财富》排名里的公司。1 9 7 0年的筛选也允许我们确认和删除那些历史太短，不能成为一个合格转变公司的候选公司。
第三次筛选：从1 2 6家到1 9家公司根据芝加哥大学证券价格研究中心的研究数据资料，我们分析了每家候选公司相对于市场的累积股票收益率，寻找从优秀到卓越的公司的股票收益率模式。所有达到任何一个第三次排除标准的公司在这个阶段就被删除了。
第三次筛选排除标准
所有达到下列任何一个排除标准的公司，在这个阶段被删除。
第三次排除标准使用的术语注解：
T年。我们确认的年份是业绩开始出现上升趋势的时间点—“转变
年”，是指实际股票回报显示出可见的上升转变。
X时期。紧接T年之前的相对于市场的可见的“优秀”业绩的时期。
Y时期。紧接T年之后，远远超过市场业绩的时期。
第三次排除标准＃1：根据C R S P数据，公司在整个阶段显示出相对于市场的持续上升趋势—没有“X时期”。
第三次排除标准＃2：公司显示出相对于市场的逐渐上升势头的平缓趋势，没有向突破业绩的明显转变。
第三次排除标准＃3：公司表现出一个转变期，但是“X时期”不到1 0年。换句话说，转变期前一般业绩数据资料不够丰富，不能显示出基本的转变特征。在有些案例里，公司可能在转变年份以前有更多的“X时期”，
但是在X时期股票在纳斯达克、纽约证券交易所、或美国证券交易所上市交易；因此，我们没有更早的数据用来证实一个X时期。
第三次排除标准＃4：公司显示出相对于市场的糟糕的业绩向一般业绩的转变。也就是说，我们排除那些典型的彻底改头换面的公司。那些公司摆脱下滑趋势，然后就进入与市场平行的轨道。
第三次排除标准＃5：公司显示出一个转变期，但是出现在1 9 8 5年以后。这个时间出现的实现跨越的公司也可能是合格的候选公司，然而到我们完成调查时，我们无法证实它1 5年的相对市场的累积股票收益率是否达到3 X标准。
第三次排除标准＃6：公司表现出业绩上扬的转变期，但是这种上扬没有持续。首次上升后，相对市场就呈现平缓或下滑趋势，一直持续到我们作出选择进行研究的时候。
第三次排除标准＃7：公司表现出变化无常的回报模式—大幅上升和猛烈下滑—没有明显的X时期、Y时期或T 年。
第三次排除标准＃8：没有1 9 7 5年前的完整的C R S P数据，无法确认一个可核实的1 0年的X时期。
第三次排除标准＃9：有一个转变模式，但是公司在“X时期”以前显示出一段时间的辉煌业绩（上升到超过市场2 0倍），这就提供了大量证据表明此公司是一个在困难时期暂时下滑而业绩很出色的公司。典型是沃尔特·迪斯尼。
第三次排除标准＃1 0：在第三次筛选分析时，公司被收购、兼并或不再是一个独立的公司。
第三次排除标准＃11：公司表现出温和的转变，但是少于市场的3倍。
第三次筛选分析结果
进入第二次筛选的公司 第三次筛选结果
1 A F L A C公司 根据标准3，被删除
2 A M P公司 根据标准6，被删除
3 雅培公司 进入第四次筛选分析
4 阿尔本特森公司 根据标准1，被删除
5 艾尔科标准公司 根据标准3，被删除
6 阿利赫尼·特力得公司 根据标准6，被删除
（Allegheny Teledyne Inc）
7 奥尔泰尔公司（AL LT E LC o r p） 根据标准2，被删除
8 美国运通公司 根据标准6，7，被删除
9 美国商店公司 根据标准6，被删除
1 0 安修瑟-布希公司 （Anheuser Busch Cos Inc）根据标准2，被删除
进入第二次筛选的公司 第三次筛选结果
11 应用材料公司 根据标准5，被删除
1 2 阿切尔·丹尼尔斯·米德兰公司 （Archer Daniels Midland Co）根据标准6，被删除
1 3 自动数据处理公司 根据标准1，被删除
1 4 第一银行 根据标准6，被删除
1 5 纽约银行有限公司 根据标准2，被删除
1 6 巴耐银行 根据标准3、6，被删除
1 7 伯克希尔·哈撒韦公司 （Berkshire Hathaway Inc）根据标准1，被删除
1 8 波音公司 根据标准1，被删除
1 9 布朗宁—费里斯实业（Browning-Ferris Industries） 根据标准3，被删除
2 0 坎贝尔汤料公司 根据标准2，被删除
2 1 卡地纳保健 根据标准8，被删除
2 2 克莱斯勒公司 根据标准6，被删除
2 3 电器城 进入第四次筛选分析
2 4 可口可乐公司 进入第四次筛选分析
2 5 高露洁棕榄公司 根据标准11，被删除
2 6 柯美利加公司 根据标准3，被删除
2 7 冠群电脑国际 根据标准8，被删除
2 8 计算机科学公司 根据标准6、7，被删除
2 9 康尼格拉公司 根据标准3，被删除
3 0 康喜可人寿保险公司 根据标准8，被删除
3 1 C P C国际（后来是贝斯特食品） 进入第四次筛选分析
3 2 C S X 根据标准8，被删除
3 3 迪安食品公司 根据标准7，被删除
3 4 迪拉德公司 根据标准6，被删除
3 5 多弗公司 根据标准3、6，被删除
3 6 杜邦公司 根据标准11，被删除
3 7 恩格尔哈德公司 根据标准2，被删除
3 8 F M C公司 根据标准7，被删除
3 9 联邦国民抵押协会 进入第四次筛选分析
4 0 第一洲际银行 根据标准2，被删除
4 1 第一邦联公司 根据标准3、6，被删除
4 2 弗利特金融集团 （Fleet Financial Group Inc）根据标准6，被删除
进入第二次筛选的公司 第三次筛选结果
4 3 弗利特伍德企业公司（Fleetwood Enterprises Inc） 根据标准7，被删除
4 4 弗斯特·惠勒公司（Foster Wheeler Corp） 根据标准6，被删除
4 5 GPU Inc 根据标准2，被删除
4 6 盖普公司 根据标准8，被删除
4 7 G E I C O 根据标准1 0，被删除
4 8 通用动力公司 根据标准7，被删除
4 9 通用电气 根据标准5、11，被删除
5 0 通用食品公司 进入第四次筛选分析
5 1 通用雷公司 根据标准2，被删除
5 2 巨人食品公司 根据标准6，被删除
5 3 吉列公司 进入第四次筛选分析
5 4 大西部金融公司 根据标准3，被删除
5 5 孩之宝公司 根据标准6，被删除
5 6 亨氏公司 进入第四次筛选分析
5 7 赫尔希食品公司 进入第四次筛选分析
5 8 惠普公司 根据标准7，被删除
5 9 胡马纳公司 根据标准3、6，被删除
6 0 伊利诺斯工具产品公司 根据标准2，被删除
6 1 英特尔 根据标准1，被删除
6 2 强生 根据标准6、7，被删除
6 3 约翰逊控制公司 根据标准6，被删除
6 4 凯洛格公司 进入第四次筛选分析
6 5 凯利服务公司 根据标准3、6，被删除
6 6 K e y C o r p 根据标准3，被删除
6 7 金佰利-克拉克公司 进入第四次筛选分析
6 8 克罗格公司 进入第四次筛选分析
6 9 礼来大药厂（Eli Lilly and Co） 根据标准2，被删除
7 0 洛斯保险 根据标准3、6，被删除
7 1 洛拉尔公司 根据标准7，被删除
7 2 洛氏公司 （L o w e ’s Companies Inc）根据标准2，被删除
7 3 M C I通信公司 根据标准7，被删除
7 4 马普科公司 根据标准3、6，被删除
7 5 马斯科公司 根据标准3、6，被删除（续）
进入第二次筛选的公司 第三次筛选结果
7 6 马特尔 根据标准3、6，被删除
7 7 麦当劳 根据标准7，被删除
7 8 梅尔维尔公司 根据标准1 0，被删除
7 9 默克公司（Merck & Co Inc） 根据标准1，被删除
8 0 美孚石油公司 根据标准2，被删除
8 1 孟山都公司 （Monsanto Company）根据标准4、5，被删除
8 2 摩托罗拉公司 根据标准1，被删除
8 3 涅尔公司 根据标准3、6，被删除
8 4 耐克公司 根据标准1、7，被删除
8 5 Norwest Corp 根据标准5，被删除
8 6 纳科尔公司 进入第四次筛选分析
8 7 Olsten Corp 根据标准1、7，被删除
8 8 Owens Corning 根据标准2，被删除
8 9 帕卡尔（PACCAR Inc） 根据标准2，被删除
9 0 太平洋健康系统 根据标准8，被删除
9 1 百事公司 进入第四次筛选分析
9 2 辉瑞制药 根据标准1，被删除
9 3 Phelps 道奇C o r p 根据标准2，被删除
9 4 菲利普·莫里斯公司 进入第四次筛选分析
9 5 皮特尼·鲍斯公司 进入第四次筛选分析
9 6 宝洁 根据标准2、5，被删除
9 7 Progressive Corp Oh 根据标准3、1，被删除
9 8 雷声 根据标准6，被删除
9 9 锐步 根据标准8，被删除
1 0 0 纽约共和公司 根据标准3、6，被删除
1 0 1 罗克韦尔国际公司 根据标准3、6，被删除
1 0 2 SCI 系统公司 根据标准7，被删除
1 0 3 SAFECO Corp 根据标准2，被删除
1 0 4 萨拉李公司 进入第四次筛选分析
1 0 5 先灵-葆雅公司 根据标准7，被删除
1 0 6 股份霸主公司 根据标准7，被删除
1 0 7 肖工业公司 根据标准3、6，被删除
1 0 8 索诺科产品公司 根据标准3、6，被删除
1 0 9 西南航空公司 根据标准1，被删除
11 0 State Street Boston Corp 根据标准3，被删除
进入第二次筛选的公司 第三次筛选结果
111 太阳信用银行公司 根据标准8，被删除
11 2 思科公司 根据标准3、6，被删除
11 3 天地公司 根据标准6，被删除
11 4 电信公司 根据标准3、6，被删除
11 5 特纳广播公司 根据标准8，被删除
11 6 蒂科国际公司 根据标准2、6，被删除
11 7 泰森食品公司 根据标准1、3，被删除
11 8 联合碳化物公司 根据标准6，被删除
11 9 美洲银行 根据标准2，被删除
1 2 0 V F公司 根据标准6，被删除
1 2 1 沃尔玛公司 根据标准1，被删除
1 2 2 沃尔格林公司 进入第四次筛选分析
1 2 3 沃尔特·迪斯尼 根据标准9，被删除
1 2 4 华纳-兰伯特公司 根据标准6、7，被删除
1 2 5 富国银行公司 进入第四次筛选分析
1 2 6 温迪克西百货公司 根据标准7，被删除
第四次筛选：从1 9家到11家实现跨越的公司
我们想找到实现转变的公司，不是实现转变的行业。在恰当时机处于热门行业，并不说明公司有资格进入我们的研究。为了区分行业转变和公司转变，我们决定对剩下的1 9家公司重复C R S P分析，只是这次参照综合行业指数，而不是股票市场。
我们将选择显示出相对他们行业的转变公司，作为最后的研究对象。
我们通过标准普尔工业综合指数考察剩下的1 9家公司的过去，并且找到了处于转变期（5年以内）的一组行业公司。然后，我们取得了所有公司在行业综合指数的C R S P的股票回报数据。如果公司涉足多个行业，我们就使用两个独立的行业测试。
接着我们设置了一个行业累积回报指数，为了比较，又为转变公司采用了累积股票收益率。因此，我们就能确认和排除任何没有显示出相对他们行业的转变模式的公司。
通过行业分析，我们删除了8家公司。萨拉李公司、亨氏、赫尔希食品公司、凯洛格公司、C P C和通用食品公司大约在1 9 8 0年，显示出相对股票市场的大幅上扬，但是没有一家公司表现出相对食品工业的转变。可口可乐和百事可乐大约在1 9 6 0年和1 9 8 0年表现出对股票市场的一路狂飙，但是它们都不是发生在饮料行业。所以，最后我们选择了通过了从1到4次筛选的11家公司，
作为研究对象。（注：在第一次选择时，3家公司—电器城、联邦国民抵押协会、富国银行没有完整的1 5年的累积股票回报数据。
我们持续监控这些数据直到T + 1 5年，确保他们的业绩符合1 5年累积股票收益率是市场的3倍的标准。3家公司都做到了，所以我们的研究保留了这3家公司。）
附录1.2
《从优秀到卓越》的研究项目
直接对照公司的选择
直接对照选择过程
直接对照分析，旨在尽可能地创造一个“历史的受控试验”。
想法很简单：通过寻找和实现跨越的公司几乎同时创立、在转变期有着类似机遇、行业范围和成就记录的公司，我们就能在研究中进行直接对照分析，从而探求在转变中发挥重要作用，使公司得以扬名的因素。我们的目标是要找到那些原本能像从优秀到卓越的公司那样实现飞跃，但实际上却未能成功的公司。
然后再探究其原因：究竟不同之处在哪里呢？我们按照以下6条标准，系统地、有条理地收集并评估了同每一家实现跨越的公司形成鲜明对照的候选公司。
行业相似性：在转变期间，对照候选公司与实现跨越的公司要生产相似的产品或提供相似的服务。
规模相似性：在转变期间，对照候选公司与实现跨越的公司要具有基本相同的规模。我们采用了一个统一的评估计量，即在转变期对照候选公司的收益与实现跨越的公司所创收益的比率。
时代相似型：对照候选公司与实现跨越的公司要创建于同一时代。我们采用的评估计量是对照公司与实现跨越的公司之间的年限比率。
股市记录相似性：在跨越之前，对照候选公司股市记录中的累积股市收益在趋势上应大体与实现跨越的公司保持一致。
正是在过渡点上，两者才会出现轨道分离，自此后者的表现远远胜于前者。
保守性测试：在跨越点上，对照候选公司比实现跨越的公司皆略胜一筹。前者规模较大，利润较高，市场态势较坚挺，同时享有较好的声誉。这是一项十分重要的测试，它使我们要找的实现跨越的公司突显出来。
表面有效性：这要考虑两大因素：（1）选中列入研究的对照公司和实现跨越的公司应大致属于相同的行业。（2）在列入研究时，对照公司应不如实现跨越的公司成功。
这样，表面的有效性与保守性测试共同发挥着作用：保守性测试表明了在转变前对照公司比实现跨越的公司更强大，但在纳入研究时却肯定变得不如后者。
我们正是根据以上6大标准对对照公司进行了评估，并且依据以下4个分值算出了它们的分数。
4 =对照候选公司极其符合标准，没有任何问题或资格限制。
3 =对照候选公司还算符合标准，但存在少量问题或资格受限，故不能得4分。
2 =对照候选公司不太符合标准，存在严重问题，值得关注。
1 =对照候选公司根本不符合标准。
下面的列表，是每一家实现跨越的公司的对照候选公司以
及以6项标准为度得出的平均分值。排在每栏列表首位的公司即选中的直接对照公司。
雅培公司
普强公司 4 . 0 0
R i c h a r d s o n - M e r r i l l 3 . 2 5
G.D.Searle & Co 3 . 0 0
斯多林药业 2 . 8 3
先灵-葆雅公司 2 . 7 0
必治妥-施贵宝公司 2 . 6 7
诺威齐华公司 2 . 6 7
帕克达维斯公司 -2 . 4 0
Smith Kline Beecham 2 . 3 3
辉瑞公司 2 . 3 3
沃纳-兰伯特公司 2 . 1 7
电器城公司
赛罗公司 3 . 4 0
天地公司 3 . 2 5
最佳购物 1 . 8 3
联邦国民抵押协会
大西部金融公司 2 . 8 3
萨利梅公司（Sallie Mae） 2 . 6 7
弗雷迪马克公司 2 . 5 0
H . F.Ahmanson & Co 2 . 3 3
家庭国际公司 2 . 3 3
大陆银行公司 2 . 2 0
第一渣打银行 1 . 6 0
吉列公司华纳-兰伯特公司 2 . 6 7
雅芳公司 2 . 5 0
宝洁公司 2 . 3 3
联合利华公司 2 . 3 3
国际芳香公司 2 . 3 3
露华浓公司 2 . 3 3
The Clorox 公司 2 . 3 3
高露洁棕榄公司 2 . 2 5
旁氏公司（C h e e s e b r o u g h - P o n d s） 2 . 0 0
B i c 1 . 5 0
A l b e r t o - C u l v e r 1 . 5 0
美国安全剃刀公司 1 . 5 0
普雷克斯公司 1 . 0 0
F a b e rg e 1 . 0 0
金佰利-克拉克公司
斯科特纸业* 3 . 5 0
米德公司 3 . 5 0
皇冠 Z e l l e r b a c h 3 . 2 5
圣·里吉斯造纸公司 3 . 1 3
国际造纸公司 2 . 9 2
联合阵营公司 2 . 6 7
佐治亚-太平洋公司 2 . 5 0
The Westvaco 公司 2 . 5 0
（* 之所以选中斯科特纸业，是因为它在转变前是金佰利-克拉克公司的更直接的对手。）
克罗格公司
大西洋-太平洋茶叶公司 3 . 1 7
赛福威公司 2 . 5 8
温迪克西百货 2 . 5 0
美国商店 2 . 4 2
巨人食品公司 2 . 3 3
宝石商店 2 . 2 5
艾伯森商店 2 . 0 8
食品王 1 . 5 0
联合百货 1 . 0 0
纳科尔公司
伯利恒钢铁公司* 3 . 0 0
内陆钢铁公司 3 . 0 0
美国钢铁马拉松 2 . 9 2
国民钢铁公司 2 . 6 0
佛罗里达钢铁公司 2 . 5 0
西北钢铁电线公司 2 . 4 0
内湖钢铁公司 2 . 4 0
阿利赫尼·特力得公司 1 . 8 3
共和钢铁公司 1 . 7 5
利克斯公司 1 . 6 0
惠林公司 1 . 5 0（* 内陆钢铁公司只是在时代相似性上得分较高，而伯利恒钢铁公司在保守性测试与表面有效性上分值较高。因此我们最后选择了伯利恒钢铁公司。）
菲利普·莫里斯公司
雷诺烟草公司 3 . 5 0
美洲烟草公司 3 . 4 0
利格特烟草集团 3 . 2 5
劳利拉得烟草公司 3 . 2 0
皮特尼·鲍斯公司
信件和文件复印机公司 3 . 4 2
巴罗斯公司（现为优利公司） 2 . 8 3
史密斯·克罗那公司 2 . 5 8
施乐公司 2 . 3 3
N C R公司 2 . 2 5
I B M公司 2 . 0 0
数据控制公司 1.33
沃尔格林公司
爱克德公司 3 . 4 2
Revco D.S. Inc 2 . 6 7
来德爱公司 2 . 1 7
富国银行
美洲银行 3 . 3 3
芝加哥第一银行 3 . 1 7
国民银行 3 . 1 7
梅隆银行 3 . 0 0
伊利诺斯大陆银行 3 . 0 0
波士顿银行 2 . 8 3
第一洲际银行 2 . 2 5
西北银行 2 . 1 7
附录1.3
《从优秀到卓越》研究项目
间接对照公司上升年间 下一个1 0年间接对照公司 上升年间* 累积股市 累积股市收益率 收益率* *
宝来 1 0 . 0 8 1 3 . 7 6 0 . 2 1
克莱斯勒 5 . 6 7 1 0 . 5 4 0 . 6 9
哈里斯 6 . 4 2 6 . 6 3 0 . 1 6
孩之宝 6 . 3 3 3 5 . 0 0 0 . 6 3
乐佰美 1 0 . 8 3 6 . 9 7 0 . 3 1 * * *
特力得 9 . 4 2 1 7 . 9 5 0 . 2 2
平均值 7 . 9 2 1 2 . 1 5 0 . 2 6
未持续平均值 8 . 1 2 5 1 5 . 1 4 0 . 3 7
同期实现跨越的公司的平均值 4 . 9 1 * * * * 2 . 0 2 * * * * *
* 这是指从开始上升到顶点整个转变期的年数，同时相对于市场间接对照公司再次开始衰落。
** 每当股市收益率低于1，表明相对于市场价值出现衰退。
比如，要是比率是0 . 2 0，那么你投资于该公司的每1美元就低于同期要是你将这1美元投资于普通市场的所得。
*** 乐佰美的数据在达到顶峰后继续了7 . 1 7年有效，之后该公司被收购。
**** 按以下方法计算：对每一家实现跨越的公司来说，市场累积收益率始于开始向上转变，终于8 . 1 2 5年后（8 . 1 2 5是落选公司上升周期的平均年数），然后按照T + 8 . 1 2 5计算11家实现跨越公司的平均值。（在转变日投资1美元于市场和公司，在T + 8 . 1 2 5年时收回。）
***** 按以下方法计算：对每一家实现跨越的公司来说，市场累积收益率从T + 8 . 1 2 5年起算，到T + 1 8 . 1 2 5年结束，按照T + 1 8 . 1 2 5年计算11家实现跨越公司的平均值。（在T + 8 . 1 2 5年投资1美元于市场和公司，在T + 1 8 . 1 2 5年时收回。）要是一家公司的数据在T + 1 8 . 1 2 5年之前结束，就使用平均值中可获得的最后一个数字。比如富国银行，我们使用了1 9 9 8年N o r w e s t兼并前（1 9 8 8年1 0月3 0日）的最后一个数字。下图展示了典型间接对照公司的发展模式：
附录1.4
《从优秀到卓越》
调查步骤回顾
一旦2 8家公司选定（11家实现跨越的公司，11家直接对照公司，6家间接对照的公司），研究小组便进行以下调查和分析。
公司法规文献
对每一家公司，研究团队的一名成员会寻找收集有关文章和书面材料，包括：
（1）在公司整个历史上，所有发表过的有关公司的主要文章，来源广泛，如《福布斯》、《财富》、《商业周刊》、《华尔街日报》、《国家经济》、《纽约时报》、《美国新闻》、《新共和》、《哈佛商业评论》、《经济学家》以及从行业或专题材料中选取的文章。
（2）直接从公司获得的材料，特别是主管撰写的书籍和文章，他们发表的演说、内部刊物、年度报告和公司其他文件。（3）公司或外界观察家出版的有关该行业、该公司和/或公司领导人的书籍。
（4）商学院案例和行业分析。
（5）商业和行业参考资料，如：《美国商业领导人传记词典》、《公司历史国际名录》、《胡佛公司手册》、《美国工业发展》以及类似材料。

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