技术与刺猬理念
那么，你也许会想：“互联网领域出现的狂热只是一个投机性的泡沫，它会突然爆破。那又怎样？每个人都知道这个泡沫不稳定，不能持久。这对我们理解从优秀公司到卓越公司的转变又有什么意义呢？”
很清楚的是，本章的要点与互联网泡沫本身并无多大关系。因为泡沫总是不断地产生又不断地消失。一会儿是铁路行业的泡沫，一会又是电子行业的泡沫。一会儿是无线电通信行业的泡沫，一会又是计算机行业的泡沫。再后来就是互联网的泡沫了。总之，随着不可预见的新技术的到来，泡沫将不断产生。然而在这些一系列的变化中，卓越的公司能够不断调整自己，最终生存下来。实际上，在过去的1 0 0年中，大多数可以真正称得上是卓越的公司，从沃尔玛到沃尔格林，从宝洁到金佰利-克拉克，从默克到雅培，它们的发展都源于曾经经历过电子时代、电视时代和互联网时代等数代技术的变革。它们以前一直不断地调整自己，最终脱颖而出。即使是最优秀的公司还需要继续调整，以适应时代的变化。
能带来变化的技术已不再是新鲜的事物。真正的问题不是“技术起到了什么样的作用”，而是“那些优秀公司和卓越公司对技术的看法有何不同”。
我们可以预测到沃尔格林公司最终能够掌握互联网。沃尔格林公司在技术投资方面已经有很长的历史，因此早于其他公司对互联网产生狂热。早在2 0世纪8 0年代，沃尔格林公司就尝试使用过一个被称为I n t e r c o m的巨型网络系统。这个想法很简单：“通过互联网，沃尔格林公司把其连锁店连接起来并且将客户数据输送到一个管理中心，这使得公司在全国范围内的各个销售网点都变成了当地的零售药店。假设你住在佛罗里达，当你去凤凰城游览，你需要重新填写药方。你可以放心的是，由于凤凰城药店和沃尔格林公司的中心系统连接的一起，所以去那里买药就像去沃尔格林的一家小镇药店买药一样方便。
在今天看来，这种事情似乎非常平常。但是在2 0世纪7 0年代末，沃尔格林公司是惟一的一家投资于互联网的公司。接着公司在I n t e r c o m上投资了4亿多美元，其中有1亿美元投资在它自己的卫星系统上。I n t e r c o m总部被戏称为沃尔格林地面工作站，一家行业杂志曾写道：“浏览I n t e r c o m总部就好像是在观看美国宇航局航天中心各种引人入胜的玩意儿。”沃尔格林公司的技术人员擅长把握技术发展的动态，而不依赖于外界的专业人士。不仅如此，沃尔格林公司还率先使用扫描仪和机器人，尝试存货控制计算机化以及先进的库存贮备记录系统。使用互联网技术，是沃尔格林公司的又一次伟大尝试。
沃尔格林公司之所以采用先进技术，并不只是单纯地追求新技术，也不是因担心落后而被动地采取行动。实际情况是公司在取得突破之后，便把技术作为实现新发展的加速器，并且将技术与便捷的刺猬理念直接联系在一起，增加单个顾客光顾的利润。一个很有趣的事实是，当2 0世纪9 0年代技术变得越来越复杂时，沃尔格林公司的首席信息官（C I O）是注册药剂师出身，而不是技术方面的带头人。沃尔格林公司十分确信：是公司的刺猬理念驱动它使用技术，而不是相反。
沃尔格林公司的实例反映了一个普遍的模式。在每一个卓越公司诞生的过程中，我们都看到了技术的因素。然而，技术本身并不是公司发展的主要原因，有选择地尝试使用技术才是发展的动因。
每一个经过转变的优秀公司都是技术应用的先驱者，然而这些技术本身却有很大的不同之处。见表7 . 1。
表7.1 实现跨越的公司的技术推动力
雅培公司
率先运用计算机技术来增加单个员工所创的经济利润。默克、辉瑞等公司在配药的研发方面起到带头人的作用，然而它们与雅培公司有着完全不同的刺猬理念。
电器城
率先使用精密的销售点及记录存货情况技术—在大额零售方面与麦当劳的零售理念相似，这种技术可以使分散在不同地理位置的销售网点在经营运转方面保持高度的一致性。
联邦国民抵押协会
率先使用复杂的运算法则以及计算机分析程序来更准确地估算抵押风险，从而提高每个风险等级所获的经济利润。更巧妙的风险分析系统为低收入群体提供了住宅抵押的服务，这与住宅所有权的普及偏好有关。
吉列公司
率先使用精湛的生产技术，连续制造数亿个成本低廉且耐用的产品。与可口可乐公司保守其配方诀窍的做法相同，吉列严格保护其生产技术秘诀。
金佰利-克拉克公司
率先生产加工以非机织物为原材料的产品以提高产品的档次。高级研究与开发试验室；“婴儿身上装有温度和湿度传感器。”
克罗格公司
率先使用计算机及信息技术以实现超级商场的现代化。首先把扫描仪与现金流动的循环过程联系在一起进行实验，从而为超级商场的革新提供资金。
纳科尔公司
率先使用最先进的微型碾磨钢铁生产技术。为寻求最好的技术“走遍全世界”。愿意花费大量资金（总额超过公司纯收益的5 0％）投资到其他公司视为有风险的新技术上，例如薄板层铸造技术。
菲利普·莫里斯公司
率先使用包装生产一条龙的技术。此技术可以生产出高大而又轻巧的大箱子—这是近2 0年来行业中首次进行的包装上的创新。首先使用计算机化生产技术，对生产中心的巨额投资主要用于实验、测试以及精炼先进的生产和质量监控技术。
皮特尼·鲍斯公司
率先使用邮政业先进技术。最初，公司使用机械邮资计量仪。后来皮特尼在电子、软件、电信以及互联网工程方面大量投资，实现了办公设备的现代化。2 0世纪8 0年代，用于研究与开发方面的巨额投资革新了原有的邮资计量仪的使用技术。
沃尔格林公司
率先使用卫星通信和计算机联网技术，这与连锁药店的便捷观念联系在一起，旨在满足特殊群体和地区的特殊需要。卫星系统上号称“吞下你的扁桃体”的巨额投资将所有连锁店连接在一起。每一家街头药房都是网络上的一个节点。好像是一次“美国宇航局太空中心的旅行”一样。至少领先同行业其他公司1 0年。
富国银行公司
率先使用可增加单个员工所创利润的先进技术。最早提供2 4小时电话银行业服务，最早使用自动取款机，最早许可人们在自动取款机上买卖公共基金，率先使用互联网以及电子银行业的技术。首先使用严密的数学公式更准确的估算贷款风险。
例如，克罗格公司就是使用条形码扫描技术的开创者，采用这种技术有助于将前方购买与后方库存管理联系在一起，这使得公司加速超过了A & P公司。也许这一点听起来不是很令人激动。（库存管理不是一个能吸引读者的话题。）但是换个角度来想：当你走进库房时，看到到处都是一沓沓厚厚的账单，而不是一箱箱谷物和苹果。成百上千万美元的新旧账单积压在草芥上，堆积如山。这就是你想像中的库存情况。每一箱单独的罐装胡萝卜，其实不只是一箱胡萝卜那么简单，它更应该被看做是钞票。它是放在库房里没有用的钱，直到卖出那箱罐装胡萝卜后，才能获得价值。
现在，回想一下克罗格是如何有步骤地摆脱那些古老陈旧的小百货店，代之以精致耀眼的超级商场的。为了实现这个目标，克罗格投资了9 0多亿美元，而这些钱就是从小百货店的薄利经营中积攒起来的。从一个长期过程来看，克罗格已经连续3 0年每年拿出相当于年利润额2倍多的资金作为其资本费用。更引人注意的是，1 9 8 8年公司在承担了5 5亿美元债券负担的情况下，还分给股东每股4 0美元的红利，又发行了面值为8美元的债券，反击来自大公司的竞争对手。2 0世纪8 0年代到9 0年代期间，克罗格一直坚持资本密集型的发展道路。公司不仅接管了所有的连锁店并实现了连锁经营的现代化，还改善了顾客的购物环境，极大地扩大了供货种类，还清了数十亿美元的贷款。克罗格通过使用扫描技术兑现了库房中堆积如山的数亿美元钞票，并且更好的使用了这些钞票，这就是它能够变出一个不可思议的戏法的关键所在—它从帽子中不是变出1只兔子，也不是2只，而是3只兔子。吉列也是技术应用的先驱者。然而，吉列公司的技术加速器在很大程度上依赖于制造业技术。例如，公司拥有能够生产出数亿个价格低廉且耐用的剃刀片技术。当我们看到吉列剃须刀片时，都会预期刀片的质量很好，而且单位价格也不贵。举个例子说，吉列为了发明传感器，在产品的设计和研发上投资了两亿多美元，大部分资金都投资在生产技术的突破上，并且获得了2 9项专利。在刀片的设计过程中，吉列率先使用了大面积激光焊接技术，而这种技术通常用在生产像心脏起搏器等价格昂贵技术精密的产品上。因而吉列刀片设计的关键之处是它使用了一种独特的生产技术，这种技术就像可口可乐的神秘配方一样已被吉列申请专利，并采取了戒备森严的保护措施。
技术是发展动力的加速器，而不是创造者
当吉姆·约翰逊继大卫·麦克斯韦之后成为联邦国民抵押协会的首席执行官时，他和他领导的团队聘请了一家咨询公司进行技术审查。一名资深的咨询顾问比尔·凯尔维先生列出了4个等级，其中包含4个竞争优势和一个绝对优势。联邦国民抵押协会只排在第2等级。为了坚持“先人后事”的原则，公司决定聘用凯尔维来推动公司发展。1 9 9 0年，凯尔维来到联邦国民抵押协会，那时公司所使用的技术落后于华尔街其他公司1 0年。在接下来的5年中，凯尔维将公司的评分由2 . 0提升到3 . 8。他和他的团队成员设计了3 0 0多个计算机应用程序，其中包括利用精密的分析程序来控制6 000亿美元的抵押证券，建立包含6 000万条有关财产和流水线工作流程表信息的网上数据库，这些技术都极大地减少了案头和行政工作。“我们把现代化的办公技术扩展到公司的每一个环节上，”凯尔维说，“我们设计了一个专业化的系统，它可降低住宅业主的成本。使用这种技术，贷款人获得贷款批准的时间可从3 0天缩短到3 0分钟，而且获得贷款的成本可减少1 000多美元。”迄今为止，这个系统已经为住宅购买者节约了近4 0亿美元的资金。
请注意：1 9 8 1年大卫·麦克斯韦来到公司时，联邦国民抵押协会就开始进入了转变期。然而那时公司的技术应用还很落后，直到2 0世纪9 0年代技术才先进起来。实际上在公司树立刺猬理念和取得突破进展之后，技术对于公司来说才显得至关重要。技术被公司领导者称为转变期“第二次旋风”的一个重要组成部分，起到了推动力的作用。克罗格、吉列、沃尔格林和其他卓越公司都采取了相同的发展模式—一般在转变末期而不是初期使用先进的技术。
这使我们领悟到本章的中心思想。合理地使用技术，技术就会成为动力的加速器而非创造者。实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单—只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。那么，你到底需要什么样的技术呢？那些并且只有那些与刺猬理念中相互交叉的三环有关的技术。
要想使技术在实现跨越的过程中发挥提高生产力的作用，就要回答以下几个问题。这种技术直接服务于你的刺猬理念吗？倘若答案是肯定的，那么你需要成为这种技术的首倡者。
要是答案是否定的，那么你要考虑你是否真正需要这种技术。
如果需要，你应采用相似的技术。（你不一定需要拥有最先进的电话系统才能成为一个卓越的公司。）如果不需要，那么这种技术就是不相关的，你可以忽略它。
我们开始认识到，率先使用先进的技术是卓越公司在刺猬理念的框架下保持有条不紊的又一种方法。从观念上讲，这些优秀公司与技术的关系相当于它们与不同类型决策要素的关系：训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行动。如果一种技术不能完全适应刺猬理念中的三环理念，公司就要抛弃所有的迷茫和恐惧，以一种极其沉着冷静的方式去经营。然而，一旦它们知道自己需要什么样的技术时，它们就会狂热而且富有创造力地应用这些技术。
在一些对照公司中，我们发现只有三家是技术使用的首创者。这三家公司是克莱斯勒（电脑辅助设计）、哈里斯（电子印刷）和乐佰美（先进的生产技术）—它们的地位并不稳定，这说明技术本身并不能产生持久重大的结果。例如，克莱斯勒公司虽然采用了先进的计算机辅助和其他设计技术，但是它始终没能把这些技术和连贯的刺猬理念联系起来。克莱斯勒在2 0世纪8 0年代中期还徘徊在三环之外，从湾流喷气机到M a s e r a t i赛车，这说明仅依靠先进的技术是不能把公司从低谷中拯救出来的。如果没有一个明确的刺猬理念作指导，没有训练有素的文化使之在三环之内的话，技术是无法造就出一个卓越的公司的。
技术陷阱
当我撰写这个章节时，我的脑海中浮掠过两个事件。第一个事件，是1 9 9 9年《时代》杂志评选爱因斯坦为“2 0世纪的伟人”。假设你把世纪伟人限定在下面这个框架：“如果那人没有出现，今天的世界又会怎样？”那么，和丘吉尔、希特勒、斯大林或甘地与这些领导人相比—无论是好还是坏，这些人真正改变了人类历史的发展方向—选择爱因斯坦为时代的伟人，就很意外。物理学家们指出，不管有没有爱因斯坦的出现，科学界都会发现相对论，也许是5年以后，很有可能是1 0年以后，但绝不可能是5 0年以后。纳粹根本没有原子弹，而盟军没有原子弹也会取得第二次世界大战的胜利（虽然那样会牺牲更多盟军官兵的生命）。那么，为什么《时代》周刊会评选爱因斯坦为时代的伟人呢？
《时代》周刊的编辑解释说：“很难将科学家的影响力和政治家的影响力加以比较。然而，我们注意到某些时期主要是以政治标准来划分的，有些时期是以文化标准来划分的，还有些是以科学成就标准来划分的.那么，2 0世纪留给人们的是什么呢？
是民主，是公民权利。没错，然而2 0世纪留给人印象最深的是震撼全球的科技进步 从某种意义上说，科学技术比政治家更能解放人类。在科学技术占主导地位的世纪中 在我们这个狂热地追求偶像的年代里，爱因斯坦就变得备受瞩目。”
实际上，《时代》周刊杂志的编辑在评选时代伟人时并不是像评选时代主题（技术和科学）那样，选择一个最有名气的人。
很有意思的是，就在宣布爱因斯坦为世纪伟人的前几天，《时代》杂志宣布了1 9 9 9年的名单。花落谁家呢？它就是电子商务的宠儿，亚马逊网站公司的杰夫·贝泽斯，这又一次使得我们被技术带来变革这一结论所困扰。让我说得更清楚些吧。我并不是说赞成或是不赞成《时代》周刊的评选结果。我只是觉得这些结果很有趣也很有启发性，因为它是我们了解现代人心灵的窗口。很显然，我们都承认技术和技术的含义是非常重要的。
这使我联想到第二个事件。撰写这本书实在很辛苦，作为短暂的放松，我去明尼苏达州马斯特斯论坛作了几场演讲。马斯特斯论坛举办经理人研讨班已快满1 5年，我很好奇，想知道在过去的十几年中哪些主题讨论的频率最高。论坛的两个策划人吉姆·埃里克森和帕蒂·格里芬·詹森说：“技术、变化以及两者之间的关系就是众多永恒话题中的一个。”“为什么你这样认为呢？”我问道。“人们弄不清他们不明白的事儿，”他们解释说，“人们总是害怕某种新的技术会从背后偷袭而来，并击倒他们。他们并不了解技术，很多人还对技术感到恐慌。但是他们都很清楚技术是推动变革的一个很重要的力量，所以他们需要密切关注技术的发展。”
由于我们的文化对技术的偏执，也由于许多实现跨越的公司曾经都是先进技术的应用者，你也许就会认为“技术”是我们和卓越公司的决策者们谈话中的一个重要的话题。
我们很惊奇地发现在被访问的卓越公司中，8 0％的公司主管都没有把技术列为公司转变期内必备的5大要素之一。此外，即使一些公司提到了技术，平均起来技术只排在第4位。在8 4位被访问的主管中，只有两人认为技术是最重要的因素。
如果技术真的至关重要的话，为什么这些卓越公司的决策者很少提到它呢？当然不是因为他们忽视技术，而是因为他们的技术非常先进，而且远远领先于同行业的其他公司。此外，很多卓越公司均因率先使用先进技术得到过奖励，并接受过众多媒体对他们的报道。然而，这些主管却很少谈到技术因素。这种对比使人感觉，媒体报道的和公司主管描述的是完全不同的两类公司！
例如，纳科尔公司因率先使用最先进的微型碾磨钢铁生产技术而闻名，因此，许多篇文章和两本书就曾宣扬过公司对薄板层铸造和电动弓形熔炉技术的巨额投资。如今，纳科尔在商学院已经成为通过开拓新技术来破除旧秩序的典范。当纳科尔公司处于转变期时，我们曾邀请其行政总裁肯·艾弗森列出从优秀向卓越转变过程中最重要的5个因素。你认为他会把技术排在第几位？第一位？不是。第二位？不。第三位？非也。第四位？仍然不是。第五位？对不起，还不是。肯·艾弗森说：“最重要的因素，是公司的连贯性和构想出整个机构组织哲学体系的能力，这需要我们排除等级和官僚制度。”停下片刻，对此思考一下。这里我们有一个极好的案例分析，公司通过使用新技术来破除旧秩序，然而作为决策人的公司首席执行官，居然没有把技术列为公司转型的5大重要因素之一。
在与纳科尔公司不同决策人员的会谈中，我们得到了相同的结果。在我们访谈的7名主要主管和董事会成员中，只有一人将技术列为转变期内5大因素之一，绝大多数人都关注其他因素。在访谈中，一些主管人员确实谈到了纳科尔公司在技术上的大量投资，但是他们更强调其他因素—教育员工具有勤恳的工作精神，安排合适的人员在重要的管理岗位上，建立简单的组织结构并减少官僚，制定严格的钢铁性能指标以提高每吨制成钢铁的利润。技术是纳科尔方程式中不可缺少的一部分，但只是次要部分。纳科尔公司的一位主管总结说：“我们的成功2 0％来自于新技术，8 0％来自于我们公司的企业文化。”
其实，你可以在同一时间，在与纳科尔公司拥有同样资源的任何公司中采用与纳科尔相同的技术—即使是这样，你也不会取得和纳科尔公司同样卓越的成就。就像代托纳5 0 0汽车赛（Daytona 500），在竞争中取胜的主要变量不是赛车，而是赛车手和他的团队成员。并不是说赛车不重要，而是说它只处于次重要地位。
一个公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技术落后。伯利恒钢铁公司所处的困境与微型碾磨钢铁生产技术关系不大，但与公司长年敌对的劳资关系有很大关系，因为这导致了公司落后而低效的管理。伯利恒公司早在纳科尔公司和其他小型工厂占有很大的市场份额之前，就已经开始走向了长期滑坡。实际上，当1 9 8 6年纳科尔公司在薄板层铸造技术上取得突破时，伯利恒公司的市场价值就已经下跌了8 0％。这不是说技术与伯利恒公司的衰落并无关系，事实上技术确实起了作用，并且最终起了很重要的作用。但是在这里技术起到的是加速伯利恒灭亡的作用，而不是它灭亡的原因。同样的道理—技术是加速器，而不是原因—只是在这组对比的案例中，技术起了相反的作用。
诚然，我们在比较这些公司时，并没有发现哪一家公司的灭亡是由水中突然钻出的技术鱼雷造成的。R·J·雷诺烟草公司失去世界第一大烟草公司的地位并不是技术造成的，而是公司的管理混乱和多样化经营缺少计划性造成的，接着它又牺牲公司的利益继续无节制的出资购买。A & P由全美第二大公司衰落为失去竞争力的公司，并不是因为它的扫描技术落后于克罗格公司，而是它不能面对百货商店需要改革这一严酷事实造成的。
我们通过调查得出的结果，并不能说明技术变革是一些曾经卓越的公司（或者是其他一贯平庸的公司）走向衰落的主要原因。当然技术很重要—你不可能处于落后的状态，还期望成为卓越的公司。但是，技术本身永远不是公司卓越或是衰落的主要原因。
综观商业史，早期的技术开拓者很少有能坚持到最后取胜。例如，Vi s i C a l c是第一个用于个人计算机电子制表的主要软件。今天Vi s i C a l c跑到哪去了呢？你知道有谁还在使用它吗？是哪个公司最早使用这个软件的呢？不知道。甚至连这个软件也早 已经不存在了。
Vi s i C a l c最终被Lotus 1-2-3代替，后来L o t u s又被E x c e l取代。于是L o t u s陷入混乱，最后被I B M收购才得以保全。同样，第一批发明笔记本电脑的公司现在已经不存在了，比如说奥斯本电脑。今天我们使用的笔记本电脑主要是由戴尔和索尼生产的。
第二个（或是第三个、第四个）追随者往往会战胜最早的开路人，这一模式贯穿于整个技术和经济转型的历史过程中。I B M并不是计算机业最早的开路人。它当时远远落后于R e m i n g t o nR a n d（拥有U N I VA C，第一台取得商业成功的大型计算机），因而人们称I B M的第一台计算机为“I B M的U N I VA C”。波音也不是最早制造商用喷气机的公司。De Havilland开发了第一架喷气式飞机彗星号，但是当公司的一架早期喷气机在半空中爆炸时，公司就失去了生存的基础，那时还不到树立品牌的时候。波音在市场上的行动较慢些，它投资制造最安全的、最可靠的喷气机，在航空业的统治地位已超过3 0年。这样的例子我还可以列举很多。美国通用电气公司不是使用A C电子系统的首创者，西屋电气公司才是。Palm Pilot并不是个人数码助理的开拓者，苹果公司引人注目的牛顿机才是。美国在线不是首先开拓消费者互联网群体的公司，C o m p u s e r v e和P r o d i g y才是。
我们可以列出很多这样的公司，起初它们都是技术的开拓者，但是最终未能成为卓越的公司。这张名单很吸引人，但它上面列出的所有公司都强调了一个基本事实：技术本身不能使一个优秀公司发展成一个卓越公司，也不能阻止灾难的发生。
历史反复地提醒人们注意这一教训。想想美国在越南的溃败，当时美国有世界上最先进的作战武器。超级喷气式战斗机、武装直升机、先进的武器、计算机、精密的通信设备和长距离的高科技边境传感器。其实，对于这种先进技术的依赖常给人一种错觉，觉得美国刀枪不入。美国人缺少的不是技术，而是一个既简单又连贯的作战理论，技术应该依附其上。在整个过程中，美国在各种各样无效的军事战略上摇摆不定，从来没有占据过上风。
然而，技术落后的北越武装力量一直坚持一个既简单又连贯的作战观念：游击消耗战，目的是有系统地瓦解美国国内公众对战争的支持。北越当时使用的技术非常落后，像AK 47式步枪（在战场上比高级的M - 1 6更可靠更容易维修），它与简单的作战概念直接联系在一起。结果正如你所知道的那样，美国虽然有精湛的技术，最终并未在越南取得胜利。如果你发现自己还认为只有技术才是成功的关键，那么你就应该想想越南战争。
实际上，轻率地依赖技术是一种债务，而不是资产。是的，只有合理地使用技术，让这种技术服务于一个简单、清晰、连贯并且已经被深刻理解的概念时，技术才会成为加速发展的根本推动力。相反，当技术没有被合理使用，只是被当做一个简单的解决办法，也没有深刻地认识到它是如何与一个清晰连贯的概念联系在一起的时候，技术就是你加速灭亡的工具。
技术和对落后的恐惧
我们的研究小组曾经激烈地争论过，在本章讨论这个话题是否有意义。“应当有一章专门讨论技术问题。”斯科特·琼斯说：“这个时期，我们在商学院里被拼命地灌输有关技术重要性的思想。倘若我们对此不加以讨论的话，这本书将留下一个很大的漏洞。”
布赖恩·拉森表示反对：“但是在我看来，我们对技术的发现只是从训练有素的行为中引出的一个特例，它应该出现在前一章中。训练有素的行为指的是保持在三环内的活动，这就是我们有关技术发现的精髓。”
“没错，但这是一个非常特殊的事例，”斯科特·希德伯格指出：“每一个最早使用技术并且远远领先于世界上其他公司的企业都变得太专注于技术。”
“但是和其他发现相比，如第5级经理人，刺猬理念，人在事先，有关技术的发现，好像还是一个很小的话题，”安伯·杨说：“我同意布赖恩的意见：技术确实很重要，但它只能从属于训练有素，或者说是飞轮这一大的前提。”
我们争论了整整一个夏天。接着克丽斯·琼斯以她特有的从容和谨慎的方式提出了一个至关重要的问题：“当我们关注互联网的发展动态时，我们会想到为什么实现跨越的公司会对技术保持一种如此稳定的态度，而许多优秀公司就像刚孵出的小鸡一般东奔西跑，显得摇摆不定呢？”
为什么会这样呢？
克丽斯提出的问题，使我们认识到了卓越公司与优秀公司之间的本质区别，这个区别最终使我们赞成撰写这一章。
要是你有机会坐下来阅读我们在卓越公司采访的2 000多页抄本，你就会诧异地发现很多公司在采访中根本没有提到“竞争战略”。在面谈中，他们确实谈到了战略，谈到了绩效，谈到了成为最好的公司，甚至还谈到了成功。但是他们从来不使用被动的语气，从来不从反击其他公司的角度来定义他们的策略。他们的谈话只关注他们试图去创造什么，以及在卓越的绝对标准下如何去改进。
当我们邀请乔治·哈维叙述2 0世纪8 0年代他改革皮特尼·鲍斯公司的动机时，他说道：“我一直都想看到皮特尼·鲍斯成长为一个卓越的公司。就让我们从这个美好的愿望出发吧。
从这里开始吧。这是一个既成的事实，不需要理由和解释。我们今天都还没有实现这个目标。明天也不会实现。在当今这样一个日新月异的时代，我们需要创造更多的东西才能变成一个卓越的公司。”韦恩·桑德斯总结了以金佰利-克拉克公司为典型的企业精神：“我们从不满足。我们可能会很高兴，但不会满足。”
对于那些实现跨越的公司来说，它们并不受恐惧感所驱使。
它们不是因为担心自己不明白某种事物而受到驱策。它们不是因为担心自己看上去像个木偶而受到激发。它们也不是因为看到别人成为最棒的公司，而自己不能成为就感到害怕。它们不是因为担心被激烈的竞争所打垮才前进。
不，由优秀公司转变而来的卓越公司是受强烈的创造欲望和追求卓越的内在强制冲动激励的。相反，那些平庸公司是因为担心落后而鞭策自己前进的。
这两种公司之间的主要区别，表现在2 0世纪9 0年代末的技术泡沫时期，碰巧那时正在作一份关于从优秀公司向卓越公司转变的问卷调查。由于处在技术泡沫时期的历史背景之下，人们便有了一个认识优秀公司与卓越公司发挥不同作用的理想舞台。在当时，像沃尔格林这样的卓越公司始终保持一种沉着冷静的态度，从容地采取经过周密策划的措施推动公司向前发展；然而那些平庸的公司只是恐惧地、疯狂地蹒跚而行。
其实，本章的核心不是谈论技术本身。无论技术如计算机、电信、机器人和互联网，有多么了不起，技术本身并不能够引燃优秀公司向卓越公司转变的火焰。没有哪一种技术，可以带领你达到第5等级。没有哪一种技术，可以把不合格的人转变成合格的人才。没有一种技术，可以训练你面对严酷事实的能力，或者是灌输给你坚定不移的信念。没有一种技术，能够代替对三环的深刻理解，并将这种理解转化到一个简单的刺猬理念中去。也没有一种技术，可以创造出训练有素的文化来。更没有一种技术，能够灌输一个简单的信念，那就是当未发挥出来的潜力被放置在一边时，或者说是当一种东西有能力变成卓越但却始终被保持在优秀的状态下时，人们就犯了一种司空见惯的错误。
遵守上述基本原则并且保持自身稳定的公司，即使在面临重大变革甚至是瓦解的危机时，都会积累起能够取得突破的动量。相反，那些处于被动地位并作出消极反应的公司只能走螺旋形的下坡路，或者继续保持平庸的地位。这就是卓越公司和一般公司的区别，在这里我们把调速轮比喻成毁灭之轮，因为它和我们现在的旋转方向正好相反。
小结
要点
*实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截然不同的观点。
*实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，但它们精心挑选技术，成为应用这些技术的先驱。
*对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那么你需要率先使用这种技术。如果答案是否定的，你可以把相似的技术加以比较或者干脆忽略它。
* 实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，而非创造者。没有哪一个卓越的公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦它们领悟到技术如何服务于公司三环理论思想，并且在公司取得突破性进展之后，它们就成为技术应用的先驱者了。
*你可以采用与卓越公司同样领先的技术，并且免费传授给它们的对照公司，但是这些对照公司仍然不能取得相同的成果。
*一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力的一个很合适的指标。卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结果的强制性冲动，它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力。然而平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感，因而它们变得被动，徘徊不前。
意外发现
*技术嬗变是造成某些曾经不可一世的公司（或者一贯平庸的公司）衰落的主要原因，这样的观点找不到论据支持。当然，一个公司不能在处于落后的状态下还希望成为卓越的公司，但是技术本身决不是公司卓越或是衰落的主要根源。
*在和8 4位卓越公司主管的访谈中，8 0％的被访问者都没有把技术列为转变期内最重要的5大因素之一。这其中甚至包括像纳科尔这样以率先使用技术而闻名的卓越公司。
*“从爬行到行走到奔跑”是一个很有效的方法，即使在重大而急剧的技术变革时期也不例外。
1.9
飞轮和厄运之轮
“革命意味着转动车轮。”
—伊戈尔·斯特拉文斯基
想像一个又大又重的飞轮—一个巨大的金属轮盘水平地安装在轮轴上，直径为3 0英尺，厚2英尺，重5000英磅的金属圆盘。现在设想一下，你的任务是让轮子在车轴上旋转，速度要尽可能地快，时间要尽可能地长。
你使劲地推飞轮前进1英寸，这种运动在开始时不易被人察觉到。你继续推，不间断地推，2到3小时后你会发现你的轮子已经转完一整圈了。
你继续推，飞轮开始转快了。你不停地努力，飞轮又会转完第二圈。你继续沿着同一方向推。3圈4圈5圈6圈,轮子加快速度7圈8圈 你接着推9圈1 0圈 轮子有了动量11圈1 2圈 每圈加20圈30圈50圈100圈。然后就到达了一个点—那就是突破点！这种积累起来的动量对你来说是有利的，它用力向前推飞轮，一圈又一圈 嗖嗖，飞快地转动！就连飞轮自身的重量也在帮你推。虽然你花的力气和第一圈一样大，但是飞轮越转越快。飞轮的每一圈转动都建立在前面运动的基础之上，当然也掺杂着你的努力。飞轮转动的速度快了1000倍，接着10 000倍，再接着100 000倍。这个又大又重的圆盘以永不停息的动力向前飞转着。
这时，设想一下如果有一个人走过来问你：“那个推动飞轮快速旋转的东西到底是什么？”
你无法回答这个问题，因为它太荒谬了。是第1下推动力吗？是第2下吗？是第5下吗？是第1 0 0下吗？都不是。它是作用在同一方向上的作用力的总和。一些推动力可能作用会更大些，但是任何一个单独的力量—无论它有多大—都是作用在飞轮上的合力中的一小部分。
累积和突破
飞轮这个形象描述了从优秀公司向卓越公司转变过程中的全部感受。无论最后的结果多么富有戏剧性，这种转变决不是一个突然的运动。这中间没有单一的起决定作用行动，没有重大的方案，没有一了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，也没有剧烈的革命。从优秀公司向卓越公司的转变是一个累积的过程—循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接一圈地转动—它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。
然而，当你看完媒体对这些公司的报道之后，你有可能得出一个截然相反的结论。通常只有在飞轮达到每分钟旋转1000转的速度时，媒体才会报道这家公司。因而这歪曲了我们对这种转变的认识，它使转变看起来好像是一夜间的突变。
例如，1 9 8 4年8月2 7日，《福布斯》杂志发表了一篇关于电器城公司的文章。这是第一篇在全国范围内发表的介绍该公司情况的文章。文章实在不长，只有两页，它提出了电器城能否持续近期增长的问题。不管怎么说，它也是第一个公开承认电器城公司取得突破的报道。新闻记者刚刚发现这家新的热门公司，因而电器城的突破就好像是个一夜成名的故事。
然而，这个看似一夜成名的故事却是经过10多年的酝酿而成的。艾伦·沃泽尔1973年继承他父亲当上了电器城的首席执行官，当时公司正濒临破产。首先，他重组了行政队伍，接着客观地审视了外部和内部严酷的事实。1974年，公司仍然挣扎在庞大的债务负担中，沃泽尔和他的团队成员开始尝试以仓储陈列室的形式从事零售服务（库存规模化、价格低廉、送货快捷）并且在里士满和弗吉尼亚通过这种模式来出售器具。1976年，公司又开始尝试以仓储陈列室的形式来销售消费电器；1977年，公司将这种观念付诸实践，建立了第一家消费电器零售店。
当这种尝试大获成功后，公司开始将立体式商店逐步转变成消费电器零售商店。到1 9 8 2年时，飞轮已经持续旋转了9年，沃特泽尔和他的团队成员在此期间一直忙于实现电器城超级商场的构想。在接下来的5年中，公司完全转变到这个构想上来，继而电器城公司创造了在纽约股票交易所上分红最高的记录。
从1 9 8 2年到1 9 9 9年，电器城所创造的股票累计收益比市场上其他公司高出2 2倍，轻巧打败了英特尔、沃尔玛、通用电气、惠普和可口可乐。
很自然，电器城公司发现自己逐渐成为媒体关注的焦点。
然而，在转变期开始的1 0年中，我们没有看到一篇关于电器城公司很有意义的报道，在转变期后的1 0年中我们却看到了9 7篇值得研究的文章，其中2 2篇有很重要的研究价值。虽然公司从1 9 6 8年起就在一家主要股票交易所上市，而且沃特泽尔和他的团队成员在取得突破之前的1 0年中就已经作出了很瞩目的成就，但是媒体报道的情况使人感觉公司在转变成功之前不曾存在过似的。
1美元的投资累积回报价值，公开发表的文章数
电器城，1 9 7 2.1 2.3 1—1 9 9 2.1 2.3 1
电器城的经历反映了一个普遍存在的模式。在一个又一个的例子中，我们发现在公司转变开始的前1 0年中媒体对公司的报道要比在转变完成后的1 0年中报道得少得多，平均起来少近3倍。例如肯·艾弗森和山姆·西格尔早在1 9 6 5年就开始旋转纳科尔公司的飞轮了。整整1 0年，没有人关注过它，当然不包括财政新闻媒体和其他钢铁公司。假如你问伯利恒钢铁公司或者是美国钢铁公司的主管有关1 9 7 0年“纳科尔危机”的事，他们会一笑了之。当然前提条件是那时他们已经注意到这个公司了（这一点值得怀疑）。直到1 9 7 5年当纳科尔的转变期年份出现在股市图表中时，它已经拥有3家小型加工厂，具有独特的生产文化，并且正在逐渐成为美国最赢利的钢铁公司。然而1 9 7 8年《商业周刊》才首次报道纳科尔公司，这时公司的转变期已经进入了第1 3个年头，而《财富》杂志的报道在第1 6个年头时才问世。从1 9 6 5年到1 9 7 5年的1 0年中，我们只看到了1 0篇有关纳科尔公司的报道，其中没有一篇文章是有意义的。从1 9 7 6到1 9 9 5年，我们却收集到了9 6篇有关纳科尔的报道，其中有4 0篇是介绍公司的情况，或者是在全美都有显著特色的报道。这时，你可能会想：“我们应该预料到的，在一些公司大举成功之后，当然会出现更多关于他们的报道。然而报道的重要性何在呢？”
这里我们将告诉你报道的重要性。我们通常只从表面来看公司的转变问题，并据此形成我们对公司内部情况的认识。从表面上看，公司的转变似乎富有戏剧性，几乎可以称得上是革命性的突破。但是从内部情况来分析，它们给人的感觉就完全不同了，更像是一个有机的发展过程。
想像一下那里放着一个鸡蛋。一直以来都没有人注意到它，直到有一天蛋壳破了，从里面跳出一只小鸡来！突然间，所有知名的杂志和报纸都冒出来，竞相报道这个事件：“鸡蛋孵出小鸡了！”“鸡蛋的伟大革命！”“一个令人目瞪口呆的转变！”
就好像是鸡蛋经过一夜的转变，突然变成小鸡似的。
但是从小鸡的角度来看，又是怎样的呢？那就是一个完全不同的故事了。当这个看似休眠的鸡蛋被世界所忽视时，里面的小鸡正在进化、成长、发展、孵化。从小鸡的角度来看，破壳而出只是一连串步骤中的一步。当然是很重要的一步，但决不是从表面上看起来的那样是一个激进的、一步完成的转变。
这是一个愚蠢的自以为是的类比。但是在这里，我想借用它来强调我们从调查中得出来的很重要的发现。我们一直以为自己已经发现了突破产生时所出现的“惟一重要的东西”。我们甚至在采访中还努力找到它。但是那些经过转变而成的卓越公司的主管，并没有简单地指出发生在转变期内有代表性的单独的重要历史事件或历史时刻。通常，他们很反感在调查中列举要点，并且把众多因素按优先次序进行排列。在对每个卓越公司的采访中，至少会有一位被访问者不自觉地给我们发出一个警告，比如他们会说，“瞧，你们不能把这个东西分解成一连串细小而精致的个体和若干要素，或者把某个时刻视为‘奇迹’和‘惟一重要的东西’。它是由许多相互依赖、相互联系在一起的部分组成的整体。”
在我们的调查中，甚至对一个最引人注目的公司的采访中,即在当时金佰利-克拉克公司卖掉其加工厂的事情被炒得沸沸扬扬，公司的主管向我们描述了公司有机的积累过程。“达尔文也不是在一夜之间就改变了公司的发展方向，”金佰利-克拉克公司的一位主管说，“他经过了一段时期的蓄积。”“转变并不是一朝一夕的事情，”另外一位主管说，“这是一个循序渐进的过程。我认为只有在多年以后，每个人才能真正了解转变的过程。”当然，卖掉加工场是一个作用在飞轮上的巨大推力，但是它只是其中的一个推力而已。在卖掉加工厂之后，公司还需要上千个附加的推力作用在飞轮上，不论这种推力是大是小，每一个推力都累计在上一个推力的基础上，只有这样才能把公司完全转变成一个以纸张为原料的消费产品生产公司。金佰利公司经历了很多年才蓄积起足够强大的发展势头，以至于媒体都公开报道它的转型。《福布斯》杂志写道：“当金佰利-克拉克公司决定与宝洁公司直接抗衡时，就有人预言将会有一场灾难发生。这想法看起来多么愚蠢。但后来事实证明，这不是一个愚蠢的想法，相反是一个非常聪明的想法。”《福布斯》发表这两篇文章相隔多久？2 2年。
当我们开展这个项目时，我们总是习惯性地问那些来到调查研究室接受访问的主管这样一个问题，他们希望从调查中了解到什么东西。一位首席执行官问道：“他们怎样描述自己做的事情？他们对它起过名字吗？他们当时又是怎样议论的？”这是一个很了不起的问题，引起了我们的反思。我们惊奇的发现，人们并没有赋予它任何名字。
卓越公司甚至都没有为自己的转变起任何名字。既没有剪彩仪式，也没有结束语，总之没有安排类似的节目。一些主管说，他们甚至在转变完成之前还没有意识到一个卓越的转变正在进行中。通常状况下，他们都是在事情发生之后才对情况有清楚的认识，而不是进行当中。
于是我们开始明白：没有瞬间的奇迹（见表8 . 1“没有瞬间的奇迹”）。虽然对于那些只看表面现象的人们来说，公司的转变可能看起来像是瞬间实现的突破，但是那些真正经历过转变的人们是绝对不会认可这种观点的。实际上，转变是一个为取得最好的成果而沉着周密地策划公司所需要做的事情的过程，而不仅仅是按部就班地采取措施，推动飞轮周而复始的旋转。当飞轮在一段时间内持续向同一方向转动时，它们就一定会到达突破点了。
表8.1 在转变期内没有“瞬间的奇迹”
（在采访中有代表性的引用）
雅培公司
“转变不是一个盲目的瞬间，也不是一个意外的新发现。”“我们的变化是一个伟大的变化，然而它是一连串经过累积起来的变化—这就使得变革如此地成功。我们以一种精巧而又明智的方式，达到这些效果。”
电器城
“向超级市场的转变，并不是一夜之间发生的。我们最早是在1 9 7 4年提出这个想法的，直到1 0年后我们才完全实现了超级商场的想法。因为那时我们已经改进了我们的想法，并且为未来积累了足够的发展势头。”
联邦国民抵押协会
“在这里没有不可思议的事件，也没有转折点。转变是由很多事情结合在一起的。虽然最终结果有些戏剧性，但它不仅仅是一种演变。”
吉列公司
“我们没有真正地作出过一个伟大的有意识的决策，或是推出一个发起伟大变革或转型的方案。无论个人还是集体我们都达成了共识，即我们要最大程度地提高我们的业绩。”
金佰利-克拉克公司
“我认为事情做起来没有听起来那么突然。这些事情不会在一夜之间发生，它们是逐渐成长起来的。想法是逐渐形成的，接着迅速增长，最终成形。”
克罗格公司
“转变并不是晴天霹雳，我们一直在关注处于实验阶段的超级商场的成长。我们坚信这个行业会发展起来的。莱尔曾说过，我们将在一个有充分准备的基础上开始变革。”
纳科尔公司
“我们决不会在任何一个特殊时刻作出决定，表示我们支持什么。我们的每一个决定都是由许多痛苦的争论和斗争发展而来的。在我们回顾过去之前，我并不能确信我们很清楚自己为何而战。后来，我明白我们为确立自己的地位而战斗。”
菲利浦·莫利斯公司
“不可能仅有一件伟大的事件就可以代表从优秀公司向卓越公司的转变，因为我们的成功同革命相比是进化而来的，每一次成功都建立在前一次的基础之上。我认为这决不是一个单独事件可以办得到的。”
皮特尼·鲍斯公司
“我们关于变化的话题谈得不是很多。以前我们并不十分认可我们需要变革，但是我们承认需要发展，这使我们去做与以往不同的事情。我们认识到演变相对于变革来说，是一个完全不同的概念。”
沃尔格林公司
“没有启发性的会议。没有令人顿悟的瞬间，也没有一个伟大的人物可以照明公司的发展方向。转变是一种进化。”
富国银行
“它并不是某刻突然降临的一个转变。渐渐地，主题变得越来越明显，越来越坚定。在卡尔任首席执行官时，并没有出现过一个重大的转折。迪克领导整个进化过程中的一个阶段，而卡尔在前人基础之上领导下一个阶段。只是这个过渡很平稳，不像转变那样突然。”
在讲述这个要点时，有时我会引用2 0世纪6 0年代到7 0年代早期的处于鼎盛时期的加州大学洛杉矶布鲁因斯篮球队，这个例子与调查无关，但它恰倒好处地说明了这个要点。很多篮球球迷都知道布鲁因斯在1 2年中，赢得了全美大学生体育协会1 0场锦标赛的冠军。在有传奇色彩的教练约翰·伍顿的指导下，球队创造了6 1场比赛赢家的神奇记录。
但是你可知道当布鲁因斯第一次赢得全美大学生体育协会锦标赛的冠军时，伍顿已经训练这个球队多少年了？1 5年。从1 9 4 8年到1 9 6 3年，伍顿在球队的工作一直不被人注意，直到1 9 6 4年，布鲁因斯才第一次获得锦标赛的冠军。经过年复一年的努力，伍顿教练为球队打下了一个坚实的基础，发展了一个完善的征员制度，贯彻了一个连贯的指导思想，同时精炼了全场猛攻的作战方式。当初并没有人太在意这个沉默寡言、脾气温和的教练和他所训练的球队。直到有一天，球队取得了突破，连续1 0多年击败每一个有实力的竞争对手。
就像伍顿年代一样，从优秀公司到卓越公司的持久的转变总是遵循从积蓄到突破这样一种普遍模式。在某些情况下，从积蓄到突破要历经一段很长的时间。在其他情况下，时间会短些。例如电器城的积蓄阶段共持续了9年，纳科尔持续了1 0年，然而吉列只经历了5年，联邦国民抵押协会3年，皮特尼·鲍斯甚至于只有2年。但是无论这个阶段是长是短，每次转变都沿着一个相同的基本模式进行—不断积累发展势头以推动飞轮一圈圈地旋转，直到突破阶段。
并非天赐良机
我们所需要理解的关键问题是，飞轮旋转遵循从积蓄力量到突破这样一个模式并不是天赐良机。有人会说：“瞧，我们受到了束缚，无法采取这种长远方法。”这些人应该牢记公司的转变必须遵循这种模式，无论公司短期的情况有多糟糕—比如富国银行遭遇金融解除管制，纳科尔和电器城濒临破产，吉列和克罗格面临将被接管的潜在威胁，或者是联邦国民抵押协会陷入每天亏损1 0 0万美元的困境。
这种模式同样适用于应付华尔街的短期压力。“我不同意一些人说由于华尔街的限制，你就不能建立一家持久卓越的公司，”联邦国民抵押协会的大卫·麦克斯韦说，“我们曾经和分析家们沟通过，想让他们明白我们在做什么，我们将朝哪个方向发展。开始的时候，许多人不能对此信服—你不得不接受这个事实。但是一旦我们走出了那些黑暗的日子，我们就做得一年比一年好了。多年以后，由于我们已经取得了实际结果，我们的股票炒得很热，再也不会倒退了。”联邦国民抵押协会的股票确实炒得很热。在大卫·麦克斯韦任职的头两年中，公司股票价值低于市场平均值，但是不久以后就开始腾飞了。从1 9 8 4年末到2 0 0 0年的这段期间内，在联邦国民抵押协会的1美元投资其市值都会增长6 4倍，超过市场6倍—其中包括2 0世纪9 0年代末期纳斯达克股票价格疯狂贬值的因素。
由优秀公司转变而来的卓越公司，同它们的对照公司一样，都受华尔街短期压力的影响。然而，与其竞争对手相比，这些卓越公司可以不担心压力，凭借耐心和有条不紊的训练从而遵循从积蓄力量到突破这样一个飞轮旋转的模式。而且，根据华尔街自身的成功的标准来看，卓越公司最终都取得了非凡的成果。
由此，我们懂得了关键是要学会利用飞轮来应付这些短期的压力。为实现这一目标，雅培公司实验室研究出了一个很棒的方法，它使用了一个名为“蓝色计划”的机制。每年雅培公司都会告诉华尔街的分析家们，它所预测的一个具体的收入增长幅度—比如说1 5％。与此同时，公司会设定一个更高的增长速度作为其内部目标—比如说是2 5％，甚至是3 0％。此时，公司还对那些没有资金投入但已通过提议的风险性项目—又称蓝色计划—按重要级别排序。到年底时，雅培公司将挑出那些虽已超出分析家的预想值却还未达到实际增长目标的公司序号。这样就可以计算出“使分析家满意”的增长值与实际实现的增长值之间的差额，再将这笔资金投入到蓝色计划中。这是一个为应付短期压力而设置的巧妙机制，同时又是一个对未来有系统的投资。我们在那些对照公司中就没有发现这种蓝色计划。相反，普强公司的主管大量积聚股票（“买进未来”）的同时，还虔诚地吟诵“长线投资”，特别是在公司业绩不理想的情况下。普强公司不断投资于有大胆创意的项目上，如罗盖恩治秃法，试图跳出积蓄阶段直接飞跃到突破阶段。实际上，普强公司使我们联想到了一个赌徒，他在拉斯维加斯将许多赌注压在红色上，说：“瞧，我们正在为未来投资。”结果可想而知，当未来到来时，预期的结果却很少出现。
很自然，雅培公司始终扮演一个成功的角色，在华尔街上很受欢迎，然而普强公司却永远使人失望。从1 9 5 9年到1 9 7 4年雅培公司取得突破性进展，两个公司的股票大致沿着相同的轨迹运动。随后它们便分道扬镳，直到1 9 9 5年普强公司被收购时它的股票价格与雅培公司相比下跌了6倍多。请见
图8 . 2。
与联邦国民抵押协会和雅培公司一样，所有实现跨越的公司在历经从积蓄到突破的阶段时都能有效地对付华尔街，并没有看到两者之间有什么矛盾。它们只是专注于积累成果，常常采用低调许诺和超值兑现的办法。当成果一点点被积累起来的时候—就如同飞轮积累动量的过程一样—投资团体就会爆发出一种极大的热情。
“飞轮效应”
所有实现跨越的公司都明白这个简单的道理：巨大的动力依赖于不断的改进和成果的取得。针对那些有形成就—开始时呈递增趋势—再进一步说明这些步骤如何适应总体观念的实施环境。当你做事的方式可以使人们看得到并且感觉得到动量在积累时，人们就会怀着极大的兴趣站在你身边支持你。我们把这称为“飞轮效应”，它不仅适用于外部投资者还适用于内部的组成群体。
下面我要告诉你一个发生在调查中的故事。当我们的研究工作进入到一个十分关键的阶段时，调研小组的成员们差点要造反了。他们把采访笔录往桌上一扔，问道：“我们必须不断重复地问那个愚蠢的问题吗？”
“什么样的愚蠢问题？”我问道。
“关于承诺、结盟以及人们如何管理变革的问题。”
“那不是一个愚蠢的问题，”我回答说，“这是一个很重要的问题。”
“好吧，”一个成员说道，“许多负责转变的主管，他们认为这是一个愚蠢的问题。一些人甚至不理解这个问题！”
“不，我们还需要继续问相同的问题，”我说道，“我们需要在整个采访过程中保持前后一致。此外，更有意思的是他们还不理解这个问题。所以，我们要继续探索下去。我们需要了解他们是如何克服对变革的抵制情绪的，又是如何使人们产生兴趣并支持他们的。”
我认为试图获得每一个人的支持—用行话来说就是“建立联盟”—这是主管人员在公司从优秀向卓越转变时所面临的最大挑战之一。毕竟，几乎每一位来到实验室接受采访的主管人员都以各种形式问到了同一个问题。“我们怎样才能使公司转变方向？”“我们如何能使人们热衷于新的远景？”“我们如何动员人们联合起来？我们如何使人们拥护这种变革的呢？”
使我感到吃惊的是，我们发现结盟合作并非实现跨越的公司的领导者所面临的一个主要挑战。
很显然，实现跨越的公司确实达成了许多让人难以相信的承诺和结盟合作—他们很巧妙地应付了变革—但是他们从来不真正花很长的时间去考虑它。
变革，对于这些实现跨越的公司来说是完全透明的。
我们获悉如果条件合适的话，有关承诺、结盟、激励和变革的问题都能迎刃而解。因此，在很大程度上，这些问题自动解决了。
以克罗格为例，你如何使一个拥有50 000多名员工的公司—这其中包括出纳员、装袋工、货架管理员、洗涤工人等等—去拥护一个全新的激进策略，这个策略最终将彻底改变公司建立和经营小百货商店的各个环节？答案是：你无法做到。
无论如何，你不能仅通过一个重要的事件或是一个伟大的方案就可以做到。
第5级经理人吉姆·赫林发起了克罗格的转变，他告诉我们，他总是避免做任何喧嚣的鼓动宣传。相反，他和他领导的团队成员首先转动了飞轮，并且创造出了有形的结果，证明他们的计划是有意义的。“我们之所以向人们展示我们在做些什么，是为了让他们看到我们的成就。”赫林说，“我们尽力使计划逐步走向成功，这样大众才能从我们的成功中，而不仅仅是从我们的话语中树立信心。”赫林懂得要使人们拥护一个大胆的新观念，就要推动飞轮朝与新观念一致的方向旋转—从2圈到4圈，从4圈到8圈，然后又从8圈到1 6圈—接着他又说道：“看我们现在所做的，一切进行得多么顺利。由此推断，这就是我们今后发展的趋势。”
实现跨越的公司，往往在开始的时候并不公开宣布他们的伟大目标。事实上，他们在开始旋转飞轮的时候，才逐渐领悟到他们所采取的行动的伟大意义，一步接一步，一轮接一轮。
直到飞轮积累起足够的动量时，他们才抬起头来说：“嘿，只要我们不停地旋转飞轮，我们完全有理由做得最好。”
再举另外一个例子。纳科尔公司早在1 9 6 5年就开始旋转飞轮，开始的时候只是为了避免破产，接着又因为找不到一个可以依赖的供应商而建立了第一家钢铁厂。此后，纳科尔公司的员工发现他们有一套能够生产出比别人质量更好且价格更低的钢铁的诀窍，所以他们建立了第二家，接着是第三家小型工厂。
他们终于赢得了客户，接着是更多的客户，越来越多的客户。
飞轮转了一圈又一圈，日积月累，年复一年最终积累起很大的动量。于是大约在1 9 7 5年，纳科尔公司员工突然明白只要他们不停地旋转飞轮，他们就能成为全美最棒的赢利最高的钢铁公司。马文·波尔曼解释说：“我记得1 9 7 5年我和肯·艾弗森谈话时，他对我说：‘马文，我认为我们可以成为美国最棒的钢铁公司。’天哪，那是1 9 7 5年！我又对他说：‘肯，现在你能告诉我什么时候我们可以成为最棒的公司吗？’‘我不知道。’他说，‘但是只要我们不停地旋转飞轮，我们完全有理由做得最好。’”这以后的2 0年中，纳科尔公司不停地推飞轮旋转，最终成为《财富》周刊上评选出的1 000家钢铁公司中获利最高的公司。”
如果你可以使飞轮说话的话，你就不必热心地传达你的目标了。人们自己就能够从飞轮旋转中作出推断：“嘿，如果我们坚持不懈的话，你就等着看我们的成功吧！”当人们决定把潜力转化为实际的结果时，目标就差不多自发制定好了。
停下来仔细思考一分钟。合适的人才最想做的是什么呢？
他们想成为获胜队伍中的一员。他们想在创造有形结果的过程中，贡献出自己的一份力量。他们想为自己竭尽全力工作而感受兴奋。当这种合适的人才看到，一个简单的计划生来就要面对严酷的事实时—这个计划是周密考虑发展而来，并非虚张声势—他们会说，“这个计划行得通。算我一个。”当他们看到这个简单计划的背后是一支紧密团结的主管队伍并且具有第5级领导阶层无私奉献的素质时，他们将停止一切冷嘲热讽。
当人们开始感受到动量的魔力时—当他们开始看到有形的结果时，当他们能够感觉到飞轮开始加速的时候—这就是许多人排成一队，用自己的肩膀倚靠飞轮并推动它旋转的时候了。
厄运之轮
我们在那些对照公司中发现了一个完全不同的发展模式。
它们并没有冷静周密地思考自己需要做些什么并把它付诸于实践，相反它们常常开展一些新的方案—总是营造一种声势浩大的气氛来“提高士气”—不料看到这些方案没能取得可持续的结果。它们寻求一个决定性行为，一个伟大的方案，一个能打败竞争对手的发明以及一个奇迹般的瞬间，这些都可以帮助它们越过积蓄阶段直接跳到突破阶段。起初，它们推飞轮朝一个方向旋转，接着又停下来改变旋转路线，继而推飞轮朝新的方向旋转—接着又停下来改变旋转路线，飞轮又朝另外一个方向旋转。久而久之，这些公司因徘徊不前而没能积累起持续不变的动量，最终陷入我们所说的“厄运之轮”。请见图8 . 4。
回想一下华纳-兰伯特公司的案例吧，它是与吉列的对照公司。
早在1 9 7 9年，华纳-兰伯特公司就在《商业周刊》上宣布它将成为第一流的生产消费产品的公司。
一年以后即1 9 8 0年，公司突然改头换面转行到保健护理的行业中去了，又公开说：“我们将全力以赴追随默克、L i l l y和S m i t h K l i n e—每一个人都会竭尽全力的。”
1 9 8 1年，公司又转回原来的方向，专注于消费产品的生产及多样化经营。
6年以后的1 9 8 7年，华纳-兰伯特来了个1 8 0度转弯，即远离消费品市场再次追随默克公司。（此时，公司用于消费品广告宣传上的费用已经是研发费用的3倍—对于一个试图打败竞争强敌默克的公司来说，真是一个令人费解的策略。）
在2 0世纪9 0年代早期，为响应克林顿时代发起的保健护理改革，公司再次1 8 0度转弯重新采用多样化经营模式和建立消费品品牌。
华纳-兰伯特公司每一个新上任的首席执行官都会带来一个新的方案，因而停止前任的动量积累。沃德·哈根在1 9 8 2年曾经试图用巨额资金收购一家为医院提供供应品的公司以创造新的突破。3年以后，他的接任者乔·威廉姆斯又把华纳-兰伯特公司从医院供给的行业中撤出来，并因此注销了5 . 5亿美元的资金。接着他竭尽全力致力于打败竞争强敌默克公司，但是他的下一任继承人又领导公司回到多样化经营和消费品的生产上来。就这样摇摇摆摆，翻来覆去，每一任首席执行官都试图在自己构想的方案上作出一些显著的成就来。
从1 9 7 9年到1 9 9 8年，华纳-兰伯特公司共经历了3次重大的重组—每一个新的首席执行官任职都会引起一次重大的重组—为尽早实现突破，公司裁员20 000人。经过几次反复后，公司以往取得的成果都突然破裂接着飞轮便懈怠下来，再也不能积累加速旋转所需要的持续不断的动量了。从此以后，华纳-兰伯特公司的股票利率在市场上逐渐失去了优势，最终被辉瑞制药吞并，从此不再是一个独立存在的公司了。
虽然华纳-兰伯特公司是一个比较极端的案例，但是我们发现那些卓越公司的对照公司也在上演着类似的故事（详情请见附录8 . 1）。尽管各个公司厄运之轮的具体表现千差万别，却存在着一些非常普遍的模式，其中两点值得特别关注：错误指导下的收购行为和选拔废除前代领导者努力成果的新一代领导人。误导的收购行为彼得·德鲁克曾经发现一些公司的合并和收购行为很少来自于可靠的推理，而更多来自于一个普遍存在的事实，那就是达成几笔交易比做一些实际的工作更能使人兴奋地度过一天的工作时间。其实，这些公司都十分清楚2 0世纪8 0年代普遍存在着大量滞销货的事实：“当情况变糟时，我们就去购物吧！”
为了了解收购在公司转变过程中的作用，我们对所有被调查的公司的收购和被吞并行为进行了一个系统的定性和定量分析，收购和被吞并行为从转变期开始前的1 0年算起，直到1 9 9 8年结束。尽管不同公司收购的价值总量或是收购规模大同小异，但是我们确实发现那些实现跨越的公司与对照公司在收购的成功率上有天壤之别（见附录8 . 2）。
为什么实现跨越的公司的收购行为，特别是一些重大的收购行为会有相当高的成功率呢？它们成功的关键在于，他们的收购行为通常在刺猬理念发展之后和飞轮积累起重大动量之后才发生。他们把收购当做是飞轮积累动量的推动力，而不是飞轮动量的创造者。
相反，那些对照公司总是千方百计地想通过收购或兼并的方式直接跳跃到突破阶段，但这从来都行不通。在通常情况下，这些公司的核心业务都处于窘困状态中，而他们却不顾一切地投入到收购的大潮中以期待快速成长，分散现存问题或者是使首席执行官看起来更像是那么回事。然而他们从来没有触及最根本的问题：我们在哪方面可以比世界上其他公司做得更好，而这个方面既符合我们的经济指标又符合我们的兴趣点？他们从来不明白一个简单的事实，那就是虽然你可以购买到成长方式，但是你决不可能购买到转变成卓越公司的方式。两个大型的平庸公司合并在一起，不可能创造出一个卓越的公司。
阻止飞轮旋转的领导者
另外一个常见的导致陷入厄运之轮模式的错误，是新任职的领导常常阻止旋转着的飞轮，并且推动它朝一个全新的方向旋转。想想哈里斯公司，在2 0世纪6 0年代早期就树立了卓越公司所具有的经营理念并且开始了一个一流的可取得突破的动量累积过程。乔治·戴弗利和他的继承者理查德·塔利斯，认为哈里斯公司的印刷和通信业技术在全世界都可以算是最棒的，他们的刺猬理念就是根据这样一种想法产生的。尽管公司并没有完全坚持这个理念（塔利斯有偏离三环之外的倾向），公司在那时确实取得了一定的进步并且创造出了很重要的成果。它看起来像是一个从优秀到卓越转变的很有希望的候选人，终于1 9 7 5年公司取得了突破性进展。
接着飞轮开始停滞不前了。
1 9 7 8年，约瑟夫·博伊德成为公司的首席执行官。这之前博伊德在雷射公司任职，这家公司很早就被哈里斯公司收购了。
作为一名首席执行官，他推出的第一个重大决策就是把公司总部从克利夫兰移至佛罗里达的墨尔本市—雷射的故乡，也是博伊德居住的地方，还是他5 7英尺长名为“懒散的流氓”的机动船的停泊地。
1 9 8 3年，博伊德放弃了印刷业务，这相当于突然猛转飞轮朝其他方向旋转。因为在那时，哈里斯公司已经是世界上最好的印刷设备生产商了。印刷业务在当时是公司最有利可图的业务之一，所创利润相当于经营利润总额的1 / 3。那么博伊德廉价卖掉公司宝石业务的收益又用在何处了呢？他继而轻率地带领公司投入到办公自动化的行业中。
然而哈里斯公司能够在办公自动化的行业中成为世界一流的公司吗？不太可能。“可怕”的软件开发问题耽误了哈里斯公司第一个工作站的建立，因为哈里斯公司真正站在战场上时才发现，他需要面对像I B M、D E C和王安电脑这样的竞争强敌。
接着为了跳跃到一个新的突破阶段，哈里斯公司拿出整个集团净收入1 / 3的资金去购买拉尼尔公司的产品，这是一家销售低档文字处理软件的公司。《电脑世界》杂志曾写道：“博伊德把自动化办公设备业务作为公司的一个支柱产业??不幸的是，哈里斯公司最不适合生产办公产品了。设计并推销文字处理系统的努力最后以凄惨的失败而告终??由于不符合市场需求，在试销期内就不得不被抛弃了。”
飞轮本来一直以强大的动力旋转着，然而自从戴弗利和塔利斯任职以后，它就开始脱离轴心，在空中摇摆不定，最终坠落以至于停滞不前了。从1 9 7 3年年底到1 9 7 8年年底，哈里斯公司所创利润高于市场价值5倍多。然而从1 9 7 8年年底到1 9 8 3年年底，哈里斯公司所创利润低于市场3 9个百分点，到1 9 8 8年已经低于7 0个百分点了。厄运之轮已经取代了飞轮。
一个视野宽广的飞轮观念
当我调查实现跨越的公司的转变时，总有一个词语出现在我的脑海中—连贯性。物理学教授R·J·彼得森送给我另外一个词语“一致”。“一加一得几呢？”他问道。接着，他停顿一下强调说：“得四！在物理学上，我们一直在讨论一致的思想；一个因子作用在另一个因子上效果会成倍增加。在看到飞轮的概念时，我禁不住想起一致的原则。”无论你使用哪个词语形容它，基本思想都是相同的：系统中每一部分的存在都是为增强系统中其他部分的稳定性以形成一个完整的统一体，这个整体要比各部分的总和强大得多。只要你保持前后连贯性，经过一代又一代后你就能取得最大化的结果了。
从某种意义上讲，本书一直在探讨和描述飞轮从积累动量到实现突破这一过程的发展模式。（见表8 . 2“如何区分你是处于飞轮的上面，还是厄运之轮的里面”。）我们通过重新纵览总体框架图，发现所有要素都作用在一起才创造出了这个模式，并且每一个组成部分都对飞轮产生了一个推力。
表8.2 如何区分你是处于飞轮的上面还是厄运之轮的里面处于飞轮之上的特征
（实现跨越的公司）
遵循从积累到突破的发展模式。
通过步骤逐步实施，飞轮逐圈转动这样一种累积的过程来实现突破；感觉像是一个有机的进化过程。
勇敢地面对残酷的现实，更清楚地认识到为了积累动量还需要采取什么样的行动。
连贯性贯穿于整个清晰的刺猬理念中，坚定地保持在三环之内。
遵循首先培养训练有素的人（最重要的人），其次形成训练有素的思想，再次采取训练有素的行动这样一个模式。
使用适当的技术来实现刺猬理念，并加速动量的积累。
实现突破之后（如果有可能的话）才开始进行重大的收购行为以加速动量积累。
花费很少的精力激励员工或与员工结盟；飞轮旋转的动量很有感召力。
让结果去说明一切。
连贯性的原则贯穿始终；新一代人的工作依赖于前一代人创造的成果；飞轮持续不断地积累动量。
处于厄运之轮里面的特征
（对照公司）
略过积累直接跳跃到突破阶段。
实施重大的方案，实现激进的变革，完成伟大的革命；长期重组—总是期待瞬间奇迹或新的救世主的到来。
不敢面对残酷的现实，追赶时尚，热衷于花架子管理。
表现出长期的不连贯性—摇摆不定、翻来覆去，并且脱离于三环之外。
在形成训练有素的思想和培养训练有素的合格人才之前，就莽撞地采取行动。
面对技术变革时，像小鸡一样惊惶失措，担心会落后。
实现突破前就开始进行重大的收购行为，这种创造动量的努力注定要失败。
花费大量的精力激励员工或与员工结盟，召集人们环绕在新思想的周围。
出卖未来，以弥补结果的缺乏。
表现出长期的不连贯性；每一个新上任的领导者都会开创出一条激进的新道路；旋转的飞轮开始停滞不前，而厄运之轮开始重新转动。
一切都从第5级的领导者开始，他们很自然地被飞轮模型所吸引。他们对那些可以使自己看起来更像是领导的浮华的计划不太感兴趣！“领导”这个词的英文第一个大写字母是“L”。
相反，他们对那些通过推动飞轮旋转来产生结果的深思熟虑的过程更有兴趣！“结果”这个词的英文第一个大写字母是“R”。
雇用合适的人在公司工作，解聘不合适的人使之离开公司，并且把合适的人安排在合适的职位上—这些都是早期积累阶段中需要采取的关键步骤，同时也是飞轮旋转的重要动力。此外，牢记斯托克代尔悖论也同样重要：“我们并未打算在圣诞节之前就实现突破，但是如果我们能够持续不断地朝正确的方向推，我们最终会实现突破的。”勇敢地面对残酷的现实可以帮助你发现飞轮转动所需采取的步骤，这些步骤是显而易见的，虽然不容易做到。对最终的结果充满信心，能帮助你度过数月乃至若干年的积累阶段。
接下来，当你对刺猬理念中有关三环思想有了一个深刻的理解开始推动飞轮朝你所理解的方向旋转时，你就找到了实现突破的动量以及加速飞轮转动的推动力。率先使用技术就是主要的推动力之一，它又与三环直接联系在一起。从根本上讲，实现突破意味着具有作出一系列与刺猬理念相一致的明智决策的能力—采取训练有素的行为的前提条件，是要有能够形成训练有素思想的训练有素的人。这就是进入突破阶段的关键所在。
总之，如果你能够坚持不懈地并且成功地将每一个观念应用在公司整个机构中，并且持续推动飞轮朝同一个方向旋转继而逐步逐圈地积累起动量，你将最终实现突破。它可能不会在今天、明天或者下周的某一天发生。甚至到明年还不会发生。
但是，终有一天会出现。
接着在实现突破后，你又将面临一系列崭新的挑战：如何加速动量积累以实现日益增长的期望值，如何确保飞轮在未来的日子中持续不断地旋转。总而言之，你所面临的挑战不再是如何从优秀公司转变成卓越的公司，而是如何从卓越的公司转变成持久卓越的公司。这是本书最后一章要讨论的问题。
小结
要点
*从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说，既像是戏剧性的又像是革命性的事件，但是对于那些执行者来说感觉像是一个有机的累积过程。很长时间以来，把最终结果（戏剧化的结果）同过程（有机的累积过程）混淆在一起的做法，一直影响我们洞察真正起作用的力量。
*无论最终的结果多么富有戏剧性，从优秀公司向卓越公司的转变从来不会突然降临。这里没有决定性的行为，没有雄伟的规划，没有一了百了的创新，没有一个幸运的突变，更没有奇迹的瞬间。
*可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式——从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的时间内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突破。
*对照公司遵循着一个截然不同的模式，即“厄运之轮”。他们不仅不通过飞轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。
*对照公司，常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。与此相反，那些卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本已经旋转得很快的飞轮加速积累动量。
意外发现
*实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大意义；只有事后回顾时，转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。
*实现跨越的公司的领导者从不花费精力设法“结盟”、“提高士气”或是“应付变化”。在正常的情况下，有关承诺、结盟、激励和变化的问题在很大程度上可以自行解决。结盟主要是建立在结果和动量的基础之上，而不是相反。
* 应付华尔街的短期压力与遵循飞轮模式的做法是一致的。飞轮效应与短期压力的克服并不矛盾。实际上，它是应付压力的关键所在。
1.10
从《从优秀到卓越》到《基业长青》
“你的工作才是你生命的终极魅力所在。”
—巴勃罗·毕加索
启动《从优秀到卓越》这个研究项目时，我们处在一种进退两难的境地：在《从优秀到卓越》的研究中，我们应该怎样思考《基业长青》中的观点呢？
简言之，《基业长青》是2 0世纪9 0年代初在斯坦福商学院进行的一项长达6年的科研项目。它回答了这样一个问题：“如何白手起家建立并长期维系一家卓越的公司。”我的研究顾问及该书的另一作者杰里·波勒斯和我共同研究了1 8家有名望的卓越公司。这些公司历经岁月的考验，有的可以将历史追溯到1 9世纪初，最终成为2 0世纪末的偶像级卓越公司。我们仔细研究了许多大公司，如宝洁公司（成立于1 8 3 7年）、美国运通公司（成立于1 8 5 0年）、强生公司（成立于1 8 8 6年）以及通用电气公司（成立于1 8 9 2年）。另外，花旗银行（现为花旗集团）成立于1 8 1 2年，也就是拿破仑进军莫斯科的同一年！列入研究的最年轻的公司是沃尔玛公司和索尼公司，两者都可将历史追溯到1 9 4 5年。同这本书相似的是，我们同样使用了直接对照公司—3 M公司和诺顿公司，迪斯尼公司和哥伦比亚影像公司，马里奥特公司和强生公司等1 8家对照公司。总之，我们就是要在它们几十年乃至几个世纪的漫长过程中，寻求卓越公司和优秀公司的本质区别。
那年夏天，我第一次将《从优秀到卓越》项目的研究成员召集起来，我问他们：“在此次研究中，《基业长青》应该扮演什么样的角色呢？”
“我认为它不应起任何作用，”布赖恩·巴格利回答道，“我参加这个小组并不是要去做一项衍生工作。”
“我也不是，”艾里森·辛克莱说，“新项目和新问题总是让我激动不已，如果只是为你的另一本书作个补充，我想是很难让人有成就感的。”
“但是，请等一下。”我回答说，“我们花了6年的时间进行前期的研究，或许在以前工作的基础上开展新研究是有好处的。” “我似乎记得，你之所以有这项研究计划，是因为麦肯锡公司的一位合伙人谈到：《基业长青》没有回答如何才能将一家优秀公司变得卓越。”保罗·韦斯曼指出，“如果答案完全不同该怎样?”
前前后后，这样的讨论持续了几周。后来斯坦芬妮·贾得的一番话使我改变了看法。她说：“我很喜欢《基业长青》中的观点，但这也正是我担心的。我担心要是我们以《基业长青》中的模式作为参考框架，我们恰恰是陷入了圈套，证实了我们自己的偏见。”显然，从零开始风险会大大减小。不管结果是否与先前的研究相匹配，我们应着手寻找可能发现的一切。
研究刚开始，我们便作出一个重要决定。首先，我们决定不顾及《基业长青》的存在，开展从优秀到卓越的研究。既要看清优秀公司向卓越公司转变中的关键因素，又要尽量避免先前研究工作的影响，这是惟一的办法。然后，我们再回过头来回答，“究竟这两项研究有何关联？”
现在，5年已经过去了，这本书也即将付梓。此刻我们便能退到后台，来观察这两本书以及彼此之间的关系。在对这两项研究做了详细的调查后，我得出以下4条结论：
1. 在《基业长青》中持久卓越的公司身上，我找到了充足的证据去说明：它们早期的领导者正是遵循了从优秀到卓越的框架。惟一的区别在于它们当时是试图实现公司起飞的早期小企业主，而不是努力带领已建成公司从优秀走向卓越的首席执行官。
2. 具有讽刺意味的是，我认为《从优秀到卓越》并不是《基业长青》的续篇，而是它的前篇。刚起步或已建成的公司可以运用这本书中的发现去创造持续的卓越业绩，然后再运用《基业长青》中的发现从了不起的成就走向持久卓越的企业。已有或新创公司+从优秀到卓越理念→持续卓越业绩+基业
长青理念→持久卓越
3. 从一家拥有持续卓越业绩的公司转变成偶像级的持久卓越公司，就要运用《基业长青》的中心理念：即发现高于金钱的核心价值及目标（核心理念），并将它与发扬核心/促进发展的动态趋势结合起来。
4. 这两项研究有着明显的相通之处，因此产生了共鸣：彼此的观点都丰富了对方的内容，并且赋予对方以活力。特别是，《从优秀到卓越》回答了一个在《基业长青》中提出却并未得到解答的最基本的问题：一个大胆创新的宏伟目标和一个鲁莽危险的宏伟目标有哪些区别？
基业长青早期的从优秀到卓越回顾《基业长青》的研究，不难看出：那些持久卓越的企业的确经历了从起飞到突破这样一个过程，它们在创立时期都遵循了从优秀到卓越的框架。
以沃尔玛公司在变革中的起飞-突破飞轮模式为例。大多数人认为萨姆·沃尔顿只是突发奇想，凭借开拓郊区折扣零售业的点子一跃成名，从而使一家刚起步的公司实现突破。但是，事实胜于一切。1 9 4 5年萨姆·沃尔顿以一家单一的廉价商品店起家，7年后他才开了第二家商店。接着沃尔顿渐渐办起了一家又一家的商店，就像绕飞轮转了一圈又一圈一样。直到2 0世纪6 0年代，作为自然进化的一个步骤，建立大型折扣商业中心的刺猬理念浮现出来。沃尔顿用了2 5年，将一家单一的廉价商品店发展成为拥有3 8家沃尔玛店的大型连锁公司。从1 9 7 0年到2 0 0 0年，沃尔玛抓住突破契机，一跃成为拥有3 000多家商店，收益达1 500亿美元的大公司。就像在飞轮模式那一章中提到的小鸡出壳的故事一样，沃尔玛在它破壳而出之前已经酝酿了几十年。正如萨姆·沃尔顿亲笔所写：
许久以来人们总觉得沃尔玛是一夜成名的伟大点子而已。但??它是我们自1 9 4 5年以来所有努力的结果像大多数骤然成功的例子一样，我们足足酝酿了2 0多年。
倘若有这样一个经典范例，它从建立走到刺猬理念，继而引发飞轮中的突破契机，那就是沃尔玛公司。惟一的区别在于：萨姆·沃尔顿是作为一位白手起家创建卓越公司的企业主来遵循这一模式的，而不是作为已建成公司的首席执行官带领公司从优秀转向卓越。然而其中的基本观点是相同的。
请见图9 . 1。
列入《基业长青》研究的惠普公司是又一个在其创立初期体现《从优秀到卓越》基本观点的绝好范例。例如，比尔·休利特和戴维·帕卡德创立惠普的总体观点不是事而是人，即与对方共创业。他们在上研究生的时候已是好友，双方只想共同创立一家卓越的公司，吸引志趣相投、价值观和标准相似的志士仁人。1 9 3 7年8月2 3日，他们召开了创立公司的首次会议，会议记录声明他们要设计、制造并销售电子工程领域的产品（这个定义相当笼统）。紧接着，同是在这份记录中这样写着：“制造什么产品这个问题暂时不予考虑”休利特和帕卡德在接下来的几个月中一路艰辛，试图找到某种东西—任何使公司真正启动的东西。他们考虑过帆船和游艇讯号发射装置、空调制衡设备、医疗器械和留声机扩音器等数不胜数的东西。他们还制造了保龄球道电子感应器、显微镜时钟驱动装置以及一种帮助肥胖者减肥的震晃机。在公司成立早期生产什么并不重要，只要这些产品对技术创新有所贡献，并能使休利特和帕卡德同其他志同道合者去共同建设公司。这是一个真正的“先人后事”的开始。
后来，休利特和帕卡德不断攀登新的高峰，但他们始终坚持“以人为本”的指导方针。即使在二战后由于战时合同的终结，收益大大萎缩时，他们还雇用了一大批从政府实验室中外流出来的杰出人才，尽管当时他们并没有什么具体的工作安排给他们。回顾一下我们在第三章中列出的“帕卡德法则”：“任何公司，其收益的增长始终无法快于它为实现此增长和维持卓越而去吸引足够人才的能力的增长。”
休利特和帕卡德本身就是理想的第5级领导人，无论当初作为企业家，还是后来成为公司的创始人。在惠普加入全球最重要的技术公司行列后，休利特仍然保持着相当谦逊的品格。1 9 7 2年，惠普副总裁巴尼·奥利弗在为争取“创始人奖”致美国电机及电子工程师协会（I E E E）评奖委员会的推荐信中这样写道：我们的成功令人兴奋不已，但却没有使我们的创始人得意忘形。近来，在一次主管委员会议上，休利特说：“看！我们的增长应归功于行业的增长。我们非常幸运，在火箭发射时能够坐在它的顶端。我们没有什么可以值得感到荣耀的。”片刻的沉默中，我们每个人都在思索着这番挫人锐气的话。随后，帕卡德说：“好了，比尔，至少我们没有完全变坏！”在戴维·帕卡德去世前不久，我有幸见到了他。
尽管他是硅谷首批自立发财的亿万富翁之一，却仍住在他和妻子1 9 5 7年亲手盖起的那所小房子里，从那里可以俯视到一个简朴的果园。小小的铺有漆布的厨房和布置朴素的起居室足以显示出，他不需要任何物质标志来证明：我是一个亿万富翁；我是重要的；我是成功的。与帕卡德共事3 6年之久的比尔·休利特说：“他认为好时光就是把朋友召集起来，去安装带刺的铁丝网。”帕卡德还将他价值5 6亿元的房产遗赠给了一个慈善组织。他去世后，他的家人创作了一本颂辞小册子，里面有一张他身着农装坐在拖拉机上的照片。
图片说明文字并未提及他是2 0世纪一位伟大的工业家，只是简单地写道：“大卫·帕卡德（1 9 1 2—1 9 9 6），牧场主及其他。”这才是真正的第5级领导人。
核心意识：持久卓越的额外度
在采访比尔·休利特时，我们问他在漫长的事业生涯中，他最骄傲的事是什么。他说：“回首一生的工作，最值得骄傲的大概就是我帮助创建了这样一家公司，它凭着自己的价值、实践和成功给全世界公司的运营方式带来了巨大影响。”渐为人知的“惠普方式”反映了一套深入人心的核心价值观，它使公司本身比任何产品都更重要。这些价值观包括：技术贡献，对个人的尊重，社会责任感以及一种深深的信仰：利润并不是公司的根本目标。这些原则在今天看来相当平常，但在2 0世纪5 0年代却是相当激进的。戴维·帕卡德这样评价那时的商人：“他们在表达异议时相当有礼貌，但是很明显他们坚决认为我并非他们中的一员，而且我显然没有资格去管理一家重要的企业。”
休利特和帕卡德示范了一个极其重要的“额外度”（e x t r ad i m e n s i o n），这一额外度有助于将他们的公司提升到持久卓越的不凡地位。它是促成从优秀到卓越转向基业长青的一个关键度，这个额外度就是“主导宗旨”或“核心意识”。它包括核心价值观及一个核心目标（高于赚钱的原因）。这同《独立宣言》中的原则类似（我们相信真理是不言而喻的）—人们从来无法完全地去履行它，但它却一直是催人前进的一个标准，并且它还回答了我们的存在为什么那么重要这个问题。
持久卓越的公司并不只是为股东谋利益而存在。事实上，一家真正卓越的公司，利润和流动现金仿佛就像一个健康机体中的血和水：它们对生命至关重要，但决不是人生的目标所在。
我们在《基业长青》中记录了默克公司决定研制并分发一种治疗盘尾丝虫盲症的药剂。这种令人痛苦的疾病困扰着上百万人，他们因为积聚在眼中的寄生虫而失明。由于患此病的人多是住在像亚马逊河流域等偏远地区的部落居民，他们并没有钱来治病，于是默克公司提出要创建一个独立的配给系统，将药剂送到偏远的山村，并且免费分发给全世界数百万的患者。需要弄清的是，默克公司并不是什么慈善机构，它也不把自己看做如此。事实上，它是一家利润丰厚的公司，一直以来在市场中表现颇佳，利润高达6 0亿美元。在1 9 4 6年至2 0 0 0年间，它曾1 0多次在市场中大获全胜。尽管它的财务业绩十分显著，默克公司并未将赢利视为自己的终极目标。1 9 9 0年，乔治·默克二世，即公司创始人之子，这样宣布了公司的宗旨：“我们努力铭记—药是为病人而制的??并非为了利润。如果我们记住这一点的话，那么赢利又是自然的，利润也总是难免的。
我们更好地记住这一点，我们的利润就越大。”
对于核心价值这一理念，我有一点重要说明，即要成为一家持久卓越的公司，并没有什么特定的正确的核心价值观去遵循。无论你提出什么样的核心价值观，我们都会找到不具备这一价值观的持久卓越的公司。为了实现持久卓越，公司无需处处为顾客着想（索尼就是这样），无需尊重个人（如迪斯尼），甚至无需重视质量（如沃尔玛公司）或社会责任（如福特公司）。这也就是《基业长青》中最自相矛盾的一个发现—核心价值观对持久卓越至关重要，但其具体内容却又无关紧要。关键并不在于你有什么样的价值观，而在于你是否有核心价值观并且知道它是什么，是否将它融入组织中并长期恪守这一价值观。
发扬核心意识是持久卓越公司的一个主要特征。很显然，问题在于你如何发扬这一核心并使之适应变幻莫测的世界。答案是：领悟恪守核心－促进发展这一关键理念。请见图9 . 2。
持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。这就是发扬核心和促进发展的奇妙结合。
沃尔特·迪斯尼的故事充分证实了这一双重性。1 9 2 3年，一位2 1岁意气风发的画动画的青年从堪萨斯城搬到洛杉矶，试图在电影业中谋得一份工作，然而却没有哪家电影公司愿意雇用他。于是他凭自己那点可怜的积蓄租了一台照相机，在舅舅的车库里办起了一家摄影棚，开始制作动画。1 9 3 4年，他（迪斯尼）迈出了史无前例的一步，成功创作了《白雪公主》、《木偶奇遇记》、《幻想曲》和《小鹿斑比》等大型动画故事片。2 0世纪5 0年代，迪斯尼凭借米老鼠俱乐部进军电视业。同一时代，迪斯尼经历了一次决定命运的游览。他参观了许多娱乐园，结果每次都是非常反感地离开，他称那些是“由面目可憎的人开办的肮脏、虚假的地方”。他决定要建一个更好的，或许是世界上最棒的地方。公司开始着手建立主题公园这项崭新的业务。
先是迪斯尼乐园，随后是沃尔特·迪斯尼世界以及E P C O T中心。随后，游览迪斯尼乐园渐已成为许多家庭不可缺少的经历。从卡通片到大型动画故事片，从米老鼠俱乐部到迪斯尼世界，历经这种种巨变，公司始终如一地恪守一套核心价值观，它包括对创意的执著，对细节的迷恋，对嘲讽的憎恶以及对“迪斯尼神话”的维护。迪斯尼先生同时还将一个恒定的不凡目标注入迪斯尼的每一项新事业，那就是给成百上千万人，尤其是孩子们带去幸福。这个目标跨越了国界，历经了时间的考验。1 9 9 5年，当我和妻子去以色列游览时，我们有幸见到了那位将迪斯尼产品带入中东的先生，他自豪地告诉我们：“一切想法就是要给孩子们带去欢乐。这里的孩子们没有足够的欢笑，因此这是极为重要的。”迪斯尼公司不愧是恪守核心意识、促进发展的典范。它在维护核心意识的同时，不断改变策略与方式。坚持这一原则是它成为持久卓越公司的根本原因。请见图9 . 3。
大胆创新的宏伟目标、危险鲁莽的宏伟目标及其他理念关联在表9 . 1中，我概括性地列出了两次研究中的理念关联。通常，从优秀到卓越的理念为不朽理念的成功奠定了基础。我喜欢将《从优秀到卓越》中提到的理念视为从起步到突破期间维持飞轮转动的动力，而《基业长青》中列出的中心理念则使飞轮加速前进，并在不久的将来把公司提升到偶像级的地位。细看表9 . 1，你会发现《从优秀到卓越》的研究成果使《基业长青》中的四大中心理念成为可能。简言之，这四大中心理念是：建造时钟，而不是一味报时。建立的组织能够持久适应数代领导人和多个产品生命周期；这与仅以一位卓越的领导人或一个伟大的点子为中心而建起的组织截然相反。
发挥“与”的威力。在许多范围内同时拥有两个极端。不是选A或选B的问题，而是想方设法同时拥有A与B—目标与利润、持续与变革、自由与责任，等等。
确立核心理念。灌输核心价值观（本质的恒久的信念）和核心目标（高于赚钱的本质原因），并使之成为长期指导决策和激励员工的原则。
发扬核心，促进发展。在激发变革、改进、创新和更新时，始终把发扬核心意识作为出发点。在维持核心价值观和目标不变的情况下，不断转换方法和策略。设定与核心意识一致的大胆创新的宏伟目标，并努力去实现它。
表9.1 从《从优秀到卓越》到《基业长青》：
理念关联
《从优秀到卓越》的理念与《基业长青》的理念关联
第5级经理人
建造时钟而不是一味报时：第5级领导人建立的，是一个缺少他们仍能正常运作的公司，而不是要通过使自己成为不可或缺的人物来满足自我。
先人后事
发挥“与”的威力：个人的谦逊与职业上的远大志向。
确立核心理念：第5级领导人对公司以及公司代表的一切有着远大抱负；他们有着超越个人成就的使命感。
发扬核心，促进发展：为了赢得有形的成果和成就，第5级领导人坚持不懈地促进发展，即使那意味着解雇自己的兄弟。
建造时钟而不是一味报时：坚持“以人为本”即建造时钟；坚持“以事为先”（事先设定策略）是报时。
发挥“与”的威力：选择合适的人上车与驱赶不合适的人下车。
确立核心理念：实行“人先”意味着择人时更多的要看他是否适应核心价值和目标，而不是看他们的技能和知识。
发扬核心，促进发展：“先人后事”意味从内部提拔人选的倾向，这使核心价值得以加固。
直面残酷的现实
（斯托克代尔悖论）
建造时钟而不是一味报时：创造人言畅通的环境是建造时钟，尤其在你创建了红旗机制后。
发挥“与”的威力：直面现存的严酷事实与坚信你会最终取胜—斯托克代尔悖论。
确立核心理念：直面残酷事实使组织真正恪守的核心价值观突显，与它表面上想固守的核心价值观形成鲜明对比。
发扬核心，促进发展：残酷的事实使人们明白究竟该做些什么才能刺激进步。
刺猬理念（三环）
建造时钟而不是一味报时：理事会体制是完美的“建造时钟”。
发挥“与”的威力: 深层的理解与惊人的简洁。
确立核心理念：“你执著追求的”循环与核心价值观和核心目标恰好吻合。正是这些你执著追求的、无论如何都不会放弃的价值观才是真正的核心。
发扬核心，促进发展：大胆创新的宏伟目标来自理解，而危险鲁莽的宏伟目标则源自虚张声势。好的宏伟计划恰恰就在三环的交界处。
训练有素的文化
建造时钟而不是一味报时：纯粹通过扮演教员的个性去运营公司是报时，建构一种恒久的训练有素的文化才是造钟。
发挥“与”的威力：自由与责任。
确立核心理念：训练有素的文化将那些与组织价值观和规范不相吻合的人排除在外。
发扬核心，促进发展：当你拥有一种纪律文化时，你可以给人们更多的自由去尝试，最终找到通向成功的最佳路径。
技术加速器
建造时钟而不是一味报时：科技推动力是时钟的一个重要组成部分。
发挥“与”的威力：避开一时的科技狂热与做推进科技应用的先锋。
确立核心理念：在一家卓越的公司，科技是核心价值观的附属，而不是反过来。
