从优秀到卓越
[美] 吉姆·柯林斯 著
俞利军 译
优秀是卓越的大敌
“令死神望而却步的，是永无止境的好奇心。”
—贝里尔·马卡姆 《乘夜向西》
优秀是卓越的大敌。
这就是为什么鲜有优秀者实现卓越的主要原因。
我们没有卓越的学校，主要是因为我们有优秀的学校。我们没有卓越的政府，大抵是因为我们有优秀的政府。很少有人能过上美满的生活，基本原因是过上好生活很容易。绝大多数公司始终未能成为卓越的公司，全是因为它们绝大多数都是优秀的公司—而这正是它们的主要问题。
1996年，这一想法在我头脑中已经变得相当清晰明确。当时，我正与思想界的一群领袖一道进餐，讨论组织业绩问题。麦肯锡公司旧金山办事处的总经理比尔·米汉探过身来，漫不经心地向我吐露：“喂，吉姆，我们都很喜欢《基业长青》这本书。你和另一位作者在调研和著书方面都干得非常出色。但遗憾的是，这本书毫无用处。”我很好奇，请他解释一下。“你所写的大部分公司自始至终都非常卓越，”他说，“它们不必将自己从优秀公司变为卓越公司。这些公司有像大卫·帕卡德和乔治·默克那样的创始人，从一开始就塑造了公司的卓越气质。但是大多数公司都是中途觉醒，发现自己只是优秀公司而非卓越公司。它们该怎么办呢？”回想当时的情景，我感到米汉作出“毫无用处”的评价的确有些夸张，但他的观察是正确的—大部分真正卓越的公司由始至终都是卓越的。而大多数公司却一如既往始终未能成为卓越公司。米汉的评价的确是千金难买。他的那个问题犹如播下的一粒种子成长为这本书的根基，那就是：“优秀公司能否转变为卓越公司，如果可以，怎样才能做到？”或者换句话说，“安于现状”的顽疾是否真的无药可治？在5年后的今天，我们可以很肯定地说，优秀公司变为卓越公司的案例确实存在，而且我们已经掌握了促成这种转变的潜在因素。受到米汉的启发，我和我的研究小组开始了一项历时5年的研究工作，力图探索从优秀公司成长为卓越公司的内在机制。
图1 . 1能使你很快领会这一项目的思路。实际上，我们找出了一些公司，它们实现了从优秀到卓越的跨越，并至少将这一业绩保持1 5年之久。另外，我们还精选出一批未能实现这一跨越或实现了跨越但不能持之以恒的公司作为对照公司。然后将这些公司进行对比，发掘出其中最根本、最显著的有效因素。
所有最终入选实现从优秀到卓越跨越的公司都拥有非同寻常的骄人业绩。在它们实现跨越的1 5年里，公司的平均累积股票收益率是大盘股指（the general market）的6 . 9倍。举个例子，通用电气（2 0世纪末公认的拥有最杰出领导的美国公司）在1 9 8 5年至2 0 0 0年这1 5年间，其累积股票收益率比市场高出2 . 8倍。再比如，如果你在1 9 6 5年向这些实现跨越的公司中的一家共同基金投资1美元，并以市场平均价格持股一直到跨越点，同时也向市场上一般的股票基金投资1美元，那么到2 0 0 0年1月1日，前者将增长4 7 1倍，与之相比，后者只增长5 6倍。请见图1 . 2。这些都是令人瞩目的数字，要知道这些都是由曾经默默无闻的公司所创造出来的。沃尔格林公司便是一个很好的例子。4 0多年来，沃尔格林一直是一个业绩平平的普通公司，其业绩接近大盘指数基金。然而在1 9 7 5年，沃尔格林的股票突然开始一路攀升，并一直保持强劲的势头。从1 9 7 5年1 2月3 1日至2 0 0 0年1月1日，向沃尔格林投资1美元，收益几乎是投资科技巨星英特尔公司所得的2倍，通用电气的5倍，可口可乐的8倍，大盘指数基金的1 5倍（包括在1 9 9 9年底猛增的纳斯达克股票）。
长期以来，沃尔格林都是一个不起眼的公司，而现在它的业绩却超过一些世界一流的公司。它是怎样完成这一转变的呢？在资源配置相似、机会均等的条件下，为什么沃尔格林能获得跨越式的发展，而其同行如爱克德公司却无法实现这一跨越呢？这个案例集中体现了我们探索的本质。
本书所要探讨的并不是沃尔格林公司本身，也不是我们研究过的某家公司，而是要找出一个问题的答案，即，“一家优秀的公司能否转变为卓越公司，如果可以，怎样转变？”我们寻找的答案不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构。
这次历时5年的不懈探索卓有成效。其中有些结果令人惊奇，与传统的看法截然相反。但是有一点可以肯定，就是我们相信，只要采纳我们得出的一整套观点并认真贯彻执行，几乎所有的公司都能极大地改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司。
本书致力于将我们的研究成果传授给世人。开篇第一章的剩余部分主要介绍了此项探索的过程，勾勒出我们的研究方法，并先期说明我们的研究成果要点。在第二章里，我们将从最有启发意义的一点—第5级经理人开始，深入探讨我们的研究成果。
无所畏惧的好奇心
经常会有人问我：“是什么促使你从事这些艰巨的研究项目的？”这个问题问得很好。最基本的答案只有一个：好奇心。选择一个不知答案的问题，然后着手找答案，没有什么比这更能令我兴奋的了。就好像刘易斯和克拉克那样，爬上船，向西而行。他们说：“我们不知道在那儿会发现什么，但我们回来时，一定会把我们的发现告诉你。”这是一种由衷的满足感。在此，我们将向你简要介绍这次特别的求知之旅。
第一阶段：搜索
带着这个问题，我开始组建研究小组。在本书中，我用“我们”指代整个研究小组。总共有2 1名成员从事这个项目中所有关键问题的研究工作，通常是每次4到6人一组。我们的第一个任务就是找出具有图1 . 1中实现从优秀到卓越跨越模式的公司。为此，我们开始了一项为期6个月的“财务分析”研究。我们的目标公司必须具备以下基本特征：其累积股票收益率在1 5年内相当于或低于市场平均水平，此后有一明显的转折点，在随后的1 5年中其累积股票收益率至少是市场平均水平的3倍。我们之所以选择以1 5年为限，是为了排除如暂时的成功和一时的运气等干扰因素（因为你不可能一直走运1 5年），而且也超过了大多数首席执行官的任期（这有助于我们将真正的卓越公司与那些只是拥有卓越领导人的公司区分开来）。我们之所以采用3倍这一标准，是因为它超出了大多数公认的卓越公司的业绩。为了说明问题，我们观察到，从1 9 8 5年到2 0 0 0年以下“侯爵级”公司的平均业绩仅仅超出市场平均的2 . 5倍：3 M、波音、可口可乐、通用电气、惠普、英特尔、强生、默克、摩托罗拉、百事可乐、宝洁、沃尔玛和迪斯尼。这些公司决不是等闲之辈。
我们对在1 9 6 5至1 9 9 5年这3 0年中，出现在《财富》5 0 0强排名榜上的公司进行了系统的搜索和筛选，最终确定了11家实现跨越的公司（对于我们的搜寻工作，我在附录1 . 1中有详细的说明）。但是，有几点必须在此加以说明：第一，一个公司表现出的从优秀到卓越的模式必须独立于本行业；倘若整个行业都是如此，我们就放弃这个公司。第二，我们曾讨论过除了采用累积股票收益率之外，是否应该采用一些附加的指标，如对社会的影响力或员工的福利。最终我们还是决定将我们的选择标准限定为从优秀到卓越结果的模式，因为我们无法想出任何合理、一致的方法，保证我们在根据这些附加标准作出选择时不会带入个人的偏见。在最后一章里，我将阐述公司价值观和卓越公司长盛不衰之间的关系。但是整个研究项目的焦点在于，
如何将一个优秀的组织变成一个能创造可持续卓越业绩的组织。
初见这份清单时我们都备感吃惊：谁曾料到联邦国民抵押协会能击败像通用电气和可口可乐这样的大公司呢？更不会料到沃尔格林会击败英特尔。这份令人惊奇的清单上列出的公司看似寒酸，却给我们上了重要的一课：即使是在最不可能的情况下，优秀公司也有可能转变为卓越公司。这一最令人惊奇的发现，引导我们重新审视我们关于公司卓越性的看法。
第二阶段：与什么相比
接着，我们开始了可能是整个研究过程中最重要的一个步骤：
将实现跨越的公司，与精心挑选出的对照公司作对比。我们的研究中最关键的问题，并非“这些实现跨越的公司之间有什么共同点”，而是“这些公司有哪些共同点令它们区别于对照公司”。可以这样想：假设你打算研究奥林匹克运动会中，是什么令运动员成为金牌得主的。如果你只研究那些金牌得主，你会发现他们都有教练。但要是再看看奥林匹克运动会上其他从未得过金牌的运动员，我们会发现他们同样有教练！问题的关键在于，“令金牌得主与那些从未得过金牌的运动员相区别的根本原因是什么？”
我们共选出了两组对照公司。第一组是“直接对照公司”—指的是在跨越点与实现跨越的公司在同一行业，拥有相似资源、相同机会，但却未能实现跨越的公司（有关挑选过程的细节请见附录1 . 2）。第二组是“未能保持卓越的对照公司”—是指这些公司在短期内实现了从优秀到卓越的跨越，但却未能保持这一发展势头，不符合持久性的要求（见附录1 . 3）。我们总共挑选了2 8家公司。11家实现从优秀到卓越跨越的公司（以下称实现跨越的公司），11家直接对照公司和6家未能保持卓越的对照公司（以下称间接对照公司）。
第三阶段：黑匣子之内
现在，我们将注意力集中到对每个案例进行的深层分析之中。我们收集了过去5 0年甚至还要早发表的有关这2 8家公司的所有文章。经过系统的分析，我们将这些资料归入战略、技术、领导等类别。接着，我们采访了实现跨越公司的大多数主管，他们都在公司跨越期位居要职。我们还进行了一系列大范围的定性和定量分析：从收购到经理人薪酬，从商业策略到公司文化，从人员裁减到领导风格，从财务分配比率到管理层的更替，不一而足。所有这些工作，耗费了1 0 . 5人年的心血。我们阅读并系统整理了近6 000篇文章，记录了2 000多页的专访内容，创建了3 . 8 4亿字节的电脑数据（我们所有的分析及调查，详情请见附录1 . 4）。
我们的研究活动就好比是在窥视一个黑匣子。在此过程中每走一步，就好像又安装了一盏灯，照亮从优秀到卓越过程中的内在机制。请见图1 . 3。收集到所有数据后，我们展开了一系列的每周小组讨论。对于这2 8家公司中的每一家，我和研究小组成员都会系统地阅读所有的文章、分析、采访和调研归类。对于每个公司我都会作一个专题介绍，得出初步结论，向研究小组成员提问。此后我们总会展开辩论，大家各持己见，甚至拍桌子、提高嗓门大喊。之后我们也会冷静下来，进行反思，再辩论，再反思，再讨论，最后达成一致，也可能就“这些数据究竟意味着什么”进行再提问和辩论。
本书中的所有理念都是直接从数据中得出的经验性推论，了解这一点很重要。我们开始这个项目并不是为了测试或证明某个理论，而是想直接在这些证据的基础上建立某个理论。
我们的方法的核心，就是将实现跨越的公司与对照公司进行系统对比，并不断问自己：“二者的不同点在哪儿？”
我们对“不叫的狗”也做了专门的记录。在福尔摩斯经典故事《银色马》中，福尔摩斯将“一只狗出现在午夜的奇怪事件”断定为案件的关键线索。福尔摩斯认为，那只狗出现在午夜时分却什么也没做，这很奇怪，并由此认为本案的首要嫌疑犯应该是一个很了解这只狗的人。
在整个研究过程中，那些我们没有找到的东西—我们认为本应该叫而没有叫的狗—反倒成了揭示从优秀到卓越的内在机制的最好线索。当我们步入黑匣子内部，打开灯时，发现那些我们没有看到的东西，常常和看到的东西一样令人吃惊。
例如：
*从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在11家实现跨越的公司中，有1 0家的首席执行官是从公司内部提拔的。对照公司向外部求援的次数，是实现跨越公司的6倍还要多。
*我们没有发现任何能将经理人的特定薪酬形式，与从优秀到卓越的过程联系起来的系统模式。认为经理人薪酬的结构是公司经营业绩主要推动力的观点，没有得到任何数据的支持。
*策略本身并不能将实现跨越的公司与对照公司区分开来。两组公司都制定了明确的策略，也没有证据表明，那些实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间比对照公司多。
*实现跨越的公司不仅仅关注做哪些事才能成为卓越公司；它们同样也关注哪些事不该做，哪些事应该停止做。
* 技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。技术能加速其转变，却不能促使其实现跨越。
*合并和收购在推动从优秀到卓越的跨越中并没有起到任何作用；两个平庸的公司，即使规模都很大也不可能变成一个卓越的公司。
*实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。在适当条件下，一切诸如责任感、一致性、动机、变革的问题都会迎刃而解。
*实现跨越的公司在发生质变时，没有任何名称、标志、事件或计划以表明其变化。实际上，一些公司甚至表示，在当时并未意识到发生了巨大的飞跃，只是事后反思时，才清醒地认识到这一转变。它们的确实现了革命性的跨越，但并非通过革命性的过程才取得这样的结果。
*总的来说，实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有些甚至是处境很糟的行业。在这些卓越的公司中，我们还没遇到一个公司因为碰巧在火箭发射时坐在火箭的头部而取得成功的。卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。
第四阶段：从千头万绪到理念明晰
我一直试图用一个最简单的办法，找出隐含在所有这些数据、分析、辩论和“不叫的狗”中的有用信息，并将其汇集到这本书中。我所知道的最好答案就是：这是一个循环往复的互动过程，先得出一些观点，再用数据对其进行检验，然后修改原有的观点，构建一个理念框架，看它能否承载住事实的重量，一直到所有的观点都能融合汇集成一个前后贯通的理念框架。每个人都有一两项特长，我认为自己的特长是从一堆纷繁的信息中发现其内在的结构和顺序—从千头万绪中提炼出明确的理念。
尽管如此，我仍然要再次强调，最终框架中的理念并非我个人的“观点”。虽然在这次研究中，我不能完全排除自己的观点和成见，但是所有的结论只有在经过严格的检验之后，才能得到整个研究小组的认可。最终框架中的每个基本理念，都作为一个变量出现在所有实现跨越的公司发生转变的关键几年中，但这些变量却只出现在不到3 0 %的对照公司中。所有不符合这一标准的观点，都不能在本书中作为一个章节性的概念出现。
这里提供了一个整体理念框架的概要，以及本书其他章节内容的预览。可以把这一过程想像为积蓄力量，接着实现跨越，然后进入3个更开阔的阶段：训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为。在这3个阶段中，每一个阶段都包含了两个关键的理念，我们都用图进行了展示，并在下面作了标注。环绕在整个框架周围的是被称作“飞轮”的理念，它囊括了从优秀到卓越全过程的整体特征。
第5级经理人。最终找到实现跨越所需的领导人类型时，我们都感到大为惊奇，震撼不已。与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，实现跨越的公司领导人似乎是从火星上来的。不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞—这些领导人都是矛盾的混合体：个性谦逊，但又表现专业。与其说他们像巴顿和恺撒，不如说他们更像林肯和苏格拉底。
先人后事。我们原以为，实现跨越的公司的领导人会从建立一套新构想、新策略入手。相反，我们发现，他们首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选各就其位—然后再考虑下一步该怎么走。“人是最重要的资产”这句格言现在看来也是错误的。人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。
直面残酷的现实（但决不失去信念）。我们知道，一个战争的幸存者，比任何一本关于公司策略的书更能教会我们如何找到一条通往卓越的道路。每个实现跨越的公司，都认同我们所说的“斯托克代尔悖论”（The Stockdale Paradox）：不管遭遇什么困难，必须坚信自己一定能够并最终会获胜；与此同时，不管现实有多么残酷，都必须具有与之对抗的素质。
刺猬理念（三环内部的简化）。要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越能力紧箍咒。如果因为某项业务是你的主营业务，或仅仅因为你在这一行已经干了几年甚至几十年，就认为自己在这一行能做到最好，那就大错特错了。如果你在主营业务上不能做到最好，那么这项业务就不能成为一个卓越公司的基石。必须有一种理念来取代它，这种理念既简单又能反映出对三环相交部分的深刻理解。
训练有素的文化。所有的公司都有一种文化，有些公司训练有素，但是有着训练有素的文化的公司却很少见。拥有训练有素的员工时，你不必在公司设置等级制度。拥有训练有素的思想时，你不需要在公司设置层层科室。拥有训练有素的行为时，你不需要过多的控制。把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起时，你就得到了神奇的能创造卓越业绩的炼金术。
技术加速器。实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解。他们不把技术当做引发转变的首要工具，但与之相矛盾的是，他们都是运用技术的先锋。当然，这些技术都是精心挑选出来的。由此我们得出结论：技术本身从来不是走向卓越或衰落的首要的、根本的原因。
飞轮和厄运之轮。那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地重组的公司，几乎都注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。无论最终结局有多么激动人心，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中，根本没有单一明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。相反，这一过程酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动，一圈又一圈，积蓄势能，一直到达突破点，并完成飞跃。
从《从优秀到卓越》到《基业长青》。有意思的是，我现在觉得《从优秀到卓越》不是《基业长青》的续篇，而应该是它的前篇。本书讲的是如何将一个优秀的企业，转变为一个能持续创造非凡业绩的卓越企业。而《基业长青》则是讲如何管理一个卓越企业并使其具有非凡的气质并长盛不衰。完成这一最终的转变需要核心价值和一个超越赢利的目的，再加上一个保持核心或激励进步的关键动力。
《从优秀到-可持续的-《基业长青》-长盛不衰卓越》的 卓越 + 的 的卓越
理念-业绩-理念-公司
如果你已经是《基业长青》这本书的忠实读者，那你可以先把对这两本书之间的联系的疑问放到一边，把注意力放到本书的研究成果上来。在最后一章，我会回到这个问题，将两本书的研究成果联系起来。
从优秀到卓越的永恒的“物理学”
有一次，在一个会议上，我刚向一群互联网的首脑人物介绍完我的研究成果，这时一个人举手向我发问：“你的这些研究成果能继续运用于新经济时代吗？我们是否需要抛弃所有的旧观念重新开始？”这个问题问得好，因为我们生活在一个瞬息万变的时代。这个问题出现的频率太高，所以我想先正面解决这个问题，再讨论书中有价值的东西。
不错，这个世界正在不断变化，也将继续如此。但这并不意味着我们不应该探索永恒的规律。可以这样想：工程学的实践在不断演化、改变，而物理学原理却相对保持不变。我想，我们的工作也是对永恒规律的一种探索—卓越企业所具有的永恒的物理学—不管我们周围的世界如何变化，它都保持着正确性、相关性。具体的运用（如工程学）确实会发生变化，但是某些关于有组织的人类行为的永恒规律（如物理学）却历久不衰。
事实上，新经济中也没有什么新东西。电、电话、汽车、收音机或半导体的发明，对于有幸目睹它们的人来说，不也是一种新经济吗？难道我们可以说，他们对新经济的感觉没有我们今天如此强烈吗？在新经济的每一次表演中，最优秀的领袖人物都会严格遵循特定的基本原理。
有人会指出，无论是从范围还是从步伐来说，当今的变化都远远大于过去任何时候。这话也许有道理。但即便是这样，在我们的研究中，一些公司面临的变化之大可与新经济中的任何变化相匹敌。例如，在2 0世纪8 0年代早期，随着金融自由化的全面展开，在大约3年的时间里，银行业发生了彻底的转变。这对于银行业无疑是个新经济！但富国银行依然运用本书中的每一条结论，照样创造出了卓越业绩，在金融自由化的大潮中以不变应万变。
当你埋头于后面几章时，请记住很关键的一点。
这本书既不是关于旧经济的，也不是关于新经济的。
它甚至不是关于你所读到的那些公司的，也不是关于商业本身的。它最终只跟一件事有关：从优秀到卓越的永恒规律。不管你的公司对业绩是如何定义的，它都能教你如何管理一个优秀的公司并将其变为一个能持续创造非凡业绩的卓越公司。
这听起来可能有些令人吃惊，但我不认为我所做的是关于商业的研究，甚至并不认为我这本书从本质上说是一本商业书。相反，我认为，我的工作是对可令任何一种卓越组织长盛不衰的规律的探索。我对卓越和优秀、杰出和平庸之间有哪些本质区别感到很好奇。我只是将公司作为进入黑匣子之内的一种手段而已。我之所以这样做，是因为公开上市的公司不同于其他类型的组织，前者具有两大研究优势：一是对于业绩有一个公认的标准（由此我们可以严格地选出一组公司作为研究对象）；二是有大量数据可供参考。
优秀是卓越的大敌，这一现象并非仅仅是一个经济问题，它也是人类普遍面临的问题。如果我们能解读从优秀到卓越的各种奥秘，就能为任何类型的组织提供某些有价值的东西：优秀的学校就能成为卓越的学校，优秀的报纸就能成为卓越的报纸，优秀的政府部门就能变成卓越的部门，而优秀的公司也就能变成卓越的公司。
因此，我请你们和我一起开始一次探索之旅，发挥你们的聪明才智，找出从优秀到卓越所必需的要素。我也鼓励你们对所学的东西提出质疑，正如我最喜欢的一位教授说过的那样：“最杰出的学生往往是那些不笃信教授的学生。”千真万确。但同时他又说道：“不能仅仅因为你不喜欢数据中隐含的意义，就将数据统统扔掉。”在此我将提供所有资料供你参考，而不是让你盲从我们的结论。你们就是法官和陪审团。我们让证据说话。
1.3
第五级经理人
“只要你不计功利，就能做成任何一件事。”
—哈里·S·杜鲁门
1 9 7 1年，一个看似普通，名叫达尔文·E·史密斯（D a r w i nE. S m i t h）的人当上了金佰利-克拉克公司的首席执行官。在此前的2 0年中，这家墨守成规的纸品公司的股票已跌至低于市场3 6 %的水平。
史密斯是该公司的常年内部律师，性情温和的他似乎也不能确信董事会的这一决策是否正确—当一位董事将史密斯拉到一边，提醒说他缺乏担当此重任的资格时，这种感觉更强烈了。但是他确实成了该公司的首席执行官，并连任了2 0年。
这是怎样的2 0年！在此期间，史密斯创造了令人震惊的转变，将金佰利-克拉克转变为世界一流的纸制品生产公司。在他的任期内，金佰利-克拉克的累积股票收益率是市场平均的4 . 1倍，一举击败其直接竞争对手斯科特纸业和宝洁公司，并取得了比诸如可口可乐、惠普、3 M和通用电气这样令人尊敬的公司还要骄人的业绩。
这是一个令人钦佩的业绩，是2 0世纪实现从优秀到卓越跨越的最佳范例之一。但即便是这样，也很少有人—包括学管理和公司历史专业最勤奋的学生—知道史密斯的任何事情。也许他倒乐于这样：史密斯不是一个妄自尊大的人，他喜欢与管道工、电工们结伴。他的假期都是在威斯康星州的农场上度过的：驾驶一辆锄耕机轰隆隆地绕着农场转，挖坑，搬石头。他从不将自己塑造成一个英雄或知名企业家的形象。当一名记者问及他的管理风格时，他只是透过那笨拙的黑框眼镜盯着那名记者。他当时的穿着就如一个农场男孩第一次穿上从J·C·潘尼服装店买来的西服一样不自在。在一段漫长、拘束的沉默之后，他仅仅说道：“特立独行。”《华尔街日报》也没有为史密斯写过任何引人注目的专访。
但如果你就此认为达尔文·史密斯就是个温顺的人，那就大错特错了。他于笨拙害羞和不事做作中流露出一种强烈的、决不向命运低头的决心。史密斯从小在印第安纳州的一个农场上长大，家境贫寒，因此他半工半读念完大学：白天在国际收获者农场（International Harvester）打工，晚上在印第安纳大学上课。一天，他在工作中失去了一个手指。据说他那天晚上去上了课，第二天照样工作。虽然这可能有些夸张，但他确实没有因为失去一个手指而放慢毕业的进度。他依然白天工作，晚上上课，并获准进入哈佛法学院。后来，在他成为首席执行官两个月后，医生诊断出他患有鼻咽癌，并预言他活不过一年。他将病情告知了董事会，同时声明他还没死，也不准备马上死。史密斯依然坚持完成满满排在日程上的工作，同时每星期往返于威斯康星和休斯敦之间接受放疗。结果，他多活了2 5年，而且大部分时间担任首席执行官。
正是凭着这种决心，史密斯重塑了一个金佰利-克拉克，特别是当时他做了该公司历史上一个最不寻常的决定：卖掉所有的造纸厂。走马上任后不久，他和他的研究小组得出结论：传统的核心业务—铜版纸—注定会走向平庸，因为这一行业经济不景气，竞争也不激烈。但他们认为，如果金佰利-克拉克投身到纸制消费品这一行中来，世界级的竞争对手如宝洁会迫使金佰利-克拉克要么走向辉煌，要么走向毁灭。
当史密斯决定破釜沉舟，宣布卖掉所有造纸厂的时候，一位董事会成员称，这是他所见过的首席执行官作出的最有魄力的决定。所有的工厂，甚至包括在威斯康星州与公司同名的金佰利工厂也被卖掉了。所得的收益全部注入消费品行业，投资到像好奇（H u g g i e s）和舒洁（K l e e n e x）这样的品牌上。商业媒体称这一举措愚蠢之极，华尔街的金融分析师们也给他们的股票降了级。但史密斯毫不动摇。2 5年后，金佰利-克拉克收购了斯科特纸业，并在8个产品系列中有6个超越了宝洁公司。退休后的史密斯回想起他创造的非凡业绩时，仅仅说道，“我从未放弃试图胜任这项工作的努力。”请见图2 . 1、图2 . 2。
出人意料
达尔文·史密斯是在被我们称之为第5级经理人中的一个典型例子—他身上混合了极端谦逊的性格和强烈的专业意志这两种素质。我们发现，在每个实现跨越的公司的过渡期内，处于中心领导地位的都是这样的领袖。和史密斯一样，他们都不爱抛头露面，但同时又表现出不惜一切要使公司走向卓越的坚定意志。
第5级经理人抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中。第5级经理人不是没有自我或自身利益，实际上他们个个都胸怀大志—但是他们的雄心壮志都是将公司的利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益。
在研究中，我们将公司经理人能力划分为5个等级，而第5级经理人就是其中最高的一级（见图2 . 3“5级经理人体系”）。你不必从第1级到第5级依次浏览—那些较低的等级可以以后再看—因为第5级经理人充分代表了金字塔上所有5个层次。由于1－4级不言自明，而且其他著述者也做过广泛论述，在此不再赘述。这一章将着眼于讨论第5级经理人的特点，即实现跨越的公司领导不同于对照公司领导的特点。
但是首先请允许我暂时离开这个主题，先说明一个重要的前提。我们所要寻找的不是第5级经理人或类似的东西。实际上，我很明确地要求研究小组不要太看重首席执行官们所起的作用，这样我们就能避免“成也萧何，败也萧何”这种在当今很普遍地将问题简单化的思维方式。
打个比方，“上帝就是一切问题的答案”的看法在中世纪曾阻碍了我们对物质世界的科学理解，而“领导就是一切问题的答案”的看法就是它的现代翻版。在1 6世纪，人们将一切不能理解的事物都归结于上帝。为什么庄稼欠收？是上帝使然。为什么会发生地震？是上帝使然。是什么使行星各就各位？是上帝。但是到了启蒙时期，我们开始寻求一种更科学的理解—物理、化学、生物、板块构造论等等。这不是因为我们成了无神论者，而是因为我们对宇宙有了更深一层的了解。
5级经理人体系
第5级经理人
将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。
第四级 坚强有力的领导者
全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力。
第三级 富有实力的经理人
组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。
第二级 乐于奉献的团队成员
为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。
第一级 能力突出的个人
用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。
同样道理，如果我们还将所有问题的答案都归结于“领导能力”，那我们就和1 6世纪的人们没什么区别了。这样做只是在承认我们的无知。并不是说我们不应当相信领导（领导当然很重要），但是每当我们沮丧地放弃某项工作，回复到认为“问题出在领导身上！”时，我们是在阻止自己更深刻、更科学地理解卓越公司的本质。
所以，在这个项目刚开始时，我就主张要“忽略公司经理人”。但这个提议总是被研究小组驳回：“不！他们身上一定有与众不同的地方。”我回答道：“但是对照公司也有领导人，有些甚至也是非常优秀的。那么，区别在哪儿呢？”辩论就这样来来回回激烈地进行着。
最后，往往是数据赢得了胜利—也本该如此。
实现跨越的公司的领导们如出一辙。无论这些公司是消费品公司还是实业公司，是处于危机之中还是稳定状态，是提供服务还是产品，也不管转变是什么时候发生的或公司有多大，这些都无关紧要。所有实现跨越的公司在过渡期中都有第5级经理人，而在对照公司中，缺乏第5级经理人的情况却普遍存在。鉴于第5级经理人理念有背于传统的看法，特别是那种认为我们由被奉若神明、富有个性的救世主领导的公司发生转变的看法，因此，必须注意，第5级经理人这个概念是个经验性的发现，而不是理念上的发现。
谦逊+意志=第5级经理人
第5级经理人具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。要想很快掌握这一概念，可以想一想美国总统亚伯拉罕·林肯（美国历史上少数几个第5级总统之一）。他从不让自我阻挡他将美国建设成一个长盛不衰的伟大民族的雄心壮志。那些将林肯先生谦虚、羞涩的个性和笨拙的举止误认为是懦弱的人，都发现自己犯了一个极大的错误，这其中包括内战中2 5万南部邦联的支持者和3 6万北方联盟的支持者，以及林肯本人。虽然将实现跨越公司的首席执行官们比作林肯可能有些夸张，但他们确实表现了相同的双重人格。看看1 9 7 5年至1 9 9 1年担任吉列公司首席执行官的科尔曼·莫克勒的情形吧。在莫克勒的任期内，吉列公司曾三次面临失去转变为卓越公司机会的严重威胁。其中有两次威胁是来自露华浓公司的恶意收购，其领导人罗纳德·佩雷曼惯于叼着雪茄，以瓦解公司、用现金支付垃圾债券、再发起更猛烈的收购攻势而著称。第三次威胁来自C o n i s t o n合伙公司。这家投资集团公司买下了吉列公司5 . 9 %的股份，并发起一场代理战，试图控制吉列公司的董事会，将公司卖给出价最高的收购者，从中捞一把股份收入。如果按佩雷曼的出价抛售吉列的股份，股东们本可以立即在股票上赚到4 4 %的收入。看着1 . 1 6亿股股份带来的2 3亿美元的短期股票收益，大部分经理人本可以屈服，抛售手中的股票大赚一笔，还可乘机兑换成现金。
科尔曼·莫克勒并没有屈服，虽然他本可以在自己的股票上大赚一笔，但是他选择了为吉列的辉煌未来而战。他话语不多、性格内向，总是彬彬有礼，人们把他看做一位和蔼可亲、有着贵族气质的绅士。结果那些将莫克勒含蓄的个性误解为懦弱的人都被他击败了。在代理战中，吉列公司所有资深经理人都与成千上万个投资者面谈或电话联系，最终吉列赢得了胜利。
现在你可能会想，“这听起来好像是深陷绝境的管理层为了私利而战，而牺牲的是股东的利益。”从表面上看确实好像如此，但请考虑一下两个关键的事实。
第一，莫克勒和他的支持者们将公司的未来押在了最新、最尖端的技术系统上（后来被称作感应剃须刀和M a c h 3）。如果那次收购成功了，这些项目极可能被削减或取消，我们也就不可能使用感应剃须刀、女用感应剃须刀和M a c h 3剃须刀—使得成百上千万的人每天要忍受须毛的烦恼。
第二，在进行反收购战时，感应剃须刀这款产品正处于秘密研发当中，其利润没有在股价上反映出来，这也保证了在将来有一笔可观的利润。抱着对感应剃须刀的信心，董事会和莫克勒都相信，即使加上收购者们提供的溢价，股票将来的价值会远远超过目前的价格。抛售股票可能令短期投资者高兴，但对长期投资者却极其不负责任。
最终出人意料的是，莫克勒和董事会的决定被证明是正确的。如果持股人接受了罗纳德·佩雷曼在1 9 8 6年1 0月3 1日提供的4 4 %的溢价，然后将全部所得投资到市场，经过1 0年，也就是到1 9 9 6年底，他的赢利将比一个一直支持莫克勒和吉列的持股人低3倍。事实上，如果莫克勒当时向狙击者屈服，带着成百上千万的股票收入退休享清福的话，吉列公司、公司的产品消费者和股东们都将遭受到巨大损失。请见图2 . 4。
不幸的是，莫克勒没有享受到他的努力带来的丰硕果实。1 9 9 1年1月2 5日，吉列高层收到《福布斯》杂志封面的一张清样，封面上莫克勒手握一把巨大的剃须刀高举过头，以一种胜利者的姿势站在山顶，而他的手下败将们则在他下面的山腰上憔悴不堪。看到他被描绘成公司版的胜利者科南（Conan theTr i u m p h a n t），其他经理人都打趣地取笑他。而莫克勒是个在公开场合十分腼腆的人，从一开始他就拒绝把他作为杂志封面人物。莫克勒走回办公室，看到了公众对他1 6年来奋斗的评价，然后不到几分钟时间，他跌倒在地板上，死于突发性心脏病。
不知道莫克勒是否愿意以这种方法离世，但我确信，作为一名首席执行官，他一定不会改变自己的做事方法。在他温和的外表下隐藏着一种内在的强烈情感，一种尽可能追求完美的献身精神—这样做并不是为了以后得到好处，而是因为除此之外他想不出来还有什么别的处事态度。将公司交给那些为了榨取利益而不惜阻碍其走向卓越的人，这种做法不可能出现在科尔曼·莫克勒的价值观中，正如林肯不肯为图一时的和平，而放弃将美国变为一个长盛不衰的伟大民族的机会一样。
将雄心壮志倾注到公司上；为公司的成功培养接班人1 9 8 1年，大卫·麦克斯韦成为联邦国民抵押协会的首席执行官。当时这家公司在每个营业日都损失1 0 0万美元。在其后的9年中，麦克斯韦把联邦国民抵押协会变为一个高绩效、可与华尔街最好的企业相匹敌的公司。联邦国民抵押协会在每个营业日都可赚4 0 0万美元，是股市的3 . 8倍。麦克斯韦仍处于事业巅峰时却退休了，并将公司交给了一个同样有能力的后继者吉姆·约翰逊，因为他感到，如果自己继续呆下去会影响到公司的发展。不久，由于联邦国民抵押协会业绩奇好，麦克斯韦的一揽子退休金也增至2 000万美元，但这在国会引起了争议（联邦国民抵押协会是在政府许可下运营的）。为此，麦克斯韦写信给他的继任者。在信中，他对这一争议可能引起华盛顿对公司作出不利反应、影响公司前途表示忧虑。他授意约翰逊不要支付给他剩余的5 5 0万美元的差额，并要求将这些钱全部捐给联邦国民抵押协会的低收入者住房基金。
与达尔文·史密斯和科尔曼·莫克勒一样，大卫·麦克斯韦身上充分体现了第5级经理人具有的一项关键品质：公司的利益永远是第一位的，公司的成功高于个人的财富和名誉。他们希望看到公司在下一代经理人的领导下取得更大成功。哪怕大多数人都不会知道，没有他们的努力就没有公司今天的成功，他们也甘之如饴。正如一位第5级经理人说过的那样：“希望有一天我能站在自家的阳台上，看着世界上最卓越的公司说：‘我曾在那儿工作过。’”
与此相反，对照公司的领导们往往更关心自己的名誉，因此，常常不能使公司在下一代领导人手中继续保持成功。毕竟，如果在你离开后公司便分崩离析，又怎能证明你个人的卓越品质呢？
在3 / 4的对照公司中，我们发现有的经理人为他们的接班人留下了隐患，或选择无能的接班人，或两种情况都有。有些公司则患有“最大的狗”综合症—只要它们一直是最大的狗，就不理会养狗场中还有别的狗。据说，一位对照公司的首席执行官对待他的继任者就像，“亨利八世对待他的妻子们”一样。
下面看看乐佰美的案例。这是一家未能保持卓越的对照公司，它从无名小卒到在《财富》最受尊敬的公司榜上雄居榜首，但很快就分崩离析，最后落得被涅瓦公司收购以求自保的下场。
这个不同寻常的故事的主人公斯坦利·高尔特是一个极具魅力、才华横溢的领导者。在2 0世纪8 0年代，他成了公司成功的代名词。在我们收集到的3 1 2篇有关乐佰美公司的文章中，高尔特被描述成一个勤恳工作，又以自我为中心的公司经理人。
在一篇文章中，当他被指责为独裁者时，他的反应是：“没错，但我是个真诚的独裁者。”另一篇文章直接引用了他关于领导变革的评论，其中“我”这个字眼出现了4 4次（“我能作出表率”，“我拟定了1 2个目标”，“我提出并解释了这些目标”），而“我们”一词却只出现了1 6次。高尔特的确有理由为他职业生涯的成功而感到骄傲。在他的领导下，乐佰美的收入连续4 0个季度持续增长—这一业绩令人刮目相看，确实值得尊敬。
但是高尔特没有留下一个离开他能照样保持卓越的公司，这是很关键的一点。他选择的接班人只在任了一年，而后面的继任者面临着一个薄弱的管理层，因此，他不得不暂时兼任了4份工作，同时艰难地寻找新的二号决策人。高尔特的继任者们都发现自己不但面临着管理空缺，而且还面临着战略空缺，这些最终导致了该公司的失败。
当然，你可能会说：“离开了高尔特，乐佰美就分崩离析了，这正好证明了他作为领导人物的成功。”对极了！高尔特的确是个了不起的第4级领导人，这就是乐佰美只经历了从优秀到卓越的短暂闪光，然后迅速从卓越到销声匿迹的原因。
令人折服的谦虚
与对照公司领导人以自我为中心的领导风格相反，实现跨越的公司的领袖从不谈论自己，这给我们留下了很深的印象。采访实现跨越的公司的领袖时，他们常常乐于谈论公司和其他经理所做的贡献，但当被要求谈谈他们自己时，他们会说：“我不希望让人觉得我是个重要人物。”或者：“如果不是董事会选出了如此卓越的继任者，你今天可能不会想同我谈话的。”再或者：“我与这些成功有很大关系吗？哦，这样说显得有些太自以为是了。我不认为应该把这些功劳归于自己。能得到这些了不起的人的帮助，我们真的很幸运。”或者：“公司还有很多人比我更能胜任这项工作。”
这并非虚伪的谦虚。无论是与他们共事的人，还是写文章报道他们的人都不断地使用诸如安静、谦逊、平和、沉默寡言、羞怯、和蔼、温顺、不爱抛头露面、不惹眼、不自以为是等词来形容他们。纳科尔公司的首席执行官肯·艾弗森曾将该公司从濒临破产的困境中拯救出来，并使其成为世界上最成功的钢铁公司之一。董事会的一名成员吉姆·莱弗赛克曾这样描述他：肯是一个非常平和谦逊的人。我在很多大公司里与许多首席执行官共过事。我没见过一个和他一样既成功又谦虚的人。他在私人生活中也是如此，他总是那样简朴。我指的是一些生活小事，比如他总是到领养场领养狗。他在他那间简朴的房子里已经住了几十年。他只有一个敞棚式车库。有一天他向我抱怨，他不得不用信用卡去刮掉车窗上的霜，因此，还把信用卡给折断了。“肯，有一个解决办法，给你的车库加个顶。”他却说：“啊，不要紧，没那个必要??”他就是这样一个谦逊、简朴的人。
《财富》5 0 0强中只有11家公司符合苛刻的标准进入这项研究项目，所以这11家实现跨越公司的首席执行官的确是本世纪最杰出的。尽管他们创造了杰出的业绩，但却几乎没有人评价他们。乔治·凯恩、艾伦·沃泽尔、大卫·麦克斯韦、科尔曼·莫克勒、达尔文·史密斯、吉姆·赫林、莱尔·埃弗林厄姆、乔·卡尔曼、弗雷德·艾伦、科克·沃尔格林、卡尔·赖卡特—在这些非凡的公司经理人中，你听说过几个？
将所有5 979篇文章进行系统编排后，我们发现，涉及实现跨越的公司过渡期的文章比对照公司的少，前者是后者的1 / 2。另外，我们很少发现有关实现跨越的公司首席执行官的文章。
这些实现跨越公司的领袖们从来不想成为不食人间烟火的英雄。他们从不希望被当做十全十美的人，或不可接近的偶像。他们是看似平凡却默默创造着不平凡业绩的人。
而一些对照公司的领导与他们形成了鲜明对比。金佰利-克拉克的对照公司斯科特纸业聘请了一个名叫阿尔·邓拉普的人担任首席执行官。阿尔·邓拉普是个与达尔文·史密斯截然不同的人，他总爱拍着胸脯对那些愿意听他夸夸其谈的人（也包括那些不爱听的人）吹嘘自己的丰功伟绩。《商业周刊》曾引用他在斯科特纸业任首席执行官的1 9个月期间说过的大话：
“斯科特纸业将作为最成功的公司之一，载入美国商业史年鉴。
公司将在最短的时间内扭亏为盈，令其他公司黯然失色。”
根据《商业周刊》的报道，在邓拉普就任于斯科特纸业的6 0 3个工作日中，他个人积累了1亿美元的财富（平均每天1 6 . 5万美元），其主要手段是裁员，将研发预算削减一半，以及将公司人为催肥以卖个好价钱。在卖掉公司猛赚一笔后，邓拉普写了一本自传。在书中，他自封为“穿着条纹西装的兰博”。“我喜欢关于兰博的电影，”他在书中写道：“他是个没有任何成功机会，却总能赢得胜利的人。兰博总会遇到各种出乎意料的情况，甚至随时可能被杀，但总能大难不死。最终获胜时，他把所有的坏人都消灭了。他于战争中创造和平，我也是这样做的。”达尔文·史密斯可能也很爱看这种不需要动脑子的兰博电影。但我猜想他不会在走出电影院之后对他的妻子说：“我真的很欣赏兰博这个角色；他和我非常相像。”
不错，在我们的研究中，斯科特纸业的案例比较富于戏剧性，但这并不是一个孤立的案例。我们注意到，在2 / 3以上的对照公司毁灭或持续平庸的案例中，都出现了自我意识过于强大的领导。
我们发现，这种模式在那些间接对照公司中表现得尤为突出—在一个才华横溢，但又以自我为中心的人物的领导下，公司业绩实现了跨越，但后来却衰败下去。例如，李·亚科卡曾将克莱斯勒从毁灭的边缘拯救出来，并创造了美国商业史上最著名的扭亏为盈的案例。在他任期的一半时，克莱斯勒的股票涨到市场的2 . 9倍。但从那之后，他开始把注意力转移到如何使自己成为美国商业史上最有名气的首席执行官上来。《投资者商业日报》和《华尔街日报》按时间顺序记录了亚科卡定期出现在诸如《今日访谈》和《拉里·金现场直播》等访谈节目上。他个人做过8 0多次电视广告，还考虑过竞选美国总统（他曾说过：“管理克莱斯勒比管理一个国家的工作量还大??我可以在6个月内把全国的经济管理好。”）。他还广泛发售他的自传，《亚科卡自传》一书发行了7 0 0万册，使他声名鹊起。在到达日本时，他被成千上万热情如火的崇拜者们团团围住，俨然一个摇滚歌星的架势。亚科卡个人的股票一路狂飙。但在他任期的后半部分，克莱斯勒的股票跌至低于市场3 1 %的水平。
不幸的是，要亚科卡离开领导舞台，放弃首席执行官所享有的待遇却很困难。他多次推迟退休，以至于克莱斯勒内部的人都取笑他想成为“克莱斯勒永远的主席”。等到终于肯退休时，他又要求董事会继续为他提供私人专机和股票期权。后来，他与以擅长收购而闻名的柯克·科克里恩联手向克莱斯勒发起恶意收购攻势。
在亚科卡退休后的5年中，克莱斯勒又经历了一段短暂的辉煌。但由于公司本身潜在的弱点，使得它最终被德国汽车制造商戴姆勒-奔驰收购。当然，作为一个独一无二的公司，克莱斯勒的毁灭也不能完全归咎于亚科卡（毕竟是下一代管理层决定将公司卖给德国的）。但事实是：亚科卡在2 0世纪8 0年代早期创造的辉煌业绩并未保持下去。克莱斯勒也未能成为长盛不衰的卓越公司。
永不放弃的决心 做应该做的事情
第5级领导人并不是只有谦虚和平和。他同样需要有无所畏惧的决心，一种为了使公司走向卓越而甘愿做任何事情的决心。
事实上，我们整个研究小组花了很长时间讨论如何描述实现跨越的公司的领导。最初我们想到了诸如“无私的经理人”、“公仆式的领袖”等字眼，但小组成员强烈反对这些说法。
“这些说法都不贴切，”安东尼·齐里克斯说道。“这使他们显得很懦弱或温顺，可我认为达尔文·史密斯和科尔曼·莫克勒并不完全是那样。为了使公司走向卓越，他们甘愿做任何事情。”
然后，伊夫·李建议说：“我们为什么不干脆称他们第5级经理人呢？如果我们使用像‘无私的’或‘公仆式的’等词，只会将人们引向错误的观点。我们需要让人们理解整个理念，看到它的两面而不是一面。如果只看到谦逊的一面，就没有抓住整个理念。”
这让我认识到了很关键的一点：第5级经理人都被创造业绩的渴望所驱动、所感染。只要能使公司走向卓越，他们会卖掉厂房或解雇自己的兄弟。
乔治·凯恩成为雅培公司的首席执行官时，该公司在药
品行业排在末尾。这个暮气沉沉的公司几年来就是靠它的摇钱树—红霉素勉强维持。凯恩并不具备鼓舞人心的个性，以使公司振奋起来。但他有更强大的武器：崇高的标准。他不能忍受任何形式的平庸，也不能容忍那些觉得达到优秀就心满意足的人。于是凯恩开始扫除造成雅培公司平庸的一个关键原因：任人唯亲。凯恩启用能找到的最合适的人选，系统地重组董事会和管理层。他明确规定，裙带关系和任期长短都不能决定一个人能否在公司里位居要职。如果在职责之内不能成为该行业中最好的经理人，就会失业。
面对如此严格的重组，有人可能以为要从公司外聘请一个人来管理公司。但是凯恩却是一个有着1 8年工作经验的局内人，还是一个家族成员（他的父亲是雅培公司的一位前总裁）。有几年，凯恩家族的节日聚会上，气氛相当紧张。（“对不起，我不得不解雇你。还想再来一块火鸡肉吗？”）然而，家庭成员们最终对他们的股票业绩都十分满意，因为凯恩开动了赚钱机器。从1 9 7 4年的跨越日到2 0 0 0年，这台赚钱机器创造的股票收益率股票是股票市场的4.5倍，并轻而易举击败了行业超级巨星默克和辉瑞。
普强公司作为雅培公司的直接对照公司，在同一时期也是由与乔治·凯恩一样的家族领导的。但与乔治·凯恩不同的是，普强的首席执行官对打破任人唯亲带来的平庸从未表现出同样坚定的决心。当雅培公司不计较家庭背景，起用最合适的人选担当各项重任时，普强公司的所有要职仍由第二代家庭成员占据着。在雅培公司发生转变前，两家一模一样的公司股价相同。
但在接下来的2 1年中，普强的股价比雅培低了8 9 %，到1 9 9 5年最终被法玛西亚兼并。有趣的是，达尔文·史密斯、科尔曼·莫克勒和乔治·凯恩都来自公司内部，而斯坦利·高尔特、阿尔·邓拉普和李·亚科卡则是作为救世主敲锣打鼓地从公司外请进来的。这正好印证了我们研究中的一个更系统的发现。有证据表明，你并不需要从公司外请人来整顿改组，领导从优秀到卓越的转变。事实上，从公司外请名人做领导与从实现优秀到卓越的过程呈负相关（见附录2 . 1）。
在1 1家实现跨越公司的首席执行官中，有1 0个是从公司内部提拔上来的，其中有3个是通过家族继承的。而对照公司向外部求援的次数是实现跨越公司的6倍还要多—但它们仍未能创造可持续的卓越业绩。
在由公司内部人驱动的转变中，最杰出的例子当属查尔斯·R·“科克”沃尔格林三世。他彻底扭转了沃尔格林公司原本寒酸的局面，从1 9 7 5年底到2 0 0 0年1月1日，该公司股票的价位超过一般市场的1 5倍。关于沃尔格林公司食品业务的对话和讨论在管理层内部展开了几年，然后科克意识到，整个领导集体已经清楚地认识到：“沃尔格林的辉煌明天必须依靠便利药店，而非食品服务。”1 9 9 8年，丹·乔恩特在沃尔格林之后继任首席执行官，他曾这样描述后来发生的事情：
经理科克在我们计划委员会的一次会议上说：“现在我人决定，我们公司将在5年内彻底退出餐饮业。”那时我们拥有5 0 0多家餐馆。当时会场里安静得可以听到一根针掉到地上的声音。他说：“我想让每个人都知道，现在已经开始计时了。”6个月后，我们在开另一次计划委员会例会时，有人顺便提到，我们还有5年时间退出餐饮业。科克并不是个爱叫嚷的人，但当时他敲着桌子说：“听着，你只有4年半的时间了，我是在6个月前说过你还有5年时间。现在你只有4年半了。”结果到了第二天，一切都开始进入到如何从餐饮业退出的实质性阶段。他从来不放弃，从来不怀疑，也从不瞻前顾后。
正如达尔文·史密斯卖掉金佰利-克拉克的造纸厂那样，科克·沃尔格林的决定同样需要坚定的决心。这并不是因为这是该公司最大的一块业务（虽然它确实给公司带来了丰厚的利润），真正的原因是情感上的问题，毕竟沃尔格林发明了麦乳精奶昔，而且餐饮业是一项家族传统，可追溯到他爷爷那一辈。有些店面还是以他的名字命名的—有一个餐馆连锁店就叫科氏。但是没关系，如果沃尔格林公司放弃这项家族传统业务能让公司资源得到最合理的配置，科克就会坚持不懈地去做。
第5级经理人的这种平静而又顽强的性格，不仅体现在像卖掉餐饮业务或抵抗收购公司的入侵者这样的重大决定中，还体现在一种纯粹工人式的勤劳作风中。作为家族第二代成员，艾伦·沃兹尔接管了家族里的一个小公司，却将它变成了电器城，他可谓这一气质的完美体现者。当被问及与电器城的对照公司的首席执行官有什么不同时，沃兹尔总结说：“这好像一匹用来表演的马和一匹用来拉犁的马—他更像一匹用来表演的马，而我更像一匹用来拉犁的马。”
窗口和镜子
如果考虑到其他两个事实，艾伦·沃兹尔用来拉犁的马的自述十分有吸引力。第一，他在耶鲁大学取得法学博士学位—因此，他拉犁的马的个性并不是因为缺乏聪明才智；第二，正是他这种拉犁的马的做事方法，为取得最佳业绩打下了坚实的基础。换句话说：假设必须作出选择，将1美元投资到电器城，或在传奇人物杰克·韦尔奇1 9 8 1年接手通用电气时将1美元投资到通用电气。如果你选择了电器城，到了2 0 0 0年1月1日，你得到的回报要比投资到通用电气的回报高6倍。对拉犁的马来说，表现绝对不差。
你也许认为，在取得如此辉煌的成就之后，艾伦·沃兹尔会居功自傲，大谈自己所做的明智决定。但当我们请他按重要性的大小，列出公司转变过程中最重要的5项因素时，沃兹尔的回答令人吃惊—第一位的因素是运气：“我们从事的是一个非常景气的行业。我们顺风而行。”
我们反驳了他的观点，指出我们是根据超过行业平均水平的业绩来选择实现跨越的公司的。而且，它的对照公司赛罗也在同一行业，也是顺风而行，并且他们的帆可能更大一些！为此我们做了一番争论，沃兹尔仍然坚持将他的成功大部分归因于在合适的时间处于合适的位置。后来，当我们请他总结在长盛不衰的转变背后的因素时，他说：“我所想到的第一就是运气??我很幸运能找到合适的接班人。”
运气。多么奇怪的一个因素呀。可是在我们的采访中，实现跨越公司的经理人均多次谈到运气。在一次采访中，我们问纳科尔的一位经理人，为什么该公司能作出一系列明智决定，他回答道：“我想是因为我们运气好。”约瑟夫·F·卡尔曼三世是菲利普·莫里斯公司在过渡期的第5级经理人、首席执行官，他直截了当地拒绝把公司的成功归于他本人，而是归功于有优秀的同事、接班人和前任。即使是他写的那本书也有一个不同寻常的书名《我是个幸运儿》（I’m a LuckyG u y）—这本书是在同事们的催促下写的，他也没有打算将这本书在公司外广泛发行。开头的一段是这样写的：“自从来到这个世上，我一直是个幸运的人。我有了不起的父母、良好的基因、美满的婚姻和一帆风顺的事业。1 9 4 1年初，我在耶鲁大学的一位同学将我调到华盛顿工作，使我幸运地逃脱了在北大西洋随船覆灭的厄运。我很幸运能在海军服役，很幸运能活到8 5岁。”
起初，我们对他们强调自己的好运感到迷惑不解：我们确实没有发现任何证据，表明实现跨越的公司比对照公司更走运（或更倒霉）。随后我们发现在对照公司经理人中，有一种与之形成鲜明对比的模式：他们把失败归结于不走运，面对困境他们常常怨天尤人。
让我们将伯利恒钢铁公司与纳科尔做个比较。两家公司都经营钢铁行业，并且都努力使产品多元化。两家公司都面临廉价进口钢材的挑战。然而对于相同的环境，两家公司的经理人却有着截然不同的看法。伯利恒钢铁公司的首席执行官在总结公司1 9 8 3年遇到的困难时，将其归结于进口钢材：“我们第一、第二、第三位的问题都是由进口钢材引起的。”纳科尔的艾弗森和他的同事们却把同样的挑战当成是一种福气，一桩幸事（难道我们不幸运吗？钢材这么重，但他们还得大老远地从大海那边运过来，这给我们带来了很大的优势！）肯·艾弗森没有将美国钢铁业面临的第一、第二、第三位的问题归结为进口钢材的挑战，而是归结为管理上的问题。他甚至公开对政府采取的保护政策表示反对。在1 9 7 7年，他的这一言论令业内人士大为震惊，但他却告诉同行们说美国钢铁业面临的真正困难，在于管理已经跟不上技术革新的步伐。
结果，对运气作用的强调成为被我们称之为窗口和镜子模式的一部分。
在一切都很顺利的时候，第5级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他们就把功劳归于运气）。同时，如果事情进行得不顺利，他们会朝而对照公司领导人的做法正相反。如果业绩不佳，他们
就向窗外望，责备别的事或别的人。但如果一切都顺利，他们就会在镜子前精心打扮。奇怪的是，窗口和镜子都不能客观地反映现实。窗外的人都直指着窗内的第5级经理人说：“他就是关键；没有他的指引和领导，我们的公司不可能走向卓越。”而第5级经理人却指着窗外说：“看看这些卓越的人才和如此好的运气，是他们令这一切成为可能；我真的是个幸运儿。”当然，他们的说法都对。但是第5级经理人从来不会承认这些事实。镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。
第5级经理人的两个方面
坚定的意志
创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用。
为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会永往直前的决心。
为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准；决不降低标准。
向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，归咎于外因或运气不好。
谦逊的性格
表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维；从不自吹自擂。
行事从容、冷静；主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的
个人魅力调动员工的积极性。
雄心勃勃，但把公司的利益，而不是个人的利益放在第一位。
培养接班人，为公司取得更大的成功打下基础。
向窗外看而不是向镜子里看，把公司的成功归结于别人、外因
和好运。
培养第5级经理人
不久以前，我与一群资深经理人探讨我的第5级经理人理念。一位刚成为公司首席执行官的女士举手说：“我赞同你所说的从优秀到卓越公司的领导理念。但是当我照镜子时，我知道我不是一个第5级经理人，至少目前还不是。这令我感到很不安，我能升到现在的职位，部分原因受我的自尊心驱使。你这样说就是在告诉我，如果我不是第5级经理人，我就不能使公司变得卓越吗？”
“我不敢确信，你是否必须成为第5级经理人才能使公司变得卓越。”我回答道。“我只想再展示一下这些数据：最初出现在我们的侯选名单上的，是历年《财富》5 0 0强中的1 435家公司。但只有11家被列为我们的研究对象。在这11家公司中，在转变的重要时期，所有关键性的职位包括首席执行官，都是由第5级经理人担任的。”
她坐在那儿，沉默不语。你可以感觉到房间里所有人的脑子里都在盼她提出那个问题。终于她问道：“那是否可以通过学习，成为第5级经理人呢？”
我的假设是把人们分成两类：有人不具有成为第5级经理人的条件，而有些人有。第一类中的人永远也不会委屈自我利益的需要，将雄心壮志投入到创建比自己更伟大、更持久的事业中来。对于这些人来说，工作的第一位、最重要的目的，是他们的所得—名誉、财富、公众的追捧、权力—而不是有什么建树、创造和贡献。
这中间最大的讽刺，就是驱动人们追逐权势的欲望和个人的野心，往往与第5级经理人所必备的谦逊品质相左。当你把这一极具讽刺意味的现象，与董事会迷信一个不食人间烟火、以自我为中心的领导能使整个组织变得卓越的事实联系起来，就能很快明白为什么第5级经理人很少出现在各种机构的最高领导层中。
第二类人具有成为第5级经理人的潜力；他们体内蕴涵着这种潜能，但可能被埋没或忽视。虽然如此，但确实有这样的人。只要环境适合—自省，有意识的自我发展，一位良师益友，关爱的父母，一段重要的人生经历，有一个第5级经理人做老板，或是其他因素—他们就开始成长、发展。
看看这些数据就知道，我们研究中的一些领导具有不同寻常的人生经历，这些经历引发或促使他们成熟起来。达尔文·史密斯经历了与癌症的抗争后完全成熟起来。乔·库尔曼被他在二战中的那段经历所深深震撼了，特别是在最后的一刻，由于一道命令的更改使他逃脱了随船覆灭的厄运。在我们研究中的其他领导却没有经历任何具有催化作用的事件；他们过着平凡的生活，登上了5级经理人体系的最高层。
我相信具有潜力的第5级经理人在我们这个社会普遍存在，虽然我不能证明这一点。我估计，问题并不在于具有潜力的第5级经理人十分稀少。只要我们懂得如何寻找，他们就在我们周围。那么问题是什么呢？看看这种情况：非同寻常的业绩摆在那儿，可是没有人站出来“认领”这份功劳。如果是这样的话，你极有可能发现有一个具有潜力的第5级经理人在发挥着作用。
至于你自身的发展，我很乐意为你提供一份清单，告诉你如何成为第5级经理人的步骤，但是我们没有切实的数据能支持一份可靠的清单。我们的研究表明，在促成公司从优秀到卓越转变的黑匣子中，第5级经理人是最关键的一部分。在这个
黑匣子中还有另外一个黑匣子—即一个人成为第5级经理人的内在发展。我们也可以猜测那个黑匣子里到底有什么，但这极有可能就是—猜测而已。因此，简言之，第5级经理人是一个非常令人满意、强有力的理念，在从优秀到卓越的转变中也是一个必不可少的理念。一份“1 0步通向第5级经理人”的单子，反而会使这一理念趋于平淡。
基于我们的研究，我能提出的最好建议就是，现在就开始实践我们所发现的其他实现从优秀到卓越的理念。我们发现，第5级经理人和我们的其他理念之间有一种共生关系：一方面，第5级经理人的气质使你能够贯彻执行其他的理念；另一方面，实践其他理念有助于你成为第5级经理人。可以这样想：这一章是告诉你第5级经理人具有什么特点；书的其余部分则讲他们是如何做的。运用其他理念能帮助你朝正确的方向前进。这样做并不一定能保证你成为一个羽翼丰满的第5级经理人，但它为你指出了一个看得见的出发点。我们说不清具有这种潜力的人占多大百分比，也不知道有多少人能释放这一潜能。甚至那些发现第5级经理人理念的研究小组成员也不清楚自己是否能成功地变为第5级经理人。但是，我们所有致力于这项研究的人都深受这一理念的影响和启发。达尔文·史密斯、科尔曼·莫克勒、艾伦·沃兹尔和其他我们所知道的第5级经理人都成了我们的榜样，值得我们去效仿。不管我们是否真的能成为第5级经理人，但是这一努力是值得的。因为正如那些关于什么是人类身上最好的品质的基本真理一样，当我们得以窥见那条真理时，我们的生活以及我们所接触的事物都会因为这一努力而变得更好。
小结
要点
*在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有第5级经理人。
*“第5级经理人”，指的是在经理人能力的5层体系中，位于最高层的经理人。第5级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。
*第5级经理人培养接班人，为公司以后取得更大的成功做好铺垫，而以自我为中心的第4级经理人物色的接班人却导致公司的失败。
* 第5级经理人表现出一种令人折服的谦虚。他们都不爱抛头露面，保持低调。相反，2 / 3对照公司的领导都有很强的自我意识，导致了公司的毁灭或持续平庸。
*第5级经理人的领导并不等同于“公仆式的领导”。他们都被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事，不管这些决定有多么重大，多么困难。
*第5级经理人表现出一种工人式的勤劳—比起表演的马，他们更像拉犁的马。
*第5级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自己。当业绩不佳时，他们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。而对照公司的首席执行官们则相反—成功时他们看着镜子里居功自傲，业绩不佳时则向窗外看，埋怨别人。
*在近代史上最具破坏性的一种潮流就是选择令人目眩神迷的名人做首席执行官，而不选择第5级经理人（这在董事会中尤为常见）。
*我相信具有潜力的第5级经理人就在我们周围，只要我们懂得如何寻找，很多人都具有成为第5级经理人的潜力。
意外发现
*从公司外请进来的被奉若神明的名人领导与实现从优秀到卓越的过程呈负相关。11家实现跨越的公司中，有1 0家的首席执行官是从公司内部提拔的。对照公司向外部求援的次数，是实现跨越的公司的6倍还要多
*第5级经理人将他们的成功大部分归结为运气，而不是个人的卓越能力。
*在研究中，我们并未刻意寻找第5级经理人或类似的东西，但是数据却势不可挡，极具说服力。这一理念是一个经验性的，而非意识形态性的发现。
1.4
先人后事
“有时候我们无法等待某个人。现在，你要么在车上，要么没上车。”
—肯·凯西
在这个研究项目开始之前，我们以为会有这样的发现：将一个公司从优秀推向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的远景和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方向前进。
我们发现有时情况恰恰相反。
那些主管们不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。不是，他们首先让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定去向何处。用他们的经典话语来说：“看，我真的不清楚应将这辆汽车驶向何处。但是有一点毋庸置疑：如果我们有合适的人在车上，并各就其位，而不合适的人已下车，然后我们就可以确定如何将它开向某个卓越之地。”
这些领导人明白三个简单的道理。首先，如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。如果上车主要是因为车子的去向，那车子已开出1 0英里了，你却需要改变方向，此时你将何去何从呢？这下你的麻烦可就大了。但要是上车是因为某人也在车上的话，情况就不同了，改变方向要容易得多：“嘿，我上车是因为某某人也在车上；如果我们需要改变方向以寻求更大的成功，最好是请跟着我。”第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的； 他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分。第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。光有远见卓识，而没有了不起的人，那也无济于事。
以富国银行为例。从1 9 8 3年起，公司开始了长达1 5年的出色经营，不过实现这个转变的基础却要追溯到7 0年代的早期，当时任首席执行官的迪克·库利开始组建一支业内最为出色的管理队伍之一（据投资家沃伦·巴菲特称，是最好的队伍）。库利早就预见到，在取消管制后，整个银行界最终会经历一番天翻地覆的变化。至于变化会以什么形式出现，他并不感兴趣。
因此，他和董事局主席厄尼·阿巴克尔不是忙于制定应付变化的战略决策，而是把精力放在源源不断地给公司注入新鲜血液上。不论在何时何地发现了杰出人才，他们就聘用他们，往往是并没有具体的工作在脑海中。他指出：“这就是你构建未来的方式。如果我不能足够精明，无法看到即将发生的变化，但他们却可以。而且他们可以灵活机动地处理那些事情。”
库利果然具有先见之明。没有人能够预见银行业取消管制时所带来的所有剧变。事实证明，当变化发生时，没有一家银行比富国银行处理得更好。那个时候，银行界的股票普遍低于大盘5 9个百分点，而富国银行的股票上涨速度为大盘的3倍。
1 9 8 3年，当卡尔·赖卡特担任首席执行官时，他把银行的所有成就都归功于他身边的人，而他们中的大部分都是原来库利的旧部下。当他列出在库利和他担任首席执行官期间加盟公司的人员名单时，我们都大吃一惊。几乎每一个人都已成为一家大公司的首席执行官。比尔·阿尔丁杰成为家庭财务公司的首席执行官，杰克·格朗德霍弗是美国银行B a n c o r p的首席执行官，弗兰克·纽曼是美国信孚银行的首席执行官，理查德·罗森堡是美洲银行的首席执行官，鲍勃·乔斯是西太平洋银行（澳大利亚一家规模极大的银行）的首席执行官，后来又成为斯坦福大学商学院的院长。阿吉·米勒作为富国银行董事会的核心人物长达1 7年之久。他告诉我们，这个队伍使我具备了时代弄潮儿的品质，使得我在2 0世纪4 0年代末得以进入福特公司（后来又成为该公司的总裁）。富国银行的办法其实很简单：你得到合适的人才，并把他们塑造成最好的经理人，然后你就必须接受这样一个事实，他们中的一些人会成为其他公司的C E O。
美洲银行走的是另外一条路线。当迪克·库利正在系统地招聘他所能找到的人才时，据《解冻银行》（B reaking the Bank一书所说，美洲银行遵循的是“弱将强兵”模式。如果在重要位置上安排了能干的将军，那么他的竞争对手就会离开；但若是挑选一个能力一般的将军，那么他周围的校尉们很可能就会留下来。
正是这种经营模式，使得美洲银行形成了完全不同于富国银行的环境。富国银行的职员地位平等，所以为了寻找最佳答案，往往会争得不可开交时，美洲银行的“无能将军们”却只会呆在那里坐等上级指示。萨姆·阿马科斯特这样描述他们公司的这种管理气候：“一开始的时候，公司的几次例行管理人员会议就使我感到很不舒服。我不能与他们冲突，甚至不能发表任何见解。他们都只会坐在那里望着天，看着风会往哪边吹（他们都是些‘坐井观天’的家伙）。”
一位退休的美洲银行前首席执行官，把7 0年代的高层经理们全都形容为“木头人”，他们被训练得只知道对上级惟命是听。后来，由于8 0年代中期，银行亏损达到1 0亿美元，美洲银行不得不聘用一批能干的人才力挽狂澜。但是到哪儿去找这些人呢？惟有富国银行。事实上，美洲银行一下子用了那么多的原先富国银行的主管，以至于内部人私下都称公司为“美洲富国”，至此美洲银行才稍有起色，但已是杯水车薪，为时已晚从1 9 7 3年到1 9 9 8年，富国银行实现巨大飞跃时，美洲银行的股票收益率都跟不上普通市场的步伐。请见图3 . 1。
也许你会说：“这只不过是好的管理—拥有一批合适的人才在身边的主意而已。这没有什么新奇之处。”一方面我们必须承认，“好的管理”一说确实是老话重提。在这里，有两点使得这些实现跨越的公司显得与众不同。
说得更明白些，本章的主旨不是关于如何构建合适的管理队伍。就这点而言，毫无新意。重要的是，在你确定将汽车开向何处之前，首先必须有合适的人在车上（不合适的人被请下车）。其次，在人员确定上要严格把关。
“首先是人选”是个“知易行难”的问题，想要做好更是难上加难。要重视人事决定，往往是说起来容易做起来难。很少有人有大卫·麦克斯韦那么好的克制力，在没有得到合适的人才之前，就绝口不提公司发展问题。要知道，当时公司每个营业日的损失是1 0 0万美元，要还的债务更是有5 6 0亿美元之巨。麦克斯韦在联邦国民抵押协会最为困难的时期担任C E O，董事们都迫切想知道他有什么高招，可以救公司于水深火热之中。面对强大的压力，以及要求采取措施，赶快运作起来的呼声欲高，麦克斯韦还是首先把精力放在组建一支高水准的领导
队伍上。他的第一举措是与所有的中层管理者谈心，他让他们坐下，并推心置腹道：“瞧，这将是一个非常严峻的挑战。我希望你们可以认真考虑一下，将面临的工作要求有多高。如果你确定自己不喜欢这个样子，这没有什么。没有人会恨你。”
麦克斯韦明确传达了自己的意思，只有愿意全力以赴的优秀球员才会有一席之地。如果能力有限，无法胜任，最好是及早走人，而且是越快越好。一位新近跳槽到公司的主管找到麦克斯韦，表达了自己的想法：“我仔细考虑了你那番谈话，我觉得我不适合这份工作。”就这样，他离开了，从哪儿来回到哪儿去。
最后，2 6个主管中有1 4个人离开了，但随即就由整个金融界中最为精明、能干和勤奋的一群主管补缺。同样的标准被运用于全公司，自上而下来了一次全方位的调整。一位主管说：“我们流行这样的说法，在联邦国民抵押协会，你根本没法弄虚作假。要么知道自己在干什么，要么不知道。不知道的话就趁早离开。”富国银行与联邦国民抵押协会的例子都体现了“谁”的问题要高于“什么”的问题，即那些远景、战略、战术、组织结构和技术问题。迪克·库利和大卫·麦克斯韦都提到了第5级领导管理模式，他们说：“我不知道将会把公司带到何方，但我知道只要以合适的人才为起点，通过问他们一些正确的问题和让他们进行热烈的讨论，我们完全可以找到一条令公司繁荣昌盛的道路。”
不是“1个天才与1 000个助手” 事
实现跨越的公司组建强大管理者队伍。相形之下，我们吃惊地发现那么多的对照公司遵循的是“1个天才与1 000个助手”的模式。在这样的模式下，公司只不过是某个奇才个人的舞台。此种情况下，只要有他在公司，这位举足轻重的天才个人就是公司最大的财富，也是公司成功的原动力所在。这些天才从不需要后援团的帮助，因为他们根本不需要也不想要。如果你是天才，就不需要有富国银行这样的人马，在你的面前经常晃来晃去。决不，你需要的只是一队听话的好士兵，能够帮助你实行那些天才的主意。但是，一旦天才离开了，剩下的人就会如无头苍蝇般茫然不知所措。抑或更糟，他们尽力想要模仿前任，做出些看似勇敢又有远见卓识的举措（其实是无异于打肿脸充胖子），往往只能收到适得其反的效果。
爱克德公司就因此而上过大当，它的一位领导在制定“做什么”上很有一手，几近完美，但在聚集起一个合适的领导班子方面，却糟糕透顶，令人无法恭维。杰克·爱克德有着过人的精力（他在经营公司的同时，还参加佛罗里达州州长竞选），对市场有敏锐的洞察力，再加上有一个精明的生意头脑，使他靠在特拉华州威尔明顿的两家小商店白手起家，建立起一个遍布美国南部的有着上千个连锁店的庞大公司。到7 0年代末，爱克德公司的资产可以与沃尔格林公司相抗衡。看起来，公司似乎可以在工业界取得巨大的成功。可是就在此时，杰克·爱克德把兴趣转移到政治上，积极竞选议员，并加入了华盛顿的福特政府部门。没有了他的天才领导，爱克德公司很快就走下坡路，落得个被J·C·潘尼公司收购的结局。
杰克·爱克德与科克·沃尔格林的不同命运实在是令人惊讶：杰克·爱克德很会挑选合适的商店收购；科克·沃尔格林在挑选合适的人才上很在行。杰克·爱克德知道该把商店坐落于什么地方；科克·沃尔格林则善于给手下安排合适的职位。杰克·爱克德在选择一个恰当的后继人上，困难重重；科克·沃尔格林则有一群合适的候选人，从中挑出最杰出的那个，甚至比他自己还能干。杰克·爱克德没有一套管理班子，有的只是一群很会辅佐杰出天才的助手；科克·沃尔格林有最好的管理者队伍。爱克德公司的领导来自杰克·爱克德的个人努力，他运筹帷幄，一切尽在掌握之中；科克·沃尔格林管理则蕴涵在集体讨论之中，体现了集体的智慧。
“一个天才与1 000个助手”的模式，在未能长盛不衰的对照公司中尤为盛行。最为突出的，莫过于以“斯芬克斯”（T h eS p h i n x）而遐迩闻名的特力得公司的亨利·辛格尔顿。他生于得克萨斯州，出身卑微，却有鸿鹄之志。还在孩童时代，辛格尔顿就立志有朝一日要成为一个杰出的生意人。拿到麻省理工的博士学位后，他就成立了自己的特力得公司。特力得最早来源于希腊语，是影响很大的意思，用在亨利·辛格尔顿身上,很是恰当，他的公司就是名副其实的中央集权制。通过收购吞并，辛格尔顿把自己的公司由一家小公司，一跃而为美国的5 0 0强之一，排在第2 9 3位。1 0年之中，他吞并了不下1 0 0家公司，最终建立了一家有着1 3 0个利润中心，包括从稀有金属到保险业的庞大集团公司，影响深远。最不可思议的是整个系统运行十分顺利，而辛格尔顿就像是一剂让公司各个部门紧密相连的粘合剂。他自己也承认：“对于我的工作，我觉得最大的好处就在于：无论何时，我都有最大的自由来做任何自己觉得对公司有益的事。”《福布斯》杂志在1 9 7 8年的时候提到：“辛格尔顿不会因为他谦逊的为人而青史留名，但是没有人可以不为他所取得的巨大成就而喝彩叫好。”直到7 0多岁了，公司的运营情况还极佳，没有给他的后继者遗留下任何棘手的问题。为什么要在乎公司的延续问题呢？要知道整件事的关键，只不过是要给杰出的天才提供一个可以施展拳脚的舞台。
“如果说这样的宏伟图画还有什么缺点的话，”《福布斯》杂志说，“特力得只能说是一个个人原则的杰出结果，而非一个完整的系统。”
但这种缺点，最终证明是致命的。到了8 0年代，辛格尔顿退出了公司的日常管理，这个一度强大的王国就开始瓦解了。从1 9 8 6年底起，到1 9 9 5年与阿里格尼公司合并，公司的股票跌了6 6个百分点。辛格尔顿无疑是实现了他儿时的梦想，成为了一个杰出的生意人，但是他却没有完成建立一个卓越公司的任务。请见图3 . 3。
重要的是给何人付酬，而不在于如何支付
我们企图发现，有效的激励措施，尤其是对高层管理人员的激励措施，能够有效地促进一个公司实现跨跃。随着所有的注意力都对放到管理人员的薪酬问题上—如实行股份制分红，或是十分丰厚的工资—毫无疑问，我们会以为工资补偿的数量与结构对公司的成功与否功不可没。要不然谁会给你心甘情愿地卖命呢？
然而，我们大错特错了。
事实上，我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。已有的证据也并不支持这样的观点：即特殊的报酬方式能有助于一家公司走向辉煌。
我们耗时几个星期，从一家委托公司那里收集到一些有关收入情况的数据，并做了11 2项个别分析，企图发现两者之间会有这样那样的联系。我们尤其检查了5个最高级主管的收入情况—现金和股票、长期的和短期的奖励、工资和奖金等等。在这其中，有的公司使用股份分红制，有的公司实行高工资待遇，有的则极力推行弹性奖金制度。最重要的是，在我们分析对照公司的报酬情况时，我们发现无论是在使用股票、高工资、高奖金或长期补偿上，两者并不存在任何系统性的差别。要说惟一的一个显著不同的地方，就是实现跨越的公司的主管所获得的报酬在总数上竟略低于那些仍处于中等水平的对照公司。
这不是说报酬问题就无关紧要。在这个问题上，我们要有最起码的理智与理性（我怀疑科尔曼·莫克勒、大卫·麦克斯韦或达尔文·史密斯他们是否会不计报酬地无偿付出），实现跨越的公司在这个问题上也是下了一番工夫的。但有一点要搞清楚，报酬的高低不是公司卓越与否的关键。
为什么这么说呢？这只不过是“先人后事”原则的一个具体体现：排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将支付给何人。如果你有合适的雇员在车上，在他们力所能及的范围内，他们会为创建一个伟大的公司而竭尽全力，不是因为这样做会有什么好处，而是因为他们根本无法想像除此之外他们还能做什么。他们的本能要求他们能够建功立业，成就一番事业。他们不会因为报酬问题而向你折腰，就正如他们的呼吸不受你控制一样。实现跨越的公司明白这样一个简单的道理，合适的雇员不会计较报酬的多少，只要认定是对的，他们就会全力以赴。
诚然，补偿与激励都是很重要的，但是在实现跨越的公司中是为了不一样的目的。补偿机制不是为了让不合适的雇员作出正确的举动，而是要让合适的雇员能上车，并保证他们能留在那儿。
我们无法对非管理人员的报酬情况也作出同样严格的分析，因为他们的收入情况并不像高层管理者的那样系统。但是从各种文件和文章中收集的证据都显示，这个主意对各个层次的的组织都适用。
尤其生动的例子当数纳科尔公司。该公司是建立在这样一个理念之上的：你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果他一开始就不具备的话。因此，不是把矿井开在像匹兹堡和加里这样的传统钢铁城镇，他却反其道而行之，将公司设在像克劳福德维尔、印地安纳、诺福克、内布拉斯加和普利茅斯这样的城镇。在那里，满是只知“日出而作，日落而息”踏踏实实劳作的农民。一度“去挤些牛奶”和“中午之前耕4 0亩地”，被套用成“去炼些钢铁”和“午饭之前炼4 0吨钢”。纳科尔公司解雇了那些不具备这种职业道德的工人，就这样在公司成立的第一年中解雇率高达5 0 %，但接下来由于合适的人员都安顿下来以图长期发展，解雇率自然就低了。
为了吸引和留住那些熟练的工人，纳科尔公司付给工人的工资比任何一家炼钢公司都要高。但这样的高工资是建立在压力很大的团队奖金运行机制上的，一个工人收入的5 0 %以上要与一个由2 0到4 0人组成的工作小组紧密相连。因此，纳科尔公司的队员常常是提前3 0分钟到现场，早早就做好准备，等到发令枪一响，他们就立即抡锹挥锤地猛干。“我们拥有世界上最勤劳的炼钢工人。”一个纳科尔公司的主管说，“我们雇用了5个人，但他们工作起来顶1 0个人，而我们只付8个人的工资。”此举不是旨在要将懒人变得勤劳，而是要创造出这样一个氛围：勤者生存，懒者淘汰。他们要么自己离开，要么被公司开除。在个别极端的例子中，工人们合伙起来，用铁棍将一个拖大家后腿的队员赶出公司。
纳科尔公司系统地抛弃了人力是最重要的财富的旧观点。在实现公司转变中人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。
纳科尔公司提出了很重要的一点。在挑选合适人才上，实现跨越的公司看重的是品质好坏，而不是高学历背景、实际技能的掌握、特殊的知识和工作经验。不是说知识与技能不重要，而是觉得这些东西都是可以教会的，而像诸如性格、职业道德、基本智商、完成任务的决心以及其他的价值观，却或多或少是天生的。正如皮特尼·鲍斯公司的戴夫·纳赛福所说：我过去任职于海军陆战队，它在树立职员良好价值观上很有一手，这是有口皆碑的。但这并不是海军陆战队的全部奥秘。它只招收那些与其价值观一致的人，然后才提供完成组织分派任务所必需的训练。皮特尼·鲍斯公司的行事风格相同。可以这么说，我们比绝大多数的公司拥有更多愿意干实事的人员，我们看重的不仅仅是经验，我们更想知道：他们是谁？是怎样的人？通过询问他们做决定的方式来了解一些情况。并通过他们的回答，对他们的核心价值观能有个大概的了解。
一个实现跨越的公司的主管说，他的最佳雇用对象往往是那些没有任何实业或经商经验的人。有一次，他就用了一个在二战中曾有过两次被俘经历却又每次都成功逃脱的人当经理。
“在我看来，任何能够做到这点的人，做生意不会有太大的问题。”
严格，但不冷酷无情
这些实现跨越的公司，听起来似乎是人间炼狱，事实的确如此。如果你不具备赖以生存的条件，你恐怕很难支持下去。但公司崇尚的是严格的文化，而不是冷酷无情的文化，这两点有着天壤之别。
冷酷无情就意味着大幅裁员（尤其是在经济困难时期），或不加任何考虑就胡乱解雇。而严格则代表着无论在何时都严格按制度行事，并面对所有阶层，尤其是对上层管理者。要做到严格但不冷酷无情，就意味着优秀的人才完全不必担心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。1 9 8 6年，富国银行收购了克罗克银行，并打算缩减合并的各项开支。这没有任何特别之处—任何一家银行在不景气的时候，都会谋求合并，为的是在经济萧条的情况下，将开支降到最低点，以保护企业。但是令这次收购与众不同的，是接受管理人员的方式。更准确地说，公司并不打算将绝大部分的克罗克管理人马一并带入富国文化。
富国银行一早就定下结论，克罗克银行的原班人马中的绝大部分都是不合适的人选。他们都是一些受传统影响很深，只会拘泥于旧式银行经营的经理人。银行设有专门的主管饭厅，大理石的装帧，富丽堂皇，还有专业水准的厨师和价值5 0万美元的餐具。与此形成鲜明对比的是富国银行的“清苦文化”，他们的管理者的就餐待遇与大学生食堂一般无二。富国银行把自己的意思向原先的克罗克银行经理们表达得很清楚：“瞧，这并不是一个平等的合并，而是吞并。我们买下了你们的部门以及你们的顾客，但我们并不打算留下你们。”就这样，富国银行解散了克罗克银行的原班管理队伍，约1 600名经理人（其中包括几乎所有的高层领导者）在一日内如鸟兽散。
批评家也许会这样说：“那只不过是富国银行在保护自己而已。”但考虑一下这样的事实：富国银行也解聘自己的经理人，只要那些原克罗克银行的经理被确认是真的很有才能。一旦涉及挑选管理人员的问题，富国银行的标准一贯是很苛刻而
且铁面无私的。就好比一个职业的运动队，只有最好的才能不顾地位与任期进行年度裁员。一位富国银行的主管不无道理地说：“对于那些作出了贡献的人最好的嘉奖，就是不要让他们再受庸才之累。”
从表面上看，这似乎有些冷酷无情。但各种证据都表明克罗克银行的经理普遍要比富国银行的差，而且在富国银行的经营文化中必败无疑。既无长途跋涉之能，何受短途颠沛之苦呢？一位富国银行的高级主管告诉我们：“我们一致认为这是一个吞并，而非合并。总在那里避重就轻，而不是直截了当，是没有任何意义的。我们觉得，一下子解决才是最好的方法。
而我们已经事先尽了全力，到时候我们就可以说，‘对不起，我们没有合适的职位给你。’或‘是的，我们正好有个位子；你有工作了，不用再担心什么。’我们并不打算让我们的文化使人感到不痛快的。”
让一个人成年累月的处于不确定之中，霸占了他们生命中可以用来干其他事的宝贵时光，最终落得一事无成—那才是真正的冷酷无情。而一开始就妥善处理，让他们得以继续自己的生活—那是严格。
但是，克罗克银行收购也并不是小事一桩。看着许许多多人失业，并不是一件令人愉快的事。但若是银行倒闭了，会有成千上万的人丢失工作。有鉴于此，有两点很值得注意：首先，与美洲银行相比，富国银行的失业率要低得多；第二，在上层管理者中，也包括富国银行的某些高级主管，从比例上来说，他们在吞并中的损失往往要比基层人员大得多。事实上，实现跨越公司的严格标准，首当其冲就是这些责任最为重大的管理者。
人事决定上的严厉，首先必须从高层做起。至少在写下本章的时候，我就担心有人会把“先对谁严格”这一关作为随意
裁员以提高效率的借口。“这很难办，但我们不得不严格。”我可以听到他们如是说。我不禁汗颜了，因为会有许多勤奋工作的人会因此而受到伤害。同时，相关资料显示，这种做法与保持良好结果的初衷会大相径庭。实现跨越的公司从来都不会把人员缩减作为一项主要策略，更不要说将其作为主要的战略战术。就是在富国银行的案例中，与美洲银行相比，它在转变时期的失业人数也不及前者的一半。
1 1家实现跨越的公司在1 0年间有6家的失业率为零，而其他4家仅有一两例失业，这种情况一直持续到1 9 9 8年。
经过对比，我们发现与实现跨越的公司的失业率相比，对照公司的失业率要高出5倍，而且有些公司似乎长期沉溺于一种失业与结构重组之中。
若以为引发从优秀到卓越的转变要靠任意对大批勤奋工作的人进行大刀阔斧的裁减，这是一个错误，确实是个悲剧性的错误。没完没了的重组和随心所欲的解雇，从来不是实现跨越公司的成功之道。
如何做到严格
在研究中，我们对做到严格而非冷酷无情总结出了三条非常实用的原则。
实用原则之一：若无法确定，则宁缺勿滥：保持观望态度。
管理之道中有这样一条铁律，被称为是“帕卡德定律”。（这样命名，是因为我们在先前对惠普公司的共同创始人大卫·帕卡德的研究课题中，首次了解到它。）该定律是这么说的：没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。如果公司的收入增长速度持续快于人员的增长，那么结果很简单，你将不会—确切地讲，是不能—建立起一个卓越的公司。
那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。
电器城的领导者深谙此道。早在几年之前，圣诞节后的第一天，当我驱车在圣巴巴拉附近兜风时，我就注意到电器城的不一般了。当时，其他商店都打出各种标语与横幅以吸引顾客：“优惠大酬宾”，“节日特价”或“圣诞节的最佳选择”诸如此类的话。但电器城却显得与众不同，公司的标语上写着这样的话语：“永远寻找最优秀的人”。这样的标语使我想起了对沃尔特·布鲁卡特的采访，他是公司实现跨越年代的一个副总裁。当被问起实现由中等到杰出这个伟大转变的5个首要因素时，布鲁卡特说：“第一是人才，第二是人才，第三是人才，第四是人才，第五还是人才。实现转变的很大部分，应该归功于我们所制定的挑选合适人才的原则。”接着，布鲁卡特就给我们描述了他与首席执行官艾伦·沃兹尔在当时的一段对话：“‘艾伦，我真是伤透了脑筋，我总是在力图找到最最恰当的人选，来填补各个空缺，我该如何妥协？’艾伦毫不犹豫地回答说：‘你不必妥协。我们想其他的办法，直到我们找到真正合适的雇员。’”
电器城的艾伦·沃兹尔和赛罗公司的西德尼·库珀的最大区别之一就在于：早年沃兹尔把大部分时间花在寻找合适的人上车，而库珀把8 0 %的精力都花在收购合适的商店上了。沃兹尔的首要目标，是建立一支业界最好的职业管理队伍；而库珀的目标却很简单，那就是尽可能快的发展。沃兹尔在这样一类的事情上全力以赴，要找到从送货司机到副总裁的所有合适人选，并让他们各就其位；而库珀则在一些小事上大做文章，在业内也是小有名气，如送货上门可保证货物不伤一分一毫。据电器城的丹·赖克辛格所说：“我们造就了全行业中最棒的送货司机。我们对他们说，‘你们是代表公司对顾客形象的最后一关。为此，将为你们提供统一的制服，要注意衣冠整洁，不可邋里邋遢。你们将会成为行业中最为职业化的一群。’我们送货服务时对待顾客的方式所带来的变化简直令人难以置信。我们收到顾客的感谢信，说司机是多么地彬彬有礼。”沃兹尔任期的第5年，电器城与赛罗公司的商业战略基本相同（也就是说，双方在“做什么”方面的观点是不谋而合的），但电器城转变后的1 5年间如同发射的火箭，股票的市场回报比一般股市高出1 8 . 5倍。而赛罗公司却一直是困难重重、艰难度日，最后终于不支，被一家外国公司收购。同样的战略，不一样的人才，结果迥然不同。
实用原则之二：一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。
如果你发觉某人非要严加看管不可，那你一定是用错人了。因为好的部下是不需要管理的。虽说指导、教导以及领导都是必要的，但严格的看管却是万万行不通的。我们都曾有过这样的经历或是注意到类似的情形：已经有不合适的人在车上了，而且也注意到了这点，可我们还是按捺下来，迟迟不动，宁可采取其他的解决办法，一而再、再而三地给机会，希望可以天遂人愿，有所起色。大量的时间被用来管理部下，但相应的处罚措施却跟不上，等等。但情况却仍不见好转。下班了，回到了家中，与家人谈起了工作，发觉话题竟全是围绕着那个人转。
更糟的是，时间与精力过多地花在那么一个人身上，已经严重影响到与其他合适的人的正常交流与工作。我们还得继续忍受下去，直到有一天，那个人自动离开（我们感到大为释然），或者我们痛下决心，解决问题（我们同样感到大为释然）。与此同时，其他的好员工也在纳闷不已：“为何拖了这么久才解决?”
让不合适的人拖在那里不解决，对于其他同事来说，是件不公平的事。因为迟早他们会发现，自己做牛做马，原来是在为差劲的同事背黑锅。更糟的是，这可能会逼得他们另谋出路。
真正上进的人，会因为自己出色的工作而振奋不已，从而越发图强。当他们发觉自己的心血与努力全都付诸东流，那沮丧不已也是人之常情，在所难免。
久拖不决对于当事人自己也是不公平的。要知道让那些你明明知道不会有结果的人多呆上一分钟，就无疑是在践踏他们宝贵的生命。这些时间原本可以被用来找到更有发展前途的工作。如果我们能有足够的诚实，就该认识到自己的迟疑不决，与其说是对当事人的关心，倒不如说是自己图省事。要么觉得他们做得够好的了，换掉他们只会是天下大乱，还是省省心为妙。要么就是预感到事情处理起来会很棘手，压力也大，因此为了不自添麻烦、自找难堪，宁可一等再等，就这么等下去。
同时又遭到其他同仁的怀疑：“他们到底预备什么时候处置？
为什么还没有动静？”
根据《穆迪公司资讯报告》（M o o d y ’s Company Information R e p o rt s）中所提供的数据，我们不难找出高层领导班子的替换频率。对于实现跨越的公司和对照公司来说，人员替换在某一时期内都是很平常的，没有什么太大区别，所不同的只是替换的方式。
实现跨越公司高层人员的去留有两个极端，要么是在车上呆得很久，要么就是匆忙下车。换句话说，实现跨越的公司靠的不是频繁替换，而是高质量的替换来达到目的。
实现跨越公司的领导人不会追求这样一个领导模式：“先普遍撒网，后重点培养”。而是走这样的一条路线：“我们会事先花上大力气进行严格的人员挑选。一旦找对了人，就会想方设法把他们留在自己身边。如果不合适了，我们也会诚实地去面对，这样我们可以继续我们的工作，他们也可以继续他们的生活。”
实现跨越公司的领导人从不仓促决策。他们一贯的做法是，在彻底否决之前会花上一番功夫研究是不是只是职务不合适的问题。当科尔曼·莫克勒走马上任之际，他并不是急功近利，不加思量，就来个釜底抽薪，把员工踢出急驰的汽车窗外。相反，在最初的两年中，他把5 5 %的时间花在了领导队伍的调配之上。高层管理的5 0个人中，或换人或重新安排职务的达3 8人之多。对此，他有独到的见解：“在人员安排上花的每一分钟都是很值的，可以以一作十，抵得上后面的几个星期的时间。”与此相同，在读过本章的初稿之后，艾伦·沃兹尔在回信中也表示：你们提出的“让合适的人上车”的思想，很是中肯。还有一点也很重要，我花了很多时间考虑和谈论位置分配问题，谓之“方钉进方洞、圆钉进圆洞” 除了要雇用诚实有能力却尚未作出成绩的人之外，还要给他们一个合适的职位，一个不行就试第二个、第三个，直至他们可以一展拳脚、大展宏图。
自然，判断某人的位置究竟是否合适，还是需要下车，这也并非易事。但是，实现跨越公司的领导者一旦觉得换人之举势在必行，就会立即行动。
但你怎么清楚你什么时候知道呢？有两个关键性的问题可以助你一臂之力：首先，如果这只是一个雇用问题，你还会再次聘用他吗？第二，如果有一天，此人突然跑来告诉你，他即将离开公司，为了寻找更大的发展机会。此举是令你大为失望，还是相当释怀呢？
实用原则之三：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。
在2 0世纪6 0年代早期，雷诺烟草公司和菲利普·莫里斯公司都在国内贸易中积累了大量的财富。雷诺烟草公司认为打入国际市场的诀窍就是：“如果别国的人要骆驼的话，就让他们尽管来找我们吧。”但菲利普·莫里斯公司有着不同的观点。在他们看来，国际市场才是公司得以长期发展的惟一最佳机遇，尽管在当时他们公司的收入中，只有不到1 %是来自国际市场。
在什么是最好的发展国际市场的策略上,乔·卡尔曼也曾一度一筹莫展，但他最终找到了一个解决方案：那就是“何人”，而非“何事”的问题。因此，他把他的王牌主管乔治·韦斯曼从国内主营业务撤回，让他全权负责国际市场的开拓。那个时候，国际贸易几乎为零—一个小小的出口部门，只在委内瑞拉和澳大利亚有极少的投资份额，在加拿大的生意也不大。“当乔让乔治负责国际市场时，很多人都感到大惑不解：乔治是不是犯了什么错？”韦斯曼的一个同事说。“我不知道我是否算是被抛在了一边，遭到冷落，或者遭到遗弃了。”韦斯曼也不无感慨道，“今天我是在经营着公司9 9 %的业务，明天我只能经营1 %，甚至更少。”是的，据《福布斯》杂志2 0年后的观察，卡尔曼当初的调离韦斯曼的决定，实在是明智之至。尽管那里陌生又复杂，韦斯曼却不愧是发展欧洲市场的最佳人选。很快，他所开拓的国际贸易一跃成为全公司规模最大的部分，发展也遥遥领先。事实上，在韦斯曼的英明领导之下，万宝路成为世界上最为热销的香烟品牌；3年之后，它才坐稳美国香烟行业龙头老大的位置。
雷诺烟草公司和菲利普·莫里斯公司的例子都向我们证明了一点，实现跨越的公司有着这样的习惯，把人才用于有最佳发展机会的事业上，而不是用于解决各种麻烦。而对照公司的行事风格恰恰相反，他们并没有认识到这样一个事实：解决现成的问题，只会使公司变好，而只有抓住机遇图发展，才能使公司卓越。
原则三有一个很重要的推论：当你着手处理问题时，千万不可派出你最杰出的人才。这是要取得变化的一些小窍门之一。如果你可以让杰出人才在你的车上总是有用武之地的话，他们会对你的改革之举倍加支持的。
举个例子来说，当金佰利-克拉克公司在变卖作坊时达尔文·史密斯就打开天窗说亮话：公司很可能不再继续任何纸品生意，但是会留下真正有才能的人。“我们公司中有很多人，都是在纸品生意中跌爬滚打出来的，突然之间赖以生存的饭碗被打破了，他们就要问了：‘我们的出路在哪里？’”迪克·奥克特解释说：“然后达尔文就说了，‘我们的确需要这些有才能的经理，我们会留下他们的。’”尽管这些人只有很少或几乎没有任何从事消费品生意的经验，但史密斯还是把这些纸品行业出身的人才，带入了消费品生意的经营之中。
我们就此采访了金佰利-克拉克公司的高级主管迪克·阿珀特。在他的职业生涯中，有大部分时间是在跟造纸打交道，那次，为了筹措到足够的资金，以实现公司改营消费品的转轨，他的工作部门正好在出售之列。如今，重提当初的大转变，他不无自豪与兴奋之情，兴致勃勃地与我们谈起他们具体如何出售那些纸浆作坊，谈到公司从造纸行业退出进而经营消费品的远见卓识，谈到他们当时的举措对宝洁公司的震动。“对于公司决定结束造纸部门的举措，我从未提出任何异议，”他说，“那个时候，我们真的是卖掉了所有的作坊，而对此我自始至终都表示支持。”停下来思考片刻，就不难发现：真正合适的人都想成为伟大事业的一份子，而迪克·阿珀特就正是看到了金佰利-克拉克公司一定会变得伟大。虽然在此过程中，他为之工作奋斗了大半辈子的部门难逃一卖的“厄运”。
菲利普·莫里斯公司和金佰利-克拉克公司的例子，为我们“合适人选”的观点提出了最后一点。我们注意到每一个实现跨越的公司在高层管理中都是运用了5级管理模式，尤其是在重要的经济转型时期，显得更为突出。当然，不是说管理队伍中的每一人都能达到达尔文·史密斯和科尔曼·莫克勒的高度，成为十分称职的第5级领导人，但是每一个核心成员都能做到为公司这个“大家”弃“小家”。这就意味着他们具备了5级领导的潜质，或至少他们能在这样的领导方式下生存。
你也许会提出这样的疑问：“作为一个5级领导队伍的成员，与仅仅当一名好士兵会有什么区别？”第5级领导队伍成员不会盲目迷信权威，而且本身就是一个强有力的领导者，凭着自身强大的号召力和卓越的才华，把自己的小天地发展得有模有样。当然他们还必须具备这样的本领，就是能把自己融入到公司这个大家庭中去，为公司的光明前途贡献自己的一份力量。的确，使公司变得杰出的关键因素，听起来有些自相矛盾。你需要这样的主管：一方面，在寻求最佳解决方案上，他们会争论不休，坚持己见，甚至有暴力倾向；另一方面，一旦有决定了，他们就会服从决定，决不计较个人得失。
在一篇有关菲利普·莫里斯公司的文章中，作者这样来形容卡尔曼时代：“这些家伙从来都不会有一致的看法，他们为每件事争论不休，似乎要置对方于死地而后快，每个人都被牵扯进来，无论职位高的，还是职位低的，他们真的很杰出。但当他们必须作出一个决定时，决定就诞生了。菲利普·莫里斯公司就是这样成长的。”不论争吵有多么激烈，公司的一个主管说：“他们的目标都只有一个，就是找到最佳答案，最终大家会达成默契。因为所有的争论都是以公司的利益为出发点，而并非是为了个人。”
先人后事、卓越的公司和美好的生活
每当我传授实现跨越的公司的经验时，总会有人提出“实现从优秀到卓越转变个人应付出多少”这样的问题。换句话说，是否可能在建立卓越公司的同时，也能拥有美好的生活？
答案是肯定的。
实现的奥秘就在本章之中。
在香港举行的一次经理人大会上，我和吉列公司的一个高层主管及其夫人有过短短几天的相处。谈话之中，我问起他们，是否觉得科尔曼·莫克勒作为吉列公司的头号功臣，他的个人生活同样也是美满的？他们告诉我，在科尔曼的一生中有三个至爱：家庭、哈佛以及吉列公司。在2 0世纪8 0年代最为黑暗和艰难的时期，合并危机四起，吉列公司的业务也日趋全球化。
即使在那时，莫克勒还是成功地维持了个人生活的平衡。他没有明显减少一家人团聚的时间，也几乎从不开夜车或在周末加班加点。他保持了他崇尚实践的美德，并继续活跃于哈佛大学董事会日常事务的处理中。
当被问及莫克勒是如何做到这些的，那位主管说：“哦，这对他来说一点都不难，他是如此擅长把一群合适的人召集在身边，并给他们安排了合适的职位，这样他就完全没有必要每时每刻都呆在那里了。那就是科尔曼取得成功又保持平衡的全部秘密所在。”他还解释说，他完全有可能在一家五金店里碰到科尔曼，就如平时在办公室里一般：“他真的很喜欢在房子里转悠，亲手摆弄一些东西。他似乎总能挤出时间来让自己放松一下。”他夫人还向我们提到：“当科尔曼去世时，我们都去参加了葬礼。我四处走了走，这才意识到那是一间怎样的充满了爱的房子啊。他是这样一个人，他几乎所有的工作时间，都是与热爱着他的人一起度过的，他爱他们所做的任何事，他爱他们每一个人—工作中的、家里的、慈善事业上的，或是其他任何地方的。”
这真是一语惊醒梦中人，我一下子意识到对于实现跨越的公司的领导队伍，有些东西我根本无法尽述，正是这些特质使他们鹤立鸡群。在结束对菲利普·莫里斯公司的乔治·韦斯曼的采访时，我不无感慨：“你谈论当年在公司的情形时，就如同在描述一场刻骨铭心的恋爱。”他会意地笑了，随即承认说：“是的，我不奢望会有很多人明白我所说的事情，但至少我的那些同事会理解。”所以韦斯曼和他的许多同事，在退休后若干年，还会经常回到在菲利普·莫里斯的办公室。公司的总部有一条长廊，被称为是“风云人物之厅”。就是在这个走廊上，韦斯曼、卡尔曼、麦克斯韦等人聚到了一起。类似的，金佰利-克拉克公司的迪克·阿珀特在采访中也提到：“在金佰利-克拉克公司的4 1年中，没有哪一个人对我表示过不满。自从被雇用的那天起，我就感谢上帝，因为与我在一起的人都是那么友善，我们互相尊重、互相钦佩。”
实现跨越的公司领导队伍的成员，很有可能成为一生的朋友。很多时候，在共事后的若干年，甚至是几十年，他们都还保持着密切的联系。听他们谈起当年的创业史，实在是一件令人受益匪浅的事，因为无论当时的日子有多苦、任务有多艰巨，他们都能笑傲人生！他们从对方的陪伴中得到一生的乐趣，事实上他们企盼这样的聚会，有许多主管把他们在一起的这段日子当成是人生中最辉煌的一段时期。他们的关系不仅仅是停留在相互的尊重上（事实上他们确实相互尊重），而是永远的同志关系。
坚持先人后事的观点，是拥有卓越公司和美好生活的关键。
因为无论我们取得多大的成就，如果绝大多数时间，我们都不能与自己热爱和尊重的人一起度过，生活就毫无快乐而言。若情况恰好相反，自己喜爱的人也在车上，并且永不背叛，那么不论汽车将开向何处，我们都能拥有美好的生活。我们采访过的实现跨越公司的那些人，他们的确是很喜欢他们所做的工作，很大程度上是因为他们喜欢与自己一起做事的人。
小结
要点
*实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才决定将汽车开向何方。
*本章的要点不仅仅是要得到合适的人才，重要的是“谁”这一问题先于“什么”这样的决策，即先于远景、战略、战术、组织结构和技术问题。先人后事，是一条必须严格遵循的原则。
*对照公司通常采用“1个天才与1 000个助手”的模式—天才领导者作出规划，然后雇用一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而导致失败。
*实现跨越公司的领导者，在人员决定上严厉但不冷酷无情。他们不会把失业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略，但对照公司却滥用失业。
*我们发现在人员决定上严格要求，有3个基本原则：（1）若仍不确定，则宁缺勿滥，保持观望态度（推论：限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适人才的多少）。（2）一旦发觉换人之举势在必行，就即刻行动（推论：首先必须确定，你的问题不仅仅只是安排错了位置）。（3）将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展而不是解决你的“最大难题”（推论：如果你要解决问题，千万不可把你的优秀人才也解决掉了）。
*实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成的：他们在寻找最佳方案上，会争吵不休，但一旦作出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失。
意外发现
*我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。
* 抛弃了“人力是最重要的财富”的旧观点。在实现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。
*衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。
1.5
直面残酷的现实（但决不失去信念），
“对国家领导人而言，没有什么错误会比误以为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了。”
—温斯顿·S·丘吉尔 《命运之锁》
早在2 0世纪5 0年代，大西洋与太平洋茶叶公司（简称A & P）是世界上最大的零售商，同时也是美国最大的公司之一，其收入一度仅次于通用汽车。相比之下，克罗格公司只是一家毫不起眼的杂货店连锁公司，规模尚不及A & P公司的一半，销售业绩也平平，低于市场平均水准。
到了6 0年代，A & P公司开始衰落，而克罗格公司却迅速崛起，为以后成为一家实现跨越的公司奠定了基础。从1 9 5 9年到1 9 7 3年，两家公司都落后于市场，而克罗格公司稍胜一筹。自那以后，两家公司则分道扬镳了。在接下来的2 5年中，克罗格公司积累了巨额利润，股份收益率是市场的1 0倍，是A & P公司的8 0倍。请见图4 . 1、图4 . 2。
事情怎么会发生如此富有戏剧性的变化呢？像A & P公司这样一度杰出的公司，怎么会一蹶不振了呢？
在2 0世纪的前5 0年，A & P公司得益于两次世界大战和经济萧条，靠经营各种便宜货的杂货店大发横财。但在此后几十年中，富裕起来的美国人的消费观发生了很大的变化，他们想要更好、更大和有更多选择余地的商店。他们要购买到新出炉的面包，刚采摘的鲜花，有利健康的食品，经过冷藏的药品，各种新鲜货，4 5种以上的早餐麦片和1 0种以上的牛奶。他们还想要一些奇珍异宝，5种以上的名贵茶具，各式各样的调制品，甚至用于治病的中草药。他们想在购物时刷卡，并随时知道自己的财务情况。简而言之，他们不再需要杂货店，他们要顶着“S”标志的大型超市，那里各式商品一应俱全，而且有停车场，同时价格低廉，环境整洁，付款迅速。
现在回过神来想一想，就会发现些名堂：“A & P公司的境遇只是因为是一家老公司，碰巧它的那些经营策略又不合时宜了。既然时代变了，天下就该是年轻公司的了。这有什么好大惊小怪的？”
值得一提的是，A & P公司和克罗格公司都是资格很老的公司：算到1 9 7 0年，克罗格公司有8 2年的历史，而A & P公司有111年的历史；两家公司的资产绝大部分都投资在传统杂货店生意上；两家公司在拥有本国市场之外，还有其他生意；两家公司都很清楚周围的世界在发生着怎样的变化，但其中的一家面对严峻现实不是退缩，而是迎头而上，彻底改头换面，以适应时代需要，而另外一家则甘当缩头乌龟，逃避现实。
1 9 5 8年，《福布斯》杂志称A & P公司为“隐士的王国”，是年老的国王统治下的君主专制帝国。拉尔夫·伯格作为A & P公司王朝的创建人、哈特福德兄弟的继承人，他只关心两件事，他的现金分红和哈特福德兄弟的以往荣誉。据A & P公司的一位董事说，伯格简直就是老哈特福德的应声虫，他到了甚至于每天都要去哈特福德的花房采一枝鲜花，插在衣襟上的程度。只要他觉得所做的事情会让约翰先生喜欢的话，就会不顾众议，一意孤行。伯格会采用“要是哈特福德先生的话，他会怎么做”的方法，他的一生中都信奉这样的座右铭“永远不要挑战1 0 0年胜利的权威”，至少在伯格那里，哈特福德先生的影响依然存在，尽管他早已不在人世。
当旧的模式与现实世界日益脱节的事实越加严峻，A & P公司对此不是正视，而是产生抵触情绪。此后的一系列举措中，公司新开张一家名为“金钥匙”的新公司。与旧公司完全分离，试验新的经营方法与模式，试图发现顾客们需要什么。商店里不出售A & P品牌的货物，商店经理也被授予更大的权力，进行改革创新，并逐步向超市的经营模式靠近。对此，顾客十分满意。就这样，在自己的眼皮底下，他们找到失去市场份额问题所在的关键，并清楚了该如何加以解决。
那么A & P公司的主管们是怎样处理这把“金钥匙”的呢？
他们不喜欢它，因此，就把它压在了箱底。
至此，A & P公司陷入了这样一个怪圈，他们不断地采取新办法，又不断地否决，总想一步登天，不费吹灰之力就找到包治百病的灵丹妙药。他们结成精神同盟，上马新项目，跟上时代潮流，对于主管则解雇、聘用、再解雇。并采用了一个被经济学家称之为“焦土政策”的策略，企图以低廉的价格获取最大的市场份额，但是却不正视这样的一个基本事实：那就是顾客要的不是低廉的价格，而是与众不同的商店。降价又导致了成本的下降，更导致了商店的经营单一和糟糕的售后服务，吓跑了顾客，经营更成问题。恶性循环下去，导致更差的商店和更糟的售后服务。“情况变得一团糟，”一位前A & P公司经理说，“到了这地步，我们有的不仅仅是‘垃圾’商店，而且是‘垃圾中的垃圾’。”
与此同时，克罗格公司又是另一番景象，同样也在6 0年代进行了试验，尝试新的超市经营模式。到了1 9 7 0年，公司的领导者得出一个结论：旧模式的杂货店（虽然占克罗格公司的经济的1 0 0 %），应该退出历史舞台了。与A & P公司不同的是，克罗格公司正视这个事实，并采取了相应行动。
克罗格公司的崛起十分简洁明了，甚至有些让人难以置信。
在对他们的采访中，莱尔·埃弗林厄姆和他的前任吉姆·赫林（在转变的关键时期的C E O）都显得彬彬有礼和很配合，但是对于我们的问题，他们有些恼火。对他们来说，那些都再自然不过了。当我让埃弗林厄姆把1 0 0分分配给他所认为的转变时最重要的5个要素时，他说：“我觉得你提的问题有些费解。总的来说，我们做了详细的调查研究，所有的数据都汇聚成一个洪量的声音，只有超级市场才是惟一出路。我们还学会‘要么做第一，要么做第二，再不然就退出’。当然，一开始的时候，我们还有些怀疑，但立即就变得面对现实了。对于即将要做的事情根本就没有任何问题可提。事已至此，也就只好硬着头皮上了。”
克罗格公司决定对旗下的每一家商店、每一个部门进行整改，只要是不符合新形势的就或取缔，或改变，或替代。从商店到商店，街区到街区，城市到城市，一个州到另一个州，整个系统来了一次由里向外的彻底的改头换面。到了9 0年代初，克罗格公司完成了系统的所有改革，下一步成为日杂连锁行业的龙头老大，已是指日可待—1 9 9 9年，公司真的取得了这个位置。与此同时，A & P公司一半以上的商店仍保持着5 0年代的风格；它的辉煌历史，只能成为出土文物被人伤心地记起。
事实胜于美梦
我们调查研究的一个根本要旨，就是发现由一系列的正确决定所带来的突破性结果，而且这些决定是一环套一环的。当然，实现跨越公司的记录并不总是卓越和完美无缺的。但总体来看，他们比差的公司所作出的正确决定要多得多，也要比对照公司多。更重要的是，在比较重大的事件的决策上，比如克罗格公司决定把所有的资源都用于公司的转变上，用以将整个的系统改成超市的经营模式，他们没出丝毫差错。
这自然带来一个问题。我们是不是仅仅研究了这样一些公司，它们由于幸运碰巧作出了一系列正确的决定呢？或者有什么与众不同的诀窍，使得它们更有可能作出正确的决策。研究显示，它们确有不同之处。
实现跨越的公司表现出两种与众不同的严格的思维形式。首先，它们敢于面对事实，不论它有多残酷，这也正是本章的重点。第二，就是面向所有的决定，它们构建了一个简单而又深刻的参考模式，这一点将在下一章讨论。就像克罗格公司一例显示的那样，只要你开头诚实而勤奋，努力弄清所面临的真实情况，那样的话，正确的决策就会不言自明。虽然情况并不总是如此，但往往会是这样。哪怕答案不会出现，至少有一点可以确信无疑：不首先面对事实，永远不可能作出一系列正确的决策。实现跨越的公司严格遵守这条规则，而对照公司却往往做不到。
比较皮特尼·鲍斯公司和信件和文件复印机公司，很难发现这两家公司在改变之前，在一段特定的历史时期内，有什么太大的区别。它们有着相近的收入，相同的利润，员工数目差不多，股市行情也相仿。两家公司在各自的领域里也都是保持着几乎垄断的地位，有着相当固定的顾客—其中，皮特尼·鲍斯公司经营邮政服务，而信件和文件复印机公司从事复印机生意—两家又同时面临丢失垄断地位的危机。但到2 0 0 0年，皮特尼·鲍斯公司拥有的员工数达到3万人，总资产也超过4 0亿美元。但信件和文件复印机公司的资产却不到1亿美元，员工也只有6 7 0人。对于股东来说，皮特尼·鲍斯公司的业绩比信件和文件复印机公司高出3 581倍（是的，差距就是这么大）。
请见图4 . 3。
1 9 7 6年，一位个人魅力十足、远见卓识的领导人，担任了信件和文件复印机公司的C E O，他就是罗伊·阿什。他自称为“大公司的创立者”，曾经通过一系列带有赌博色彩的收购，建立了立顿（L i t t o n）公司，但从此公司就开始败落。据《财富》杂志称，他是打算要以信件和文件复印机公司为舞台，在世人
面前重新树立起自己的领导威信。信件和文件复印机公司预备实行只有I B M、施乐以及柯达这样的大公司才会有的大胆设想，这对于一家只经营过信封复印业务的小公司来说，实在是有些过火了。有大胆的设想并没有错，但据《商业周刊》表示，阿什变得如此执迷于他的那些不切实际的构想，他拒绝面对这样的现实，那就是他的计划注定要失败，而且会让全公司的人跟着遭殃。他坚持从那些还在赢利的部门抽出现金，一方面破坏了正常业务的运行，另一方面又把钱浪费在成功机会很小的投资上。
后来阿什被踢出公司，公司随即也被迫宣告破产。但他还是拒绝面对事实，强辩说：“我们只是打了一些败仗，但我们会取得整个战役的胜利。”然而，当时公司里所有的人都知道，信件和文件复印机公司根本连胜利的边都挨不上。事实上，信件和文件复印机公司的许多关键人物都被迫离开公司，因为他们根本就没有办法掌握实权来恰当地处理问题。也许我们该给罗伊先生一些赞赏，他也竭尽全力地想让他的公司变得卓越（公平地说，阿什在他的计划完全实施之前，就被踢出了管理队伍）。但是，当时权威杂志的大量文章显示，他的确无视那些与他的观点不符的现实。
追求卓越的愿望本身并没有什么错。实现跨越的公司也着手追求卓越，但与对照公司不同的是，它们依靠残酷的现实来不断监督它们通向成功的道路。
“当你翻开岩石，看到底下那些龌龊的东西，你要么把岩石放下，要么对自己说：‘我的职责就是要翻开这些岩石，看看这些龌龊的东西，尽管这可能会使你恶心至极。’”出自皮特尼·鲍斯公司主管弗雷德·珀杜的这番话，可以从该公司任何一个主管那里听到。他们对于公司在商界的地位，过于焦虑，甚至有些强制。一位主管说：“极端仇视自满，已经形成为一种文化。”另一位主管说：“我们清楚地认识到，已经完成了的东西，不论有多不同寻常，都不足以使我们停止前进。”
在皮特尼·鲍斯公司的新年第一次经理会晤中，通常是1 5分钟被用来回顾上一年所取得的巨大成就，2个小时的时间则用来讨论新的一年中即将面临的困难。皮特尼·鲍斯公司的销售会议不同于大多数公司中所盛行的“我们难道还不卓越吗”这样的自吹自擂：公司的员工，从直接与顾客打交道的推销员到经理，都会直接面对问题与挑战。公司形成了这样的传统，设有专门的论坛，在那里，人们可以直抒己见，向高层主管指出问题，当面就批评他们：“瞧，你们该注意了。”
与皮特尼·鲍斯公司形成鲜明对比，信件和文件复印机公司的例子说明了重要的一点，像罗伊·阿什那样过于自负的领导人会阻碍公司的发展。在整个研究中，我们发现，在一些对照公司中，有些高层领导用铁腕进行统治，使得他的员工担心他—他会怎么说，他会怎么想，他会怎么做—多于担心外在的事实和事实对公司的影响。正如上一章中提到的，美洲银行的职员不敢轻易发表议论，直到他们清楚C E O在干什么。但是在富国银行和皮特尼·鲍斯这样的公司，却没有发现类似的情况。相反，那里的人担心现实要超过在乎领导的感受。
一旦一个领导让他个人成为人们关注的中心，而非一些事实的情况，那么这家公司肯定要走向败落，或是更糟。这就是为什么那些不那么自负的领导者比起自负的领导者来，往往会有更好的表现。
的确，对于这些有着强烈个性、个人魅力十足的领导者来说，有必要认识到，个人魅力可能是一种财富，也可能是一种累赘。一旦人们向你隐瞒事实，你的这种个性就会是这一系列问题的罪魁祸首。你也可以克服这个缺点，但是需要多加注意。
温斯顿·丘吉尔就很清楚他强硬的个性意味着什么，但在二战中他却成功地补己所短。我们都知道，丘吉尔一直都对此坚信不移：大不列颠不仅仅会生存下来，而且仍将是一个伟大的国家—尽管当时全世界的人肯定英国一定会求和，他们不清楚的只是英国会在什么时候求和。在最为黑暗的时期，几乎
整个欧洲大陆和北非都处在纳粹的铁蹄之下，美国极力想置身事外，这样，希特勒就只一线对英作战（那时他还没有发动对俄国的战争），这时丘吉尔就表示：“我们下定决心，一定要打败希特勒，摧毁纳粹的统治。对于这点，没有什么可以改变我们，没有！我们决不谈和！决不向希特勒或他的党羽妥协！我们要与他进行海陆空三战。直到看在上帝的份上，我们完全逃离了他的魔爪。”
即便是在这样大胆的设想之下，丘吉尔也从不忘记要面对最严酷的现实。他害怕自己那铁塔般的强硬个性，会使最坏的消息不以最坏的形式传到他的耳中。因此，战争一开始，他就在普通的渠道之外又建立了一个完全独立的部门，命名为“统计局”（The Statistical Off i c e），主要的功能就是向他提供最新的、完全没有修饰过的战况。整个战争时期他都依靠这个特殊部门。他不断地要求提供事实，纯粹的事实。就在纳粹头子席卷了整个欧洲大陆之时，丘吉尔还可以酣然入睡。“我不需要美好的梦境，”他写道，“事实胜于美梦。”
营造良好氛围，弄清问题真相
现在，你也许会纳闷：“既然形势严峻，怎么还能够激励人呢？激励难道不是主要来自于伟大的远景？”令人不解的是，答案却是否定的。不是说远景不重要，而是因为花大力气激励人，基本上是在浪费时间。贯穿本书的一个主旨就是，如果你按我们说的去做了，那么你根本不必花时间与精力来激励部下。
如果你有合适的人才在车上，他们会有一种内在的自我驱动力。那真正亟待解决的问题就成了：你该怎样恰当地经营，才不至于使你的部下失望。而最令人沮丧的举动，莫过于对自身估计不足，最终被时代所淘汰。
不错，领导跟远景有关。但是领导同样也是为了制造这样的气氛：在那里，真理被接受，残酷的事实被勇敢地面对。“让你说才说”和“主动听取你的意见”是有很大区别的。实现跨越的公司的领导者了解这个区别，在他们的公司里，就是要让职工有机会说，说真话，并做到知无不言、言无不尽。
如何形成这种问题真相不被掩盖气氛？有4点建议可供参考。
1. 领导应多提出些问题，少要求些答案。
1 9 7 3年，艾伦·沃兹尔接替父亲任首席执行官的第二个年头，那时公司正处于破产的边缘，签下的贷款协议也快到期。这个时候的公司（被称为沃兹公司［Wa r d s］，不过不要与当时的蒙哥马利·沃德公司［Montgomery Wa r d］搞混了）军心涣散，处于一片混乱之中。接下来的1 0年中，沃兹尔和他的同事，不仅力挽狂澜，而且成功建立了电器城的经营观念，并为以后的成功打下了坚实的基础，从转变的1 9 8 2年起到2 0 0 0年1月1日，股票的价格是市场平均值的2 2倍。艾伦·沃兹尔把公司从几近破产的边缘拉回，到取得这样巨大的成就，始于将把公司带到何处去这个问题的独特回答：“我不知道。”不像信件和文件复印机公司的罗伊·阿什，沃兹尔从不坚持要一个确切的答案。相反，在经营公司时，一旦安置了合适的人选，他不是从答案而是从问题入手。一位董事说：“艾伦实在是个奇才，他总有本事问一些特别精彩的问题。在会议室里，我们有过一些精彩的辩论。那决不是走形式，走过场，听完报告后吃饭而已。”的确，在大型公司中，极少有像沃兹尔这样的首席执行官，他向董事们提出的问题要远远多于董事们向他提出的问题。
对于他的管理队伍，他也采取了同样的方法，会经常性地向他们提问。这样的情况时有发生，沃兹尔会无休止地提问题，直到他对事实的来龙去脉有了清楚的了解。“他们经常称我是检察官，因为我往往会在一个问题上纠缠不休。你知道，就像是一只斗牛狗，不达目的就决不罢休。为什么？为什么？为什么？”沃兹尔说。
像沃兹尔一样，实现跨越公司的领导者都有些苏格拉底的钻研劲儿。他们提问题就只为着一个原因：弄清问题真相。他们不会把问题当成一种影响（“在这个问题上，你难道不同意我吗？”）或是作为责备他人的手段（“你怎么连这都搞不清楚。”）当问及那些主管们在转变时期的管理人员会议上都干了些什么，他们说，绝大多数时间就是在“试图了解”。
实现跨越公司的领导人非常懂得利用那些与经理以及雇员们在一起的非正式的会议，没有议题、没有预先就规定好了的活动安排。相反，他们可以以这样的问题开场：“那么你是怎么想的？”“你能告诉我那儿的情况吗？”“你能解释这件事吗？”“当前我们有什么问题要解决？”这些无议题的会议，就成了论坛，当前的热门问题一个个浮出水面。
要将公司领导得出色，不是意味着要从答案开始，然后让你的雇员跟着你走，而是意味着要虚怀若谷，你得承认这样的事实，你还没有了解全部情况，应该多提些问题来帮助自己更好把握情况。
2. 要对话、要争论，但不要强制。
在1 9 6 5年，你不能找到任何一家比纳科尔更糟的公司了。它只有一个部门还在赢利，而其他地方都在花钱，没有什么值得一提的公司文化，也没有一个明确的前进方向，已是濒临破产的边缘。在那时候，纳科尔公司在官方被当做“美国核能公司”，反映了当时追求核能产品的导向，比如“火花探测器”用于辐射检测。公司也生产一些半导体产品、稀有金属材料、数字化影印机以及房屋的横梁等这些毫不相干的产品。1 9 6 5年开始转变时，纳科尔公司不生产一盎司的钢铁，也不赚一分钱，但是3 0年后，纳科尔公司却成为世界四大钢铁厂之一。到了1 9 9 9年，公司的收入更是超过了美国所有钢铁公司。那么纳科尔公司是如何实现由糟糕的“美国核能公司”到最好的钢铁公司的转变的呢？首先，公司得益于一个第5级领导人肯·艾弗森的出现，他是从横梁分公司总经理的位子上提拔上来的。艾弗森让合适的人才上车，并组建了一支包括萨姆·西格尔（被他的同事称作“世界上最好的财务经理”，一个魔术师）和营运天才戴维·艾科克这样的人的杰出队伍。
