然后事情发生了什么变化？
像艾伦·沃兹尔一样，艾弗森也梦想着建立一家卓越的公司，但他拒绝以如何到达的“现成答案”为起点，相反他扮演了一个苏格拉底式的调停者角色。“我们举行了许多总经理会议，我更像是一个负责调停的中间人。”艾弗森评论道，“会场乱糟糟的，我们会一连数小时待在那儿，讨论问题，直到事情有所眉目??有的时候，会议变得如此暴力，人们几乎要动手，大家叫喊着，在桌子旁边挥舞着手臂，脸涨得通红，青筋暴出。”
在艾弗森公司里，这种情形持续了好几年，同事们会挤进艾弗森的办公室，相互叫嚷，但最后会达成共识。争吵和争论，然后卖掉了原子能生意；争吵和争论，然后决定把重点放在钢筋横梁的经营上；争吵和争论，然后开始自己炼钢；争吵和争论，然后投资了第一家小型矿井；争吵和争论，然后建立第二个矿井，等等。几乎我们与之交谈的每一个主管，都表示了公司有爱争论的传统做法。事实上，“在争吵和战斗中前进”已成为公司的发展策略。
像纳科尔公司一样，所有实现跨越的公司一般崇尚频繁对话，像“大声的争论”、“激烈的讨论”和“合理冲撞”，在公司的文件与记录中屡见不鲜。他们不是把讨论作为装装模样的做法，让人们说说，然后达到他们所预期设定的结论。整个过程更像是一个充满科学性的争论，人们都加入其中寻找正确答案。
3. 作彻底的事后分析，不要互相指责。
1 9 7 8年，菲利普·莫里斯公司收购了七喜公司（7 Up C o m p a n y），但8年后却因亏本将其卖出。和菲利普·莫里斯公司的总资产相比，财务损失不算太大，但非常明显，这是一个消耗了数千小时珍贵经营时间的大黑洞。
在我们同菲利普·莫里斯公司主管的会面中，他们直截了当揭露这个巨大的灾难，他们公开的讨论方式使我们惊讶万分。他们不是去掩饰这个巨大而又丑陋的错误，而是觉得有必要来谈论它，进行彻底的治疗。乔·卡尔曼在《我是个幸运儿》一书中，专门用了5页篇幅详细研究七喜公司的灾难。
他对于如何会有这个错误决定的令人窘迫的问题，毫无保留地进行了阐述。整整5页都是关于错误、错误的影响和错误的教训的分析。
不是数千，至少也有数百小时被用来对七喜公司的案例进行彻底的事后分析。然而，虽然他们一直谈论着这个巨大的失败，却没有对任何个人进行责备。对此，只有乔·卡尔曼是个例外。他站在镜子前，责备自己。“??很明显，这又是一个行不通的乔·卡尔曼计划。”他写道。不仅如此，他走得更远。
言下之意是，如果他当时能听取反对者的意见的话，那么今天的灾难就完全可以避免。在回忆中，他特别给那些提出合理化建议的人给予赞扬，并列举了比自己更有先见之明者的具体名单。
时下，领导者们都在花大力气想要保持良好记录—一旦有了成绩，就急不可待地邀功，炫耀自己是如何有远见；当他们的决定发生了偏离，就会去责备别人—卡尔曼的做法无疑令人耳目一新！他定下这样的调子：我会承担作出错误决定的后果。但是付学费所学来的沉痛教训，却是每个人都要注意的。
进行没有指责的事后分析时，你就可以营造一个事实可以被倾听的气氛。如果你有合适的人和你“同舟共济”，就无需去指责，只需去理解和学习。
4. 建立“红旗”机制。
我们生活在一个信息时代，拥有更多更好信息的人据说占有了优势。可当你环顾各种组织的盛衰时，就不难发现很少有公司是因为缺乏信息而垮台的。
伯利恒钢铁公司的管理部门，早就知道有来自像纳科尔公司这样的小型作坊的威胁。但他们却对此满不在乎，直到有一天发现大部分的市场份额都已被别人占有，才大梦初醒。
普强公司已经有许多的信息表明，有些有缺陷的产品根本达不到预期的效果。更为糟糕的是，还可能存在各种潜在的负作用。然而，他们还是忽略这种问题。例如，关于三唑仑（H a l c i o n），《新闻周刊》引用了一名内行人士的话，是这样说的：“打消人们对三唑仑安全性的顾虑，已经成为真正的企业政策！”在另一个事件中，当普强公司发现自己受到别人的攻击时，它将问题定位于“具有敌意的宣传”，而不是去面对是自己具有缺陷这个事实。
美洲银行的主管拥有大量关于银行业即将解除管制这一事实的信息。然而他们未能面对这些事实将带来的一个严重后果：在一个失去管制的世界中，银行业务也会成为商品，银行业务中的旧式额外补贴和文雅的交易将不复存在。直到银行损失了1 8亿美元以后，他们才完全接受了这个事实。相比之下，富国银行的卡尔·赖卡特，一个被他的继任者称为“极端现实主义者”的人，却勇敢地面对解除管制后将会产生的严重后果。抱歉，银行业同仁们，我们已无法保留银行家阶级了。我们必须像麦当劳一样，成为对成本和效率斤斤计较的生意人。
事实上，没有证据表明，实现跨越的公司具有比其他公司更好的获取信息的渠道。根本没有。两类公司得到差不多相同的好的信息。关键不在于更好的信息，而在于要把信息转换成让人无法忽视的信息。做到这一点的一个有效途径，就是通过“红旗”机制。请允许我用本人的一个例子来阐明这个做法。当我在斯坦福商学院采用案例法授课时，我给每个M B A学生一张8英寸×11 . 5英寸的鲜红的纸板，并作了如下指示：“这是这学期将用的红旗。如果你将红旗举起，整个课堂将为你而停止。你何时或者如何使用它，是没有限制的。最终的决定权掌握在你手中。你可以用它来发表评论，谈论个人经验，进行分析，对教授提出反对意见，对一位嘉宾C E O质疑，回答同学提出的问题，提出建议等等。只要你愿意，什么都可以。无论你怎样使用红旗，都不会有人来惩罚你。这学期中，红旗只能被使用一次。你手中的红旗是不可转让的，你不可以把它送给别人或者转卖给他人。”
有了红旗，我也无法确切地知道每天的课堂上将会发生什么事情。有一次，一个学员用她手中的红旗来发表意见：“柯林斯教授，我认为你今天正在进行一次毫无效果的教学工作。
你用太多的问题作为课堂的主导，从而限制了我们独立的思考。
让我们自己来思考吧。”红旗机制使我面对这样一个残酷的现实，那就是我的提问风格严重阻碍了他人的学习。如果课后对学生进行调查的话，也会给我这样的信息。但是红旗机制—实时地，在课堂上每个人面前—把教学上有缺陷这样一个事实，转化成了一个不容我忽视的信息。
我是从布鲁斯·伍尔帕特那里得到有关红旗机制的想法的。布鲁斯·伍尔帕特在他的花岗岩公司中始创了称为“少付”的有效机制。少付机制给了顾客以极大的自主权，他们可以根据自己对产品或服务的满意程度，来决定是否付款或者是支付多少。少付不是一项退款政策，顾客无需返还商品，也无需打电话给花岗岩公司征得同意。顾客只需在发票上将不满意的项目圈出，并从总价上扣除相应的数额，然后把剩下的钱付清就行了。当我询问伍尔帕特为什么会创立少付机制时，他说：“你可以从对顾客的调查中获得很多的信息，但名目繁多的解释方案会让你不胜其烦。通过少付机制，你必须把所有精力集中到那些资料中去。你常常无法察觉顾客的不满，直到你完全失去了他们。少付机制却可以扮演一个早期警报系统的角色，让你在失去顾客之前就进行及时调整。”
很清楚，一般说来，我们并没有发现“红旗机制”像在实现跨越公司中的少付机制那样鲜明和具有戏剧性。然而，应助手莱恩·霍南的迫切要求，我还是决定在这里提及它。霍南曾帮助我做系统的研究，并为另一个研究课题搜集了公司运行机制方面的许多资料。他坚持认为，如果你是一个先进的第5级领导者，那么你可能不需要“红旗机制”这样一个强迫性的政策。但是如果你还不是一个第5级领导者，亦或你具有强硬的个性，那么“红旗机制”将是一个实际而有效的工具，可以帮你把信息转换成不可忽略的信息，并形成一个注重事实的氛围。
面对残酷现实，保持坚定信念
在2 0世纪6 0年代后期，当宝洁公司进军造纸业时，斯科特纸业（当时的领头企业）在毫无反抗的情况下就甘居第二，并开始寻求多元化发展。“1 9 7 1年公司召集分析师开会，这是我所参加的最令人沮丧的会议之一。”一位分析师说：“管理部门实际上已经丢掉了毛巾业务，却还说我们曾经拥有。”这个一度自以为是的公司，现在开始正视自己所面临的竞争，但它仍说，“我们这是在逆境中积累经验。”又强调说，“哦，至少有些人的生意，做得比我们还糟糕。”斯科特纸业只知道去尽力保护那些已有的东西，而不会进行反击以取得胜利。公司希望通过把主要市场让给宝洁公司，而自己躲避到B类商品经营中去，以避免遭到入侵地盘的怪兽的伤害。另一方面，金佰利-克拉克公司却把与宝洁公司的竞争当做一笔财富，而不是一种累赘。达尔文·史密斯和他的管理队伍，都为能和最好的公司一争高下而兴奋不已，把这看做使金佰利-克拉克公司更加优秀和强大的一次机遇。而且公司还把这看做激励公司上下提高竞争力的方法。在一次内部会议上，达尔文·史密斯站起来，以这样的话作为开场白：“好吧，我希望大家都站起来，并沉默片刻！”每个人都四处张望，对达尔文接下来要干什么，很是困惑。难道有人去世了吗？然后，片刻的迷茫之后，他们都站了起来，恭敬地低头注视双脚。在适当的沉默之后，史密斯抬头望着众人，并以一种肃穆的口吻说：“刚才是在为宝洁公司默哀！”全场一片哗然。布莱尔·怀特，一位目睹了这起事件的董事，这样说：“他用这办法使得公司从上到下都兴奋起来。我们就像是与巨人歌利亚（G o l i a t h）较量!”后来，韦恩·桑德斯（史密斯的继任者）向我们表示，与最好的公司进行竞争会带来许多好处：“我们能找到比宝洁公司更好的对手吗？不可能！我这样说，是因为我们非常尊重他们。他们比我们更强大，很有才能，营销上也有一手。所有的竞争对手都被他们赶入地狱,只有金佰利-克拉克公司除外。这是我们引以为豪的事情之一。
斯科特纸业和金佰利-克拉克公司对待宝洁公司的不同反应，给我们带来了至关重要的观点。当面临严酷的现实时，实现跨越的公司使它们自己更加强大、更有弹性，而不是变得软弱和丧失信心。兴奋的感觉来自勇敢地面对困镜，并对自己说：“我们永远不会放弃。我们永不停止抵抗。虽然这可能需要较长的时间，但是我们总会找到一条成功之路的！”
在结束对克罗格公司罗伯特·阿德斯的采访时，他做了很好的总结，描述了克罗格团队在长达2 0年的时间里，艰难而自觉改变公司整个系统时的心态：“一定有某种神灵在保佑我们正在进行的工作！我们有强烈的生存愿望，感到自己是克罗格公司的一分子。克罗格公司以前就存在，而且还会继续存在下去，甚至是在我们百年之后。我们将会最终赢得胜利！这可能会花费我们上百年的时间，但如果是这样的话，我们就坚持一百年不动摇。”
在整个研究调查中，我们想起国际受害者研究协会所做的关于“顽强精神”的研究。这项研究对各种遭受不幸之人，如癌症患者、战俘、事故受害者等进行了调查，调查他们遭到的厄运，以及他们如何幸存了下来。他们发现这些人大致上可以分为三类：遇到不幸就总是垂头丧气者；能够从打击中恢复到以往正常生活的人；把不幸经历当作动力，使自己变得更强大的人。那些实现跨越的公司就类似于第三类，具有“顽强的精神”。
当联邦国民抵押协会在1 9 8 0年早期开始它的经济转型时，几乎没有人看好它会成功，更不必说是卓越了。公司贷款达到5 6 0亿美元，正在亏本。在抵押上有9 %的利息收入，却要支付高达1 5 %的贷款利息。将这个差额乘以基数5 6 0亿美元，所得的数目实在是不令人乐观。从图表上看，联邦国民抵押协会除了贷款抵押业务之外，根本无法涉足其他业务。许多人以为联邦国民抵押协会会密切注视利率的变化趋势—利率上升，则公司亏损；利率下降，则公司赢利—也有许多人相信除非政府大幅降低税率，否则联邦国民抵押协会胜算机会很少。一分析家说：“那将是他们惟一的希望。”
但大卫·麦克斯韦和他的新管理者队伍可不这么看。他们从不动摇自己的信念，在对他们的采访中，他们自始至终都强调，他们的目的不仅仅是要苟延残喘，而且要以卓越公司的姿态胜出。利率是一个无法忽视的致命性因素，联邦国民抵押协会没有办法，只能尽力成为资本市场（虽然抵押有利率风险）上最好的玩家。麦克斯韦和他的队伍着手新建一套商业模式，包括一系列十分复杂的抵押财务手段，因而对银行利率的依赖性大为降低。但大多数分析家都对此嗤之以鼻：“当你的各种贷款高达5 6 0亿美元时，却谈什么上马新项目，无异于开玩笑。”
有人说：“这就像克莱斯勒公司（当时该公司正要求美国联邦贷款保证，以摆脱破产危机）要从事航天事业一样。”在结束对大卫·麦克斯韦的采访时，我问他和他的管理队伍，在最为困难的时期，是如何对付这些说三道四的分析家的。他说：“这不是一个内部的问题，当然我们必须停止做愚蠢的事情，并发明一套全新的金融策略。但我们从不认为自己会输。
我们把灾难当做一次让克罗格重振雄风的绝佳机会。”
在一次例行的研究讨论会上，一个小组成员评论说，联邦国民抵押协会让她想起了一个由李·梅杰斯主演的老电视剧《6 0 0万美元富翁》（The Six Million Dollar Man）。这一电视剧是因一个宇航员而起，他在西南部沙漠上空进行登陆月球的航天器试飞时，遭受了严重的空难。医生们不仅仅尽力挽救病人而且把他改造成一个超人，安装了一些原子能的自动化设置，比如功能强大的左眼和机械化的四肢。同样大卫·麦克斯韦和他的队员们在面对公司正在流血和将死的事实面前，不是把它作为重组的借口，而是作为让自己成就一番更强大、更有力的事业的最好机会。循序渐进，日积月累，联邦国民抵押协会的领导者重建了整个风险管理的商业模式，并把公司的文化重塑成华尔街无人可匹敌的一架高速运转的机器。最终，在1 5年内联邦国民抵押协会的股份收益率达到平均股市的近8倍。
斯托克代尔悖论
当然，不是所有实现跨越的公司都面临如同联邦国民抵押协会一般的可怕危机；至少一半以上没有。但是每一家实现跨越公司在通往成功的道路上都是困难重重，经历这样或那样的挫折。如吉列公司面临收购战，纳科尔公司面临进口问题，富国银行遭遇银行业取消管制，皮特尼·鲍斯公司有失去垄断的危险，雅培公司面临产品撤消，克罗格公司必须改变几乎所有商店的经营模式，等等。但在每一个案例中，他们的管理队伍都显示出极大的心理承受能力。一方面，他们平静地接受了残酷的现实；另一方面，他们对自己坚信不移，相信不论道路如何险阻，前途一定是光明的。我们把这种耐力称之为“斯托克代尔悖论”。
说到这里，我们有必要谈及海军上将吉姆·斯托克代尔，他是越战激烈的时期“河内希尔顿”战俘营关押的美方最高军事指挥官。从1 9 6 5年到1 9 7 3年8年期间，他被严刑拷打达2 0多次。他没有享受到任何优待战俘的权利，相反，他不知道是否能获释，甚至不敢确定是否还能活着见他的家人。他顶住来自越方的压力，竭尽所能，想方设法创造条件，增大战俘获释的机会。他甚至在战俘内部组织起一场斗争，破坏了越方用战俘做宣传的企图。一方面，他用铁条鞭打自己，用刀片割伤自己，为的就是不让越南方面将自己作为“受优待战俘”的典型。他在与妻子的通信中，用极为聪明又隐秘的方法传达信息，尽管知道一旦被发现，后果将不堪设想，可能遭受更多的虐待，甚至是死亡。他创立了一套对付虐待的方法（没有人可以无限制地忍受虐待，因此，他发明了一套系统—只要几分钟，你就可以表达你的意思—这使得人们有了活下去的依靠）。他通过一套煞费苦心的内部交流办法，打破了越方要将他们完全隔离的打算。这是用一个5对5模型敲击代码来代替字母的方式。（嗒-嗒代表字母“a”，嗒-停顿-嗒-嗒代表字母“b”，嗒-嗒-停顿-嗒代表字母“f”，依次类推，对2 5个字母，c的两遍就代表k。）有一次，他的狱友们面带愁容，在院子的中央掩面而泣，在大家约定的沉默之后，用代码敲出了“我爱你”，以纪念他被俘3周年。在他获释后，他获得了崇高的荣誉。
至此，你明白对于可能与斯托克代尔一起度过某个下午的部分时光我是多么的渴望。我的一个学生的论文研究对象就是斯托克代尔，他恰好是研究斯多噶哲学的高级研究员，就在我办公室对面的胡佛学院。因此，斯托克代尔就邀请了我们两个人共进午餐。为此我事先准备，阅读了《爱情与战争》（I nLove and Wa r）。这本书是他与妻子合著的，记下了他们在这8年中的经历。
一读该书，我就发现自己被深深地打动了。一切看起来都是那么地灰暗—对命运的不确定，还要面对残暴的敌人，等等。这时，我不禁闪出这样的念头：“今天，我是坐在温暖舒适的办公室里，窗外是美丽的大学校园，还是一个晴朗的周末的下午。我被书中的情节深深地打动了，而且我清楚事情的结局。我知道他最终得以获释，与家人团聚，并成为了一个民族英雄，用他的余生在美丽的大学校园里研究哲学。如果说是什么让我如此感动，那就是当他身处其中，完全不知结局时，他是怎样做到这些的呢？”
“我从不对故事的结局失去信心，”当我就此询问他的时候，他回答说，“我从不怀疑我可以出来，而且会最终成功。回忆起来，这要归功于我在人生的关键时刻不会出卖自己。”
* * *
有好几分钟，我什么都没说，我们就这样，朝着教员俱乐部，慢慢走去。斯托克代尔走路一瘸一拐的不是很方便，他备受摧残的病腿从没有痊愈，有些僵硬。大约默默走出了1 0 0米的样子，我终于开口问道：“哪些人没能出来？”他回答说：“这个简单，那些乐观主义者呗。”“乐观主义者？这我就不明白了。”我完全被搞糊涂了，这不跟他刚刚所说的相矛盾了吗？
“那些乐观主义者！噢，他们这些人会说：‘圣诞节之前，我们一定出得去。’圣诞节会到来，然后过了。他们又说：‘复活节之前，我们一定出得去。’复活节也到来了，也过了。然后是感恩节，然后又是圣诞节。最后，他们抑郁而终。”又是很长时间的沉默，我们继续散步。然后他把头转向我，说道：“这是一个非常重要的教训。你不能把信念与原则搞混，信念是你一定会成功—这点你可千万不要失去了—而原则是你一定要面对现状中最残忍的事实，无论它们是什么。”
时至今日，斯托克代尔告诫乐观主义者的形象还常常浮现在我的脑海之中：“我们不会在圣诞节之前出去，面对现实吧！”
* * *
和斯托克代尔上将的一番对话一直浮现在我的脑海里，实际上这对我自己的发展也产生了深远的影响。生活是不公平的—有时对我们有利，有时不利。在人生旅途中，我们都会经历失望和打击，经历“无缘无故”的挫折，谁都没法抱怨。可能是生病，可能是受伤，可能是一次事故，也可能是失恋，或者是在政治风波中下台，再不然就是在越战中被俘，被投入战俘集中营，关押长达8年之久。斯托克代尔告诫我说，将人们区分开的不是困难的有无，而是对待生活中无法避免的困难的态度。
在面对命运的挑战中，斯托克代尔悖论（你必须坚持你一定胜利的信念，同时还得面对现实中各种残酷的事实）被证明是极为有效的，它可以使你在遭遇困难之后不是变得软弱，而是变得更强大—不仅仅是对我而言，对于任何一个明白这个道理并加以实行的人来说，都是有效的。
斯托克代尔悖论-----坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难， 不论它们是什么。
我从来都没有把与斯托克代尔的一番谈话，当成是我对卓越公司进行调查的一部分，而是将它看做个人而非公司的经验。但是，在我进行调查研究的过程之中，这一直在我的脑海里盘旋，挥之不去。最后，终于有一天，在例行的研究讨论会上，
我向大家讲述了斯托克代尔的事迹。当我结束时，整个会议室里静悄悄的，我心里想：“他们一定是觉得我离题万里，不知所云了。”
这时，沉默不语而有见地的小组成员杜安·达菲（他曾经负责有关A & P和克罗格公司的比较分析）打破了沉静，他说：“这正是我苦苦寻求的答案。我曾经试图了解A & P和克罗格公司的本质区别，这下找到答案了：克罗格公司就像是斯托克代尔，而A & P公司就像是那些乐观主义者，总以为他们在圣诞节一定可以被释放了。”
接着，别的成员也插话表示同意，并指出他们比较的两组公司的情形很类似—富国银行和美洲银行都面临着银行业解除管制，金佰利-克拉克公司和斯科特纸业都必须进行产品更换，皮特尼·鲍斯公司和信件和文件复印机公司都面临失去垄断地位的危险，纳科尔公司和伯利恒钢铁公司都面临进口的压力，等等。它们都体现了这种矛盾的心理模式，我们把这称之为斯托克代尔悖论。
斯托克代尔悖论是所有创造奇迹之人的一个缩影，不论是主导自己的生活，还是领导他人。丘吉尔在二战中就是这样。海军上将斯托克代尔就正如在他之前的维克多·弗兰克，靠着信念得以从集中营的生活中生存下来。实现跨越的公司不可能都有拯救世界的壮举，或在集中营里呆过的经历。但是它们都是斯托克代尔悖论的拥戴者。不论境况有多糟糕，平庸的生活让人变得多迟钝，他们都坚持必胜和成为卓越公司的信念。同时，他们也恪守要面对最残酷现实的原则。
就像我们在研究中发现的一样，成功的关键因素往往是简单而又直接的。实现跨越公司的领导者们能够排除一切噪音和干扰，在少数有重大影响的事情上集中精力，全力以赴。他们能够如此，很大程度上是因为他们兼顾斯托克代尔悖论的两个方面，不让任何一方占上风。如果你可以采取这个双重系统，你就可以极大地增加作出正确决策的机会，并最终找到一个简单而又深刻的道理，作出真正了不起的抉择。一旦掌握了这个简单而统一的理念，你就离不断转变取得突破性进展不远了。帮助树立起这个观念，这正是我们努力的目标。
小结
要点
*所有实现跨越的公司都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路的。
*当你诚实而努力，想要确定所面临的现实情况，那样的话，正确的决策往往会不言而喻。但若不首先诚实面对现实，就永远不可能作出一系列正确的决定。
*将公司从优秀领向卓越的首要任务，是创造这样的一个文化氛围：在那里，人们有无数的机会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。
*创造一个让事实说话的大气候，有4个基本注意点：
（1）多提出些问题，少要求些答案。
（2）要对话、要争执，但不要强制。
（3）作彻底的事后分析，不要相互指责。
（4）建立“红旗”机制，把信息转化成无法忽视的信息。
*实现跨越公司和对照公司一样，会面对同样多的困境，但它们的反应却不尽相同。前者会迎头直上，结果是从困境中变得更加强大。
*走向成功的一个关键的心理秘诀是斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无论它们是什么。
意外发现
*有魄力可以是一种财富，也可以是一种累赘。过于强硬的领导个性，会阻碍一个人直面残酷的现实。
*领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行动。
*花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。真正的问题不是“如何激励员工”。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。
1.6
刺猬理念（三环内部的简化），
“认知你自己。”
—柏拉图 《特尔菲神谕》
你是刺猬，还是狐狸呢？
衣赛亚·伯林在他著名的小品文《刺猬与狐狸》中，把人分为刺猬和狐狸两种类型。他依据的是古希腊的一则寓言：狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件大事。狐狸是一种狡猾的动物，能够设计无数复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻。狐狸从早到晚在刺猬的巢穴四周徘徊，等待最佳袭击时间。狐狸行动迅速，皮毛光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。而刺猬则毫不起眼，遗传基因上就像豪猪和犰狳的杂交品种。它走起路来一摇一摆，整天到处走动，寻觅食物和照料它的家。狐狸在小路的岔口不动声色地等待着。刺猬只想着自己的事情，一不留神瞎转到狐狸所在的小道上。“啊，我抓住你啦！”狐狸暗自想着。它向前扑去，跳过路面，如闪电般迅速。小刺猬意识到了危险，抬起头，想着：“我们真是冤家路窄，又碰上了，它就不能吸取教训吗？”它立刻蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺，指向四面八方。狐狸正向它的猎物扑过去，看见了刺猬的防御工事，只好停止了进攻。撤回森林后，狐狸开始策划新一轮的进攻。刺猬和狐狸之间的这种战斗每天都以某种形式发生，但是尽管狐狸比刺猬聪明，刺猬总是屡战屡胜。
伯林从这则寓言中得到启发，把人划分为两个基本的类型：
狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界当做一个复杂的整体来看待。伯林认为狐狸的思维是“凌乱或是扩散的，在很多层次上发展”，从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。
不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的—实际上几乎是过于简单的—刺猬理念。对于刺猬，任何与刺猬理念无关的观点都毫无意义。
普林斯顿大学教授马文·布莱斯勒在和我们的一次长谈中指出了刺猬的威力：“你想知道是什么把那些产生重大影响的人和其他那些和他们同样聪明的人区别开来吗？是刺猬。”弗洛伊德之于潜意识，达尔文之于自然选择，马克思之于阶级斗争，爱因斯坦之于相对论，亚当·斯密之于劳动分工—他们都是刺猬。他们把复杂的世界简化了。“那些留下深深的历史印记的人，”布莱斯勒说，“拥有成千上万的追随者，他们会说，‘真是好主意，不过你做得太过分啦！’”
要明白一点，刺猬并不愚蠢。恰好相反，他们懂得深刻思想的本质是简单。有什么比 E=M C 更简单的呢？难道有比把无意识的观点总结为本我、自我和超我更单纯的吗？什么比亚当·斯密的大头针工厂（pin factory）和“看不见的手”更明确的呢？不，刺猬决不是傻瓜；它们拥有穿透性的洞察力，能够看透复杂事物并且识别隐藏的模式。刺猬注重本质，而忽略其他。
那么，谈论刺猬和狐狸和探讨从优秀到卓越有什么关系呢？关系非常密切。
那些实现跨越公司的精英，在某种程度上都是刺猬。他们运用自己的刺猬本性，为公司努力建立我们今天所称的“刺猬理念”。那些领导对照公司的人倾向于做狐狸，从来没有获得刺猬理念的优势。他们的思想是分散的、不集中的、不连贯的。
来考察一下沃尔格林公司和爱克德竞争的案例。我们都记得沃尔格林怎样获得从1 9 7 5年到2 0 0 0年超过市场价值1 5倍的累积股票收益率，从而轻松打败了像通用电气、默克、可口可乐和英特尔公司这样强劲的对手。对于一个默默无闻，甚至被人轻视的公司，取得这样的业绩，实在引人瞩目。采访科克·沃尔格林时，我坚持要求他谈得更深入些，以便我们能够理解他的公司取得这样骄人业绩的原因。最后他急了，说：“听着，其实并没有那么复杂！一旦明白了这个理念，我们就勇往直前。”
这个理念是什么？很简单：最好、最便利的药店，可观的单位顾客光顾利润。就这么简单。这就是沃尔格林公司过去用来打败商业巨头英特尔、通用电气、可口可乐和默克公司的突破战略。请见图5 . 1。
按照经典的刺猬风格，沃尔格林公司采用了这个简单的理论，并且坚持不懈地加以执行。它启动了一个系统项目，把所有不方便的店址都换到更加方便的地方，最佳地点是顾客能够很容易从多个方向进出的拐角。要是能够开发一个条件良好的拐角，而它距离一个有利地势、利润丰厚的沃尔格林药店只有半个街区，沃尔格林公司也会关闭那个药店（即使要偿付1 0 0万美元的租赁费用）而在新拐角建立一个新药店。沃尔格林率先采用顾客开车进店买药办法，他发现顾客喜欢这样的方式，就建立了成百上千个这样的药店，并且把他的药店都紧密地聚集在一起，其原则是没有人必须穿越好几个街区才能到达一个沃尔格林药店。举例来说，在旧金山的商业区，沃尔格林在方圆1英里内聚集了9个药店。
9个药店！如果仔细看，你就会发现在一些城市里沃尔格林的药店，就像西雅图的星巴克咖啡店一样星罗棋布。
沃尔格林公司紧接着把这种便利观念和一个简单的经济观念联系起来，那就是提高单位顾客光顾利润。紧密聚集的药店（每英里9个药店）促进了当地的规模经济，继而为进一步的集中提供了资金，从而又吸引更多的顾客。通过增加高回报服务项目，沃尔格林提高了单位顾客光顾利润。更多的便利增加了顾客光顾的利润，就会有更多的资金回流到系统，建立更多的便利药店。药店连接药店，街区连接街区，城市连接城市，地区连接地区，沃尔格林就这样变成了一只具有惊人简单理念的刺猬。
这个世界充斥着众多的管理怪才、精明过头的战略家、装腔作势的未来学家、恐惧传播者、蛊惑人心的权威和其他各色人等，能看到一个公司只依靠一个简单的理念，并运用想像力和卓越的能力支配运用这个理念而获得成功，真是让人耳目一新，为之叫好。成为世界上最好的便利药店，持之以恒地增加单位顾客光顾利润—有什么比它更明显更直接的呢？
但是如果这个理念是如此明显和直接，为什么爱克德公司没有看到呢？当沃尔格林公司坚持在城市里实现便利或聚集观念时，我们没有发现爱克德公司运用类似的观点促进发展的迹象。爱克德公司领导层是一群不折不扣的商人，迫不及待地抓住各种机会去收购大量的药店—这儿4 2个，那儿3 6个—完全是个大杂烩，没有明显统一的主题思想。
沃尔格林公司领导层明白可观的利润增长，只有通过剔除不适合刺猬理念的观点才能实现，而爱克德公司领导层则倾向为了增长而增长。8 0年代早期，正当沃尔格林公司变得对执行便利药店理念笃信不疑时，爱克德公司收购了美国家庭电视集团，打入了家庭录像市场。1 9 8 1年，爱克德公司的首席执行官在《福布斯》杂志解释道：“有些人认为我们越纯越好，但是我想要发展，而家庭电视业刚刚兴起—不像药房连锁店。”
爱克德公司打入家庭录像业的尝试造成了3 100万美元的损失，后来只好把它卖给了天地公司。天地公司对它以低于协议价格的7 200万美元成交而洋洋自得。就在爱克德公司收购美国家庭录像集团那一年，沃尔格林公司和爱克德公司拥有相同的总收入（1 7亿美元）。1 0年以后，沃尔格林公司的总收入超过爱克德公司两倍，1 0年累积的净收益比爱克德公司高1 0亿美元。2 0年后，沃尔格林公司越来越强大，成为我们案例分析中最持久的改革成功者之一，而爱克德公司不再是一个独立的公司，被潘尼百货吞并了。
三环理论
在我们的研究小组会议上，大家在思考沃尔格林公司引人瞩目的业绩时，第一次提出刺猬理念。
“我们不是在谈论战略吗？”我问。
“便民药店，人均顾客光顾利润—那不就是基本战略吗？有什么引人深思的呢？”
“但是爱克德公司也有战略，”詹妮·库珀说，她分析过这两个公司之间的差异，“我们不能说这只与战略有关。他们都有战略。”詹妮的观察是对的，战略本身不能把实现跨越的公司和对照公司区别开来。因为两个公司都有战略规划，况且完全没有迹象表明实现跨越的公司在战略发展和长期计划方面投资更多的时间和精力。
“好，那么我们只讨论好战略和差战略的区别吗？”
小组成员坐在那儿，沉思了一会儿。后来，利·威尔班克斯发了言：“但是我发现，让人惊异的是他们不可思议的简单。
只要看看克罗格公司和它的超级商店理念或者改行做纸制消费品的金佰利-克拉克公司或者沃尔格林公司和便利药店，就很清楚了。这些想法非常、非常、非常简单。”
整个研究团队的所有成员顿时就他们研究的公司争辩、打趣起来。不久，一切都变得一目了然：所有实现跨越的公司都持有一个非常简单的理念，把它用做参考模式制定决策，这种理解和突破结果不谋而合。而像爱克德这样的对照公司为公司制定的时髦策略都失败了。“好，”我把话题转回去，“但是简单就够了吗？简单并不意味着正确。世界上有许多失败的公司，它们的理念也很简单，但却是错误的。”
接着，我们决定对指导实现跨越公司的理念进行系统性分析，并和对照公司的理念进行比较。经过几个月的筛选和归类，考虑可能性，把它们挑选出来，最后我们看到每个实现跨越公司的刺猬理念都不是任意胡来的简单观念。
实现跨越公司与对照公司的本质区别，表现在两个基本方面：第一，实现跨越的公司把战略建立在对三个主要方面的深刻理解上—就是我们所称的三环；第二，实现跨越的公司把它们的理解转化为一个简单明确的理念来指导所有工作—就是“刺猬理念”。
更确切地说，刺猬理念是一个简单、明确的概念，它来自对以下三环交叉部分的深刻理解。
1. 你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。这个富有洞察力的标准远远超越了核心竞争力。仅仅拥有一项核心竞争力，决不意味着你能成为世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你现在从事的。
2. 是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。它们特别注意到一个标准—每“X”所获利润—对它们的经济产生的最大影响（在社会部门是每“X”的现金流量）。
3. 你对什么充满热情。实现跨越的公司对引发它们热情的活动全力以赴。这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。
为了迅速掌握这三个环节，考虑下面的个人类比。假设你能创建一种工作方式，满足下列三个测试。第一，你对从事的工作具有与生俱来或上帝赐予的天赋，并且运用天赋有可能成为最好的（“我觉得我生来就是干这个的”）。第二，你从事的工作有丰厚的回报（“干这件事是有报酬的？我没弄错吧？”）。
第三，你对从事的工作充满激情，完全乐意去干，享受工作过程本身带来的乐趣。（“我希望一起床就立刻投入工作，并且笃信我做的一切。”）如果你能向三环的重叠部分努力，把它转变成一个简单而明确的概念，用来指导你的人生选择，你就得到一个属于自己的刺猬理念。
为了得到一个发展成熟的刺猬理念，你需要全部的三环。
如果你从事你永远不能成为卓越的工作而赚了很多钱，你将只能建立一个成功的公司，而不是卓越的公司。如果你成为某方面的权威，而你对它没有真正的热情，你就不会一直处于领先地位。最后，即使你对想要的充满激情，但是如果你不能成为最好的或者它不能创造经济效益，你会享受到很多乐趣，但是你不能创造辉煌的成就。
明白你能（或不能）在什么方面成为最优秀的“他们坚持自己的理解，并且让他们的能力而不是他们的个人意志决定要干什么。”尽管沃伦·巴菲特对银行业持谨慎态度，在写到对富国银行2 . 9亿美元的投资时他说了这一番话。
在明确刺猬理念之前，富国银行企图成为一个全球性银行，像一个小花旗银行那样经营，结果却是业绩平平。后来，最先在迪克·库利和卡尔·赖卡德的领导下，富国银行的管理层开始向自己提出一连串尖锐的问题：我们能比其他任何公司都做得好的是什么？同样重要的是，我们比不过别人的是什么？如果我们不能做得最好，那么为什么要做下去呢？
富国银行团队把个人意志放在一边，继而认识到他们在全球银行业务上无法超过花旗银行，就停止了绝大部分的国际业务，把注意力转向了它能够做得最好的业务：像经营企业一样管理银行，把精力集中于美国西部地区。这就对了，那便是刺猬理念的精髓。它使富国银行从一个平庸的花旗银行追随者转变为世界上运作最优秀的银行之一。
卡尔·赖卡德是富国银行转变期的首席执行官。他是一只高明的刺猬。他的对手美洲银行由于解除管制，引起了不良反应：其首席执行官陷入了对付这种改革恐慌的传统模式中，聘用改革专家，使用复杂的模式和耗时的反危机小组。而赖卡德则把一切都剥离到最简单的程度。“这不是航天科技，”他在我们的采访中说，“我们做的很简单，而且我们使它保持简单。它太直接，太明显了。谈论它，听上去似乎很可笑。在没有管制的竞争行业中，就连普通的商人都会本能地趋之若鹜，就像猫见了小鱼一般。”
赖卡德使员工坚持不懈地专注于刺猬理念，不断地提醒他们：“在莫德斯托赚的钱比在东京赚的钱多。”和赖卡德共事的人对他在简化观念方面的天资赞不绝口。“如果卡尔是一位奥林匹克潜水运动员，”他的一位同事说，“他不会做五次空翻转体动作，而会选择最漂亮的直体向前跳水，并且一遍又一遍出色地重复这个动作。”
富国银行全心专注于刺猬观念，用他们自己的话来说，刺猬观念变成了符咒。在我们的采访中，富国银行的员工重复着同一基本的主题—“并没有那么复杂。我们只是坚定不移地从事我们的工作，并且决心完全专注于我们能够超过别人的几件事上，而不是分散精力去做我们不擅长的，以满足我们的虚荣心。”
这是本章中最关键的要点之一：刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一种要成为最优秀的策略、一种要成为最优秀的意图或者一个要成为最优秀的计划。它是对你能够在哪方面成为最优秀的一种理解。
这种区别绝对重要。
每个公司都想在某方面成为最优秀的，但是实际上很少有公司具有穿透性的洞察力和摆脱虚荣心的清醒认识，它们意识不到自己在哪方面拥有成为最好的潜能；同样重要的是，它们也不清楚在哪方面不能成为最好的。这是实现跨越的公司和那些对照公司之间最主要的区别之一。
让我们把雅培公司和普强公司进行对比。1 9 6 4年，两家公司在总收入、利润和产品系列方面几乎别无二致。两家公司主要从事制药业务，大部分是抗生素。两家公司都实行家族管理，并且都落后于制药业的其他对手，但是在1 9 7 4年，雅培业绩有了一个突破，其累积股票收益率是市场的4倍，而且在接下来的1 5年里，是普强的5 . 5倍。这两个公司的一个关键区别是雅培发展了刺猬理念，认识到它在哪方面能够成为最优秀的，然而普强没有。雅培开始面对残酷的现实。到1 9 6 4年，雅培已经失去了成为最好的制药公司的机会。在4 0年代和5 0年代，雅培平静缓慢地发展着，红霉素是其维持下去的主要资金来源。像默克这样的公司已经建立了研究中心，可以与哈佛大学以及加州大学伯克利分校匹敌。到1 9 6 4年，乔治·凯恩和他的团队意识到默克和其他的公司有如此庞大的科研队伍，雅培要想成为最卓越的制药公司，就像一支中学橄榄球队企图和达拉斯牛仔队（D a l l a sC o w b o y s）较量一样。
尽管雅培公司的整个历史都与制药业相关，但成为最优秀的制药公司已不再是一个可行的选择。因此，在一位第5级经理人的率领下，利用斯托克代尔悖论的信仰（作为一个卓越的公司，总是有办法战胜困难，我们会发现解决问题的途径！），雅培公司团队力图弄明白它在哪方面能够成为佼佼者。大约在1 9 6 7年，雅培公司作出了一个重大的发现：我们失去了成为最好的制药公司的机会，但是我们有机会在制造有利于降低费用的保健品方面成为最好的。雅培公司尝试经营用来帮助病人手术后迅速恢复体力的医疗营养产品和诊断仪器（降低保健费用的主要方法之一，是正确的诊断）。雅培公司最终成为这两方面的顶尖公司，使它在制造有成本效益的保健产品方面，成为世界上最佳公司的道路上前进了一大步。
普强公司始终没有面对同样残酷的现实，而且继续幻想着能够打败默克公司。后来当更加落后于制药方面的主导公司时，公司把经营范围扩展到别的领域，而在这些领域，例如塑料和化学药品，它显然不能做得最好。当更加落后时，它转向专门生产凭处方出售的药品。但是从来没有面对这样一个事实，那就是它的规模太小，无法在巨额赌注的制药游戏中取胜。尽管一直以来像雅培公司一样花近两倍的销售收入投资于研发领域，然而在1 9 9 5年被收购之前，普强公司的利润却衰减到不及雅培公司的一半。
雅培公司与普强公司对比的案例，强调了“核心经营”和刺猬理念的区别。仅仅因为你从事的是你的核心业务—仅仅因为你已经做了很多年或者可能几十年—并不意味着你在这方面能够成为最杰出的。
如果你不能在你的核心业务上成为世界上最好的，那么你的核心业务就不能成为你的刺猬理念的基础。
很明显，刺猬理念不同于核心能力。你可能在某方面很有能力，但是不一定有潜能成为世界上最优秀的。比如：假如有一个年轻人高中微积分总是得A，并在中学毕业会考的数学部分得分很高。他在数学方面显示出主要的能力，那就意味着他应该成为一个数学家吗？不一定。假如现在他进入大学，选了数学课，而且继续得A，但是遇到了天生对数学有灵感的人。
就像一个有类似经历的学生说的：“我要花三小时完成的期末考试试卷，然而有一些人只需3 0分钟就完成了同样的试卷，并且得了A +。他们脑子的运转就是不同。我可以成为一个非常有能力的数学家，但是不久我就意识到我永远不能跻身最杰出数学家的行列。”那个年轻人可能仍然受到来自父母和朋友的压力，要他继续攻读数学，理由是：“但是你这么棒。”就像那个年轻人一样，许多人被推入或掉进他们永远不能达到大师级水平或者做出卓越贡献的职业里。因为受制于能力的祸害，缺少一个清晰的刺猬理念，他们很少在自己从事的领域获得极大成功。
刺猬理念要求一套关于卓越的严格标准。不仅仅是发展实力和竞争力，而且是要明白你的组织在哪方面真正有潜能成为最优秀的，并且要持之以恒。像普强公司一样，对照公司坚持它们擅长但是不可能做到最好的业务；或者更糟，为了追求轻松的增长和易得的利润，打入新的市场，而它们在这些领域没有丝毫希望成为最棒的。它们赚了钱，但是永远不会成为卓越的公司。
实现跨越要求超越竞争力的束缚，要求员工牢记:“仅仅因为我们擅长它—仅仅因为依靠它我们能赚钱，而且还能促进增长—不一定意味着我们能成为最优秀的。”实现跨越的公司懂得，做你擅长的只是使你变得不错；一心专注于你有潜能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的惟一途径。
每个实现跨越的公司最终深刻地理解了这条原则，而且把未来寄托在它们有潜力做到最好的为数不多的几个领域，对这些领域进行资源分配（参阅表5 . 1）。对照公司很少获得这种感悟。
在刺猬理念里，实现跨越的公司“能够成为世界上最优秀的”一环该表显示了实现跨越的公司所获得的感悟，这种感悟构成了从优秀到卓越转变的刺猬理念的基础。注意：这个一览表没有显示当这些公司开始转变时，它们在某方面已经做到世界上最好（大多数公司都不是做得最好的）；实际上，它显示的是它们逐渐认识到能够在某方面成为世界上最好的。
雅培公司：在生产价格更低的各种保健品方面，能够成为卓越的公司。
说明：雅培公司正视现实，那就是它不能成为世界上最好的制药公司，尽管那时制药构成了公司总收入的9 9 %。于是，它把重心转移到制造有利于降低医疗保健费用的产品组合上，主要包括医疗营养品、诊断仪器和医院设备。
电器城：执行“4 - S模式”，应用于高消费品购买，能够在这方面成为最好的。
说明：电器城认识到它能够成为高消费品零售业的“麦当劳”，能够通过遥控操纵地理上分散的系统。它的特点不在于“4 - S模式”[服务( S e r v i c e )，精品( S e l e c t i o n )，省钱( S a v i n g s )，满意( S a t i s f a c t i o n ) ]本身，而在于对这种模式前后一致的、优质的执行。
联邦国民抵押协会：能够在与抵押贷款有关的任何方面成为资本市场上最好的投资者。
说明：最关键的洞察力是看到：（1）它能够成为一个和华尔街的投资者一样优秀的资本市场投资者；（2）能够在与保险有关的抵押贷款方面，发展评估风险的独特的能力。
吉列公司：能够成为创立需要尖端制造技术的日常必需品的全球第一品牌的最佳企业。
说明：吉列公司看到它同时拥有两种差别很大的能力：（1）制造数十亿计低成本、高质量的耐用产品（例如：剃须刀）；（2）创立全球消费品牌—像“可乐”一样知名的剃须刀或者牙刷。
金佰利-克拉克公司：能够成为世界上最好的生产纸制消费品的企业。
说明：金佰利-克拉克公司意识到它有创造专营店品牌的潜在能力—在纸制产品方面，产品的名字和目录种类的名称(例如：舒洁)相同。
克罗格公司：能够成为最好的充满革新理念的超级联合体的商店。
说明：克罗格公司一直在杂货店革新方面占有优势。它运用这项能力解决如何在同一屋檐下建立一个有许多创新的、高利润的“袖珍商店”的综合商店。
纳科尔公司：能够成为利用文化和技术生产低成本钢材方面的巨擘。
说明：纳科尔公司逐渐认识到它在两个方面能力非凡：（1）创造一种注重绩效的文化；（2）对新的制造科技有长远眼光和判断。通过两者的结合，它才得以成为美国最低成本钢材的生产企业。
菲利普·莫里斯公司：在创立香烟后来扩大到其他消费品的品牌忠诚度方面，能够成为世界上最卓越的公司。
说明：在转变早期，菲利普·莫里斯公司观察到它能够成为世界上最好的烟草公司。后来公司开始扩展到非烟草领域（所有的烟草公司都采取的一步，以此作为防御措施），但是仍然毫不放松发挥它在建立“有害”商品品牌，例如啤酒、烟草、巧克力、咖啡和其他食品品牌方面的优势。
皮特尼·鲍斯公司：能够成为世界上提供先进的后勤设备最优秀的信息通讯公司。
说明：皮特尼·鲍斯公司苦苦思索如何在邮资计算器上逐步发展时，对其实力有两方面的认识：1）它不是邮资公司，但是可以有更广泛的定义（信息通讯）；2）它在为后勤提供先进的机器方面有独特的优势。
沃尔格林公司：能够成为最好的便利药店。
说明：沃尔格林公司认识到它不仅仅是一个药店，而且是一个便利药店。公司开始系统性地寻找提供便利的最佳地点：把许多小药店聚集在一小块地方，并且率先实行开车进店购药。公司还对科技进行广泛投资（包括最近的网站发展），在世界范围内连接沃尔格林药店，创造一个巨大的“拐角药店”。
富国银行：能够成为像经营企业一样运作银行的大师，业务集中在美国西部。
说明：富国银行意识到两个基本的问题。第一，大多数银行只从银行本身认识自己，经营运作，并且保护银行文化。富国银行则视自己为恰巧涉足银行业的企业。“像经营企业一样经营银行”和“像业主一样经营银行”，成为他们的座右铭。第二，富国银行意识到它不能成为世界上最杰出的超级全球银行，但是它可以成为美国西部最强大的银行。
对于经济引擎的洞见：你的指标是什么
实现跨越的公司，经常在十分不引人注目的行业里取得引人注目的成就。富国银行的股份回报高出市场的4倍，而同一时期银行业在所有行业里排在倒数第4位（就总体回报而言）。更加令人叹为观止的是，皮特尼·鲍斯公司和纳科尔公司在所有行业里排在倒数5 %，但是两个公司的股份回报均高于市场的5倍。实现跨越的公司中，只有一家跻身于实力雄厚的大行业（被誉为1 0 %领导行业），并从中获利；5家公司在良好行业；5家在不景气或者无前途的行业。（参阅附录5 . 1行业分析概要。）
我们的研究清楚地表明，公司不一定非要处于一个有实力的行业才能成为一个卓越的公司。尽管行业各不相同，每个实现跨越的公司都建立了强大的经济引擎。之所以能够做到这一点，是因为它们对自己的经济有深刻的洞见。
这不是一本关于微观经济学的书。每家公司和每个行业都有自己的经济状况，我不准备在这儿一一道来。中心问题是，每个实现跨越的公司对自身经济引擎的主要推动力有深刻认识，并且据此理解建立自己的体系。
虽然这样说，然而我们确实发现实现跨越的公司获得了一种特别的引人深思的经济认识形式，那就是单个“经济指标”的概念。用下列的问题来展开思考：（如果你选择一种而且仅仅一种比率—单位“X”利润（或者，在社会部门，单位“X”现金流）—在长时间里获得系统性的增长，什么“X”能够对你的经济引擎产生最大的持续性影响？）我们了解到这个问题导致对一个组织经济内部运作的深刻认识。回忆一下沃尔格林公司怎样从标准的营利模式，如单位药店所获利润，开始转向人均光顾收益。虽然便利店的店址花费大，但是通过提高单位顾客光顾收益，沃尔格林公司既能够增加便利（1英里内9个药店！）又能在整个体系内部提高利润率。
而单位商店利润的标准获利模式和便利观念背道而驰（增加单位商店所获利润最快捷的方法，是减少商店数量并且将其开设在稍便宜的地点，这就会破坏便利观念）。
再来考察富国银行。当富国银行团队面临这样一个残酷事实，那就是解除管制会使银行业转变为一种商品。他们意识到银行标准营利模式，即每笔借款所获利润和每笔存款所获利润已不再是主要的推动力。实际上，银行掌握了一种新的标准：单位雇员所获利润。按照这种逻辑，富国银行率先改变分配体系，成为几家最早主要依赖基层储蓄所和自动柜员机的银行之一。
这项指标可能十分细微，有时甚至不明显。关键是要使用这项指标对你的经济模式进行理解和深刻认识。
例如，联邦国民抵押协会掌握了单位抵押风险水平所获利润的敏感标准，而不是单位抵押（这是“明显”的模式）。这是非常睿智的认识。联邦国民抵押协会经济引擎的推动力，是能够比任何其他人更好地评估一揽子抵押贷款中的违约风险。然后，它通过销售保险和控制风险扩散营利。简单，深刻，隐蔽—并且正确。再如，纳科尔公司采用每吨成品钢所获利润的标准在价格竞争激烈的钢材工业领域获得巨大成功。乍一看，你可能认为单位雇员或单位固定成本是正确的指标。然而，纳科尔公司明白，它的经济引擎的推动力是鲜明的职业道德文化和先进制造技术应用的结合，单位雇员或单位固定成本利润不像每吨成品钢那样反映这两者的结合。
你有必要拥有单一指标吗？不是，但是努力得到一个指标
比放弃追求三四个指标有利于获得更好的洞察力。作为一种机制，它强迫你去加深对你的经济引擎推动力的感悟。经济指标问题在调查中出现后，我们对管理层做采访，继而发现这个问题总是引起激烈的对话和争论。而且即使在某些案例里有的管理层没有（或拒绝）确认一个单一指标，这种挑战还是促使他们去深化认识。毕竟，问题在于不要为了确认指标本身而拥有指标，而要获得深刻理解，最终发展更为强大的和可持续的经济。
经济指标
实现跨越的公司在关键的转变时期获得的对经济指标的感悟。
雅培公司：单位雇员
关键感悟：从每条生产线所得利润转向每个雇员所得利润，适合生产降低成本的医疗保健品的方案。
电器城：单位地域
关键感悟：从单位商店所得利润转向单位地区利润反映了地区规模经济。尽管单位商店的营利依然重要，但是地区集团是推动电器城经济发展且超过赛罗的主要动力。
联邦国民抵押协会：单位抵押风险水平
关键感悟：从单位抵押利润转向单位风险水平利润，反映了对管理利息风险降低了利率变动方向的依赖性的基本理解。
吉列公司：单位顾客
关键感悟：从单位部门利润转向单位顾客利润，反映了重复购买（例如：剃须刀盒）次数和单位购买高利润（例如：Mach III，而不是抛弃型剃须刀）之积创造的强大的经济效益。
金佰利-克拉克公司：单位消费品牌
关键感悟：从单位固定资产（工场）利润转向单位消费品牌利润，将减少周期性，而且无论在繁荣和萧条时期都会增加利润。
克罗格公司：单位当地人口
关键感悟：从单位商店利润转向单位当地人口利润，表明当地市场份额推动杂货店利润增长。如果你不能在当地份额处于第一或第二的地位，就不应该采取这个标准。
纳科尔公司：每吨成品钢
关键感悟：从每个部门利润转向每吨成品钢利润，表明纳科尔公司的独特经营：把高生产力文化和袖珍工场技术相结合，而不是仅仅专注于数额。
菲利普·莫里斯公司：单位全球品牌类别
关键感悟：从单位销售地区利润转向单位全球品牌类别利润，表明实现跨越的关键因素是创造全球利润的品牌，像可乐那样。
皮特尼·鲍斯公司：单位顾客
关键感悟：从每邮资计算器利润转向每顾客利润表明皮特尼·鲍斯公司能够把邮资计算器作为一个新的起跳点，为顾客的后勤办公室提供一系列先进的产品。
沃尔格林：单位顾客光顾 关
键感悟：从每商店利润转向每顾客光顾利润，反映了便利的（且昂贵的）药店店址和可持续性经营之间的共生关系。
富国银行：单位雇员
关键感悟：从单位贷款利润转向单位雇员利润, 反映了关于解除管制残酷事实的理解: 银行是一种商品。
所有实现跨越的公司，都发现了一个主要的经济指标（参阅表5 . 2），而对照公司通常没有。实际上，我们发现只有一个对照公司对它的经营有深刻认识。孩之宝公司推出的传统玩具和游戏的多样化组合，例如GI Joe和M o n o p o l y赢得了比短暂的轰动效应更具持续性的现金流。对此，孩之宝公司有独到见解。事实上，它是惟一理解刺猬理念的三环的对照公司。它通过收购和创新长盛不衰的玩具，在恰当时机重新推出和再度生产这些玩具来增加经典品牌的利润，从而成为世界上最好的公司。而且公司的员工对自己的业务有极大热情。孩之宝公司系统地从三环进行建设，是我们研究中表现最优秀的对照公司，这进一步证明了刺猬理念的威力。
孩之宝公司的转变中断了，部分原因是在首席执行官史蒂芬·哈森费尔德意外死亡后，孩之宝公司在三环中失去了纪律和原则。其案例强调了关键的教训：如果你成功地推行了这些理念，但是随后便弃而不用，你就会前功尽弃，从卓越走向优秀或者更加糟糕。保持强大的惟一办法，是坚持不懈地应用使你走向卓越的基本原则。
洞察你的热情
采访菲利普·莫里斯公司的领导层时，我们对他们的热情和兴奋惊讶不已。在第三章里，乔治·韦斯曼说在公司工作是他生命中仅次于婚姻的很幸福的事情。即使是生产一系列“有害”的消费品（万宝路香烟，M i l l e r啤酒，脂肪含量6 7 %的Ve l v e e t a，为嗜好咖啡者准备的麦克斯韦咖啡［Maxwell House Coff e e］，巧克力爱好者喜欢的To b l e r o n e等等），我们也发现了他们对自己公司产品的巨大热情。菲利普·莫里斯的高级领导层大多是本公司产品热情的消费者。罗斯·米尔希泽非常喜欢抽烟，后来成为菲利普·莫里斯的副总裁。1 9 7 9年，她说：“我喜欢吸烟，它是使生命值得延续的众多因素之一。”
菲利普·莫里斯的员工毫无疑问喜欢他们的公司，而且对所做的充满热情，就好像他们把自己当做万宝路广告牌上勾画的那个孤单、充满独立精神的牛仔。我们有权吸烟，而且我们将维护这种权利！在前一个项目的调查中，一位董事会成员告诉我：“我真的很喜欢在菲利普·莫里斯的董事会工作，就像成为很特别的东西的一部分。”她边说边骄傲地吐着烟圈。当然，你可能会说：“但是那是为烟草业辩护。他们当然会有那种感觉，否则，他们晚上怎么入睡呢？”但是要牢记这样一个事实：R·J·雷诺公司也是处于烟草行业，并且遭到社会的谴责。但是不像菲利普·莫里斯，R·J·雷诺公司的管理层开始从烟草领域扩展到能够促进增长的任何领域，而不考虑他们对那些收购是否有热情，或者他们能否在这方面成为世界上最好的。菲利普·莫里斯则立足于烟草生意，主要因为他们爱好烟草行业。相比之下，R·J·雷诺公司把烟草当做赚钱的一种手段。就像《门边的野蛮人》（Barbarians at the Gate）一书栩栩如生地描述的那样，雷诺公司的领导层除了通过融资收买赚钱，最终对任何事都失去了激情。
谈论像“激情”这种不可捉摸的、模糊的概念，并把它当做战略框架中不可缺少的一部分，看上去有些古怪。但是在所有实现跨越的公司里，激情变成了刺猬理念的一个关键部分。你不能创造激情，也就不能“刺激”人们感觉激情。你只能发现是什么点燃你的激情以及你周围人的热情。
实现跨越的公司不说：“伙伴们，让我们对所做的充满激情吧。”它们有意识地选择了另一种方式：我们应该只做那些让我们感到充满激情的事。金佰利-克拉克公司领导层决定转向纸制消费品，主要因为他们对此更加有热情。就像一个经理层成员说的那样，传统纸制品不错：“但是它们就是缺少一次性尿布的魅力”。
吉列公司决策层决定建立相对昂贵的先进剃须产品体系，而不是生产利润低的一次性产品，主要是因为他们对廉价的一次性剃须刀不感兴趣。1 9 9 6年，一个记者报道吉列公司的首席执行官时写道：“赞恩兴致勃勃地谈论着剃须产品体系，就像波音或休斯公司的工程师那样充满激情。”吉列公司坚持运用刺猬理念经营，业绩一直名列榜首。《华尔街日报》的一个记者这样写道：“人们要是对吉列公司没有热情，就没有必要来这儿求职。”他接着列举了这样一个事例：一个顶尖的商学院毕业生应聘失败，因为她对防臭剂没有表现出足够的热情。
你对防臭剂可能也没有热情，而且可能很难想像别人怎么会对药品、便利店、烟草或者邮资计算器充满热情。你可能很想知道，什么样的人会对使银行像经营麦当劳一样高效热情洋溢或者谁认为尿布很有魅力。不过，这没关系。重要的是他们对自己从事的工作充满激情，并且这种激情是真诚的、发自内心的。
然而，这并不意味着你必须对商业机制本身充满激情（尽管你可能对它有热情）。同样，这种热情可以只专注于公司的象征。例如，联邦国民抵押协会对一揽子抵押进入证券市场的操作过程不感兴趣，但是帮助所有阶层、各种背景和种族的人实现拥有自己房屋的美国梦的想法让他们激情澎湃。琳达·奈特1 9 8 3年加入了联邦国民抵押协会，当时公司正处于最艰难的时期。她告诉我们：“这不仅仅是一家陷入困境的老公司。这是一家致力于把成千上万的美国人拥有房产梦想变为现实的公司。这比赚钱远远重要得多。那就是我们强烈感觉到保存、维护和发展这家公司的责任。”另一位联邦国民抵押协会领导人总结说：“我把公司看做加强美国整个社会结构的中坚力量因为越来越多的家庭拥有他们自己的房屋。每当开车经过那些贫困的住宅区，我返回公司后又充满了干劲。”
深刻感悟而非虚张声势
在研究小组里，我们经常发现自己谈论“前刺猬”和“后刺猬”的区别。前刺猬状态就像在雾里摸索，可能你在长途跋涉，每天都在进步，但是你不能把一切都看清楚。在每条路的交叉口，你可能只能看清前方一点点，而且只能谨慎、缓慢地爬行。有了刺猬理念，你突然走进一片开阔地，雾消失了，你可以看得很远。从那以后，经过每个路口都不再需要那么谨慎，而且你能由爬行转为行走，由行走转为奔跑。在后刺猬状态里，当你快速地作出在雾里很难清楚看到的决定时，路就在脚下飞驰，岔路口在飞速地掠过。
关于对照公司令人吃惊的是，尽管它们有周密的转变项目，疯狂的示意和有号召力的领导，它们很少从雾中走出来。它们力图去跑，在岔路口做了愚蠢的决定，后来不得不改道而行。或者它们会完全改变行走路线，闯进树林里，跌入山谷中（天哪，但是它们却非常自信，健步如飞，神气十足！）。
完全一样的世界，对于实现跨越的公司是如此简单和清晰，而对于对照公司仍是扑朔迷离，迷雾笼罩。为什么呢？有两个原因：第一，对照公司从来没有提
出过正确的问题，从来不问三环提出的问题；第二，它们更多的是从虚张声势的角度，而不是从感悟的角度，树立目标和制定战略。
这在对照公司盲目追求增长上体现得最为明显；超过2 / 3的对照公司痴迷于增长，而忽略刺猬理念带来的益处。像“我们是一个不惜一切代价促进增长的公司”和“扩大规模相当于成功”这样的口号，不断刺激着对照公司的增长雄心。相比之下，没有一个实现跨越的公司对增长如痴如狂，但是它们创造了持续的、利润丰厚的增长，远远超过把增长作为它们座右铭的对照公司。
来看看大西部金融公司和联邦国民抵押协会的案例。“大西部金融公司是一个不服管教的小孩，”《华尔街日志》写道，“它想随心所欲地全方位发展。”这个公司涉足金融、租赁、保险和组装住房领域，不断地收购公司，进行疯狂扩张。更大！
更多！1 9 8 5年，其首席执行官对一群分析家说：“你们怎样称呼我们—一家银行，一个储蓄和贷款协会，或一匹斑马，都无所谓。”
这和联邦国民抵押协会形成了鲜明的对比。联邦国民抵押协会有一个简单清晰的认识：它能够在与抵押有关的方面，成为资本市场上最好的玩家；在向抵押程序开放完全资本市场方面，甚至比高盛公司或所罗门兄弟公司更出色。它通过风险管理，重新确立经营模式，建立了强大的经济引擎，而不是靠抵押销售。而且，作为实现房屋所有权民主化的重要力量，联邦国民抵押协会员工满怀激情，开动经济引擎。请见图5 . 3和图5 . 4。
直到1 9 8 4年，股票曲线图反映出两家公司的业绩如影随形一般，不相上下。1 9 8 4年，也就是联邦国民抵押协会理清它的刺猬理念一年后，公司开始爆炸式增长，而大西部金融公司则一直浪费光阴直到1 9 9 7年被收购。联邦国民抵押协会专注于简单而清晰的理念，而不仅仅专注于“增长”。它从转变期的1 9 8 4年到1 9 9 6年总收入增长了近3倍。尽管大西部金融公司狼吞虎咽促进增长的胃口很大，在同一时期，总收入只增长了2 5 %，然后在1 9 9 7年就失去了独立。
联邦国民抵押协会和大西部金融公司比较的案例强调了一个基本的观点：“增长”不是一个刺猬理念。如果你树立正确的刺猬理念，并且坚持根据它做决策，你就会创造出巨大的动力。那时你的问题不是怎样增长，而是怎样不要增长太快。
刺猬理念是实现跨越的转折点。在大多数情况下，转变期出现在运用刺猬理念几年后。而且，这本书里的所有案例都与刺猬理念有关，依据它而变化。在接下来的章节里就会表现得更加明显。继训练有素的人和训练有素的理念之后，训练有素的行动作为整体框架里的第三大主题，在刺猬理念的背景下才有意义。
尽管它意义重大（或者，因为它的重大意义），草率地直接确立刺猬理念是一个可怕的错误。你不可能出去闲逛两天，掏出一堆活动挂图，做做即兴的讨论，就会得到深刻的感悟。
不过，你可以这样做，但是很可能得不到正确的理解。这就像爱因斯坦说的：“我觉得做一个伟大的科学家的时候到了，因此，这个周末我要去四季饭店，掏出活动挂图，并且揭开宇宙的奥秘。”可洞察力并不是这样得到的。爱因斯坦花了1 0年时间在迷雾里摸索才创立相对论，而且他是一个聪明人。实现跨越的公司平均花了大约4年时间，才阐明刺猬理念。就像科学理念一样，刺猬理念使复杂的世界简单化并使决策更容易。尽管你一旦掌握这个理念后，它会变得很简单清晰，但彻底理解它却异常困难而且要花很多时间。要承认，掌握刺猬理念本质上是一个互动的过程，不是一蹴而就的事。
这个过程的实质是使合适的人展开有力的对话和辩论，充分认识残酷的现实，并且接受三环理论问题的指导。我们真的明白自己在世界上最擅长什么吗？它和我们仅仅能够做得成功是有区别的。我们真的明白什么是我们经济引擎的推动力，真的明白经济指标吗？我们真的明白，是什么最大限度地激发我们的热情吗？
用来推动这个过程的一个特别有用的机构，是我们所说的“理事会”。它由一群合适的人组成，成员们不断地就公司面临的重大问题和决策进行长期对话和辩论，接受三环理论的指导（参阅下面的“理事会的特点”）。
关于“我们怎样获得我们的刺猬理念”这个问题的答案，我想指出，参考标题为“获得刺猬理念”的图表，同时，我还要说：“建立理事会，把它作为一个模式。提出正确的问题，参加激烈的辩论，作出决策，检验结果和学习—所有这些都要接受三环理论的指导。要坚持完成感悟的周期。”有人问：“我们如何加快获得刺猬理念的过程呢？”我的回答是：“在给定的一段时间里，增加完成整个循环的次数。”如果你完成这个循环有足够的次数，且完全由三环理论指导，最终你会达到刺猬理念要求的感悟的深度。这不会一蹴而就，但最终会发生。请见图5 . 5。
理事会的特点
（1）理事会作为一种设置，功能是获得组织面临的重大问题的感悟。
（2）理事会由领导层人员构成和操作，并且通常由5到1 2人组成。
（3）理事会成员有能力为获得感悟进行争辩和讨论，但不是从个人主义出发为自己的观点据理力争或者保护偏狭的私人利益。
（4）理事会成员相互尊重，无一例外。
（5）理事会成员来自各个部门，但是每个成员都有关于组织某个方面和（或者）组织运作环境的丰富知识。
（6）理事会成员包括管理小组的主要成员，但是不限于管理层成员，而且并不是每个领导层成员自动成为理事会成员。
（7）理事会是长期机构，不是为特定项目设立的临时委员会。
（8）理事会定期开会，多者每星期一次，少者每季度一次。
（9）理事会不要求意见一致，因为一致的决议经常有欠明智。最终决定权还是掌握在领导层手里。
（1 0）理事会是非正式部门，不出现在任何正式组织结构图或任何正式文件里。
（11）理事会可以有一系列可能的名称，通常是无伤大雅的。实现跨越的公司有这样的名称，像“长期利润增长委员会”、“公司产品委员会”、“战略思考小组”和“领导层理事会”。
每个组织都能发现刺猬理念吗？如果你醒来，环顾四周，下了一个诚实的结论：“我们一无是处，而且永远也不会在某方面成为最好的。”那又该怎么办呢？这就成为我们整个研究中最激动人心的问题之一。在大多数案例里，实现跨越的公司不是世界上最好的，而且也没有显示出成为最好的潜质。由于被灌输斯托克代尔悖论（“我们一定能在某方面成为第一，而且我们会发现它！我们也必须面对我们在某方面不能成为最优秀的残酷现实，而且我们不会欺骗自己！”），每个从优秀到卓越的公司，无论在开始阶段有多么艰难，在寻找刺猬理念过程中会变得强大起来。
为自己寻找刺猬理念时要牢记：实现跨越的公司最终掌握刺猬理念时，它们没有对照公司特有的愚蠢而令人厌烦的虚张声势和大吹大擂。“对，我们能够在那方面成为最棒的。”说出这句话就像是确认一个事实，和发现天空是蓝色的或者草是绿色的一样直白朴实。当你获得正确的理念时，它产生的与真理碰撞的乒乓声，在寂静中尤为悦耳，仿佛演奏一首莫扎特的钢琴协奏曲结束时，在座无虚席安静的听众席里，空气里明显有一个完美的休止符。没有必要说得太多，真理不言自明。
我想起发生在自己家里的一次个人经历，它表现了在虚张声势和深刻感悟之间的关键区别。我的妻子乔安娜在8 0年代早期开始参加马拉松和三项全能运动比赛。她不断积累经验—田径、游泳、赛跑成绩越来越好—她开始感到成功的动力。一天，她和许多世界顶尖级女运动员共同参加一次比赛。尽管她游泳表现不佳，浮出水面时已经落后最好的选手几百名，而且必须推一辆沉重的、车胎没有气的自行车攀登很长的山路，她最终成功地越过终点线，获得了前1 0名。
几个星期后的一天早上，坐着吃早餐时，乔安娜从报纸上抬起头，平静地对我说：“我想我可以赢得铁人三项比赛。”铁人三项比赛是世界级三项全能赛事，包括2 . 4英里的海洋游泳，11 2英里的自行车比赛，最难的是在夏威夷炎热、岩石烘烤的科纳海边进行的2 6 . 2英里的马拉松竞走。
当然，我必须辞职，放弃研究生奖学金（她已经获得很多名牌大学商学研究生院的入学通知书），投入全日制的训练。但是她的话里没有逞能，没有吹嘘，没有焦虑，没有恳求。她不打算说服我。她只是注意到她明白这样一个事实，这和描述墙被刷成白色一样普通，不是什么惊人之语。她拥有热情和天赋，而且如果成功了，她就会拥有财富。赢得铁人比赛的目标来自对她的刺猬理念的早期感悟。
因此，她决定去试一下。她辞了工作，拒绝了研究生奖学金：她是一意孤行了！（但是她确实带我一起上路。）三年后，1 9 8 5年1 0月炎热的一天，在夏威夷铁人三项全能比赛上，她第一个越过了终点线，成为了世界冠军。当乔安娜准备参加铁人三项全能比赛时，她不知道自己是否能成为世界上最出色的三项全能运动员，但是她明白她可能成为第一。冠军是有可能拿到的，她没有生活在幻想中。这种区别就产生了完全不同的结果。这种差别是那些想从优秀走向卓越的人必须抓住的，而那些没有走向卓越的人通常从来没有重视过它。
小结
要点
*实现跨越，要求对三环的相交有深刻理解。这三个圆环被概括为一个简单而清晰的理念（刺猬理念）。
*关键是要明白你的组织能够在哪方面做得全世界最出色，而且同样重要的是了解不能做得最出色的是什么—不是“希望”在什么方面做得最出色。刺猬理念不是一个目标、策略或意图，它是一种感悟。
*如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的，那么它就不能构成你的刺猬理念的基础。
*对“世界上最好的”的感悟，是比核心能力更为严格的一个标准。你可能有竞争力，但是不一定有能力成为世界上最优秀的。相反，在某些方面你可能成为世界上最优秀的，但是在现阶段你在这方面没有竞争力。
*要明白你的经济引擎的驱动力，必须寻找一个产生最大影响的指标（每“X”利润，或在社会部门，每“X”现金流）。
*从优秀到卓越的公司基于理解确立目标并制定战略，而对照公司基于虚张声势确立目标，制定战略。
*获得刺猬理念是一个反复的过程，理事会可以成为一个有用的工具。
意外发现
*实现跨越的公司更像刺猬—简单而不引人注目的动物，只知道“一件大事”，并且坚持不懈。对照公司更像狐狸—狡猾而诡诈的动物，知道很多事情，但是缺乏一致性。
* 实现跨越的公司一般需要4年时间获得刺猬理念。
*战略本身没有把实现跨越的公司和对照公司区别开来。两者都制定战略，也没有迹象表明实现跨越的公司比对照公司在战略计划上多花时间。
1.7
训练有素的文化
“自由是片面的，并不完全是真理。”
所以我建议将东海岸的自由女神像替换成西海岸的责任神像。”
—维克托·弗兰克尔 《探索人生意义》
1 9 8 0年，乔治·拉斯曼与他人合伙建立了艾姆根生物技术公司。在随后的2 0年里，艾姆根公司由一个艰难创业的企业成长为拥有3 2亿美元资产、6 400名员工的公司，生产血液产品以帮助遭受化疗和肾炎之苦的病人维持生命。在拉斯曼的领导下，艾姆根生物技术公司跻身于为数不多的几个长期赢利并稳定发展的生物技术公司的行列之中。事实上，利润的稳定使公司股票在从1 9 8 3年6月上市到2 0 0 0年1月的十几年里价格翻了1 5 0多倍。一个投资者买进的7 000美元艾姆根股票已实现了1 0 0万美元的资本收益，相当于同样数额在股票市场投资所得收益的1 3倍。
没有几个成功的新兴企业成为卓越公司，主要因为它们对发展和成功作出了错误的反应。企业的成功在于其创造力、想像力、大胆的尝试及富于幻想的激情。随着公司在发展中变得更加复杂，它开始陷入自己成功的困惑之中—太多的新员工、新客户、新订购及新产品。曾经令人愉快的工作团队变成了混乱无序的庞大机构。缺乏计划、理财和制度以及过度聘用引发了矛盾冲突。于是有关客户、现金流和预定计划的问题一一浮现。
对此，有人（常常是董事）提出：“是发展的时候了。公司需要专业化的管理。”于是公司开始招聘工商管理硕士，从一流公司物色合适的主管。各种手续、议程、核对清单等一系列琐事如杂草般滋长起来。过去的平等关系被等级制度取代。
首先是接踵而来的各式命令，汇报关系开始明确，享受特殊津贴的主管阶层在公司内部也出现了。“我们”和“他们”的分割开始明确，如同在正规公司里一样。
专业管理人员最终占据领导地位。他们整顿秩序，但也扼杀了企业家精神。公司的开拓者们开始抱怨：“没意思！我过去只要做好事情就行，但现在我必须填写无聊的表格，遵循这些愚蠢的规定。最糟的是，大量的时间浪费在无用的会议上。”
一些最富创新力的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退。曾经令人兴奋的新兴企业变成了毫无特色的无名小卒，平庸日益危害着企业的发展。
乔治·拉斯曼避免了企业走向灭亡的螺旋式发展过程。他明确实行严格管理的目的，是为了弥补员工能力和纪律的欠缺，
如果公司一开始拥有合适的员工，这个问题就不存在。大多数公司建立官僚制度来管理小部分较差的员工，反倒排挤优秀的员工。随着较差员工比重的增加，公司需要更多的官僚制度弥补员工能力和纪律的欠缺，因而排挤掉更多的优秀员工。拉斯曼还知道有一种办法可以遏制这种螺旋式的恶性发展，即避免官僚主义和等级制度，取而代之以训练有素的文化。如果能将训练有素的文化和企业家精神结合起来，公司就获得了成功的法宝。请见图6 . 1。
本章开篇为何用一个生物技术企业家而不是以实现跨越的公司的企业家为例呢？因为拉斯曼认为，他的成功归功于他建立艾姆根生物技术公司前在雅培公司的工作经验：
我在雅培公司学到的是，一旦制定了年度目标，就要具体落实。可以改变这一年的计划，却绝不能改变你的衡量标准。在年终时，严格检查是否与既定目标完全一致。不要找机会更改修饰，不要找借口调整或耍花招，不要安慰自己说你本来无意取得这样的目标，从而调整目标使得自己不那么难堪。绝不要只关注一年中已经取得的成就，而应关注相对于你打算完成的目标实际完成了多少—不管衡量的标准多么严格。这就是我在雅培公司学到的训练有素的文化，我们把它带到了艾姆根公司。雅培公司的许多训练有素的文化可追溯到1 9 6 8年，那年公司聘用了一位杰出的金融主管伯纳德·H·塞姆勒。塞姆勒并不把自己的工作当做传统的金融管理或会计看待，而是致力于创立能够促使文化变革的机制。他创立了一个完整的全新理财框架，名之曰“责任财务”。在这个框架中，每一种产品的成本、收益和投资都明确落实到负责该产品的个人。创立一种制度，使每个雅培公司经理对他们的投资收益负责，如同企业投资人一样。这种理念在6 0年代是相当激进的，它确立起一种制度，使得每一工种的经理人对他的投资回报负责，其严格程度与投资者要求企业家负责别无二致。但是雅培公司制度的优点不只在于它的严格，而是它怎样运用严格的纪律激发创造力和企业家精神。“雅培建立了一个纪律严明的组织，但并非像线性思维那么死板。”乔治·拉斯曼说，“作为典范，它既有财务纪律又有创造性工作所需的扩散思维。”通过很大的边际利润，雅培公司将销售百分比中的管理费用降到同行业中的最低水平；同时，它也成了像3 M公司那样的产品创新型公司。在过去的4年里，新产品的销售额比重高达总销售额的6 5 %。这种富于创造性的双重机制在转变期贯穿到雅培公司的各个方面，成为公司文化的组成部分。一方面，雅培公司聘用具有企业家精神的领导人，让他们自由选择完成任务的最佳方案；另一方面，个人必须完全服从雅培公司制定的制度，并严格对目标任务负责。他们有自由，但却是框架之下的自由。雅培公司为使机会灵活化而引入企业家的奋斗精神。（“我们认识到作计划的过程是无价的，但计划本身是无用的。”）但是训练有素的文化规范也使得雅培公司对不符合三环理论的机会说“不”。在鼓励各部门进行大范围创新的同时，雅培公司坚定遵守刺猬理念，致力于节约成本的保健产品的生产。
雅培公司证实了我们研究的重要发现：训练有素的文化。
就其性质来说，“文化”是个复杂的话题，不容易形成像三环理论那样的清晰框架。但是本章主要内容可归为一点：建立一种文化使人们在三环理论框架下行为受训练有素的约束，并坚决遵守刺猬理念。
更精确地说，这可以概括为以下几点：
1. 建立一种在框架下实现自由和责任的文化。
2. 这种文化中的人们自律性高，愿意全力担负责任。他们将“去掉所有疲疲塌塌的毛病”。
3. 不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈。
4. 坚决遵守刺猬理念，近乎坚守宗教信仰式地关注三环理论的中间环节。另外，建立“戒律”和系统地清除任何无关事项也同等重要。
框架之下的自由（和责任）
试想一下民航飞行员的情景。驾驶仓里，飞行员坐在一台价值8 400万美元的机器上，周围环绕着几十种复杂开关和精密仪器。乘客把行李塞进头顶的行李仓，乘务员连忙安顿好每位乘客；飞行员开始做起飞前的核查，有条不紊地进行每一项规定事项的操作。
她开始与航运控制中心协作，听从每项精确指令—舱门方向，滑行线路，使用的跑道以及起飞方向。直到做好一切起飞前的准备工作，她才开始发动引擎。空中飞行期间，飞行员始终与地面控制中心保持联系，将飞机严格控制在商业飞行交通制度规定的范围内。
但在飞行途中，飞机遭遇强烈的雷电和冰雹。突如其来的大风使机翼左右倾斜，乘客们只看到窗外下着阵雨，一团团或薄或厚的乌云不时飘过。机组人员宣布：“女士们先生们，请在接下来的飞行中留在座位上。把座椅调整至竖直状态，扣好安全带，将随身行李物品放到您前面的座位下。我们将很快着陆。”
“我希望不要太快。”缺乏经验的乘客受到疾风闪电的惊吓会有这种想法。但是有经验的乘客则继续看杂志，同邻座的人聊天或准备下机后的会议。他们的想法是：“我以前都经历过，只要安全就可以着陆。”
飞机的机轮被放下，2 5万磅重的庞然大物以每小时1 3 0英里的速度向下滑行。乘客们突然听到发动机的呜呜声，同时感觉身体倾向座位。飞机加速飞回到空中，然后绕了一个大的弧度又倾斜着飞向机场。飞行员打开对讲机：“对不起，刚才遇到了猛烈的侧风，我们会再试一次。”第二次，风平静下来，飞机安全着陆。
现在让我们回顾一下刚才的例子。飞行员按严格的制度操作，毫无自由自作主张。（你不要指望飞行员说：“嗨，我读了一本有关授权的价值方面的管理书。书中提倡享受充分的自由，可以实验、创造以及像企业家一样开拓。总之，可以尝试许多方法，只要奏效就可以用！”）然而，关键性的决定，诸如是否起飞、着陆、提早取消或降落到其他地方，都取决于飞行员。不管制度多么严格，一个最关键的事实是飞行员对飞机和机上乘客的生命负主要责任。
问题不在于公司要有一套像飞行交通制度一样严格刻板的制度。即使公司制度行不通，几百条人命也不会丧失。机上的服务可能很糟糕，但你肯定能到达目的地。这种类比的意义在于当我们深入了解实现跨越的公司时，我们会回忆起民航飞行员例子中最重要的一点：在高度完善制度框架下的自由和责任。
实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。
“这就是我们能够遥控管理位置分散的商店的秘密。”电器城的比尔·里维斯说，“这要归功于众多对自己商店负全责的了不起的经理，他们在一个大系统下运营。你得拥有相信这套制度并使之奏效的管理层和员工。但在制度规定的范围内，商店经理可以有自己的想法，以与他们的责任一致起来。”从某种意义上说，电器城经营电子类产品的零售与麦当劳经营餐馆类似，虽不是最完美的，但却非常协调。制度随着时间推移而变化，电器城尝试增加了新产品，如电脑和录像机（就好像麦当劳增加了早餐鸡蛋小松饼）。但无论何时，任何人都要在制度框架下工作。“这是我们同8 0年代早期同行们的主要区别，”比尔·齐尔登说，“他们不能深入扩展，而我们能。我们能在全国范围内兼并这些商店，统一经营，协调一致。”电器城8 0年代初期起家，在随后1 5年里股值高于平均股市1 8倍以上，一个重要原因就在于此。
从某种意义上说，这本书的许多内容都跟建立训练有素的文化有关。首先是训练有素的人，在转变初期不是将较差员工引入正轨，而是首先重用训练有素的优秀员工。其次是有训练有素的思想，你需要训练有素以面对残酷的现实，同时又坚信你能够也将会开辟更加辉煌的道路。最重要的是，训练有素的文化使你坚持对观念的探索和理解，直到你得到自己的刺猬理念。最后是训练有素的行为，即本章的核心论题。这种顺序很重要。对照公司常直接跳到最后一步。但是没有训练有素的人，训练有素的行为就无法维持；没有训练有素的思想，训练有素的行为只能导致惨败。
事实上，训练有素本身不会产生了不起的结果。我们发现历史上的许多组织具备强有力的训练有素规范，它们组织结构完整，井然有序地直奔惨败。情况不应是这样，重要的是应首先得到思维缜密、严于律己的人，然后这些人在刺猬理念指导的制度框架下，采取有训练有素约束的行动。请见图6 . 2。
清除你的松软干酪
在整个研究过程中，我们被一些反复使用的词语所吸引，例如“训练有素的”、“严格的”、“固执的”、“决定性的”、“勤奋的”、“精确的”、“吹毛求疵的”、“系统的”、“有条不紊的”、“工作熟练的”、“苛刻的”、“一致的”、“有重点的”、“负责的”和“责任重大的”。在有关实现跨越的公司的文章、访谈和内部资料中，这些词语随处可见，在有关直接对照公司的资料中却根本看不到。实现跨越的公司的员工在履行责任方面有些极端，有的甚至近乎狂热。
我们后来称它为“清除你的松软干酪”因素。这个类比来源于一名训练有素的世界级运动员戴维·斯科特，他获得过6次夏威夷铁人三项赛冠军。在训练中，斯科特平均每天骑车7 5英里，游泳20 000米，还得跑步1 7英里。戴维·斯科特没有肥胖问题！但他相信低脂肪和高碳水化合物的饮食会给他增加额外的优势。所以戴维·斯科特，一个一天训练消耗至少5 000卡路里的男子，实际上在通过高强度训练去除多余脂肪。然而，没有证据证实他必须用这种训练方式来赢得铁人三项赛；这件事的意义并不在此。重要的是，他相信这样做能使他感觉更好。戴维对自己的严格要求使整个训练计划协调一致，达到最佳效果。我常常想像戴维·斯科特跑2 6英里马拉松的情景—在海里游完2 . 4英里，顶风骑车11 2英里之后，他在科纳海岸的黑色熔岩地上，顶着摄氏约4 0度的高温艰苦行进—他心里想的是：“与我每天近乎苛刻的训练相比，这并不很糟。”我知道这是一个古怪的类比。但从某种意义上说，实现跨越的公司与戴维·斯科特类似。“从优秀到卓越”这一问题的答案大半就在于训练有素如何使公司在激烈的竞争中变成一流公司，并能寻求持续的发展。真的就这么简单，但确实又那么困难。
每个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，不了解自己，不清楚自己的最大优势是什么，凭借什么把潜力变成现实。他们缺乏严格的训练有素的文化规范自己。
我们来比较一下富国银行与美洲银行。卡尔·赖卡特从不怀疑富国银行作为一个实力很强的公司，能从银行的管理混乱状态中崛起。他发现成为卓越公司的关键不在于令人赞赏的新策略，而在于彻底下决心清除1 0 0年来银行家的旧思想。“银行业浪费过多，”赖卡特说，“清除它需要严格管理，紧抓不放，不能靠小聪明。”
赖卡特明确指出：我们并不是整别人而自己高高在上。做到严格规范，我们首先从领导人的办公室开始。他冻结了领导们两年的薪水（尽管富国银行历史上好几年都是赢利大户）。他关闭了主管专用的食堂，只配备了一个类似大学食堂里的服务员。他关闭了领导专用的电梯，卖掉了公司的直升机，并且禁止主管办公室里有绿色植物，因为浇水费用大。他撤掉了主管办公室的免费咖啡，取消了送给管理层的圣诞树。他把一摞摞的报告扔给那些把报告交给装订工的员工，并警告他们：“你们就这样花自己的钱吗？一个装订工能给我们带来什么？”
一篇文章这样写道：赖卡特同其他主管一起开会时，通常坐的是一把破得填充物都露在外面的旧椅子。有时在听取财务支出报告的时候，他就坐在那儿，摆弄摆弄露在外面的填充物，“好多必要的项目就这样被取消了”。街对面的美洲银行，主管们也面临管理混乱问题，并意识到必须杜绝浪费。但是，美洲银行与富国银行做法不同，它没有一种训练有素的文化来严格规范。他们保留了旧金山市中心富丽堂皇的办公室。《解冻银行》这本书进行了如此描述：“首席执行官的办公室是一个东北角上的套房，与大会议室相连，室内铺着东方进口的地毯。从房间里的落地大窗向外看，从金门到海湾大桥，旧金山海湾的全景一览无遗。”（我们没找到填充物外露的破椅子。）电梯可从底楼直达首席执行官的办公室所在的楼层。宽敞的办公室使得落地窗看上去更高大，给人一种普天之下惟我独尊的感觉，尤其是在这个各国精英云集的城市里。生活这样美好，为什么要对自己那么苛刻呢？
美洲银行在8 0年代中期的3年里损失了1 8亿美元，此后，银行终于对无序的管理作出了必要的调整（主要是聘用曾在富国银行任领导职务的人）。但即使在最艰难的日子里，美洲银行都不能撤掉主管们享受的额外津贴。在美洲银行处于危机状态的一次董事会上，一位董事提出一些诸如“卖掉公司直升机”的合理建议，而其他董事听过后，置之不理。
是文化而不是暴政
我们差点没有把本章纳入书中。一方面，从实现跨越的公司比直接对照公司制度更加规范，例如富国银行与美洲银行；另一方面，间接对照公司也表现出与实现跨越的公司一样的制度规范。
“根据我的分析，我们不能把训练有素当做本书的一个发现。”埃里克·哈根在写完专门分析公司领导文化的一章后说，“间接对照公司的首席执行官们施行强有力的训练有素的文化规范，因而取得了很好的初期效果，这很明显。所以，训练有素不能作为一个显著因素单列一章。”
令我们惊奇的是，当进一步考察这个问题时，埃里克进行了更加深入的分析。当我们不看其表面，深入分析事实，发现这两类公司制定规范的方法上明显存在很大差异。
实现跨越的公司有第5级领导人建立的持久的训练有素的文化，但间接对照公司里的第4级领导人，是单纯通过个人的权威来规范组织。
看一看雷·麦克唐纳，他在1 9 6 4年接管宝来公司。麦克唐纳很精明但性格鲁莽，谈话时他要占上风，开玩笑易过火，常批评那些不如他的人（几乎他周围的所有人）。他利用广为人知的“麦克唐纳恶行”的压力方式，单纯依靠个人权威做事。麦克唐纳在职期间取得了辉煌成就。每一美元在他任董事长期间（1 9 6 4年—1 9 7 7年）收益比市场平均水平高6 . 6倍。但是，公司除了他之外没有任何训练有素的文化。在他退休后，他的部下毫无决断力，纷纷离开公司。《商业周刊》报道说，他们“无能力做任何事情”。宝来公司开始长时期的滑坡，从麦克唐纳时代结束到2 0 0 0年累积利润低于市场9 3 %。请见图6 . 3。
斯坦利·高尔特领导下的乐佰美公司，也有类似情况发生。《第5级经理人》一章中提到高尔特面对关于暴君的谴责，他反唇相讥道：“没错，但我是一个真诚的暴君。”他用严格的训练有素的文化规范公司，比如严格的计划和竞争对手分析，系统的市场调查、利润分析和严格的成本控制等等。“这是难以置信的严格的训练有素的文化规范的组织。”一位分析家写道，“这就是乐佰美公司运营的全部。”高尔特每天6点3 0分到公司，一星期工作8 0小时，并希望他的经理们也能做到。作为主要的训练有素的文化规范人，高尔特个人扮演着公司头号质量控制机构的角色。一次，他在曼哈顿街上行走，看到一个门卫一边向乐佰美公司制造的簸箕里扫垃圾一边骂骂咧咧。“斯坦利则走过去询问他为何不高兴。”理查德·盖茨将这个故事告诉了《财富》杂志。高尔特确认簸箕的边太厚，于是立即责令工程师重新设计产品。他说：“对产品质量，我是狗娘养的一样不留情面。”他的首席运营官表示同意：“他真的勃然大怒。”乐佰美公司在铁腕领导人的严厉管理下迅速发展，但他离开后公司迅速衰落。高尔特在职期间，公司收益高于股票市场3 . 6倍。而他退休后，公司在被纽威尔公司收购之前相对于市场而言，损失了5 9 %的价值。请见图6 . 4。李·亚科卡领导下的克莱斯勒公司，是说明训练有素的文化规范人弊病的有趣而典型的例子。《商业周刊》将亚科卡描述为：“男人。独裁者。李。”亚科卡于1 9 7 9年成为克莱斯勒公司的董事长，并开始严格规范组织。在提到上任初期时他写道：“我立刻明白这里处于混乱状态，（而且）需要用训练有素的文化规范整顿。要尽快！”他在克莱斯勒的头一年便彻底审查管理结构，实行严格的金融控制，提高质量监控措施，使生产程序合理化，并且实行大规模人员下岗以保留现金。“我感觉自己像一个军医??我们必须动大手术，全力挽救。”跟工会打交道时，他说：“倘若你们不帮我摆脱困境，我就敲碎你们的脑袋。明天一早我就会宣布破产，你们全都会失业。”亚科卡取得了非凡的成绩，克莱斯勒公司成为工业界扭亏为赢的最杰出的公司之一。然而，大约在他任期的中途，亚科卡似乎失去了重点，公司开始再次衰退。《华尔街日报》报道：“亚科卡先生带头修复自由女神像，参加了监督削减预算的国会考察团，又写了一本书。他成为一家辛迪加报纸的专栏作家，买了一栋意大利式的别墅，在别墅里贮藏葡萄酒和橄榄油，评论家认为所有这一切分散了他的注意力，是造成克莱斯勒公司当前问题的根本原因，不论是否分散注意力，成为大众英雄显然是件费力不讨好的事。”比他做大众英雄更糟的是，在克莱斯勒公司能够处于世界领先地位的领域中，他没能坚持训练有素的文化规范，因而导致公司一系列毫无经验的多样化经营。1 9 8 5年，他尝试当时热门的航空业：多数首席执行官只要有一架湾流公司的喷气机就满足了，而亚科卡决定收购整个湾流公司！也还是在8 0年代中期，他开始与意大利的赛车制造商马瑟拉提进行耗资巨大而最终失败的合资项目。《商业周刊》上报道：克莱斯勒公司的一位退休经理说：“亚科卡偏爱意大利人。内部人士认为，亚科卡在托斯卡纳区有一块不大不小的地产，他非常希望与意大利人合作，以致忽视了公司的经济现状。”一些人估计与马瑟拉提的合资损失了2 0亿美元，相对于在高价小型跑车上的损失来说，这是一个巨大的数目。况且，只是制造两三千辆跑车。”
亚科卡在任职的前期，取得了显著成果，使公司从濒于破产到取得3倍于同行业平均水平的成绩。而在后期，公司开始走下坡路，股价低于整个股票市场3 1 %，又将面临一次破产危机。克莱斯勒一位公司经理写道：“如同许多病人要具备一定的心脏条件一样，我们在再次面临破产前的几年时间里通过改革生存了下来。”
上述案例说明了我们在每个未能维持优秀业绩的公司中发现的共同点：在铁腕领导人的管理下公司获得了大发展；铁腕领导人离去而又没有持久的训练有素的文化，或者当铁腕领导人肆意违反三环理论时，公司便会大幅度衰退。是的，训练有素是取得显著成就的必要条件，但倘若没有认真理解三环理论，即便有规范的行为也不能产生持续显著的效果。
疯狂坚持刺猬理念
将近有4 0年时间，皮特尼·鲍斯公司一直处在垄断的滋润保护罩下。凭着与美国邮政局的亲密关系和拥有邮资收费机的专利，皮特尼·鲍斯公司完全占领了计费邮件市场。到2 0世纪5 0年代末，全美有近一半的邮件要通过皮特尼·鲍斯公司生产的机器。由于毛利超过8 0 %，没有竞争对手，市场巨大，业务又永远不会衰退，与其说皮特尼·鲍斯公司是一个了不起的公司，不如说是一个了不起的垄断公司。
尔后，像许多垄断公司那样，皮特尼·鲍斯一旦没有了垄断的保护罩，便开始长时期的衰落。首先来到的是一纸判决，该公司被迫允许竞争对手免费使用它的专利。不到6年时间，皮特尼·鲍斯公司的竞争对手有1 6家。皮特尼·鲍斯陷入了大厦将倾的慌乱境地，疯狂地进行多样化经营，投资于没有前途的并购和合资项目，其中包括出血7 000万美元（当时相当于持股者股本的5 4 %）尝试电脑零售业。1 9 7 3年，公司出现了历史上的第一次亏损。这个事例形成了另一个典型的案例：一旦面临严峻的竞争现实，受垄断保护的公司便将解体。
幸运的是，一个第5级经理人弗雷德·艾伦接管了公司，提出了严厉的问题，从而使大家深入思考皮特尼公司在世界上的地位。皮特尼公司没有把自己看成“邮资收费”公司，而是找到了自己能成为一流公司的定位，即在更广泛的“通讯”理念指导下，服务于公司的密室。公司同时看到高级办公用品，如高科技传真机和专用复印机，恰好成为利润推动力，便建立了广泛的销售服务网络。
艾伦和他的接班人乔治·哈维建立了一个规范的多元化经营模式，例如，皮特尼公司最终获得大公司高利润、高科技传真机市场的4 5 %。哈维开始系统地投资新技术新产品，如能够盖戳并发送信件的模范（P a r a g o n）邮件处理机。8 0年代晚期，皮特尼公司总收入的一半来自于过去4年里新开发的产品。后来，皮特尼公司率先将办公用品与互联网连接，开辟了另一条规范的多元化经营的道路。关键的一点在于，进行多元化经营和创新的每一步都没超出三环理论的范畴。
从颁布专利使用许可到1 9 7 3年这段最艰难的时期，皮特尼·鲍斯公司在这段时期衰退7 7 %。此后，公司便反败为胜，1 9 9 9年初上升到超过市场11倍多。从1 9 7 3年到2 0 0 0年，皮特尼·鲍斯公司的业绩超过了可口可乐、3 M、强生、默克、摩托罗拉、宝洁、惠普和迪斯尼公司，甚至超过了通用电气。你能想像一个公司从垄断的保护中崛起，并取得今天如此的成就吗？美国电报电话公司不能，施乐公司不能，甚至I B M也不能。
皮特尼·鲍斯公司的案例解释了一个公司缺乏与三环理论一致的训练有素的文化规范时会发生的情况，同时也说明了相反的情况。
实现跨越的公司完全彻底遵循这样一条原则：与刺猬理念不一致的，我们就不用。我们不会涉足无关行业，不会做无关的兼并。只要不合适，我们就不做。
相比之下，我们发现缺乏与三环理论一致的训练有素的文化规范是对照公司失败的主要原因。这些对照公司要么缺乏规范来理解三环理论；要么缺乏规范使之在三环理论范围内运作。
R·J·雷诺烟草公司就是一个典型案例。直到6 0年代，雷诺烟草公司还有简单明了的理念，是美国一流的烟草公司，这一地位它保持了至少2 5年。尔后，在1 9 6 4年，美国卫生部办公厅公布了一则有关吸烟致癌的报告。为应对这一形势，雷诺烟草公司开始实行多元化经营。当然，所有烟草公司包括菲利普·莫里斯公司当时都出于同样原因进行多样化经营。但是雷诺烟草公司不遵循三环理论的做法，违背了逻辑。1 9 7 0年，雷诺烟草公司用公司财产的1 / 3购买了一家船运公司和一家石油公司（即海陆和阿米诺公司），想通过船运石油赚钱。这个主意本身并不坏。但是它对雷诺烟草公司的刺猬理念究竟有何作用呢？因为海陆公司的创始人是雷诺烟草公司董事长的好友而进行并购，这是完全不慎重的做法。向海陆公司投入2 0多亿美元后，其总投资额相当于股东资本的总和。最后，由于不断从烟草业调拨资金到低迷的运输业，雷诺烟草公司被迫认输，卖掉了海陆公司。雷诺烟草公司的一个孙子抱怨说：“这些人最精通烟草的生产销售，但他们对船运或石油懂多少呢？对于他们的破产我并不感到忧虑，他们看上去像兜里揣着太多现金的乡下小子。” 公平地说，菲利普·莫里斯公司也没有很好的多元化经营记录，如错误地并购七喜公司。然而，与雷诺烟草公司形成鲜明反差的是，菲利普·莫里斯公司为应付1 9 6 4年卫生部报告，做法更坚决。菲利普·莫里斯公司没有抛弃刺猬理念，而是重新定义了刺猬理念，在不太利于健康的消费品（如香烟、啤酒、软饮料、咖啡、巧克力和加工过的奶酪等）中树立全球品牌。1 9 6 4年报告公布后，尽管两家公司面临完全相同的机遇和挑战，但后来差别如此之大，关键原因在于菲利普·莫里斯公司能够严格规范训练有素的文化、遵循三环理论。从1 9 6 4年到1 9 8 9年（那年，雷诺烟草公司被收购后从公开交易中消失了），投资于菲利普·莫里斯公司的1美元的收益是把1美元投到雷诺烟草公司所得收益的4倍多。
没有几个公司能够严格规范,探索他们自己的刺猬理念，能严格执行规范的公司更少。它们没有掌握一个悖论：组织越是按三环理论严格规范，公司发展和取得成就的机会就越多。实际上，一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太少。问题不在于创造机会，而在于选择机会。
对待难得的机会要敢于说“不”。因为如果它不适合三环理论，即便它是“一生中惟一的机会”也不相干。
严格遵守刺猬理念的含义不只是跟投资战略有关，它与你管理和建立组织的整个过程有关。纳科尔公司的成功得益于以包含文化和科技的刺猬理念为指导生产钢铁。纳科尔公司理念的核心是通过公平的英才管理避免等级差别，使工人的利益与管理层和股东的利益相一致。请见图6 . 5。在1 9 9 8年写的《坦率的谈话》（Plain Ta l k）一书中肯·艾弗森写道：大多数公司存在不平等现象。我指的是等级上的不平等，即把“我们”和“他们”的原则合法化、制度化，处在公司等级最高层的人享有种种特权，在那些干实际工作的人面前耀武扬威，还想弄清为何员工对削减成本提高利润的改革方案不感兴趣??当我想起高层领导人花几百万美元激励处于下层的职员，我只能不解地摇摇头。
当我们访谈肯·艾弗森时，他告诉我们纳科尔公司的成功都是因为它有能力将简单的理念转变成相应的行动。以3 5亿美元的资产跻身《财富》5 0 0强，却只有四层管理机构，公司总部成员不到2 5人—包括行政、财务、文秘和组织—整个儿挤在一个牙医诊所般大小的租来的办公室里。门厅里摆放着廉价的夹板家具，而门厅本身比壁橱大不了多少。没有公司餐厅，主管们在位于商店街区外的菲尔小餐馆里宴请重要客人。
主管们并不比一线工人的待遇好。实际上，他们的津贴还要少些。比如，所有工人（但不包括主管）子女每人每年可以得到2 000美元，时间最长可为4年，供中学毕业后学习之用。有一次，一个人来找马文·波尔曼，说：“我有9个孩子。你会给我的每个孩子4年上学—上大学、技工学校，或别的什么学校的教育费用吗？”波尔曼认为这是理所当然的。“那个人一下子坐在那里，哭了起来。”波尔曼说，“我永远不会忘记。
这一瞬间体现了我们努力做的事情是多么重要。”
如果纳科尔公司某年利润丰厚，那么公司的每个人都会受益。纳科尔公司工人薪水非常高，以致一个妻子对她丈夫说：“如果你从纳科尔公司退出了，我就跟你离婚。”但是如果公司面临困境，公司所有员工一同承受。例如，在1 9 8 2年的危机中，工人工资下降2 5 %，主管工资下降6 0 %，首席执行官的工资下降7 5 %。
纳科尔公司采取特别措施缩小等级差别，因为等级差别迟早会侵害大多数组织。公司年度报告上不仅有主管和首席执行官的名字，还有公司7 000名工人的名字。除安全监督人和来访者外，每个人戴着同样颜色的安全帽。帽子的颜色是小事，但它引发了骚动。一些领班抱怨帽子的特殊颜色让他们感到地位高于他人，他们本可以把这种重要的地位象征放到轿车或卡车的后架上。公司组织了一系列论坛强调，人们在公司中的地位和权威来自于他的领导能力，而不是他的职位。要是你不喜欢它—倘若你认为你需要等级差别—那么，纳科尔公司不是你适合呆的地方。
与纳科尔公司牙医诊所般大小的总部相比，伯利恒钢铁公司为它的主管们建了一幢21层的办公楼。办公楼的形状更像十字形，而不是长方形，这样设计费用高，但能容纳大量需要办公室的副董事长们。“副董事长们提出两面都有窗户，所以这不是我们设计的初衷。”伯利恒经理解释说。约翰·艾托美尔在《伯利恒的危机》（Crisis in Bethlehen）一书中，详细描述了一种与纳科尔公司完全相反的文化。他写到公司有飞机队，供接送主管子女上学和周末出游用。世界一流的1 8洞高尔夫球场，一个用伯利恒公司资金整修的乡村俱乐部，俱乐部里还有专供主管使用的浴室。
我们可得出结论：伯利恒公司的主管认为这样做是为了长久维持这种使他们晋升的等级系统。伯利恒在7 0年代和8 0年代没有衰落，主要得益于进口或技术。它的衰落则主要因为公司存在这样一种文化，人们把精力集中在计较复杂社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手和外部世界的变化。
从1 9 6 6年公司开始积蓄力量到1 9 9 9年，纳科尔公司连续3 4年赢利，而同样在这3 4年里，伯利恒公司亏损1 2次，累计利润为负值。到9 0年代，纳科尔公司利润每年都高于伯利恒公司；纳科尔公司从1 0年前规模不到伯利恒公司的1 / 3发展到在2 0世纪末总收入超过伯利恒公司。更让人吃惊的是，纳科尔公司每5年每个员工创造的利润是伯利恒公司的1 0倍。对投资者来说，1美元投到纳科尔公司的收益是投到伯利恒公司收益的2 0 0多倍。
公平地说，伯利恒公司有一个很大的问题而纳科尔公司没有：敌对的劳工关系与牢不可破的工会。纳科尔公司没有工会，而且与工人关系非常融洽。实际上，有一次工会组织者来参观厂房，工人们非常忠于纳科尔公司，他们开始大喊大叫，向参观者扔沙子表示抗议，管理层只好出面保护这些来访者免受工人的攻击。
但是工会提出了一个关键问题：为什么纳科尔公司一开始就能与工人建立良好的关系？因为肯·艾弗森和他的队伍有一种简单透明的刺猬理念，协调工人与管理者利益；最重要的原因，是他们愿意尽全力使整个企业与这个理念相一致。如果你愿意，可以说他们有些狂热，但是为了取得非凡的成就，需要近乎狂热地按理念去做。
列出不该做的事项
你列出计划要做的事项了吗？
你也列出不应该做的事项了吗？
我们大多数人的生活忙碌而又不规律。我们一直在扩充“拟做”事项，努力营造做更多事情的良好势头，但作用很小。然而，那些建立实现跨越公司的人同样看重后一张列单，因为它划去各种糟糕的事项，显示出非凡的规范性。
当达尔文·史密斯成为金佰利-克拉克公司的首席执行官时，他充分利用了后一张列单。他发现华尔街所做的每一年预测过分集中于短期，所以他没有采纳这种预测。“权衡利弊，当我们每年做未来收益的预测时，我并没有看到股东受益。”史密斯说，“我们不会做这种预测。”他视“喜爱头衔”为等级意识和官僚主义的标志，于是干脆撤掉头衔。公司里没有人有头衔，除非他们担任的职位外界要求有头衔。他把日益增多的行政层次视为建立公司帝国的自然结果。所以他去掉了大批科层，换之以简单的机制：倘若你不能向你的同事证明你至少需要1 5个人才能完成你的任务，没有人会成为你的下属。（记住：早在这种做法流行前，他在7 0年代就这样做了。）为了强调金佰利-克拉克公司应把自己看做消费品公司而不是纸业公司，他使金佰利-克拉克公司脱离了所有纸品行业联合会。
实现跨越的公司通过运用独特的预算机制，使“不该做什么”这一原则制度化。认真思考一下：预算的目的是什么？大部分人的回答是：预算决定拨给每个项目多少资金或进行成本估算，或两者兼而有之。从优秀到卓越转变角度看问题，这两种回答都不对。
在从优秀到卓越转变时期，预算用来决定哪些行业应全力投资，哪些根本不要投资。换句话说，预算过程不是估算每个项目应投多少钱，而是决定哪些项目最符合刺猬理念应该重点做好，哪些应该完全放弃。金佰利-克拉克公司不是把纸品生意上的资源重新分配到消费品行业，公司完全放弃了纸业，卖掉了工厂，将所有资金投到了新兴消费品行业。
我曾经与纸品行业某个公司的几位经理趣谈了一回。这是一个不错的公司，但还不是很出色。在金佰利-克拉克公司转入消费品行业之前，他们就直接与金佰利-克拉克公司竞争。出于好奇，我问他们怎样看金佰利-克拉克公司。他们说：“金佰利-克拉克公司做得不公平。”“不公平吗？”我有些嘲弄地看着他们。“哦，当然他们已成为非常成功的公司了。但你知道，要是我们卖掉我们的纸品业务，成为消费品行业里一个强大的公司，我们也可以同样出色。但我们在纸业已投入太多，也不能那样做。”
如果你回顾实现跨越的公司，他们把资源投到一个或少数几个领域已表现出了非凡的勇气。一旦他们理解三环理论，就很少抱残守缺。当年克罗格致力于推翻整套制度建立超级商店，而A & P公司则留守在自己原有的店铺里。雅培公司努力集中大部分资源使自己在诊断设备和医疗营养科中名列第一，而普强公司紧紧抱着它的核心医药业（在这一领域它永远不可能成为世界一流的公司）不放。想想沃尔格林公司怎样退出利润丰厚的食品服务业，而全力以赴抓住最好最方便的药店。吉列公司和它的感应剃须刀，纳科尔公司和它的微型厂，金佰利-克拉克公司卖掉工厂集中全部资源从事消费品行业。一旦他们清楚了自己刺猬理念，他们都有魄力进行巨额投资。
最有效的投资战略是相当集中适合投资于适合你的领域。
听起来很滑稽，但这是从优秀到卓越转变最重要的方法。“适合”是指找到刺猬理念；“相当集中”是指集中投资于跟三环理论一致的项目，彻底放弃其他。
当然，关键是这个前提：“当适合你的时候。”但你怎样知道何时合适？在考察公司时，我们知道如果做得妥当，“合适”并不很难。如果你有第5级经理人选拔了最合适的人，如果面临残酷的现实，如果你营造一种平等的氛围，人们敢讲真话，如果你有一个领导班子能按三环理论工作，如果你根据一个透明的刺猬理念作出所有决定，如果你弄清楚事情才去做，而不是虚张声势—如果你做到所有这些，才可能在重大决策上是正确的。真正的问题是，一旦你了解了情况，你能用训练有素的文化规范自己做正确的事，不做错事吗？
小结
要点
*持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为，并严格遵循三环理论。
*官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚主义。
*训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方面，它给人们制度框架下的自由和责任。
*训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题，按规范做事。
*从优秀到卓越转变看上去单调呆板，但深入考察后，发现公司员工都非常勤奋地工作，有执著的进取精神。
*不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者这两个概念。这是完全不同的概念，一个是功能性的，一个是非功能性的。救世主式的首席执行官单纯通过个人权威进行训练有素的文化规范，使公司无法长期维持下去。
*要取得持续效果，最重要的训练有素的形式是坚持刺猬理念，愿意放弃一切违反三环理论的机会。
意外发现
* 组织越是严格遵守三环理论，近乎宗教信养一样，其发展和取得成就的机会就越多。
*哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃，除非它符合三环理论。一个卓越的公司会有很多千载难逢的机会。
*实现跨越的公司做预算的目的，不是决定每个项目投资多少，而是作为一种机制决定哪些领域最符合刺猬理念，应该集中投资，哪些领域根本不要投资。
*列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。
1.8
技术加速器
“大多数人宁愿死去，也不愿思考。他们实际上就是这样。”
—伯特兰·罗素
1 9 9 9年7月2 8日，首批在互联网上建立的医药商店之一网上药店向市场公开出售股票。仅在开盘的数十秒之内，该公司的股票价格就增长了近3倍，达到每股6 5美元的高价。4周后，该公司的股票以每股6 9美元的价格收盘，继而公司的市场价值超过3 5亿美元。这样的业绩对于一家只卖了8个多月商品，拥有不到5 0 0名员工，长期不分红并早已估算出在赢利之前先要损失数百万美元的公司来说，已是相当不错了。
人们到底借助了什么样的理论，来解释这些不同寻常的数字呢？“新技术将改变一切”就是人们普遍认可的逻辑。一些权威人士还对互联网给予了高度评价：“互联网将使一切从事商业活动的公司发生革命性的变革。”还有许多知名企业家认为：“在互联网这个领域中，如果公司能够先发制人，在市场上抢先占有一席之地，无论这种做法的代价有多高，公司都会赢利。”
我们进入了历史的一段很特殊的时期，人们试图创建卓越公司的想法被看成是奇怪而又落后的。飞速发展已成为这个时代的符咒。只要你告诉人们你在做一些与互联网有关的事情，无论做的是什么事，并且像魔术师那样喊声“变”，你就可以通过向市场公开抛售股票而变得富有，即使你的公司并没有获利（甚至你并没有拥有一家真正的公司）。当你通过高喊“新技术”或者“新经济”来说服人们拿出数百万美元投资在你的公司时，为什么你的公司从积蓄到突破，最终创造出一个真正可行的模式，还需要走一段艰苦的历程呢？
一些企业家甚至并不打算花力气建立一家真正的公司，更不要说成为一个卓越的公司。2 0 0 0年3月，有一家公司仅凭拥有一个可提供信息的网页和一份商业计划书就申请注册上市。
这家公司的经营者向《行业标准》杂志承认，公司在运作之前就上市，这种做法看起来确实有些奇怪，但是这并不妨碍他说服投资者们购买每股面值7美元到9美元不等的总价值达11 0万美元的股票，尽管这时他还没有收入，没有员工，没有顾客，也没有真正的公司。既然互联网的发展给人类带来了新技术，谁还需要旧经济遗留下来的出土文物呢？大体是这样的逻辑。在网上药店飞速发展的顶峰时期，沃尔格林公司正面临着严峻的挑战。起初在网上药店上市前的数月中，沃尔格林就因受到大量互联网公司的侵袭，其股票价值下跌幅度超过了4 0个百分点。正如1 9 9 9年1 0月《福布斯》杂志上写的：“投资者们似乎认为在互联网领域的竞赛中，只有像网上药店，其成交额是收入的3 9 8倍时，公司才有实力以绝对优势压倒对手继而成为竞争中的佼佼者，而不是像沃尔格林那样的公司，其成交额只是收入额的1 . 4倍。”分析家们对沃尔格林公司的股票价值降了级，公司的股市价值缩水近1 5 0亿美元，这增加了沃尔格林公司反击互联网威胁的压力。
面对这种市场狂热，沃尔格林公司又作何反响呢？
“我们是一家经历过从缓慢爬行，到走路，再到赛跑这样一个过程的公司。”丹·乔恩特在《福布斯》杂志上讲述他进军互联网时所采用的精心策划且有步骤的策略时说道。不同于Chicken Little的做法，沃尔格林公司的决策人采取了一些与众不同的行动。他们决定停下脚步，开始反思。他们决定开动脑筋，决定去思考！
最初，公司发展很慢（爬行）：在尝试建立网站的同时，沃尔格林以公司特有的刺猬理念为指导，对这种尝试的意义进行了内部的深入讨论。互联网将如何与我们倡导的便捷观念联系在一起？我们怎样把互联网和单位顾客实现的现金流量的经济特征联系在一起呢？我们如何利用网络使我们的公司以饱满的热情，在全世界众多公司中脱颖而出呢？沃尔格林公司的决策者信奉斯托克代尔悖论，并将它贯穿于公司整个发展过程的始终：“我们坚信能够作为一个卓越的公司屹立于互联网的领域中；与此同时，我们必须直接面对互联网领域给我们带来的严酷事实。”沃尔格林公司的一名主管曾告诉我们发生在这段特殊历史时期的一个有趣的小故事。互联网领域的一位带头人曾经对沃尔格林公司这样评价：“噢，沃尔格林公司呀！他们在互联网这个领域显得太陈旧太平庸了。早晚要被淘汰的。”沃尔格林人虽然为这位互联网精英傲慢的评论所困扰，但是他们从来没有认真考虑过公开对此作出反应。一位决策者说：“我们还是默默无闻地去做我们需要做的事情吧，人们很快就会明白他们的玩笑开错了对象。”
接着，公司发展的速度加快（正如走路一般）：沃尔格林公司开始想方设法将互联网与其精密的存货和分销模式直接联系起来，最终实现便捷理念。在网上填写你的药方，驾车去邻近的一家沃尔格林公司开的免下车药店（在任何一个城市你都可以碰到），停下片刻，透过车窗浏览，就可得到你需要的任何一瓶药。如果需要更方便的服务，公司还可以送货到你家。
这并不是一时的狂热，不是骗局，更不是虚张声势，而是沉着地精益求精地从客户那里寻求一种理解，这种理解只能通过采取沉着的和经过周密筹划的措施才可得到。
最后公司终于可以奔跑了：沃尔格林公司像大多数纯粹的网络公司一样，通过拥有一个技术精湛且策划巧妙的网页得以在互联网领域中占有一席之地。刚巧在撰写本章之前，也就是2 0 0 0年1 0月，我们通过上网获得了沃尔格林公司的服务。我们发现它像亚马逊公司（当时在使用电子商务方面占据统治地位的公司）一样，提供非常便捷的服务，而且拥有一个可以信赖且考虑周详的送货系统。在《福布斯》杂志报道问世后的整整1年之隔，沃尔格林公司就领悟到如何利用互联网来加快自身发展，并保持一个永不停止的动力。公司宣布（在它的网页上）大幅度扩招员工，以实现公司的持续增长。1 9 9 9年沃尔格林公司陷于网络公司引发的恐慌之中，其股票价格跌至低谷，但在后来的1年内公司的股票价格几乎翻了1倍。
那么网上药店的情况又是怎样的呢？该公司连年亏损，被迫宣布裁员以储备资金。仅仅1年略微多一点以前，网上药店的股票价格达到最高点，公司股票的成交价格是写这本书时的2 6倍。它几乎已经失去了所有最初的价值。由此看来，沃尔格林公司经历从爬到走又到跑的过程，相反网上药店经历从跑到走最终到爬的过程。
也许将来网上药店会找到一个实际可行的可持续增长的模式，最终成为一个优秀的公司。但是如果仅靠时髦的技术，天花乱坠的宣传，或者理性的股票市场，是不会变成卓越的。只有当它能够领悟到如何把技术运用在三环连贯成一体的理念时，才会成长为一个卓越的公司。
