（6）年度报告、代理声明、分析家报告和其他有关公司、特别是公司转变期的材料。然后，研究人员将每家公司的所有信息编录成“密码文件”，以公司建立至今的时间为序，按以下分类进行编录：
密码分类1：组织筹备。“硬件”项，如组织结构、政策和程序、制度、奖励和激励、所有制结构。
密码分类2：社会因素。“软件”项，如公司文化惯例、人文政策和惯例、标准、程序、神话和故事、团队活力、管理风格和其他相关项目。
密码分类3：商业战略和战略过程。公司战略主要因素，制定战略的过程，包括重要的并购。
密码分类4：市场、竞争对手和环境。公司竞争环境和外部环境的主要方面有主要竞争对手；竞争对手的重要活动；主要市场转移；国内外重大事件；政府规定；行业结构问题；大范围技术改造以及相关项目。包括有关公司与华尔街关系的数据。
密码分类5：领导。公司领导—主要主管、首席执行官、总裁、董事会成员。有关领导人接任、领导风格等有趣的数据。
密码分类6：产品和服务。公司历史上重要的产品和服务。
密码分类7：地理环境和位置。公司所在地的重要方面—厂房和办公室布置，新设备等。这包括有关公司关键部门地理位置的任何重要决定。
密码分类8：技术运用。公司如何运用技术：信息技术、生产工艺和装置、高级技术构形和相关项目。
密码分类9：洞察力、核心价值、目的和胆大包天的目标。这些变量存在吗？如果存在，它们是怎样形成的？这些变量是否在公司历史的某些时期存在，而在别的时期并不存在？它们起什么作用？如果公司有核心价值和明确目标，这些价值和目标仍然是完整的，还是已经变形？
密码分类1 0 a（只适用于直接对照公司）：实现跨越的公司相应转变期内这些公司的变化/转变活动。实现跨越的公司在转变日前1 0年和后1 0年，公司所做的变革和刺激转变的主要努力。
密码分类1 0 b（只适用于间接对照公司）：尝试转变期。尝试转变期1 0年里公司所采取的主要转变设想及相应活动。
密码分类11（只适用于间接对照公司）：转变后的衰落：尝试转变期的1 0年里，导致公司危机的主要因素。
财务电子数据表分析
我们对每家公司进行了广泛的财务分析，对合计1 9 8 0年的数据进行所有变量的计算（共2 8家公司，平均每家公司3 5年）。包括收集收支平衡表原始数据，计算转变期前后1 0年以下变量：以名义美元和实际（考虑通货膨胀）美元计算的总销售额。
销售增长
利润增长
利润盈余
销售赢利
以名义和实际美元计算的人平均销售额
以名义和实际美元计算的人平均利润
财产、厂房和装置
股息支付率
以百分比表示的销售费用，日常费用和行政管理费以百分比表示的研发费用
以天计算的时期
存货周转率
资本收益
负债资本率
长期负债资本率
以百分比表示的利息
每股的高股价收益
每股的低股价收益
每股的平均股价收益
主管访谈
我们对高级管理人员和董事进行访谈，主要针对曾在转变期任职的这一类人。我们记录了所有访谈，综合数据整理成访谈内容分析发现。
公司和进行访谈的次数
雅培 8
电器城 8
联邦国民抵押协会 1 0
吉列 6
金佰利-克拉克 7
克罗格 6
纳科尔 7
菲利普·莫里斯 6
皮特尼·鲍斯 9
沃尔格林 8
富国银行 9
总计 8 4
访谈问题
你能简要介绍一下与公司的关系—在公司任期及主要工作吗?
你认为转变期前后2 0年间，公司不断创造佳绩的5个最重要因素是什么？
现在，我们逐个分析这5个因素。根据5个因素在转变期的重要性，请以百分比形式分别表示各个因素比重（全部5种因素= 1 0 0点）。
你能解释一下前2个或前3个因素吗？你能举些具体例子来解释吗？
在这个时间框架里，公司是不是有意识地进行大的改变或转产呢？
（如果是有意识的）你能准确说出何时公司开始作出转变的重要决定的（大约哪一年？）
（如果是有意识的）是什么促使公司决定进行转变？公司在转变期作出重要决定和开发新战略的过程是什么？……不是作出什么决定，而是怎样作决定的？
在决策时如果有外界顾问和专家参与，他们的作用是什么？
如果信心值范围是1—1 0，在知道结果之前，你对作出的决定有几成信心？（1 0表示你信心十足，认为决策正确，成功可能性很大；1表示你对决策没什么信心，而且决策的风险大—类似掷骰子。）
（如果你的信心大于等于6）是什么使你对决策如此有信心？
公司是如何落实决策的？
你能举例说明吗？
在转变期你的哪些措施不奏效？公司在作长期变化调整和投资的同时，如何应付华尔街的短期压力？
许多公司进行大调整，但他们的努力没有产生持续效果。
从优秀到卓越转变期一个重要方面是它产生了持续效果，而不是昙花一现。我们发现了这一点。什么原因产生这种不同？主要因素是什么？
我们比较在贵公司转变期里同行业的实现跨越的和对照公司，但是，与实现跨越的公司不同，长期持续效果并没有体现。
要能实现转变，实现跨越的公司不同在何处？其他公司能够做到的，但他们没有，你是怎样做到的？
以你的经验和观察，能否举一个特别有说服力的例子来说
明实现转变的实质是什么？
你能否向我们推荐其他可采访的对象？
—转变期间和转变后的内部管理。
—外部董事或重要外界人物。
还有应该说明但我们没提到的问题吗？
特殊分析单元我们编写了一系列特殊分析单元，旨在通过对实现跨越的公司和对照公司进行系统比较和重要变量的量化分析（如果有可能），理解存在的问题。
收购和财产剥夺
本分析单元试图解释收购和财产剥夺，在从优秀向卓越转变中的作用。
目的：
（1）实现跨越的公司在转变前期和转变后期若有数据不同，则不同在何处？（2）实现跨越的公司在收购和财产剥夺方面，与直接对照公司有何不同？用数据支持结论。
（3）实现跨越的公司在收购和财产剥夺方面与间接对照公司有何不同？用数据支持结论。
为了进行这种分析，我们为每家公司每年建立一个数据
库。
1. 一年中收购清单和它们的财务状况。
2. 一年中收购总量。
3. 一年中总收购规模。
4. 一年中财产剥夺清单和它们的财务状况。
5. 一年中所有财产剥夺项目。
6. 一年中所有财产剥夺的总规模。
利用这些数据，我们做了8项主要分析：
1. 实现跨越的公司：转变前和转变后。
2. 实现跨越的公司和对照公司：转变前和转变后。
3. 间接对照公司：转变前期1 0年和转变后期1 0年。
4. 前后1 0年总结性分析：实现跨越的公司，直接对照公司和间接对照公司。
5. 实现跨越的公司：转变日期到现在。
6. 实现跨越的公司与对照公司：转变日期到1 9 9 8年。
7. 间接对照公司：转变日期到1 9 9 8年。同样对实现跨越的公司作从转变期到1 9 9 8年的分析，并运用如下转变日期：
8. 转变期到1 9 9 8年总结：实现跨越的公司，直接对照公司和间接对照公司。
另外，这种分析考察收购和财产剥夺的定性方面，考察问题如下：
（1）收购总体战略。
（2）一体化收购总体战略。（3）每项收购最终成功。
（4）总体收购战略的最终成功。
行业绩效分析
在这项分析中，我们对照了公司绩效和行业绩效。分析目的是确定公司在转变期是否处于热门行业。我们建立电子数据表，量化每一行业与公司，从而确定行业和公司的关系。
我们把每家实现跨越的公司相关行业，与《标准普尔分析家手册》出现的从转变期到1 9 9 5年所有其他行业相比较。我们运用以下程序：
（1）对于每家实现跨越的公司，确定《标准普尔分析家手册》列出的从转变年到1 9 9 5年间的所有行业。
（2）对于每种行业，运用公司转变期到1 9 9 5年全部收益来确定这一时期全部收益的百分比变化。
（3） 根据本时期比率收益对行业进行分类。
主管更换分析
本分析单元考察公司历史上关键时期主管更换情况。
通过运用穆迪公司信息报告，我们计算实现跨越公司和对照公司内的主管更换情况：
—转变前的1 0年里人员离职的平均比率。
—转变后的1 0年里人员增加的平均比率。
—转变前的1 0年里人员离职的平均比率。
—转变后的1 0年里人员增加的平均比率。
—转变前的1 0年里人员改换的平均比率。
—转变后的1 0年里人员改换的平均比率。
—对1 9 9 8年作同样分析。目的：
（1）在实现跨越的公司转变的前后期里，如果存在主管改换或留任的量化差异，那么这种差异是什么？
（2）与对照公司相比，实现跨越的公司在主管更换或留任方面是怎样产生差异的？
（3）与间接对照公司相比，实现跨越的公司在主管改换或留任方面是怎样产生差异的？
首席执行官分析
我们对3类公司（实现跨越的公司，直接对照公司和间接对照公司）在转变期里的每届首席执行官进行定性分析：
（1）管理风格。
（2）领导角色。
（3）个人生活。
（4）他们对首席执行官具备前5个特点的看法。
我们考察了5 6位首席执行官。
我们也考察了3类公司首席执行官的个人背景和任期。选取所在公司于1 9 9 7年转变，并在这之前已就任1 0年的首席执行官为对象，进行以下项目的考察：
（1）从外界请来并直接就任首席执行官（即招聘首席执行官）？（是或不是）
（2）成为首席执行官之前，在公司任职年数。
（3）就任首席执行官时的年龄。
（4）就任首席执行官的起止年。
（5）担任首席执行官的年数。
（6）就任首席执行官前担任的职务。
（7）被选为首席执行官的因素（为何被选为首席执行官）。
（8）教育（特别是专业—如法律、商务等—和学位等）。
（9）进公司前的工作经历和其他经历（如服兵役）。
主管报酬
本单元考察公司主管报酬。我们收集2 8家公司从转变期前
的1 0年到1 9 9 8年间的数据，并进行了多方面分析。
1. 作为转变年纯利比率的所有行政人员和经理的薪金和红利总和。
2. 作为转变年纯利比率的首席执行官现金总收入。
3. 作为转变年纯利比率的首席执行官的薪金和红利之和。
4. 作为转变年和其1 0年之后的纯利比率，首席执行官薪金和红利之和与职位处于前4位的经理平均报酬的差异。
5. 作为转变年纯利比率的所有行政人员和经理的薪金和红利之和的平均值。
6. 转变年所有行政人员和经理薪金和红利总和。
7. 作为转变年的销售比率，所有行政人员和经理薪金和红利报酬的总和。
8. 作为转变年的财产比率，所有行政人员和经理薪金和红利报酬的总和。
9. 作为转变年纯利比率，前4位主管现金总收入。
10. 作为转变年纯利比率，前4位主管薪金和红利总和。
11. 转变年所有行政人员和经理薪金和红利之和的平均值。
12. 作为纯收入比率，首席执行官的薪金和红利总和。
13. 首席执行官薪金和红利总和与前4位主管薪金和红利总和平均值的差异。
14. 作为销售比率，首席执行官薪金和红利总和与前4位主管薪金和红利总和平均值的差异。
15. 作为纯收入比率，首席执行官薪金和红利总和与前4位主管薪金和红利总和平均值的差异。
16. 转变年作为销售比率，所有行政人员和经理薪金和红利总和的平均值。
17. 转变年作为纯收入比率，所有行政人员和经理薪金和红利总和的平均值。
18. 转变年作为纯收入比率，所有行政人员和经理薪金和红利总和。
19. 转变年作为纯收入比率，首席执行官的现金总收入。
20. 转变年作为纯收入比率，首席执行官每年得到的股票价值。
21. 转变年作为纯收入比率，前4位主管每年得到的股票价值。
22. 转变年作为财产比率，前4位主管每年得到的股票价值。
23. 转变年作为纯利比率，前4位主管每年得到的股票价值。
24. 转变年后1 0年作为销售比率，首席执行官的薪金和红利总和。
25. 转变年后1 0年作为销售比率，前4位主管的薪金和红利总和。
目的：
（1）在实现跨越的公司转变的前后期里，如果有量化差异，那么这种差异是什么？
（2）与对照公司相比，实现跨越的公司在报酬方面是怎样产生差异的？
（3）与间接对照公司相比，实现跨越的公司在报酬方面是怎样产生差异的？
工人失业的作用
本单元我们考察三类公司（实现跨越的公司、直接对照公司和间接对照公司），以便为证明失业是提高公司业绩的重要
策略寻找事实根据。
（1）在公司1 9 9 8年转变前的1 0年里按年计算的雇员总人数。
（2）在转变年的前后1 0年能够证明失业是提高公司业绩的事实根据。
（3）如果确有失业，计算失业人数，名义上作为总劳动力比率。
公司所有制分析
分析重点在于确定处于转变期的直接对照公司所有制，是否有重大差异。考察以下几点：
（1）大股东和集团。
（2）董事会所有制。
（3）经理所有制。
媒体宣传分析
本单元考察围绕三类公司的“媒体宣传”力度。在公司“转变年”前1 0年到其后1 0年间，我们考察以下几点：
（1）有关公司转变前1 0年和后1 0年，以及总共2 0年间刊登的文章。
（2）有关公司转变前1 0年和后1 0年，以及总共2 0年间刊登的特写。
（3）有关公司转变前1 0年和后1 0年，以及总共2 0年间刊登的谈论“转变”、“反弹”、“转变”、“改革”话题的特写。
（4）有关公司转变前1 0年和后1 0年，以及总共2 0年间刊登的基调“积极”文章，“中立”性文章（轻微消极和轻微积极之间），“消极”文章。
技术分析
本单元考察技术的作用，主要依赖主管访谈和书面材料：
（1） 先进技术运用。
（2） 技术的时间安排。
（3） 具体技术的选择和使用标准。
（4） 对照公司衰落期技术的作用。
比较分析的框架
最后，我们在做调查时除考察上述项目外，还建立了许多比较分析框架。虽然这些框架直接来源于调查事实，但不如上述项目分析细致。它们包括：
公司采取的大刀阔斧的行动。
逐渐演进与革命性公司发展过程。
主管特权阶层与平等主义。
曾经辉煌过的对照公司衰落的原因。
三环理论分析及相应核心价值和目的。
突破前公司积累时期。
关于突破期刺猬理念的时间安排。
核心业务与刺猬理念的分析。
继任分析和继任者的成功几率。
曾经辉煌过的对照公司衰落过程中领导的作用。
附录2.1
首席执行官：内部提升与外部引入之分析
下面的表格列出了每家公司从内部提升与从外部引入首席执行官的总数。对每家实现跨越的公司，我们皆详细考察了它在转变之日前1 0年到1 9 9 8年间的所有首席执行官。对于直接对照公司，我们借用了对应的实现跨越的公司完成转变的日期，做了同样的分析。对于其他间接对照公司，我们的考察期限是从它理应转变之日起前1 0年到1 9 9 8年。我们将所有的首席执行官都统算在内，包括从外部引入在位只有一年甚至更短。
实现跨越的公司 首席执行 外来者 外来者所
官数目 数目 占百分比
雅培公司 6 0 0 %
电器城 3 0 0 %
联邦国民抵押协会 4 2 5 0 %
吉列公司 3 0 0 %
金佰利-克拉克公司 4 0 0 %
克罗格公司 4 0 0 %
纳科尔公司 2 0 0 %
菲利普·莫里斯公司 6 0 0 %
皮特尼·鲍斯 4 0 0 %
沃尔格林 3 0 0 %
富国银行 3 0 0 %
合计 4 2 2 4 . 7 6 %
直接对照公司 首席执行 外来者 外来者所
官数目 数目 占百分比
普强公司 6 2 3 3 %
赛罗公司 6 4 6 7 %
大西部金融公司 3 0 0 %
华纳-兰伯特公司 5 1 2 0 %
斯科特纸业 5 1 2 0 %
大西洋-太平洋茶叶公司 7 2 2 9 %
伯利恒钢铁公司 6 0 0 %
雷诺烟草公司 9 3 3 3 %
信件和文件复印机公司 1 0 7 7 0 %
爱克德公司 3 0 0 %
美洲银行 5 0 0 %
合计 6 5 2 0 3 0 . 7 7 %
间接对照公司 首席执行 外来者 外来者所
官数目 数目 占百分比
宝来公司 6 2 3 3 %
克莱斯勒汽车公司 4 3 7 5 %
哈里斯公司 5 0 0 %
孩之宝公司 3 0 0 %
乐佰美公司 4 1 2 5 %
特力得公司 3 0 0 %
合计 2 5 6 2 4 . 0 0 %
对照组总合计 9 0 2 6 2 8 . 8 9 %
分析总结
首席执 外来首席 所占 与实现跨
行官 执行官 百分比 越公司
总数 总数 的比率
实现跨越的公司 4 2 2 4 . 7 6 %
直接对照公司 6 5 2 0 3 0 . 7 7 % 6 . 4 6
间接对照公司 2 5 6 2 4 . 0 0 % 5 . 0 4
对照组总合计 9 0 2 6 2 8 . 8 9 % 6 . 0 7
公司 外聘首席 所占 与实现跨
数目 执行官 百分比 越公司
公司总数 的比率
实现跨越的公司 11 1 9 . 0 9 %
直接对照公司 6 5 7 6 3 . 6 4 % 7 . 0 0
间接对照公司 6 3 5 0 . 0 0 % 5 . 5 0
对照组总合计 1 7 1 0 5 8 . 8 2 % 6 . 4 7
附录5.1
实现跨越
调查步骤回顾（续）
行业分析排名
我们对实现跨越的公司所在的行业和《标准普尔分析家手册》中其他的行业进行了比较。比较期限是从转变之年起到1 9 9 5年。比较程序如下：
（4）针对每一家实现跨越的公司，确定在它转变之年至1 9 9 5年间列入《标准普尔分析家手册》的所有行业。
（5）针对每一种行业，算出它从对应公司转变之年至1 9 9 5年间的总收益，继而确定在此期间总收益的百分比变化情况。
（6）根据这段时间各行业的总收益百分比，进行行业排名。
下面的表格表明：公司要创造卓越收益，不一定非要在卓越的行业中。
从转变之年至1 9 9 5年，实现跨越公司对应行业的绩效
公司名称 统计年限 参加排名 公司最佳 该行业 行业
行业数 代表行业 排名 占有率
雅培公司 1 9 7 4—1 9 9 5 7 0 药品业 2 8 4 0 %
电器城 1 9 8 2—1 9 9 5 8 0 特色零售业 1 7 2 1 %
联邦国民 1 9 8 4—1 9 9 5 9 0 储蓄和贷 6 9 7 7 %
抵押协会 款业* *
吉列公司 1 9 8 0—1 9 9 5 7 6 化妆品业 1 9 2 5 %
金佰利- 1 9 7 2—1 9 9 5 6 4 家用制品业 1 8 2 8 %
克拉克公司
克罗格公司 1 9 7 3—1 9 9 5 6 6 食品连锁 1 2 1 9 %
零售业
纳科尔公司 1 9 7 5—1 9 9 5 7 1 钢铁业 7 0 9 9 %
菲利普· 1 9 7 2—1 9 9 5 * 5 7 烟草业 2 3 . 5 0 %
莫里斯公司
皮特尼· 1 9 7 4—1 9 9 5 7 0 计算机系 6 8 9 7 %
鲍斯公司 统业
沃尔格林 1 9 7 5—1 9 9 5 7 1 零售药店 1 3 1 8 %
公司
富国银行 1 9 8 3—1 9 9 5 8 4 主要地区 6 4 7 6 %
银行业
* 对菲利普·莫里斯公司的统计始于1 9 7 2年，因为在此之前标准普尔指数尚未诞生。
** 储蓄和贷款业被认为是联邦国民抵押协会的最佳代表产业。
附录8.1
对照公司的“厄运之轮”行为
直接对照公司
大西洋-太平洋茶叶公司（A & P）
大西洋-太平洋茶叶公司迟疑不决，不断转换策略，力求一次性快速解决存在的问题。公司不断召开动员大会，发行新项目，挖掘“新人”，解雇首席执行官，聘用首席执行官，继而再解雇他们。在A & P日趋衰退的日子里，来自公司的文章标题这样写道：“领奏变革号角”，“唤醒巨人”，“再创A & P辉煌”以及“锦绣前程”。然而，这前程却从未实现过。
信件和文件复印机公司
由于核心业务的衰退，它陷入小鸡式的“天空要坠落”的恐慌。公司试图进军办公自动化领域，与I B M、施乐和柯达公司抗衡，实施“公司总复兴”的计划。然而这也只是幻想而已。当计划失败后，继任的首席执行官又引导了一场战略性大转移，撤出办公自动化领域。然而不到一年，这位首席执行官又像“手术中从手术室消失的脑科大夫一样”，离职而去了。随后的那位首席执行官来了一次“1 8 0度的大转弯”，企图在新兴的印刷业换取成功。
但是仍厄运难逃，公司损失惨重。在1 9 8 4年前的6年里，共有4位首席执行官相继退出舞台。随后便是两次破产，而不单是一次。
美洲银行
为了弱化规章制度，公司进入互动式的变革模式。在AT M和技术落后的情况下，实施追赶计划。通过聘用公司变革顾问，让他们主持“公司谈心小组”，力图成为中国文化大革命的另一翻版。同时它还引进了“啦啦队式的管理方式”。对查尔斯·施瓦布的盲目崇拜引发了文化冲突，后来通过金钱的方式才得以解决。接着便是钟情于太平洋股份，力图与富国银行的克罗克合并一决高下。然而并购最终失败，给美洲银行带来几十亿美元的损失。
伯利恒钢铁公司
公司经历了几番周折：先是多元化，后来聚焦钢铁业，再转回多元化，之后又回到钢铁业。在科技与现代化落后的情况下，公司全力以赴地实施追赶计划。刚开始是管理层适应工会，后来是工会配合管理，再是管理配合工会，之后又是工会配合管理，反反复复，毫无定性。期间，国外的竞争对手与纳科尔公司一跃而出，与它争抢市场份额。
爱克德公司
几次毫不相关的并购旨在大胆寻求发展契机，然而却因忽略了占主导地位的刺猬理念，公司一度陷入恶性循环。公司相继购买了一家糖果公司，一套百货公司连锁店，一组证券服务机构以及一家食品服务供应商。其最大的厄运就是收购了美国家用影碟公司，以致亏损达3 100万美元，后来又以低于收购价的7 200万美元卖给了天地公司。爱克德公司从此再也没有恢复实力，终在一次所有权转让中被收购，后又被卖给了J·C·潘尼公司。
大西部金融公司
公司计划没能保持前后一致。时而转向银行（力求更像一所银行），时而折回公司（力图成为多样化经营的公司）。它先是进军保险业，后从中撤出，进入房地产业，随后又折回走以融资和银行业为主的道路。“别担心人们怎样称呼我们—银行，储蓄贷款公司，甚或一匹斑马”。由于一位首席执行官的个人远见凝聚在一起，但是当他离任后，公司在这种笨重且不连贯的模式下不断摔跤，最后落得个被动重组，委身于华盛顿共同基金的下场。
雷诺烟草公司
当公司开始走下坡路，发现自己受到反烟草势力的围攻时，立即采取对策，加紧实行收购，然而几次都是考虑不周，比如对海陆公司的收购。在买下海陆公司后，雷诺注入2 0亿美元的资金，试图启动公司（然而与此同时，其烟草工厂在投资中却遭遇解体）。5年后最终以赔本价将其卖出。每一位新任首席执行官都会带来一套全新的战略。后来，菲利普·莫里斯公司夺取其霸主地位，雷诺烟草公司只好求助于融资买股。其初衷只是为了扩大经营，而不是建设公司本身。
斯科特纸业
在其核心业务受到宝洁公司和金佰利-克拉克公司轰击时，斯科特纸业走向另一个极端—多样化。伴随每一位首席执行官，公司会有一条新道路，一项新方针，一个新视野。在2 0世纪8 0年代后期，公司大张旗鼓地进行了一场激进改革，但却远未达到功效。接下来是一股重组风。公司聘用了号称是“链锯A l”的艾尔·邓拉普，他在一次突击裁员中砍掉了4 1 %的雇员，后来又把公司拱手卖掉了。
赛罗公司
悉尼·库珀的去世使公司陷入真空状态。新一代领导人为了增长而追求增长。当时电器城公司正从进入一个地区入手，建立配送中心，直至在附近每一个城镇都建起商店。鉴于这种情形，赛罗公司一气之下从一个城市跳到另一个城市，四处建立商店，结果是形成了一个毫无体系的杂乱的商店聚合体，完全忽略了区域规模经济。公司没有去恪守一个理念或构想。先是被赛克劳丝公司收购，后来赛克劳丝公司又被迪克逊公司收购。新的公司业主解雇了整个管理层。
普强公司
公司陷入出售未来（未来从来都是暗淡的）和大肆宣传开发新产品的模式。但是结果却并没有达到那样的宣传效果。普强公司的股票变得反复无常，投机性极强。或时起时伏，飘忽不定；或只闻雷声，不见雨点。后来，它像拉斯维加斯的赌徒一样，将筹码押在“救世主产品系列中”，例如罗盖恩治秃产品。无论在“哈尔心”（H a l c i o n）还是在其他产品中，日深已久的产品问题对摇摆不定的股价来说，无疑更是雪上加霜。最后公司不得不屈从于重整旧疾，与P h a r m a c i a公司合并。
华纳-兰伯特公司
从消费产品到医疗保健品，然后再回到消费产品，再是两者兼有，随后又是一种，再是另一种，反反复复，重心不定。每一位新上任的首席执行官都有新的展望，新的重整。他们终止以前的增长态势，在新的方向重新启动飞轮。公司也曾试图通过大胆收购，努力创造突破性进展，但是都以失败而告终，最终损失达上亿美元。结果，在多年前后不相承的计划之后，它最终倒在了辉瑞公司的怀抱，把一个独立公司的动荡命运交付给了他人。
间接对照公司
宝来公司
在其上升期内，公司的首席执行官，即一位才华横溢但辱骂成性的领导人，进行了一场铺天盖地的全面策划。但是由于削减成本而引发了士气危机，人才流失严重。随后公司选择了一位软弱的继任者。他也失败了，之后被一位“有才华的、傲气十足、进取心极强”的首席执行官替代。他谴责前任的工作，将公司带入了新的方向。在一次大型重组中，4 0 0名行政人员同时散去。鼓吹新方案的海报贴满了公司的四壁。公司再次进行调整。后来另一位首席执行官试图进行另一次重整，开辟一个新的方向。结果只是更严重的衰退以及又一位首席执行官的上任。
克莱斯勒公司
在5年的辉煌业绩之后，公司陷入衰退危机。一位业内人士写道：“就像许多患有心脏病的病人一样，几年前他们在急诊手术中死里逃生，结果只是回到从前不健康的生活方式中去。”公司把注意力转向意大利跑车，继而激发了许多新生意，增强了防御力。在2 0世纪9 0年代，又一次转移使公司得以复苏，但是终难逃厄运，最后被戴姆勒公司收购。
哈里斯公司
公司的上升史是与一位首席执行官紧密相连的。他心怀刺猬理念，创造了最初的飞轮效应。但是他未能将这一理念灌输到他的决策层中。后来在他退休后，决策层用增长理念代替了刺猬理念。公司先是倾注力量搞办公自动化，这后来被证明是一场灾难；接着又进行了几次毫无关联的并购；最后是患了“雷声大，雨点小”综合征，飞轮停止了旋转。
孩之宝公司
孩之宝是一家差点就符合标准的对照公司。他通过给著名玩具品牌，如GI Joe，不断注入新的活力，始终如一地追求刺猬理念，从而创下了不凡业绩。不幸的是，实现最初转变的建筑师英年早逝。他的接班人更像是第3级领导人（称职的领导人），而决不是第5级领导人。因此，飞轮旋转的速度变慢。这位首席执行官用重整机构来应付，最后的结果是不得不从外部聘用人才来重建公司的增长契机。
乐佰美公司
如果有哪家公司跨越了起飞阶段，那就是乐佰美公司。其转变期的首席执行官领导公司实行全面重整，这是一项富于戏剧性，杀伤力极强的事业。他甚至不惜牺牲飞轮的长期推进势头，将增长视为最终发展目标。在这位首席执行官卸任后，人们才清楚地看到他是整个飞轮的原始动力，而决不是一个由系统的刺猬理念引导的强有力的团队。飞轮开始减速，公司不得已而屈从于重整旧疾，并且一无所获的卖掉了自己的前程。乐佰美公司从《财富》首位跌落，在5年内被觊觎已久的涅瓦公司收购。
特力得公司
特力得公司伴随人称“斯芬克斯”的亨利·辛格尔顿这位天才人物而起起伏伏。公司的刺猬理念本质上就是：追随亨利。辛格尔顿实现了1 0 0多次并购，范围涉及电子业、稀有金属业等多个领域。随着亨利的退任，他的智慧也随之而去，公司滋长出许多问题。从此，特力得公司陷入下旋的漩涡之中，最终与艾勒格尼公司合并。
附录8.2
实现跨越的公司和对照公司
收购分析概况
公司名称 考察期 1 9 9 8年 考察期 1 9 9 8年 收购
收购 平均收购 出盘 平均出盘 策略
总数 金额（美元） 总数 金额（美元） 成功率
雅培公司 2 1 169 818 207 5 137 217 603 + 2
普强公司 2 5 28 138 169 7 345 320 294 不详
电器城 1 6 600 000 0 0 + 3
赛罗公司 4 11 424 141 0 0 -1
联邦国民抵 0 0 0 0 + 3
押协会
大西部金融 2 1 97 094 394 3 235 285 336 -1
公司
吉列公司 3 9 348 882 434 2 0 106 594 043 + 3
华纳-兰伯特 3 2 337 860 155 1 4 174 589 830 -1
公司
金佰利- 2 2 1 171 873 946 1 8 338 404 045 + 2
克拉克公司
斯科特纸业 1 8 218 599 634 2 4 324 508 613 -2
克罗格公司 11 3 732 984 720 9 254 232 923 + 2
大西洋- 1 4 154 907 076 4 缺 -3
太平洋茶叶公司
纳科尔公司 2 22 322 080 3 109 744 379 + 3
伯利恒钢铁 1 0 189 013 588 2 3 143 005 128 -3
公司
菲利普· 5 5 1 723 276 274 1 9 6 997 069 169 + 1
莫里斯公司
雷诺烟草公司 3 6 955 695 029 2 9 603 549 096 -3
皮特尼·鲍斯 1 7 97 233 030 8 209 682 701 + 1
公司
信件和文件 1 9 94 309 099 9 162 484 305 -3
复印机公司
沃尔格林公司 11 26 013 766 8 15 534 739 + 3
爱克德公司 2 2 84 842 102 9 103 450 742 -1
富国银行 1 7 1 448 694 030 6 157 643 123 + 3
美洲银行 2 2 670 808 773 1 3 440 239 849 + 1
宝来公司 2 2 648 232 383 7 264 428 815 -2
克莱斯勒公司 1 4 381 361 879 1 5 388 240 170 -1
哈里斯公司 4 2 123 867 786 7 125 718 587 -1
孩之宝公司 1 4 174 390 164 0 0 + 1
乐佰美公司 2 0 153 344 542 5 152 718 587 + 3
特力得公司 8 5 64 609 576 3 38 853 138 -2
注：为了制作这幅表格，我们首先测定出每家公司在转变前1 0年至1 9 9 8年间的收购总数。然后根据融资分析和定性分析对每次收购进行了评估，并给出在+ 3至- 3间的一个分值。最后基于这些分值得出一个平均分。至于普强公司，因为时间的限制，我们未能作一次彻底的分析研究，因此没能给出一个分值。
1.12
后记—答疑篇
问：你最初鉴定的符合实现跨越的公司是否不止这11家？
如果是这样的话，你又是如何挑选样本进行研究的呢？
答：在首批《财富》5 0 0强公司中，惟有这11家完全符合列入《从优秀到卓越》研究的所有标准，它们并不是什么样本。事实上，我们研究了所有符合标准的公司，这令我们对研究结果信心倍增。我们无需担心会有另一组《财富》5 0 0强按照其他方式，而不是我们的标准从优秀走向卓越。
问：为什么只有这11家公司符合标准呢？
答：有三个主要原因。第一，我们采用了一个相当残酷的标准来衡量公司的业绩，那就是1 5年中股票价格的上涨速度是整个股市的3倍。第二，要达到1 5年持续发展这一要求是相当困难的。许多公司凭借一种主打产品或一位极具魅力的领导人在5到1 0年中业绩猛增，但极少有公司能设法维持1 5年之久。第三，我们寻求的是一种相当特殊的模式：在持续的卓越业绩出现之前，要有一段业绩平平甚至偏差的时期。卓越的公司并不难找，但是实现跨越的公司实为罕见。在你把各种因素综合起来之后，看到我们仅鉴定出11家公司这个事实，也就不足为怪了。
然而，我想强调一点：虽然结果只有11家公司，但这并不会令人气馁。我们必须作一次筛选，而且我们的筛选又是相当残酷的。如果我们设置一个稍低一点的屏障，比如说股票价格是股市价格的2 . 5倍或者持续期限是1 0年，那么会有更多的公司符合要求。在这项研究结束后，我深信许多组织倘若运用本书中的经验，会从优秀走向卓越的。问题并不在统计数据的差异，而是人们正在不适当的地方挥霍他们的时间和资源。
问：假如只有11家实现跨越的公司，而整个研究范围是2 8家公司（含列入对照的公司），那么统计的意义何在?
答：我们聘请了两位知名教授来帮助我们解决这一问题。
其中一位是统计学家，另一位是应用数学家。统计学家杰弗里·T·拉夫蒂格就职于科罗拉多大学，在看到我们的困境后，他断定我们并不存在什么统计问题。他指出只有在抽样检查数据时，统计的意义才适用。他说:“看，你并没有拿公司作样本，你们所做的是一次目的性极强的挑选，最终发现《财富》5 0 0强中只有11家公司符合你们的标准。当你拿这11家公司与其他1 7家公司相比时，你们框架中的观点随机出现的可能性理论上为零。”我们还请应用数学家威廉·P·布里格斯检测了我们的研究方法，他提出了这样的疑问：偶然发现这样一组11家公司的可能性有多大，它们每一家都要具备你们发现的那些基本特征，而进行直接对照的公司却并不具备这些。他推断这种概率低于1/1 700万。实际上，要偶然发现11家恰巧显示我们寻求的从优秀到卓越模式的公司是根本不可能的。因此，我们信心十足地认为，我们发现的特征与从优秀到卓越的过渡是紧密相连的。
问：你为何将研究范围界定在公开上市公司？
答：公开上市的公司有两大研究优势：一个广为认同的对业绩的定义（这使我们能够严密地挑选一组研究对象）和富余的易获信息。未上市公司的可利用信息是有限的，这对对照公司而言尤为麻烦。上市公司的好处就在于，我们无需它们的合作便可获得信息。无论它们喜欢与否，有关这些的大量信息都已是公开记录。
问：你为何将研究局限在美国公司呢？
答：我们认为严格挑选本身，要比将国际性公司作为研究对象所带来的好处更为重要。把各个公司在美国股市以外的股票收益信息排除在外，可能会削弱我们选拔过程的连贯性。但是对照研究消除了不同情况下的“噪音”（相似的公司、产业、规模、历史等等），增强了我们对研究结果的本质的信心。这种信心决不是一组地域上多样化的研究对象所能带来的。然而我认为我们的发现会跨越地理上的界限，证明是普遍适用的。
我们研究的公司有许多是全球性企业，无论它们在哪里做生意，同样的理念都是适用的。况且我相信对于我们的研究发现，如第5级经理人和飞轮模式，美国人比其他文化背景中的人更难于接受。
问：为什么在研究对象组中没有高科技公司？
答：大多数科技公司未被纳入考虑之中，因为它们历史不够持久，不足以显示从优秀到卓越的模式。我们要求公司至少应有3 0年的历史才值得考虑（1 5年的优秀业绩之后，有1 5年的卓越表现）。那些确有3 0年历史的科技公司中，没有一个显示出我们寻求的从优秀到卓越的特殊模式。例如英特尔公司一直都是卓越的，没有一段时间是表现平平的。倘若在1 0年或2 0年之后再进行这样一项研究，我完全有理由指望名单上会出现高科技公司。
问：《从优秀到卓越》这本书如何适用于已经非常卓越的公司？
答：我建议他们运用《从优秀到卓越》和《基业长青》这两本书，更好地去理解它们杰出的原因，那样它们才能保持不做错事。正如我最敬仰的斯坦福商学院教授罗伯特·伯格尔曼多年前教我的那样，“工作和生活中最大的危险并不是彻底失败，而是成功了却全然不知成功的原因”。
问：你如何解释近来某些实现卓越的公司面临的困境？
答：每个公司无论有多么杰出，都会面临困境的。根本没有哪家公司会长盛不衰，保持完美无瑕的记录。它们都要经历起起伏伏。关键并不是不会陷入困境，而是要有走出困境再创辉煌的能力。而且，倘若哪家公司没有按研究结果显示的去做，它必将走下坡路。孤立的任何一个变量都不会使公司走向卓越，只有将所有变量综合成一个整体，并使它们长期协调一致地起作用，公司才会完成从优秀到卓越的飞跃。下面两个现行的例子充分说明了这一点。
一个相关的例子是吉列公司。它在1 9 8 0年至1 9 9 8年这1 8年内创下了非凡业绩，股票价格上涨速度是整个股市的9倍多，但在1 9 9 9年却跌入低谷。我们认为它陷入困境的主要原因，是由于公司需要更强有力的秩序来坚守自己的事业，并把这种秩序完全嵌入刺猬理念的三环之中。产业分析家的喧嚣曾引起人们的更大关注，他们认为吉列急需引入一位魅力十足的首席执行官来重振大局。如果吉列公司吸纳一位第4级领导人，那么它成为持久卓越公司的可能性将大打折扣。
