千万别以为磁盘驱动器或者dram生产商根本就赚不到钱，也不要以为 其他的行业（比如微处理器或半导体制造设备）就是天生的聚宝盆。“行业” 通常只是一个不完善的分类法。⑧真正让一个行业看上去利润可观的原因，其 实就是一家公司在合适的时间、在恰当的市场环境中正好处在了合适的增值 链上，而且在这条增值链正好顺应了利润增长的法则（详情请参阅本章附录）。 让我们来深入解读磁盘驱动器行业，了解一下具体原因吧。
在20世纪90年代的很长时间里，磁盘驱动器主要销售给个人台式电脑 制造商，磁盘驱动器的容量和访问速度等技术指标都已经超过了使用标准。 磁盘驱动器的产品架构随之走向模块化，3.5英寸磁盘驱动器装配商能从个 人台式电脑厂商那里获得的毛利润降到了区区12%。分包式磁盘驱动器装配 商，如Maxtor和Quantum统领了整个市场（两家公司的市场份额加起来达到 了 90%之多），因为像IBM那样的综合性厂商根本无法靠这样微薄的利润生存 下去。
尽管磁盘驱动器的容量达到了标准，但即使能够拿到最好的磁头和磁盘， 装配商还是不知足，这是因为，如果能在同等大小的磁盘空间里放下更多的 数据，那么就可以减少磁盘和磁头的使用景——这就是强大的成本驱动力。 因此，磁头和磁盘就开始面临“不够完善”的市场竞争情境，随之开始向复 杂化、交互式方向演化。磁盘和磁头生产开始成为赚钱机器，事实上，许多 主流的驱动器厂商也因此而回头自行生产磁头和磁盘了。⑨
然而，这里的赚钱并不是指整个磁盘驱动器行业都有丰厚利润，这个行 业当中只有进入模块化市场情境的3.5英寸磁盘驱动器厂商才发现自己在赚 钱。证据就是：与此同时，用于笔记本电脑的2.5英寸磁盘驱动器的功能并 没有达标，因此，这个领域仍然属于综合性大公司和它们所生产的交互式 架构的产品。作为20世纪90年代最强大的、拥有最高端的磁头和磁盘生 产技术的综合性生产商，IBM坐拥2.5英寸磁盘驱动器市场40%的利润以及 80%的市场份额。与之相反的是，IBM在台式电脑市场的磁盘驱动器销量只 有不到3%的市场份额，其整合型的运营模式在这一块市场中可谓是毫无竞
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I 创新者的解答 I The Innovator ? s Solution
争力。⑩
当我们在1999年第一次发表关于此现象的研究作品时，2.5英寸磁盘驱 动器的市场正开始表现出“好得过头”的倾向——这个对IBM来说曾经是 无限美好的业务，也开始走上了货品化之路。我们的推断是，IBM作为最大 的整合型磁盘驱动器生产商，只要它出对了牌，就能一直坐享丰厚利润，只 要利用即将到来的模块化潮流，将磁头和磁盘运营从磁盘驱动器的设计和装 配业务中分离出去，就相当于提前滑到未来的财富增长点守株待兔了。如果 IBM开始销售最优秀的磁头和磁盘，参与到2.5英寸磁盘驱动器厂商的竞争 中去，以摧枯拉朽之势将它们逐入2.5英寸驱动模块装配业务领域中，那么 IBM最后就能弱化自己在磁盘驱动器装配业务上的投入比電，从而专注子生 产利润更髙的磁头和磁盘组件。这样一来，IBM就能继续享受行业中最丰厚 的利润了。换句话说，在破坏性图表中“不够完善”的那一侧，IBM能够一 直保持旺盛的战斗力，并且获胜。而在“过于完善”的那一侧，最好的策略 就是把子弹卖给交战双方。?
IBM早在儿年前就在计算机业务范围展开了这一系列行动了，当时的决 策是分解垂直业务链，直接将技术、组件和子系统拿出去销售，迅速占领市 场。与此同时，IBM在高端市场创建了一项咨询加系统整合的高级业务，弱 化了原有的计算机设计和装配业务。当IBM选择滑向增值链上的这一点时， 它就开启了复杂的、非标准化的整合型竞争市场，随之而来的是巨额的利润 以及成功地在20世纪90年代转型成为一个航母级的大企业。
我们在此要不厌其烦地重复之前的基本原理：那些定位在价值链上“性 能不够完善”的市场中的企业，最终将会赢得髙额利润。在这个市场中创造 出来的是差异化的产品、规模化的成本优势以及髙难度的准入门檻。
当类似于IBM这样的整合型大企业能够随意增加或缩减运营范围，而不 是断绝一切后路地出售某块业务时，那么IBM在很—段时间内，还是会拥 有比分包型企业（例如康柏公司）更多的潜在赢利筹码的。这是因为货品化 和反货品化一直在持续地发生作用，使得财富在整条价值链上随着时间推移 而不断流动着。
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I第六章丨如何避免货品化
核心竞争力和投资回报率（ROA)最大化的死亡旋涡
货品化常常让一个企业忘记了与之同时发生、相互作用的反货品化进程，
这个过程既可以发生在同一层次的子系统中，也可能发生在与之关联的相邻 生产流程里。这些公司不仅错失了致富良机，并且被其他在货品化进程中把 握了成长机会的企业直接绞杀。事实上，很多装配商都是因为投资人想要提 高投资回报率的强烈愿望和无情鞭策而错过了接球点，与赢利失之交臂。这 些企业没有意识到模块化、货品化的市场情况，它们会依靠基于产品特性的 核心能力理论作决策，而这会让这些公司后悔不已。
模块化产品的装配商要如何迎合投资者提高投资回报率的需求呢？它们 无法提高投资回报率分子式中的分子值，因为它们的产品不可能做到差异化， 也不可能将成本降到比竞争对手还要低的水平。它们唯一的选择就是消灭分 母值，也就是剥离资产。对于生产交互式产品的整合型企业来说，这很难做 到，但是对于模块化结构的分包型企业来说很容易。我们将假设一个例子来 进行说明，这件事情发生在一个组件供应商和一个模块化个人电脑装配商之 间。我们将这两家企业分别命名为组件公司和TCC (得克萨斯计算机公司）。
组件公司一开始为TCC供应简单的电路板。当TCC的投资人给其施加压 力要求提髙投资回报率时，组件公司提出了一个有趣的建议：“我们在生产小 电路板方面已经驾轻就熟了，让我们给您供应主板吧，这样不就很容易降低 您的成本了？ ”
“天哪，真是个好主意！ ” TCC的管理层反应激动，“电路板制造本来就 不是我们的核心竞争力，而且还得投入大量资产。这个主意马上就能让我们 降低成本，而且资产负债平衡表也好看一点儿。”于是组件公司启动了增值业 务，收入暴增，并且由于其提高了资产利用率，赢利水平也跟着上来了。这 一点也反映在了其股价上。而TCC闲置了这些资产后，收入并未受到影响，
但是其投资回报率明显提升了——当然也相应地反映在了股价上。
不久以后，组件公司又来找TCC管理层了。“您知道，主板是电脑的心脏。
让我们帮您组装整机吧，反正这也不是贵公司的核心业务；再说了，我们还
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能帮您降低内部成本呢。”
“天哪，这主意不错！ ” TCC管理层又激动/一把，“组装电脑确实不是 我们的核心业务，如果你们能搞定产品组装，我们就可以把这一块的生产资 料从负债平衡表上砍掉了。”于是，组件公司再次启动了增值业务，再次提高 了资产利用率，大赚了一笔，股价再次上扬。TCC又一次砍掉了一部分资产， 负债平衡表变得更加完美，股价也跟着上扬了。
没过多久，组件公司又找到了TCC管理层。“您知道，既然我们都能为您 组装电脑了，为什么贵公司还要亲自管理组件采购和发货物流呢？让我们来 帮您管理供应商，帮您发货给客户吧。供应链管理还真不是贵公司的核心业 务，交给我们做，不就降低了成本吗？ ”
? “天哪，绝妙的想法！ ” TCC管理层兴高采烈，“这样一来我们可以把当 前资产从负债平衡表上砍掉了。”于是之前的故事再次上演，两家公司各有赢 利，股价上涨。
仍然没过多久，组件公司的人又来了。“您想想，既然我们都替您管理供 应商了，让我们来设计电脑如何？模块化产品的设计多少应该是下游厂商饭 碗黾的事儿，再说了，我们和厂商的关系比贵公司近一点儿，如果我们从设 计环节就开始与他们合作，一定能拿到价廉物美的产品。”
“天哪，这主意太棒了！ ” TCC领导层神采飞扬，“这样我们就能砍掉固 定成本和可变成本了。而且，我们的法宝是品牌力量和客户关系，而不是产 品设计。”干是组件公司启动了新的增值收务，由于在原有业务模式中引入了 更髙级的增值业务，其收入、利润和股价也比翼齐飞了。TCC呢，削减成本 之后，收入没有受到影响，但是赢利水平提高了，股价也上了一个新台阶， 一切都那么完美，直到分析家们意识到，游戏结束了。
具有讽刺意味的是，在这个古希腊式悲剧里，组件公司最后在价值链上 的整合程度比TCC要髙得多，组件公司必须重新组合各个环节，才能在新的 竞争基础下求生存。所谓新的竞争基础，就是要在更小的市场细分中以更快 的速度和更好的产品来响应客户需求。TCC每一次将资产和生产任务释放给 组件公司，都是以肖己的“核心竞争力”为决策基础。TCC从来没有考虑到
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I第六章丨如何避免货品化
这些工作同样也不是组件公司的核心业务。不管一项工作是不是公司的核心 业务，对该工作的取舍都不能成为寻找财富增长点的决定因素。
这个故事同时也可以作为“不对称动机”的一个佐证——组件供应商想 要整合每一块增值业务，而模块装配商则想要甩掉这些业务。这个故事不是 要证明某家企业缺乏竞争力，而是要说明，貌似合理的、完美的、按照利润 最大化标准而作出的决策可能导致什么样的后果——由于这样的决策，很多 企业（都是那些在“过于完善”的产品市场中组装模块化产品的企业）都陷 入了投资回报率最大化的死亡旋涡。与此同时，在这个“过于完善”的产品 市场里，也有另外一条通向创新成长业务的道路，在这条路上我们能发现第 二章中所提到的那些破坏性机遇。装配商砍掉了资产、决定将后端运营外包 给供应商后，利润和收入在短期内不但没有减少，反而有所提高，于是它们 感觉良好。而供应商拿到这些业务后，同样兴高采烈，因为这些业务提高了 他们的后端收入、增长了利润、抬高了股价。很多供应商都想要在价值链中 不断向上蚕食，争取子系统的设计机会，因为内部结构不断优化的子系统已 经逐渐成为客户方（也就是模块化产品的装配商）产品性能的关键。
英特尔也是按照这个成长模式发展成为芯片组和主板厂商的，和微处理 器相比，芯片和主板才是计算机的增值要素和性能关键点。Nypro公司，原本 是定制喷射式压模机的厂商（其产品用来制造精密塑胶组件，我们将在本书 的后面章节提到这家公司），也采用了相同的成长策略，成为喷墨打印机墨盒、 计算机、手持无线设备以及医药产品领域的巨头。Nypro公司之所以能够制造 出结构复杂的精密压膜产品，和它的简化装配能力息息相关。
彭博公司（Bloomberg L.P.)也是采取这种做法，沿着华尔街价值链一路 向上吞食。彭博公司最开始是提供简单的股价数据服务，然后便开始整合， 使股市分析向自动化方向发展。彭博公司破坏性地为客户提供了在过去只有 经验老到的股票分析师才能提供的服务，并且仍然在不断地从后台向前端整 合，于是今天彭博公司的理财顾问们才能够利用彭博公司的终端，通过它专 有的电子通信网络（ECN)完成大部分的交易，而无需经纪人或股票交易所。 某些政府债券发行商现在也能够通过彭博公司的专利系统对机构投资者进行
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I 创新者的解答丨 The Innovator ’ s Solution
拍卖。后台供应商如First Data和State Street也享有和商业银行同样的地位。 过去那些受人尊敬的华尔街传统机构被逐一攻破并赶出市场——由于这些传 统机构在前端市场转向模块化和货品化后，都把资产密集型的后台业务外包 出去了，并因此而感觉良好，所以根本没有察觉到竞争局势的变化。
很多管理者都提到“核心竞争力” 一词，这其实是-个夜郎自大的危险 信号。竞争力的本质在于实现客户价值，而不是只做自己擅长的事。在竞争 基础发生改变时，想要保持竞争力，就必须有意愿、有能力去主动学习新东 西，而不是怀揣幻想，墨守过去的成就。对于巨头们来说，最大的挑战是在 要在海上修理船体，而不是一块一块地把船板拆下来，交给其他人去建一艘 更新更快的船。
那些渴望获得增长的管理者应该如何应对这一变局呢？从很多方面来看, 这个过程是不可避免的。模块化产品的组装商必然会随着时间推移而砍掉部 分资产，以便降低成本、提髙回报——资本市场留给管理者的选择并不多。 然而，在了解了这一过程后，这些管理者就有机会选择保留或收购资产，并 a将其作为新的成长业务管理起来，不让组件或子系统供应商踩着这个梯子 爬上来。这才是通往财富之路。
过于完善、不够完善以及品牌价值
高管们往往想通过品牌力量来规避货品化进程、维持赢利能力——但是 品牌也会被货品化和反货品化。在整个增值链上最能凸显品牌价值的区间， 是“不够完善”的产品市场区间。当客户还不能确定产品的性能是否达标时， 一个运作良好的品牌能够跨越鸿沟，走向客户，让他们不再为担心无名厂商 的产品质量而发愁。好品牌的力量就体现在品牌产品的高价格上。同理，如 果多家供应商的产品性能明显超过了市场需求，品牌的溢价能力也就随之萎 缩r。
当发生“过度服务”的现象时，品牌的赢利能力往往转移到一些尚未诞
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I第六章丨如何避免货品化
生完美产品的增值环节。也就是产品当中的以性能为导向的子系统，或者是 更快、更直接、更便捷的销售手段。这些转变对于品牌建立来说都是绝佳机遇。
还是以计算机行业为例，在最初的几十年里，绝大部分管理者都将投资 于复杂的、可靠性低的大型计算机系统视为畏途。因为IBM的服务能力是不 可超越的，和同等级别的设备相比，IBM的品牌享有30%?40%的溢价空间， 没有哪个企业的IT主管会因为购买IBM的产品而被开除。惠普品牌也享有同 样的优势。
那么在20世纪90年代，英特尔和微软又是如何从IBM和惠普手中盗走 了如此强大的品牌力量呢？这个过程发生在计算机的功能和可靠性超越了主 流客户使用能力之后，当时，模块化和行业标准架构在这一块市场上开始盛 极一时。就在此时，操作系统内部的微处理器开始变得“不够用” 了，于是 大品牌开始向这些新领域进军。
品牌化的力量向多级市场的转移并非一蹴而就，而是一个渐进的过程。 因此，生产专利性产品的品牌企业通常会沿着技术改良轨迹线逐步上行，努 力满足客户对功能和可靠性的要求。但是，如果它们想从原来的起点向下 移动——朝向靠速度、便捷性和快速响应市场需求来获胜的模块化世界前 进——创造品牌价值的力量就不再依托终端产品了，而是转移到了子系统和 渠道上。?
重型卡车行业也发生了这种变革，知名品牌马克（Mack)也身在其中。 卡车司机们得多花好些钱，才能买到引擎盖上有斗牛犬标志的马克卡车。马 克卡车通过交互式的产品结构和大范围的垂直整合运营模式实现了卓越的产 品性能。当大卡车的产品结构开始走上模块化之路时，购买者们则开始关注 卡车是由谁组装的，Paccar、Navistar还是福莱纳（Freightliner) ?发动机用 的谁家的，康明斯（Cummins)还是卡特彼勒（Caterpillar) ?
服装行业也是品牌力量在增值链上转移的例子。如同其他行业一样，竞 争基础发生改变后，服装行业开始重新定义“不够完善”的环节，上一代的 高档品牌都被标在产品上。例如李维斯（Levi’s)品牌的牛仔服和Gant品牌 的衬衣，由于其他竞争对手制造的成衣都不如它们结实，因此坐享了强大的
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市场份额和优厚的利润回报。李维斯品牌的牛仔服和Gant品牌的衬衣在百货 商场出售，而百货商场也宣称自己拥有销售最佳品牌服装的专业实力。
然而，在过去15年里，很多生产商的服装质量都开始有了保证，那些 劳动力成本较低的国家也开始有能力生产高品质的纺织品和服装了。服装行 业的竞争基础开始发生了转变。专业的零售商开始挤占百货公司的市场份额， 因为其丰富的产品种类让顾客能够更快更便捷地选到自己喜爱的服装。过去 在某些不够完善的市场领域中，竞争基础从产品质量转变为购买体验的简洁 性和方便度。因此，创造和维护品牌价值的能力也从产品本身转移到了渠道 上，因为在目前看来，渠道为产品提供增值服务的环节还处于不够完善的阶 段。?我们甚至不用过问是谁为Talbot’s品牌加工礼服，谁给Abercrombie & Fitch代工毛衫，盖普（Gap)和老海军（Old Navy)的牛仔服又是谁给生产 的。这些知名渠道销售的成衣多数是代表着渠道的品牌价值，而非制造商的 品牌。?
通过理论模型的透镜暸望汽车行业的未来
我们大部分货品化和反货品化的案例都出自于过去的事情。为了说明这 一理论如何能预测未来的发展，我们将在这一部分讨论这个变革在汽车行业. 是如何发展，喜人的财富增长点是如何大规模从汽车制造商转向它们的特定 供应商的。甚至连品牌价值的力量也将转入子系统中。这个转变可能会花10 年到20年时间，但是一旦你了解了进化方向，就能轻易看出这些进程已经不 可逆转地发生了。
对于主流市场客户来说，很多汽车的性能都已经好得过头了。雷克萨斯、 宝马、奔驰以及凯迪拉克的车主可能还愿意在接下来的这几年里为更好的产 品支付更高的价格。但是在中级车和低价车市场中，汽车厂商会发现，他们 为了保持市场份额，已经为产品添加了更多更好的功能，并且竭尽佥力地说 服客户为这些改良支付更高的价格。像丰田凯美瑞和本田雅阁这类车型的可
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靠性都非常出色，以至于这些车都已经过时了，还依然耐用。结果就是，汽 车市场的各个级别中，竞争基础（针对不够完善的产品）都在发生着改变。 新款车型上市的速度变得十分重要。过去设计新款车型需要花费5年时间， 如今只需要2年。过去针对小众客户量身定做的特性和功能，如今也成了生 存资本。在20世纪60年代，单个车型年销售上百万台并不是什么稀罕事， 今天的市场却已经高度分化了，年销售20万辆已经是了不起的成绩。有些厂 商甚至承诺可以到经销商那儿，按需定制车型，5天交付使用——这种强悍 的响应速度几乎可媲美戴尔电脑。
为了在速度和灵活性上取得竞争优势，汽车厂商开始给主流车型引入模 块化的产品架构。大多数汽车企业现在都选择从一小批“顶级”供应商手中 采购+系统（包括刹车、转向、悬挂，以及驾驶室子系统），而不是像过去那 样，按照独特的设计模型从上百家供应商那里采购配件回来进行组装。这种 在供应商基础之上进行整合的驱动力来自于成本节约的机会——而这些机会 通常都是被顾问公司定义和量化出来的。
为了在新的市场中与其他对手比拼速度、灵活性和成本结构，整合型的 美国汽车厂商都被迫重组。例如，通用汽车公司单独成立了德尔菲公司，向 其转包零配件业务并支持其独立上市；福特公司则将零配件、Ik务都交给了它 的子公司Visteon公司。于是，在电脑行业发生的剧情在汽车行业也开始上演 了：过度服务带来了竞争基础的转变，引发了产品架构的变革，迫使原本占 据统治地位的整合型企业走上了分包之路。
与此同时，大多数子系统也开始向交互式产品架构演进。低端市场的业 务模型需要从子系统中获得更好的性能，以此向高端市场的高成本业务模型 和品牌企业宣战。如果起亚和现代依托低成本的韩国制造业为基础，征服了 微型车市场后，停留在原地，故步A封，那么它们之前赚取的所有利润都将 在市场竞争中蒸发一空。它们必须向上爬，一旦它们的产品架构走入模块化 路线，那么唯一的上行通道就是引进更好的子系统。
很多子系统现在采取了相互依赖的产品架构，这就迫使一级供应商降低 外部接口的灵活性。汽车设计师们需要不断确认他们的设计是否符合子系统
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的产品规格，就好像台式计算机厂商必须确保设计的计算机能够匹配英特尔 微处理器和微软操作系统的外部接口一样。因此，我们可以预测到利润已经 从汽车装配商手中流向了子系统厂商的囊中。?
在第五章中我们详述了 IBM的PC业务部门将微处理器业务外包给英特 尔，以及将操作系统外包给微软，从而变得更敏捷更灵活的过程。在这个过 程中，IBM—直停留在过去的财富增长点上（设计和组装电脑系统），而将未 来的赢利业务拱手让给了英特尔和微软这两家公司。通用汽车公司和福特公 司则在企业顾问和投行专家的鼓励下犯了相同的错误。它们不得不从垂直业 务链上剥离部分业务以应对变化的竞争基础，但是它们为了停留在过去的财 富增长点上，却把未来会赢利的增值业务拱手让给了别人。?
这些发现对于想要创建成功的新增长业务和想要保持当前业务健康 度的管理者来说，具有普遍性的意义。财富增长点在价值链上会随时转 移，往往都是出现在直接客户“不太满意”的产品市场中。在这些阶段里， 往往会诞生复杂的、交互式的整合——这种行为会创造出高难的规模经 济门槛，大大提高产品的差异性。当客户感到“过于满意” 了，那么这 一块市场的利润就会溜走，因为这里充斥了标准化、模块化的产品。我 们希望通过前文的描述，能够帮助管理者更精确的预测未来的财富增长 点会出现在哪里。这些转变开始于破坏者的改良轨迹线上，逐级向高端 市场递升。在这个过程中，为新的整合型企业创造出了大量的成功机遇， 让它们能够从终端系统的后台出发，“逐级呑食，一路向上”。业界龙头 企业的管理者也需要对此保持警惕，因为货品化和反货品化的进程都是 从外围业务开始的，而非核心业务。 ‘
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附录：高利润守恒定律
在从产品的角度描述了货品化和反货品化的进程之后，我们现在可以阐 述一个常见的现象，我们称其为“高利润守恒定律”。我们的朋友，Tensilica 公司的CEO克里斯?罗恩（Chris Rowen)，向我们指出了这条定律的存在， 之所以使用这个名词，是从“能量守恒定律”这-?物理名词中得到的灵感。 通常说来，髙利润守恒定律适用于价值链上模块化和交互式产品架构同时出 现的状态，也包括货品化和反货品化互相作用的状态（其存在的原因是为了 优化“不够完善”的产品性能)。该定律指出，当模块化和货品化的共同作用 使得价值链上某一阶段的高利润凭空消失时，与之相邻的阶段中往往会出现 能够聚集高利润的专利性产品。?
我们将首先通过手持无线设备行业来验证这个定律，以RIM公司的黑莓 和Palm公司的Pilot为例，这两家公司发起了最新的破坏性浪潮。这些公司的 产品功能都还“不够完善”，于是二者都采取了专利性的产品架构。尤其是黑 莓，它的“永远在线”功能对电池的使用有着近乎苛刻的要求。因此，黑莓 的工程师们无法在其产品中植入规格统一的英特尔微处理器。英特尔微处理 器的性能超过了黑莓的使用范围，黑莓需要的是模块化的微处理器（也就是 转为黑莓产品打造的单系统晶片），这样就不会浪费产品内部的空间，省电， 同时节约了不必要的功能性成本。
微处理器必须是模块化的，并且符合产品规格，这样工程师才能借此优 化“不够完善”的产品性能。需要注意的是，这和台式计算机面临的情况正 好相反。在台式计算机领域，微处理器属于“不够完善”的产品。计算机的 架构必须是模块化和符合规格的，这样工程师才能优化微处理器的性能。因 此，无论是哪一方，总有一方必须是模块化和规范化的，这样才能让“不够 完善”的环节得以通过交互式架构实现优化。
同理，如果要编写运行于微软Windows操作系统之上的应用程序，就必 须顺应Windows的外部接口。反之，如果换成是Linux的操作系统，则系统本 身必须做到模块化，才能顺应系统上“不够完善”的软件，使其达到性能最
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大化。我们发现这一 “定律”可以被用来观察许多行业中的财富在价值链上 的流动情况。
该定律也有助于了解模块化产品和交互式服务相互并存的现象，因为随 产品而提供的服务也会经历同样的货品化和反货品化循环，也会面临高利润 的转移现象。
我们之前提到过，当产品的功能和可靠性都“过于完善”时，竞争的基 础就发生了转变。市场推广速度以及快速响应客户的个性化需求的产品配置 能力就成了 “不够完善”的环节。在整个价值链上，客户接口是影响赢利能 力的决定性因素。因此，那些在“不够完善”的市场中，企业要想更有成效 地应对竞争，赚取高额利润，就应该以专利性整合型模式，针对客户接口进 行生产，而不是以模块化方式远离客户制造产品。在这种市场情境中，享受 超额利润的往往是那些将面向客户的零售接口整合起来的企业。
因此，以戴尔公司为例，我们不能说它是一个分包型的公司。相反，戴 尔公司整合了所有对客户来说“不够完善”的接口。公司并没有对“过于完善” 的组件之间的模块化接口进行整合。图6-2简述了个人电脑行业中专利性整 合所带来的利润增长点是如何在价值链t变迁的。
价值链
个人电脑的交互 式设计和组装
个人电脑零售
性能导向的交互式 架构的子系统
图6-2个人电脑行业流程价值链上的竞争优势变迁轨迹
模块化机喂的设i十 和组装
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I第六聿丨如何避免货品化
在图^2左侧，代表早期的台式计算机行业处于功能极为低下的市场环 境中，苹果公司依靠其专利性的产品架构和整合型的业务模式，成为当时最 成功的企业，分走了最大的一块蛋糕。向苹果公司供应裸机配件和材料的供 应商以及销售苹果电脑的外部零售商，都没有享受到太多利益。到了 20世纪 90年代晚期，货品化和反货品化的风潮使增长点发生了转移，竞争优势开始 转往面向客户的零售渠道接n (戴尔）以及子系统接口中（英特尔和微软)。
我们相信这也是戴尔公司在20世纪90年代晚期战胜康柏公司的重要原 因之一。戴尔公司在一个非常重要的“不够完善”的接口上进行了整合，而 康柏公司却坐失良机。我们估计，如果进行一次合理的成本统计，一定会看 到戴尔公司从零售业务中获得的利润远远超过组装业务。
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第七章
你的组织是否有能力实现破坏性成长
我们该选择谁来主持运营新成长业务？企业的哪个部门 可以围绕特别的创意出色地打造出成功的成长业务，哪些部 门则可能会把事情搞砸？哪种方式最适合？何种情况下创造 自治组织可能增加成功概率.而何种情况下这样做是很愚蠢 的？我们怎样才能准确预测一个组织的能力范围？如何才能 创造新的能力？
暮sj CT Creating and Sustaining _ ■ Successful Growth
INNOVATORS
SOLUTION
I第七章I你的组织是否有能力实现破坏性成长
々||新行动常常失败，不是因为一些致命的技术缺陷，也不是因为市 TiJ场没有准备好，而在于负责创新业务建设的管理者或部门所具备 的能力和所负责的业务不匹配。企业髙管犯这种错误的原因是：在延续性市 场情境中带领企业取得成功的技能，在破坏性成长中却往往会将最好的创意 扼杀在摇篮中。本章提出了一套理论，目的是在高管人员选择管理团队、建 立组织结构时为其提供指导，从而成功建立新成长业务。本章还概述了应该 如何因势而变，根据情况选择合适的管理者和组织结构。
资源、流程和价值观
“能力” 一词涵盖范围甚广，这个词到底意味着什么？我们发现将其分 解为三个等级或三个因素，有助于加深理解。这三个等级或因素可用来定义 一个组织胜任的业务范围，即资源、流程和价值观，我们称之为RPV框架 (resources, processes, values)0虽然这些术语需要仔细定义分析，但我们发 现当这些词结合在一起之后，就能非常有效地评估一个组织的能力，判断其
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是否能成功推进破坏性创新。①
资源
资源是RPV框架三个因素中最为个体的。资源包括人员、设备、技术、 产品设计、品牌、信息、现金，以及与供应商、分销商、客户的关系。资源 通常是人或事物——他们可以被雇用、辞退、买卖、折旧或兴建。大多数资 源是可见的，而且往往是可以衡量的，所以管理人员可以随时对其价值进行 评估。资源的配置往往也非常灵活，在不同组织之间进行转移相对来说也容 易。一家大企业贡献卓著的一名工程师可以很快成为新创企业的宝贵资源。 针对电信行业开发的技术可以在医疗保健行业体现其价值。现金则是一种非 常灵活的资源。
为了成功创建新成长业务，人们在多个环节都要作出选择，而在这些选 择当中，管理人员的选择不慎经常会导致投资行为失败。我们研究过无数创 建新成长业务的失败案例。估计在多达一半的个案中，知情者反思之后都认 为原因在于选错了领导人。②为何在关键管理资源的选拔上总是遭遇变故，令 人纠结呢？
为何具备所需能力的人却往往并非正确人选
我们怀疑企业在选择各个级别的管理人员（不管是总裁、业务部门负 责人或是项目经理）时，都秉持着所谓“胜任者”的理念。该理念源自于汤 姆?沃尔夫的名作《太空英雄》与1983年的同名电影。许多遴选委员会和 人事招聘负责人都按照“是否胜任”这一属性来对候选人进行分类。他们认 为成功的管理者可以用“善于沟通”、“结果为导向”、“果断”和“善于为人 处世”等特性来辨别。他们往往寻找过去一连串的成功案例来预测未来一定 也能不断取得成功。普遍接受的理论是，如果你发现某人有一系列完美成功 记录并且具备“胜任”属性，那么他就能够成功地管理新投资项目。但在本
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书作者看来，“胜任”属性往往导致错误分类。③
摩根?麦考尔教授阐述了另一种替代性的基于环境基础的理论。我们认 为，这种理论可以更可靠地指导高管在恰当场合选出适合特定职位的人员。 麦考尔断言，使人们能够在新的工作任务中成功的管S技巧和直觉，是在其 职业生涯中积累的工作经验中培养出来的。因此一个业务单位可以被看做一 所学校，而管理人员面临的问题则构成学校提供的“课程”。管理人员拥有或 是缺乏某项技能，很大程度上取决于他们在这些“学校”中是否选修过相应 的“课程”。
那些在一个稳定的业务部门（例如，电器行业中生产标准高容量电机的 某个部门）成功地步步攀升的管理者很容易培养具有在这个领域成功的必要 技能的人员。这所学校的“毕业生”，可能精通质量程序、善于管理流程改良 团队以及控制成本。佴在这样一所学校中，即使是最有经验的高管都可能会 在新项目的启动上显得力不从心，因为人们在启动新项目时遇到的问题往往 与在管理运行良好的项目时截然不同。
当一个成长缓慢的企业的领导层决定有必要推出新业务以恢复企业的活 力时，他们应该发掘什么样的人才来领导这项风险投资？是从核心业务部门 挑选履历完美的管理者，还是选择曾经成功创业的外人？ “姜还是老的辣”，
经验主义理念暗示着这两种聘用选择都可能存在着风险。内部候选人或许学 会了如何控制预算，谈判主要供应合同，提高经营效率和质量，但可能在以 前的工作中没有掌握幵展一个新业务的“课程”。企业外的企业家可能已经对 快速建设新组织了如指掌，但在争夺资源或是在稳定、以高效率为导向的经 营文化中抵制不当流程等方面缺乏经验。
为了确保管理人员已经掌握在新任务中取得成功所需的技能，应审查他 们在过去应对各种问题的能力。更重要的是管理人员成功解决问题之后，是 否形成了成功迎接下一次挑战的技能和直觉。由过去的成功预测未来所带来 的一个问题是，管理人员的成功往往并非因为自身能力，况且人们从失败中 往往能比从成功中学到更多的东西。失败和对失败的反思往往是经验学校中 的关键课程。只要他们愿意并有能力学习，犯错和改错的经历就能提升管理
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者的直觉，使其在F—次通过雷区时能够应付自如。
管理者过去的经历能培养出在未来任务中所需的技能。为进一步说明这 一点，让我们继续讨论第四章提到的Pandesic这个案例。英特尔公司和SAP 公司于1997年开展了这个备受瞩目的新合作项目，将企业资源规划软件销售 给小型企业，这是一个新市场破坏性创新。英特尔公司和SAP公司亲手祧选了 自己公司中一些最成功的、久经考验的管理人员来领导这个项目。
Pandesic的规模迅速扩张，在8个月间就雇用了 100名员工，并很快在 欧洲和亚洲设立了办事处。一年之内它就宣布与康柏公司、惠普公司和花旗 银行等40家公司建立了战略伙伴关系。Pandesic高管在第一批产品上市前就 大肆宣传，以警告潜在竞争者远离小企业市场空间。该公司与IT咨询公司签 订了发货和履行协议，这些IT咨询公司一直是SAP等大公司系统中的得力渠 道合作伙伴。该产品最初计划是通过互联网提供给小企业的简单的资源规划 软件，最后却演化成一个完全自动化的终端间解决方案。Pandesic由此惨遭 失败，在浪费了超过1亿美元后，却只卖出很少系统软件，最终于2001年2 月破产。
我们忍不住要对这次失败来一个事后的分析：Pandesic的渠道合作伙伴 没有动力去销售，因为这种产品会扰乱它们的经济模式。该公司很快大笔开 支，建立一个全球性的机构，希望扩大自己的影响力。但这急剧扩大的影响 力需要建立在收支平衡的基础上。产品从最初设想的简单的小型企业软件演 化成复杂的解决方案。在客户付费使用产品之前，产品的功能就已经被完全 确立和锁定了。
Pandesic团队无疑犯了很多错误，但真正耐人寻味的不是他们在哪点做错 了，而是英特尔公司和SAP公司提供的这样一批能力突出、经验丰富、具有 威望的管理人员，居然会犯这样的错误。
要分析为何如此优秀的管理者会将投资项目带入歧途，让我们从经验主 义的角度来看看他们是否够格承担任务。这可分三个步骤：首先，想象你自 己在Pandesic第一天时，高管层同意启动该破坏性的投资项目。只能前瞻, 不能后顾，你能否准确无误地预测到这家投资项目会遇到什么样的挑战和问
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I第七章I你的组织是否有能力实现破坏性成长
题？下面是我们一定会面对的几个问题：
?可以肯定的是，我们无法肯定我们的策略是否正确，然而，我们必 须制订正确的战略，发展共识，并围绕共识开展业务。
?我们不知道这个市场应该如何细分。“小企业”并不是一个合适的 细分方法，垂直行业”的说法恐怕也是不对的。我们必须弄清客 户正在设法完成什么样的工作，然后再有针对性地设计产品和服务。
?我们需要找到或开发一个能通过销售我们的产品而获得成长机会的 分销渠道商。
?我们的企业领导会遗留给我们一些经验之谈，例如管理开销、规划 要求和预算周期。而我们则要取其精华，去其糟粕。
?我们要变得赢利，而且我们必须合理平衡现实和预期，使企业领导 愿意继续为我们的赢利增长投资注入燃料。
现在，作为第二步，让我们应用麦考尔的理论。把我们希望Pandesic管 理团队成员在以前职务中获得的经验列成学校课程清单——这些经验为他们 培养了一种直觉和技能，有助于掌控这类可以预见的问题。这一套经验清单 应成为一个髙级管理团队的“聘用规范”。第一步不是要求有“适当的能力”， 而是定义出新团队将要进行管理的具体情况；第二步把这些情况与新项目管 理人员曾经应对的挑战相匹配。
以Pandesic为实例，我们需要一位有过项目管理经验的总裁，也许项目 进行之初，他自认为正确的战略并非如此，但是他能马上制订出新的可行的 战略。我们还希望有一个能洞察市场的营销主管来分析出新兴市场构造，以 帮助形成一项新产品和服务套餐，为过去的零消费客户完成重要的任务，并 分管一些其他的工作。
清单完整列出之后，我们的第三步将是比较Pandesic髙管简历上的经验 和清单上的所需经验和视角。尽管任命来管理这个合资企业的负责人在管理 非常成功企业的全球业务h业绩非凡，但他们之前都没有任何应对这类问题 的经验。从他们的经验中，他们学会如何管理庞大复杂的全球性组织，这些
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组织的服务对象偏向常规市场，产品线也都有严格限制。他们都不曾尝试过 用破坏性产品在新市场中站稳脚跟。0
当稳定发展的企业试图通过推出新业务来重新刺激增长时，面临的最棘 手的难题之一，就是其内部的各派经验主义人士已经为管理人员掌握如何启 动新的破坏性业务提供了稀少而宝贵的课程。在许多方面，那些最受高管信 赖的管理人员之所以受青睐，是因为他们一直都能在核心、lk务中获得预期的 成绩。而恰恰因为如此，他们不能被任命来领导新业务。人力资源部的高管 此时必须承担主要责任。他们需要监控“经验学校”所需的课程可能在什么 场合开展，并确保有前途的管理者在领导新业务前能有机会受到适当培训。 当无法在企业内部找到这种训练合格的管理人员时，他们需要确保，作为一 个平衡整体的管理闭队，在适当的“经验学校”中形成r需要的理念。在本 章后面我们会再次提到这个挑战。
找到受过良好培训的管理人员是聚集成功所需人才的关键性第一步。但 这仅仅是第一步，因为组织的能力指的不仅是人员，还是资源的运作，也不 仅是简单的资源，还包含其他因素，即操作流程和价值观。我们现在来谈谈 这些。
流程
在公司将资源投入（劳动力、设备、技术、产品设计、品牌、信息、能 源以及现金）转化为产品或更大价值的服务的过程中，组织也随之创造了价 值。人们在实现这些转化中的互动、协调、沟通和决策时所采用的模式就是 流程，流程包括产品的开发、制造方式和采购、市场研究、预算、员工发展， 以及补偿、资源分配的实现方法。
不同流程的差异不仅在于其目的，还在表现形式。有些流程是“正式”的， 也就是说有明确的规定、清晰的记录并被人们自觉遵循。另外一些流程是“非 正式”的，因为这些是随着时间推移形成的习惯性工作程序，人们遵守只是 因为“我们就是这样做事的”。还有另外一些T作方法和互动方式长久以来被 证明非常有效，人们不自觉地遵守着，以至于构成了组织文化的一部分。无
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I第七章I你的组织是否有能力实现破坏性成长
论操作流程是正式的、非正式的还是扎根于文化中，流程都决定着组织如何 将投入转变为更有价值的东西。
事实上，流程的定义或演变都是为了解决特定任务。当管理者遵照为某 些任务专门设计的操作流程时，流程可能会有效运行。但当看起来丨司样有效 的流程被用来处理一个截然不同的任务时，它往往会显得死板且效率低下。 换句话说，定义执行某项任务中操作流程可行性的同时也定义了该流程在执 行其他任务中的不吋行性。与许多资源的灵活性相比，操作流程本质上是不 可改变的。它们形成的目的是为了帮助员工在执行任务中保持一致，组织能 运作良好的原因之一就是它们的操作流程永远向任务看齐。
创新管理者在启动新成长业务时，往往会尝试使用那些旨在使主流业务 有效运行而设计的流程。他们屈服于这种诱惑，因为新的游戏开始之前，旧 的游戏尚未结束。破坏性创新通常需要在市场低端或新型竞争中扎根，而此 时核心业务仍是如日中天，在这时进行变革看来愚不吋及，遵照一个放之四 海而皆准的流程做事看来更为省心，但通常一个新投资业务失败的原因就是 创建过程中采用了错误的流程。
通常要检讨的最关键的流程不是和后勤、开发、制造以及客户服务等相 关的显而易见的增值流程，而是那些能够左右投资决定的支持流程。这包括 市场研究的常规操作方式、分析结果如何体现在财务计划上、业务计划和财 务预算制订过程中的商谈方式以及这些数据的提交过程等。这些流程是许多 组织在创建新成长业务时极为欠缺的。
这其中的一些流程比较隐蔽，因此很难判断主流组织的操作流程是否会 促进或阻碍新成长业务的发展。一个好办法是询问该组织是否面临过类似的 情况或任务，如果没有多次处理某些特定任务的经验，就很难指望一个组织 已经制订了完成该项任务的流程。例如，如果一个组织曾多次制订现有市场 中固有业务的战略计划，那么在制订规划时规划者遵守的操作流程都会趋于 一致，而管理者本能地会遵循这样的计划。但是，如果该组织并没有多次为 潜在市场制I丁竞争计划的经验，我们完全可以断言制订这种计划的操作流程 根本不存在。⑤
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丨创新者的解答 I The Innovator' s Solution
价值观
影响一个组织能否完成某项任务的第三类因素是价值观。有些企业的价 值观是基于道德的，例如强生公司的决策以确保患者健康为指导，而美国铝 业公司则以安全作业为指导。但在RPV框架中，价值观有更广泛的意义。一 个组织的价值观是员工的优先决策标准，他们以此判断一份订单是否有吸引 力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品的想法是否有可行性 或不着边际等等。
各级员工在作出决定时都有一定的优先级。在高管层面，这些决定往往 表现为是否投资新产品、服务和操作流程。⑥对销售人员来说，则体现于每 天临时决定将拜访哪些客户，将哪些产品推荐给这些客户，不推荐哪些产品。 工程师选择设计方案，生产调度员安排产品生产顺序，这些都是根据优先级 作出的决定。
一个企业变得越大越复杂，就越需要高级管理者培训各级员工，使之学 会遵照企业的战略方向和业务模式来自主确定决策优先级。这就是为什么成 功的髙管会劳时费力、不厌其烦地建立起明晰的、能够得到整个组织的广泛 理解的一致的价值观。随着时间的推移，一个企业的价值观必须随之演变， 以符合其成本结构或损益表，因为如果该企业要想生存，员工必须按照企业 的贏利模式优先考虑能帮企业赚钱的业务。
资源和操作流程往往能决定组织的能力范围，而价值观往往代表限 制——它决定了组织不能参与的业务范围。例如，如果一个企业的管理费用 要求它达到40%的毛利率，这时将产生一个有效的价值观或决策法则，在此 价值观上，员工不会提出、高管也不会通过那些只能承诺低于40%毛利率的 业务构想。这样的组织将无法在低利润业务中取得成功，因为那不是它优先 考虑的业务。同时，在与之不同的组织里，因为有着完全不同的成本结构， 就会形成与其相去甚远的价值观，那么被前者弃如敝屣的项目可能成为后者 优先实施的项目，这些分歧创造出了破坏者和被破坏者之间的不对称动机。
随着时间的推移，成功企业的价值观趋于以可预见的方式在至少两个范 围内发展。第一个范围涉及可接受的毛利率。随着企业升级产品和服务以吸
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引自己市场中溢价层的客户，它们往往增加管理费用。因此，在有些场合显 得相当有吸引力的毛利率在其他场合可能会丧失吸引力，企业在市场迁移的 过程中价值观也会不断转变。⑦
第二个范围内价值观可以随机改变，它涉及企业的规模和其吸引力之间 的关系。因为企业的股票价格代表了其预期收益折扣后的现值，大多数管理 者通常不仅希望维持增长，而且希望保持稳定的增长速度。一个总资产4 000 万美元的企业要增长25%，就需要在下一年拓展1 000万美元的新业务。一 个让小企业欢舞沸腾的机会对大企业来说吸引力微乎其微。事实上，成功带 来的效应是苦乐参半的：企业在壮大的同时，实际上也失去了进入小型新兴 市场的能力。一方面其增大的规模和成功让它们掌握了丰富的资源，佴另一 方面这些企业却不能部署这些资源来对抗将在日后不断发展壮大的小型破坏 性市场，原因在于它们的价值观不允许。
为了节省开支，高管和促成超级大企业合并的华尔街的金融家们需要考 虑这一行为对合并后企业的价值体系所产生的影响。虽然合并后的企业可以 有更多的资源投入到新产品的开发，但其视角变得狭窄，只能瞄准大市场。
巨大的规模反而成为新成长业务的一块实实在在的绊脚石。正如我们在本章 后面所言，只要大企业灵活地保留小型业务，它们就可以持续让决策者对新 机遇保持兴奋状态。
能力的转移
在初创企业中，大多数工作的进行得益于它的资源，尤其是它的员工。 几个关键人员的加入或离开都可能对其成功产生深远的影响。然而，随着时 间的推移，该组织的能力转向其流程和价值观。随着员工们一起成功地解决 常规任务，流程开始被规定下来。而随着商业模式的形成，便可清楚哪些类 型的业务需优先考虑，这样价值观开始凝聚。其实，很多年轻的生产热门新 产品的企业一经上市就蓬勃发展，但很快就失去了动力，原因之一是它们最
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创新者的解答丨 The Innovator' s Solution
关键资源——创业团队未能建立操作流程或价值观，而只有这两者才能帮助 企业不断推出后续的热门产品。
企业的创新能力如果能成功地从资源转移到流程和价值观中，成功就会 变得更容易。何种员工被分配到何种项目团队反倒变得不重要了。例如，在 大型成功的管理咨询公司，每年都有数百名新的工商管理硕士加入，同时几 乎也有同等数量的工商管理硕士选择离开。但这些公司能够年复一年做出髙 质量的工作，这因为公司能力扎根于公司的流程和价值观中，而不是资源中。
在新企业的流程和价值观凝聚过程中，企业创始人的行为和态度通常有 深远影响。创办人员往往对W工表达出强烈意愿，希望他们按指定方式共同 努力，以达成一致并把事情做好。创始人员同样会将组织优先次序的观点施 加给员工。当然，如果创办人员的方法有缺陷，该企业可能会失败。但如果 这些方法是有益的，员工会集体亲身体验创始人员有效解决问题的决策方法 和标准。这样随着他们成功运用这些方法共同努力解决常规任务，流程便会 被界定下来。同样，如果该企业根据创始人的标准决定资源使用的优先次序， 从而在经济上获得成功，该企业的价值观便会开始凝聚。
随着成功企业日趋成熟，员工逐渐认为，他们已接受的优先次序，处理 事情的方式，以及作出决策采用的方式，就是正确的工作方法。一旦组织成 员开始根据经验判断来选择工作方式和决策标准，而不是根据理性的判断， 那么这些流程和价值观就构成了组织文化。随着企业从少数员工发展到几百、 几千人，要让所有员工在需要做什么和如何做的问题上达成一致，保证持续 正确地完成工作，即使是对最优秀的管理者来说，这也是严峻的挑战。在这 些情况下，文化是强大的管理工具，企业文化使员工自主行动，并使他们的 行为保持一致。
因此，决定一个组织能力和弱点的最重要的因素随着时间的推移不断变 动——从资源变为有形、有意识的操作流程和价值观，然后转化为文化。当 组织的能力主要体现在人员身上时，改革以解决新问题会相对简单。但当能 力被升华到操作流程和价值观，尤其是当其植根于文化中时，改变可能变得 异常困难。
I第七章I你的组织是否有能力实现破坏性成长
每个组织上的改变都意味着资源、流程和价值观以及这些因素组合的变 化。控制每种类型变化需要的工具是不同的。此外，根基稳固的组织通常面 临创造新成长业务的机会，并需要因此而发展出不冏的资源、流程和价值观， 而此时主流业务仍然在健康发展，这就意味着高管不能改变维持核心业务成 功的资源、流程和价值观。这一切需要以更合适的方法来实现管理转变，但 许多管理者都忽视了，我们接下来将讨论这一点。⑧
为新破坏性业务选择合适的组织做根基
第二章已经指出，一个行业的现任领导人儿乎总是在延续性技术的战争 中获胜，但在过去，他们却儿乎总是折戟于破坏性战役。RPV框架有助于我 们明白为何领先企业的业绩会在这两项任务上截然不同。业界领袖反复将延 续性技术引入市场：《创新者的窘境》一书中主要研究了计算机磁盘驱动器行 业的情况，116项新技术中有111项是延续性技术。年复一年，为取得竞争优 势，先入者们引进新的改良产品，它们不断完善技术潜力的评价流程并评估 客户对替代的延续性技术的需求。换句话说，组织发展持续创新的能力，这 一能力就体现在流程屮。对延续性技术的投资也符合领先企业的价值观，因 为它承诺提供更好的或成本更低的产品，从而提升利润韦。⑨
另一方面，破坏性创新总是断断续续地发生，没有一家企业有一个经过 实践检验的处理流程。此外，由于破坏性产品单价较低，毛利润不髙，而且 不受大客户青睐，因此破坏性业务不符合领先企业的价值观。先入者拥有诸 如工程师、资金和技术等资源，这些都是在延续性和破坏性技术上取得成功 所必需的条件，佴它们的操作流程和价值观构成了取得破坏性创新成功的绊 脚石。
与此相反，规模较小的破坏性企业实际上在新兴的成长市场中更有竞争 力。它们缺乏资源，却也并不受资源限制。它们的价值观符合小市场运作规 律，其成本结构允许其在单价较低的基础上赢利。其市场调查和资源分配流
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程均不太正式，让管理者能够不必通过认真研究和分析，而直观地进行操作。 从不同的角度看，这些优势加起来可能构成巨大的机会，也可能构成迫在眉 睫的灾难。建设新成长业务的高管不能仅仅指派有合适经验的管理人员来解 决问题。他们必须确保使企业获得成功的责任的确赋予给了特定组织，这些 组织的操作流程有利于完成需要做的事情，其价值观使之能够优先考虑这些 活动。从理论上说，?一个创新举措必须与上层组织的流程和价值观相符，否 则创新无法成功。
在许多方面，RPV框架是通过任何一种变革管理来思维的方式。变革涉 及创造新资源、新流程或新价值观。一家成功的企业在这些方面能保证极少 发生任何大规模变化，因为通常现有资源、流程和价值观能有效支持已建立 的健康发展的企业，就像新的资源、流程和价值观是支持新企业所必需的一 样。如果高管们能在创新中停止使用那些放之四海而皆准的流程和政策，就 可大大提高增长性投资取得成功的概率。
图7-1提供了一个框架，以帮助管理人员决定何时可以利用现有的组织 能力，而何时又应创造或获得新能力来开展新成长业务。图7-1左边的纵轴 衡量了现有流程，即互动、沟通、协调和决策模式在组织中的使用，这一点 确保了新任务的有效完成。如果图7-1下角的指数匹配良好，项目经理可以
负责的商业结构定位
不太匹配
髙度匹fc
需要自主 由主流组
性组织 织负责
? ?
? ?
重量级团队
轻最级团队
开
发
团
队
结
构
功能性组织
不太匹Sd. (破坏性）
与组织价值的匹配
高度匹配 (延续性）
图7-1 寻找正确的组织结构及业务归属的框架图
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I第七章I你的组织是否有能力实现破坏性成长
利用组织的现有程序来协调现有职能单位进行的工作。如果匹配不了，则需 要新流程和新型的团队互动。
图7-1中位子下方的横轴要求管理人员为保证成功评估组织的价值观是 否允许为新业务配备所需资源。如果符合匹配程度低，那么主流组织的价值 观将给予该项目低优先级；也就是说，该项目相对于其商业模式具有潜在破 坏性。图7-1位于上方的横轴显示了一个意在进行某项创新的组织所需的自 主度。对于破坏性创新举措，建立一个自治的组织，来发展投资项目并使之 走向商业化，对成功来说是必不可少的。然而在另一个极端.，如果长期以来 匹配程度很髙，管理者可以预期，一个主流组织的能源和资源会随之聚集， 因为该项目是可持续的。在这种情况下不可能出现内部研发兴趣小组或子公 司现象。
图7-1右侧的纵轴列出了三种组织结构，企业可利用其中适合的结构来 进行开发，或克服现有流程造成的障碍。负责领导创新的开发团队可以是重 量级、轻量级或功能型的（后文将作详细解释）。图7-1的四个部分将处理 不同种类适应度的挑战和主流组织的流程和价值观综合在一起。A部分表示， 经理人面对着突破性的延续性技术变革，它符合组织的价值观，但它给组织 带来不同类型的需要解决的问题，因此需要团体和个人之间有新型的互动和 协调。这种情况下需要一个重量级项目团队（在后面会介绍到）。在B部分， 项目符合公司的流程及价值观，新投资项目可以很容易地通过协调现有的组 织内部职能而得到发展。C部分是指一种颠覆性的技术变革，它与组织的现 有流程和价值观都不相符。为了确保在这种情况下取得成功，管理者应该建 立一个自主性组织。D部分以特定项目为例，说明与主流相类似的产品和服 务需要在一个管理成本较低的商业模式中销售。这些投资项目可以与主要组 织的物流管理流程达成杠杆关系，但是它们的预算、管理、损益表则是完全 不同的。?
在实际参照图7-1时有必要记住，破坏性是相对而言的。对一家企业来 说是破坏性创新，可能对另一家企业来说属于延续性改良。例如，戴尔公司 首先通过电话来销售电脑。对戴尔公司来说，开始在网上销售是一个延续性
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创新。它帮助戴尔公司依据本身的赢利结构来赚更多的钱，所以戴尔公司在 互联网零售、Ik非常成功也就不足为奇了。但对于康柏公司、惠普公司、IBM 等公司，直接向客户销售绝对是破坏性的，因为这影响了它们的零售渠道合 作伙伴。它们无法在其现有的组织中腾出空间来做互联网销售，因此它们 在这个新渠道的销售业绩远不及戴尔公司。它们要想在电脑零售市场占据 领导地位，唯一的办法就是成立一个自主的业务部门，最好能开发一个新的 品牌。
同样，对于诸如Lands’End这样的广告目录邮购公司来说，互联网属于延 续性技术，因此，我们期待它们能将之纳入其现有的流程。但是，这对梅西 百货这样的实体零售商来说，互联网则是破坏性的，这就需要其内部自建独 立组织拓展网络营销，从而创造真正意义上的破坏性成长。?同样，互联网 对Ameritmde这样的折扣股票经纪公司来说属于延续性技术，而对美林证券 这样的综合服务提供商来说，则是一项破坏性技术。
组织不能破坏自身。因此，当美林证券在其主流经纪组织内实施互联网 证券交易时，其作用主要是为了给提供全方位服务的经纪人带来更有质最的 信息，帮助他们更好地满足髙资产净值客户的需要。美林证券将互联网系统 塑造成了延续性技术——其他结果自然是不可能的。此外，美林证券的这种 做法相当明智，因为它的客户经纪业务极为有利吋图，美林证券自然会不遗 余力地把这一业务做得更好，使其更加有利可图。@但美林证券的髙管阶层 不能就此认为，他们已经解决了嘉信理财网上经纪折扣业务对他们构成的威 胁，或把握了随之带来的机遇。只有创建一个自主组织，其价值或成本结构 有助于他们以优惠的价格赚取丰厚利润，才能下此结论。
我们在第四章中指出，先入者倾向于把破坏性构想硬塞到主流市场中， 强行使其在延续性基础k展开竞争，其中一个重要原因就在于此。如果企业 固守既有策略，在主流组织内发展破坏性创新并将其货品化，那么后果可想 而知。一个组织的流程和价值观决定它只能实现延续性创新。
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创造新的能力
对于企业高管来说，如果组织现有的能力无法适应新成长业务的需求， 他们就要创造新的能力，而RPV框架则可以作为他们的指南。同时RPV框架 也可以作为“自制或外购”的决策框架，此类决策通常与资源有关，如像培 训内部管理人员或聘用外部管理人员。当然，企业也可以制造或购买流程和 价值观，接下来我们就讨论这一点。
创建管理人才优势
从许多方面来看，要培养管理人才，就要启动一系列新成长业务，这 实际上是一个先有鸡还是先有蛋的问题。想要使成功的概率最大化，就意味 着要识别出有能力的管理者，他们能够在此时此地成功地克服建设新业务的 挑战。但要为未来培养管理者，组织就需要让崭露头角的管理者负贵处理一 些他们尚不能胜任的情况和责任。只有这样他们才能学到取得成功所必要的 技能。你需要创建成功的业务，确保在内部经验的学堂中冇合适的课程，以 使新一代管理者可以从中学习。然而，使有能力的管理人员到位是创立新成 长业务的先决条件。成功解决这些方面的创新窘境是人力资源总监的重要 责任。
当企业达到相当的规模时，大部分高管都建立了一整套流程，以识别一 批资历虽浅但极具潜力的管理人M，让他们作好准备，积累成功所需的技能, 直面企业的未来。在许多企业中，都是根据贸工早期显示的潜力特点，来选 择管理人才的。在这些企业里，征聘和提升新兴领导者的过程中，需要经过 多次筛选，以便找到少数有潜质，但能力还处在萌芽阶段的人才。
然而，“经验学校”的理论提到，潜力是不能用特征来衡茕的，而是由获 得特征和未来环境所需技能的能力来衡量的。换句话说，要寻求的是能够从 未来经验教训中汲取教训，具有较高潜力的员工。通过聚焦学习能力，就可 以避免一相情愿的陷阱，认为在今天清单上列出的重要能力在未来同样是必 需的。旨在识别高潜力人员的业缋表格当然会包括基本技术和认知需求，但
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不会要求按照合适能力特征来排名。这会集中反映学习导向的标准，如“寻 求学习机会”、“寻求和利用反馈”、“问正确的问题”、“着眼于新的角度观察 事物”和“从错误中学习”。当然，一个好的学习者的特征往往反映在取得的 成就中，但真正的目标是确定员工是否愿意学习新技能。
然而，把员工放在学习的位置上，也会带来一些困境。那些已经“准备 好了”、完全能够处理分配工作的人，显然很难在这样的位置上学到什么。而 那些最需要学习的人却无法通过任务积累经验。因此麦考尔指出，那些把注 意力集中在寻求不断改进结果的管理人员，往往在激发下一代管理人才实力 上表现最差。髙管们既要部署完全合格的员工以达到所期效益，又要为进一 步发展所需的高潜力员工提供学习机会。要想平衡这两者的关系，他们必须 具备非凡的专业能力和远见。但不管怎样，他们必须达到这种平衡。
一些企业希望不断通过劳动力市场来处理紧张局势，与其他企业争夺拥 有所需技能发展成熟的人员。冋顾第五章和第六章，我们认为，内部管理的 培训变得普及，其中一个原因就是因为管理人员表现不够好。在许多方面， 内部管理的发展中可以创建一个优化的、管理者技能与企业流程和价值观之 间的接口。在管理业绩还没有足够好的情况下，外聘“模块化”的管理人员， 并试图将其插入企业复杂、相互依存的资源、流程和价值观中，其结果往往 举步维艰。
一个致力于发展新成长业务的公司可以为管理发展建立一系列良性循环。 一次又一次地反复启动成长业务，可形成一系列严格苛刻的经验，下一代高 管可从中学习如何领导破坏性创新。那些偶尔尝试建立新成长业务的企业， 则只能为下一代髙管提供少得可怜的机会，很难从中通过学习而成功维持 增长。
创建新流程
在图7-1中，右纵轴昆示了为开展新成长业务创建适当流程所需的团队。 当需要创建不同的流程时，就需要哈佛商学院教授金?克拉克和史蒂芬?惠 尔赖特所提到的“重量级团队”。?这个术语指的是从功能型组织中抽调出一
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批人，将其置于另一种团队结构中，在这里他们能与不同的组织群体针对不 同的问题，以不同的节奏来进行互动。这一点一般来说在功能正常的组织界 限之间是难以做到的。重量级团队是创建新流程或新的合作方式的工具。反 之，轻量级团队则是开发现有流程的工具。
我们可以使用第五章中提到的相互依存和模块化的概念，来虚拟一个熏 量级团队并弄清何时需要创建这样的团队。当两组不同人员或组织团体的活 动有一个清晰明了的接口，也就是说清楚地阐明两者各自的贵任时，你就可 以评估和验证双方履行的责任，一方的行为和另一方行为相对应，这种相互 依存关系都在可预知范围内，这样大家无须在同一团队就可以近距离开展互 动。当这些条件得不到满足，那么所有不可预知的相互依存关系应该设定在 一个重最级团队的范围内。该闭队的外部界限可以根据模块化接口来决定。 在这个团队处理新任务时，新的合作方式可以在其内部凝聚。如果团队不断 解决类似任务且保持完整性，则这些方式可以演化为流程。
要取得成功，重量级团队应该设在同一地点。团队成员将为整个团体提 供他们的专业技能，但他们在大团体中并不代表原运作团体的“利益”。团 队成员的职责只是各尽所能，以使项目取得成功，即使有些行动对他们的原 团队来说并不是最佳的。许多企业成功地利用重量级团队作为一种开发新流 程的方法。例如，历史上克莱斯勒公司就把其产品发展群体构建在如电力系 统这样的具体部门周围。20世纪90年代初，汽车行业的竞争基础不断变化， 迫使克莱斯勒公司加快新型汽车的研发步伐，克莱斯勒公司围绕着小型货车 这样的平台来组织开发团队，而不围绕技术子系统。因此，克莱斯勒公司组 建的重量级团队并不擅长集中组件设计，但团队创造出的新流程在全新的汽 车设计中表现得更快更有效。这是一个随着竞争基础转变而实现的重要成就。 一些多样化的企业，如心脏搭桥行业的美敦力、硬盘行业中的IBM公司和精 神分裂症药物Zyprexa生产行业的礼来公司，都用重量级团队为主体来创建差 异化的快捷流程。
绘制流程图不会产生完全不同的流程。相反，通过让重量级团队解决那 些组织过去从未经历的新问题，高管还可创建出新的流程。当成功解决了挑
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战之后，团队需要重复多次面对类似问题。最终，这种新的工作方式将在团 队内部建立，进而扩散到整个组织中。
创造新的价值观
企业只有建立拥有新成本结构的新业务部门，才可能创建新的优先级标 准或价值观。例如，嘉信理财设立的破坏性网上经纪业务就是一个完全自治 的组织。它的在线交易费用为29.95美元，而其通过办公室和电话为基础的 经纪交易收费平均价格接近70美元。这个独立的组织对主流业务确实是破坏 性的。它发展如此之快，以至18个月后公司决定将主流业务并到新的破坏性 组织中去。公司的价值观在我们的模型中与其成本结构相符，现在却因成功 开展破坏性业务而发生了改变。当破坏性业务代替了旧的组织，嘉信理财的 企业价值观也随之发生r改变，因为旧组织的价值观无法优先考虑破坏性成 长业务。
一个组织不能进行自我破坏，其原因在于，成功的组织自然只能优先考 虑那些相对于其目前成本结构来说，能够带来更大利润率的创新。因此对嘉 信理财来说，在原有组织内减少开支以达到能在破坏性价格下赢利，倒不如 直接创建一个新的商业模式，使之在29.95美元的价位上依然有利可图。这 是改变价值观最好的方法，因为在新的、破坏性的项目开始时，原有业务总 是仍然保持着巨大的持续赢利的潜力。
自治意味着什么？我们的研究表明，在地域上与核心业务的分离并非自 治的关键层面，所有制结构也同样不是。破坏性投资项目没有任何理由不能 完全由母公司控股。自治的关键要点涉及流程和价值观。破坏性业务需要S 由空间来创造新的流程，并建立独特的成本结构，从而做到在制造和销售最 早期产品时，也能实现赢利。在建设新成长业务时，CEO的关键职能之一， 就是决定新的投资项目中采取主流企业的哪些流程和管理费用。在第十章我 们将回到这个话题。
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I第七章丨你的组织是否有能力实现破坏性成长
购买资源、流程和价值观
管理人员常常觉得，在竞争和经济意义上讲，与其培养企业的一系列新 能力，倒不如照搬别人的。不幸的是，企业记录中通过照搬来成功发展新能 力的例子极其罕见。RPV框架可以有效地解决因合并已收购组织所带来的挑 战。每当一家企业收购另一家企业时，它也购买了对方的资源、流程和价值 观。因此，收购方的管理人员要首先问自己：“为何我收购的这家公司如此昂 贵？是否因为其资源（其员工、产品、技术或市场地位）或者其价值很大一 部分在于其流程和价值观？是否正是这独特的工作和决策方式使该公司能够 理解和满足客户，并在具有破坏性潜力的成本结构中，及时开发、制造并推 出新产品？ ”
如果被收购企业的流程和价值观是其成功的真正驱动力，那么收购方的 管理者千万不能妄图将其合并到新的上级组织中。合并会使被许多被收购企 业的流程和价值观化为乌有，因为其管理人员必须采用收购方的经营方式， 他们的新成长建议也要按照收购企业的决策标准接受评估。如果一家企业的 流程和价值观是其历史上成功的原因，那么让被收购企业独立运作，由母公 司向其流程和价值观中注入资源，则是更好的策略。这一策略实质上真正构 成r新能力的收购。
另一方面，如果企业的资源是收购的主要目的，那么将之并入母公司自 然无可厚非——这种上将收购的人员、产品、技术和客户融入母公司的运作 流程，可视为对母公司现有能力的一种补充方式。
我们可以通过RPV框架来分析戴姆勒-奔驰公司对克莱斯勒公司的收购 行动，以及随后合并这两个组织的努力。与竞争对手相比，克莱斯勒公司的 特色资源少之又少。克莱斯革公司在20世纪90年代市场的成就主要体现在 流程上，尤其来自重量级团队的产品设计流程，使之可以在24个月内创造优 雅的新外观设计。克莱斯勒公司的价值观也很珍贵，因为它设计生产一辆汽 车只需相当于戴姆勒公司1/5的员工开销。收购后，戴姆勒公司如何才能充 分利用克莱斯勒公司的能力呢？就是通过保持艽独立性，并将资源注入其流
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| 创新者的解答丨 The Innovator * s Solwtion
程和成本结构中。但相反，随着华尔街开始大肆鼓吹节省成本，一些没有多 少流程意识，更没有价值观意识的分析师向戴姆勒公司施压，要求把两个组 织合并以降低成本。我们担心，合并两个公司会损害克莱斯勒公司的许多关 键流程和价值观，而这些正是收购克莱斯勒的价值所在。
相比之下，思科公司的收购活动都运作良好，因为我们认为，思科公司 总是从正确的角度来看待资源、流程和价值观。思科公司收购的公司都是建 立不到两年的小公司，如市场价值主要建立在资源上的早期组织，特别是工 程师和产品等资源。思科公司有着界定明确、考虑周全的操作流程，通过这 个流程思科公司基本上将这些资源插入母公司的流程和系统中，而它又精心 开发出一套方法，使被收购公司的工程师能愉快地融入思科公司的系统中。 在融合过程中，思科丢弃任何随着收购而来的不成熟的流程和价值观，因为 这些因素不是收购的目的。有几次它收购了更大、更成熟的组织，特别是 在1996年收购StmtaCom公司时，思科并没有将其并入母公司。相反，它让 StrataCom公司独立经营，并向其注入了大量资源，以帮助它以更快的速度成 长。?
'犯错误的代价
当管理人员有存在很大发展潜力的想法，却将之置于一个不适合任务实 施的组织环境里时，可能导致错过宝贵的机会，或导致数百万美元的巨大浪 费。关于这一点有两个著名的例子，就是20世纪90年代末美一银行创建 Wingspan网上银行，以及20世纪60年代伍尔沃斯试图把Woolco建设成为领 先的折扣零售商。让我们透过这一理论来观察一下这两个例子。
美一银行旗下的Wingspan网上银行
美一银行的信用卡部和一家领头管理咨询公司合作，于20世纪90年代 末推出了名为Wingspan的网上银行。Wingspan网上银行归美一银行所有，是
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I第七章丨你的组织是否有能力实现破坏性成长
拥有独立客户以及独立品牌的一个自治组织，因而它可以轻松地从美一银行 得到客户。该战略的制订者显然感到，网J:.银行的新颖性和破坏性意味着 Wingspan网上银行作为独立公司成功的机会更大。
但是，第二章的试金石测验表明，从商业模式上来看，网上银行对于领 先的零售银行来说，属于延续性创新。网上银行无法在零消费市场里贏得竞 争，因为美国几乎所有的计算机用户都已开立了银行账户，因此，新市场的 颠覆是不可能的，网上银行只能参与主流消费市场的竞争。另一个破坏性替 代方案着重于进攻低端市场，首先需要找到一个新的客户群，他们觉得目前 银行的产品和服务虽然运作稳定可靠，却过于烦冗。其次需要建立一个商业 模式，使银行在折扣价格中都能赚取丰厚利润，要赢得低层次市场中的客户 必须依赖这种价格优势。鉴于吸引客户需要高额广告费用，这样做不具备成 本优势，因此也行不通。
由于颠覆市场是不可能的，人们只能将网上银行当成是传统银行模式基 础上的延续性技术进行部署。其实很大一部分优质客户注重便利，而且在大 多数情况下，网上每笔交易的成本比在分行或通过取款机办理要低，因此美 一银行没有理由单独开展这项业务。的确，在延续性技术战争中，地位稳固 的公司几乎总是赢家。
伍尔沃斯和折扣零售
1962年，作为世界领头零售商之一的伍尔沃斯成立了折扣百货分店 Woolco,虽然所有权完全归属伍尔沃斯，但作为一个自主管理、独立经营 的部门，这样做自然是个英明的决定。从价值观的角度来看，折扣零售业是 具有破坏性的，所以需要全新的操作流程。伍尔沃斯的杂货店平均毛利率达 35%,每年库存周转3.4次。折扣零售业平均毛利率只有23%，而要赚取可接 受的回报，这些零售商需要把库存的年周转次数提高到5次。
1971年，伍尔沃斯公司管理层决定将Woolco的管理、采购和后勤职能融 入伍尔沃斯主体中，以使这些固定费用充分体现在两项业务±。结果如何呢？ 不到一年，主流企业的价值观要求Woolco的利润率高达34%，而Woolco的
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I 创新者的解答丨 The Innovator' s Solution
存货周转率下降到每年4次，这两点都是参照伍尔沃斯商店的赢利模式来规 定的。Woolco最终不得不关门大吉。速度如此之快，正如我们在美林证券公 司的网上经纪业务中看到的，具有潜在破坏性业务的经营模式必须调节自身， 以符合它所在组织的价值观。这是组织性质的基本法则，没有其他任何可能 的结果。组织不能颠覆自身，管理人员只能根据自己的工作环境按照理性行 事。作为破坏性机遇，Woolco需要保持独立；作为延续性机遇，网上银行必 须并入美一银行的主流业务中。
当组织面临发展机遇时，管理人员必须首先确定有取得成功所需的 人员和其他资源。然后他们需要再问两个问题：组织的传统工作流程是 否适合新项目？组织的价值观是否能够对这一创新给予必要的重视？先 入者如能选用以功能为主导的合适的重量级团队，把组织主体中属于延 续性创新的部分进行货品化，并把破坏性创新置于自治组织中，即可提 高其在破坏性创新领域成功的可能性。
成功的创新似乎难以进行，而且难以预料，一个主要原因是企业通 常聘用有才能的员工，他们的管理技能在磨炼后能解决稳定企业的问题。 但管理者工作环境中的流程和价值观往往并非为新任务而设计。高管应 该拒绝放之四海皆准的策略，将时间花费在确保有能力的人所工作的组 织内，流程和价值观能与任务相匹配，这样才能成功创建新成长所需的 重要杠杆。
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第八章
战略开发流程的管理
不要总是说正确的战略是成功的关键。如何制订出有实效 的策略？怎样的策略制订流程最有可能引出走向成功的战略？到 底应该在新兴市场开拓创新，还是在市场走向变得更加清晰时随 波逐流？我们应何时从企业内部发掘创新因子，何时由上往下地 实施举措？为何要这样做？在制订战略的过程中.高级管理人员 需要在哪些方面密切监管？
INNOVATORS SOLUTION
I第八章I战略开发流程的管理
创建新业务的过程中，和策略有关的大多数问题都与策略的实质 有关。管理人员总担心他们的决策可能出错。然而大多数管理者 忘了问自己一个更重要的战略问题，正是对这一点的忽略，最终导致许多企 业都制订了有缺陷的策略。这个关键问题涉及策略的制订流程，投资项目的 管理团队正是依赖这一流程来成功制订和实施计划。虽然管理者痴迷于寻找 正确的策略无可厚非，但他们实际上可以通过管理开发策略流程，来确保在 适当的情况下采用适当的流程，以发挥更大的作用。
我们注意到，创新的想法总是出现在一个不成熟的、尚未成型的环境K， 接着在形成过程中转化为有血有肉的业务计划，成为能够得到投资的完整策 略。本章介绍了两种同步但本质不同的策略开发流程，并提出了基于情境的 理论；该理论指出了在企业的不同发展阶段，哪些管理流程可能成为最有远 见的、最可靠的策略来源，然后描述了资源分配流程的运作，所有的策略都 要经由这个流程的筛选，以带动整个企业的运作。本章结尾描述了一些方法 和概念，为管理人M进行有效管理策略制订提供参照。
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| 创新者的解答 I The Innovator' s Solution
两种策略制订流程
每个企业在策略制订中都有两个同步进行的流程。图8-1表明，这两种
策略制订流程-不管是谋划型（deliberate)还是应急型（emergent)-总
是存在于每家企业当中。谋划型策略的决策流程是有意识的、分析性的，它 往往基于对市场增长、细分规模、客户需求、竞争对手的优劣势、技术轨迹 等数据进行严格分析。谋划型流程中制订的策略通常是有始有终，并“自上 而下”地实施。我们希望本书中所谈到的理论可以帮助高管人员和他们的顾 问，使其在制订策略时，能够摈弃传统的数据分析方式，通过更有计划性的 流程来制订策略，从而创造和保持成长。
投资新产品、
服务、程序 - 实际策略
及并购
图8-1 策略制订和实施的流程
如果三个条件得到满足，那么谋划型的策略可成为规范组织行为的合适 工具。第一，策略中必须包含和正确处理所有影响成功的重要细节，而负责 实施的管理者也必须对这些细节了如指掌。第二，如果组织要采取集体行动, 所有员工必须能从他们看问题的角度理解该策略，就像高层管理人员那样，这 样他们才能采取恰当一致的行动。最后，集体意图的实现必须尽量避免不可预 料的外部政治、技术或市场力量等因素的影响。鉴于这三个条件很难同时满足， 应急型策略在制订流程过程中儿乎总会和企业实际实施的策略有所不冏。
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I第八章I战略幵发流程的管理
如图8-1所示，应急型策略在组织内部如气泡般涌现，这是中层管理人 员、工程师、销售和财务人员日常作出的优先次序和投资决策的累积效应。 这些往往都是战略性的日常运作决策，作出这些决策的并非那些富有远见、 具备未来意识或战略精神的人。例如，山姆?沃顿决定不把第二家沃尔玛连 锁店建立在大城市，而是建在了附近的阿肯色州，目的是为了提髙后勤和管 理效率，这一决定后来演化成沃尔玛的辉煌战略，即在小城镇建立折扣店， 使竞争对手没有能力与之抢占市场。应急型策略往往出自管理者对某些问题 或机遇的反应，这些问题机遇在谋划型策略的分析和规划阶段未能预测到。 当人们发现应急流程中形成的高效策略时，便可使之正式化，并加以改进利 用，从而将应急型策略转化为谋划型策略。
在未来形势不明时，或不知如何选择正确策略时，应急型流程应占据主 导地位。一个企业早期几乎总是出现这样的情况。然而，只要情况有变，预 示着在过去工作中有效的方法可能在今后不再有效时，就需要拟定应急策略。 另一方面，一旦取胜的策略已经明朗，谋划型策略就该占据主导地位，因为 在这些情况下策略执行有效与否往往是成败的关键。①
在策略开发流程中资源配置的关键作用
图8-1绘出了谋划型流程和应急型流程在确定实际策略时重合的部分。 意见和倡议，无论是谋划型的还是应急型的，都在资源分配流程中被过滤， 正如图8-1中间偏左的数字方块所显示的那样。资源分配流程决定了哪些谋 划型和应急型的倡议可吸引到资金并被执行，而哪些资源被予以否定。只有 通过对新产品、流程、服务以及对被收购单位进行资源分配的流向进行分析, 才能显现出实际的经营策略。
资源分配的流程通常复杂而分散，它运行于每一个层面和每一个时间段。 如果指导资源分配优先级的价值观不能与企业的谋型划策略结合在一起（实 际上它们往往也确实没有有机结合起来），那么企业的谋划型策略和实际经
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| 创新者的解答 I The Innovator' s Solwdon
营策略之间则可能出现很大差距。对组织的日常资源分配所依循的标准进 行积极的监测、了解并控制，是管理在策略发展过程中需要应对的意义重 大的挑战。
从资源分配流程中获得资助和其他资源的倡议可称为策略行动，与策略 意图相对应。英特尔公司董事长安迪?格鲁夫劝告说：“要了解公司的实际 策略，就要注意公司管理者的行动，而不是他们的言论。”②按我们的说法， 这意味着一个企业的策略是资源分配流程的结果，而不是其成因。
在企业着手处理这些问题的同时，管理人员则开始应对突发性危机和机 遇，他们的经验又回到了应急型流程中。当这些管理人员在竞争激烈的市场 上了解到哪些方案可行、哪些方案不可行后，便依据更深刻的理解回到谋划 型策略流程中。每个资源分配的决定，无论多么微不足道，都会塑造出企业 行为。这就会带来一系列新机遇和新问题，并向流程中注入新的谋划性和应 急性因素。
这个关键的资源分配流程如何运作？如第七章中指出的那样，这受组织 价值观的有力推动，这些价值观是管理人员和员工在优先决策时遵循的准则。 大多数有关新产品、新服务和新业务的开发构想都在组织内部此消彼长、不 断涌现。然而中层管理者并不能把全部构想都传达到高级管理层那里来申请 批准和拨款。中层管理人员的价值观或准则决定了他们可能将哪些想法报告 上级，将哪些想法扼杀掉，这对资源分配流程的结果而言意义非常重大。我 们在第一章中指出，一旦中层管理人员决定某想法有其优势，他们就会与创 新者密切接触，将想法塑造成为一个有血有肉、能够赢得资金的业务计划。 影响高级管理人员注资决定的价值观，同样也决定了各种构想能否被遴选到 资源分配流程中。
两个因素对指导资源分配决定的价值观有着特别重要的影响。首先是该 企业的成本结构，这决定了必须用于支付管理费用和获得利润的毛利率。优秀 的管理人员在这个问题上往往进退两难，因为如果在资源分配过程中优先考虑 创新建议，将无法维持或提髙组织的利润率。③第二个因素是新的机遇为了通 过资源配置而必须符合的企业规模的大小。随着企业规模变大，阈值也会随之
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I第八章丨战略开发流程的管理
变大。当企业规模较小时，在企业的资源分配流程中被视为充满活力的机遇, 在企业规模变大后会被淘汰掉，因为它“没有大到足以令大企业感兴趣”。
除了在资源配置中这些直接有力的价值观可以影响高管处理事务的优先 级，还有些标准则微妙地根植于整个企业的分散流程中，基层员工则是按这 些标准来决定自己的优先级。这几个因素结合起来进一步影响到哪些倡议可 以通过资源分配这一关。其中一个例子就是：具有发展潜力的员工一般在职 业发展中担负重任的时期不会很长。在大多数组织的管理发展系统中，具有 发展潜力的员工每两三年都会更换新职位，以使他们在各业务部门全面掌握 管理技能。这种做法在管理发展中至关重要，但其效果是影响中层管理人员 在他们的一般任期内，优先考虑那些能够带来收益的计划。他们会希望取得 更好的成果，以获得具有吸引力的晋升机会。
其他因素都根植于销售团队的激励补偿制度。销售人员决定重点对待哪 些客户与哪些产品，是分散的资源分配过程中的关键要素，并深受补偿方式 的影响。客户也将对资源分配流程中经历筛选而被保留下的各种决定产生巨 大影响。你不能围绕一种客户不需要的产品开展业务，因为客户才是账单支 付者。虽然管理人员认为他们控制着资源分配流程，但事实上，客户往往在 资金消费上发挥更强大的控制作用，竞争对手的举动也同样能够发挥有力的 影响。当竞争对手的行动可能威胁到客户基础或企业成长机会时，管理人员 几乎别无选择，只能通过资源分配流程来作出冋应。
换言之，资源分配流程是一个分散、无序，且通常是隐蔽的过程。对 希望有效地管理策略流程的高管而言，需要培养对流程微妙运作的理解，因 为策略是由资源分配流程的结果决定的，而不是由渗入流程的意图和提议决 定的。
策略决策中资源配置详解：英特尔案例
英特尔公司的前身是一家半导体存储器制造商，创建公司的工程师们开
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| 创新者的解答丨 The Innovator ? s Solution
发了世界上第一个商用的DRAM芯片。1971年，在日本计算器公司Busicom 投资的开发项目中，一位英特尔公司工程师无意中发明了微处理器。虽然 DRAM在20世纪70年代一直占据公司绝大部分的销售份额，英特尔微处理 器的销量却随着一批新生的小型应用程序而逐渐成长起来。
英特尔的生产调度员每月都会碰头，确定每种产品的产能配置，这些产 品包括DRAM、EPROM和微处理器等。④通过这些碰头，销售部门会预测各 产品的出货量，会计部门会按单位用料的产出毛利润来为所有产品拟定排行。 最髙利润的产品将被配以一定的生产量，以满足其预测的出货量。次高利润 的产品也将被配以一定的生产量，以满足其出货量预测，依此类推，直至最 低毛利率的产品线只能配以剩余的生产量。换句话说，单位用料的毛利率体 现了在这个关键的资源分配决策中组织的价值观。
20世纪80年代初日本的DRAM生产商打入了美国市场，导致产品价格 急剧下降，DRAM在英特尔产品毛利率的排名中降到了最低。因为微处理 器的竞争相对不是很激烈，在英特尔产品中始终保持着最可观的毛利率。因 此DRAM的生产量在资源分配过程中被有序地转移到微处理器上来。这种 情况的发生并未引起明显的管理策略上的转变。事实上，在资源分配过程中 DRAM生产量被系统转移的同时，高管人员继续把2/3的资金投入到DRAM 的研发业务中。⑤
终于，到1984年，公司陷入财务危机，DRAM的生产量缩小到总产量 的一小部分，高管层意识到英特尔已经成了一个微处理器公司。他们停止了 DRAM的研发支出，戈登?摩尔和安迪?格鲁夫走出公司的大堂旋转门，以 老公司的管理人员身份退出，然后作为管理人员重新加入新公司。但英特尔 公司从DRAM生产商转化为微处理器公司，却是由资源分配的过程决定的。 英特尔的卓越的战略转变并不是高管层有意识的明确战略的结果，而是通过 中层管理人员在资源分配中所作的日常决策实现的。⑥
一旦这个新的商业机遇变得明了，那就该以一种果断、深思熟虑的模式 来进行策略管理，英特尔管理层这一点做得非常娴熟。通过保持对资源分配 筛选过程进行严格、有时甚至是无情的控制，英特尔淘汰了那些并未直接促
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I第八章I战略开发流程的管理
进微处理器业务的建议。这两个策略流程都是至关重要的。一个可行的策略 方向必须与流程中新兴的一面相符，因为谁也无法清楚预料以微处理器为基 础的台式计算机的未来发展前景。但一旦一眼认出了成功策略，英特尔的高 官们便随即暂停了资源分配流程，立即从最高层开始实施成功策略，这一行 为对其最终成功而言同样至关重要。
将策略决策流程与业务发展阶段相匹配
英特尔的历史表明，人们通常不会遵照从制订到执行的简单步骤来实施 战略。此外，策略从来都不是一成不变的。大多数企业必须在一开始就谋划 好它们的前进方向，这样才能有所成就。我们希望本书中的理论能帮助那些 开展新业务的管理人员比过去更加精确地制订可行的策略，但即使有了这样 的指导，仍然有许多东西有待发现。
研究表明，在90%以上的成功的创新业务发展史上，企业的创始人最初 实施的策略并非最终引导企业走向成功的策略。企业家很少第一次就能选出 正确的策略。成功者之所以成功，因为他们在察觉最初的策略有缺陷后，还 有资金进行再次尝试；而失败者一般还未弄清谋划好的策略可行与否，就在 实施过程中耗尽了资源。在创业之初，高级管理人员最重要的职责之一，就 是在尝试中获得新的经验，以此判断战略的可行性，然后通过周密的谋划， 将经验融入流程中。正如明茨伯格和沃特斯建议的那样：“对应急策略应采取 开放的态度，使管理层在完全理解一切之前就能采取行动，以此来应对不断 变化的现实环境，而不是把重点放在一个稳定的幻想中……应急策略本身就 意味着学习可行的方式，--次采取一个行动，以寻找可行的模式并维持策略 的前后--致性。”
卓有成效的管理者最终都能找出构造成功策略的可行模式。此时，管理 者需要对资源分配流程中的筛选标准进行严格把握，并将其落实为更加周全 的策略制订流程。他们要大胆地执行他们所学到的可行策略，而不是继续在
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| 创新者的解答 I The Innovator, s Solution
市场中摸索。英特尔、沃尔玛以及许多其他公司都找到了对各自可行的策略， 而这些策略与它们的创建者所设想的有很大不同。但一旦模式变得清晰，这 些公司便会积极执行这些策略。
管理两种根本不同的策略流程：一种罕见的、复杂技能
在大多数破坏性成长浪潮中，许多竞争者都被机遇所吸引。那些不能脱 颖而出的竞争者多在两个地方中的某一处失足。首先，许多初入行的新手企 业失败是因为在行业发展萌芽阶段，正确的策略尚不明了，而它们却大量投 入资金，实施计划策略。在有效管理应急型策略流程的企业看清市场和走向 后，第二步失败出现了。最后淘汰出局的企业的高管们往往没有控制好资源 分配，而是把重点刻意放在了抢夺市场的角逐中。
在一家企业最初的破坏性业务当中，从应急型策略到谋划型策略模式的 转化是成功的关键。但CEO的流程管理工作到此还没有结束，因为事先安 排好的策略流程接F来往往会阻碍企业成功开展新的破坏性成长浪潮。这往 往体现在两个方面。首先，成功的企业在资源分配筛选流程中习惯了淘汰所 在成功的策略，因此它们淘汰掉除维持现有业务之外的所有决议，这样他们 忽略了创造下-个增长浪潮的破坏性创新。同样重要的是，一旦事先安排好 的谋划型策略流程根深于组织内部，他们在开展新业务时便很难运用应急型 流程。
一个企业要跟上新的破坏性成长浪潮，就需要经由应急型流程引导。同 时，因为该企业已确立的业务通常在破坏性新成长业务起步时，就已保持着 多年的赢利，主流业务需要通过周密的策略流程来引导延续性创新，以保持 其竞争力和赢利。
在研究中我们发现，许多企业的高管在破坏性创新刚形成的时候，就察 觉到需要配置资源以创造新的破坏性成长业务。但是，在一系列业务发展的 不同阶段，很少有髙管能持续表现出顺应管理策略发展流程的能力。当他们
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丨第八章丨战略开发流程的管理
进入了一个周密的战略模式后，便很难用应急型流程来指导业务。
例如，西尔斯公司和IBM公司的合资项目“神童通信”，在20世纪90年 代初期是在线服务方面的先驱。西尔斯公司和IBM公司的管理人员在资源配 置方面非常大胆，他们把10亿美元投入到一个非常不确定的、潜在的破坏性 创新中。但是他们却没能成功管理好策略流程，没能帮助“神童通信”通过 应急型流程确定一个可行的策略，虽然此时母公.司通过谋划型流程来管理主 流企业。
“神童通信”在原业务计划中设想，消费者享受网上服务主要是为了获取 信息和进行网上购物。1992年，管理层意识到“神童通信”的200万用户花 更多的时间发送电子邮件，而不是下载信息或网上购物。“神童通信”的计算 机和通信基础设施架构是为了优化交易处理和信息传递而设计的，因此“神 童通信”开始向每月发出超过30份电子邮件的用户收取额外费用。公司没有 把电子邮件看做一个应急型策略的信号，而是试图淘汰它。因为在周密的策 略模式下，管理层的任务是实施原先的策略。
客户发现，订阅在线服务的首要原因就是收发电子邮件，此后美国在线 (AOL)幸运地进入市场。它的技术基础设施为用户量身定做了信息发送和带 有“邮件提醒”功能的签名，由此美国在线变得远比“神童通信”远为成功。
从我们的模式上看，“神童通信”的错误不在于过早进入市场，也不在于 管理层把网上信息检索和购物作为在线服务的主要亮点，因为一幵始没人能 够准确地预知网上服务将如何投入使用。高管层的错误在于，在策略运用的 可行性尚不明确之前，就采用了谋划型策略流程。如果“神童通信”在战略 和技术上保持灵活性，来应对应急型策略，公司可能在业务上遥遥领先美国 在线和CompuServe (第三大在线服务提供商）。在20世纪90年代初一系列 公司面临着类似挑战，这回应了一个普遍的观点，认为手持式个人数字助理 的大市场即将出现。许多主要电脑制造商，包括NCR公司、苹果公司、摩托 罗拉公司、IBM公司、惠普公司，还有一些刚起步的公司，如奔迈公司，都 开始把目光转向这个市场。大家都意识到市场需要一个掌上电脑设备。苹果 公司是这个领域的创新者中最积极的一个。它的“牛顿项目”耗资3.5亿美元，
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| 创新者的解答 I The Innovator * s Solution
因为其中包含的科技，如手写识别技术需要用来提供尽可能多的功能。惠普 也为这个市场积极投资设计并制造小鹰磁盘驱动器。
最后，产品还不足以好到替代笔记本电脑，于是每家公司都放弃了努力， 除了奔迈公司之外。奔迈公司原先的策略是为这种个人数字助理提供一个操 作系统。⑦在其客户策略失败后，奔迈公司四处寻找另一个应用程序，于是提 出了个人电子关系管理的概念。
这些的策略失误在哪里呢？计算机公司从始至终都在贯彻实施其谋划 型策略。它们大规模投资来实施其策略，然后在策略被证明错误时取消了投 资项目。奔迈公司是唯一一家在原来的计划策略失败后转移到应急策略流程 中的公司。当出现可行的策略时，奔迈公司又随着市场迁移回到谋划型策略 流程。
昆然，这不是简单的事情。
战略决策流程中的行政杠杆
资源分配流程就像个过滤器，所有战略行动必须经过它过滤筛选。因为 它非常复杂，且分散在整个企业内，高管很难做到只是制订一个新策略，就 可以高枕无忧、按部就班地“执行”。相反，确定和实施策略时，需要根据企 业各组织所处的不同情况，来管理策略流程和资源:分配流程的条件，使策略 流程髙效运作。有效、恰当的流程能激发企业的战略眼光。本章其余部分将 重点讨论策略流程的三个行政杠杆点。管理者必须做到以下三点：
1?慎重控制新成长业务的初始成本结构，因为这会迅速决定价值取 向，影响业务中关键的资源分配决策。
2.通过运用“以发现为主导”之类的业务计划，测试和确定关键性 的构想，积极加快流程运作，从而生成可行策略。
3. CEO应亲力亲为、反复干预，逐一管理各项业务，判断在各项业
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I第八章丨战略开发流程的管理
务所处的环境中是应该采用应急型策略制订流程，还是谋划型策
略制订流程，绝对不能让政策、习惯或企业文化来左右策略的制
订流程。
创建一个能吸引目标客户的成本结构
请注意，我们没有用“高管指示”来影响该组织的价值观。这是因为成 本结构作为驱动资源分配决策的准则，其力量压倒了 “具有重要战略意义” 这样的标准。⑧髙管层必须谨慎创建初始成本结构和经营模式，这样我们在第 四章中描述的理想客户的订单便能带来赢利。否则，就不可能围绕这些客户 建立业务。
让我们更进一步举例说明情况，讲述克莱顿?克里斯坦森在退回到学 术界之前，在20世纪80年代初与几个麻雀理工学院教授共同建立的投资 项目，该项目有资本雄厚的企业做后盾。该企业旨在利用令人振奋的技术， 运用所谓的先进陶瓷这种高端原料来生产产品。这段历史以MTC,材料技 术公司的名义记录在了一系列案例中。
MTC的策略是成为利用这些先进的陶瓷材料生产产品的主要制造商。由 于原材料业务是资本密集型，克里斯坦森和他的同事从一开始就知道，MTC 将需要大量的资金才能实现公司收支平衡，他们估计约需6 000万美元。在 20世纪80年代初期，要筹这么多钱很难。需要如此庞大的资金不仅仅因为 物质设施的费用庞大，也因为产品的开发周期长。由于MTC处在价值链的 开初位置，它需要获得合同，为客户开发新的组件，客户再用这些先进的零 部件，生产属于自己的下一代产品。开发和测试元件往往就要用上一到两年。
到MTC成功时，也只有到那时，客户才能启动自己的动作周期，来设计和 测试MTC的先进材料生产出的新产品。客户的发展过程一般要再花两年到 三年的时间。换句话说，MTC的战略要想实现赢利，必须花上许多资金和时 间。⑨
克里斯坦森决定通过与主要企业合作伙伴谈判，共同开发数百万美元的 合作项目，来支付MTC的研究和开发人员的费用，许多生物技术公司就是通
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| 创新者的解答 I The Innovatorf s Sohition
过同样的方式来为它们的长期发展流程筹资的。当MTC签售出大的开发合同， 来创建战略设想中所需产品生产技术时，就需要雇用科学家和工程师来完成 这项工作。
该战略的良好效果保持了几年。然后MTC的第一个重大开发合同刚刚 到期，用以支付三位博士科学家和五位工程师薪酬的款项就用完了。考虑到 MTC的产品开发到批量生产周期缓慢，公司如何支付他们的工资？这些都是 世界上最好的原材料科学家，不能让他们就此一走了之。因此公司不得不 与任何愿意支付他们薪金和管理费用的组织签售一个开发合同。当下次资 助项目到了尽头，公司不得不卖掉一个资助计划，以解决固有的高额成本， 如此反复。公司起初的战略是成为大规模制造商，但很快在不知不觉间， 管理层开始实施新的策略，以成为一个合约研究机构。MTC签售给第一批 客户的合同需要高额的管理费用，最初生产量的毛利率无论如何也无法支 付这笔费用。
MTC的长期开发周期和巨额耗资需要是一个极端的例子，但每个新的企 业投资项目都会经历各式各样的挑战。规模大、基础稳固的企业往往都习惯 在获得收入之前支付庞大的费用，因为在充满了谋划型策略和延续性创新的 世界，这才是安全的赌注。但这些支出很快限制了成本结构，不知不觉间企 业就有了自己的商业模式，它会主动定义一项业务到底有没有吸引力。最终 MTC确实成为一家制造公司，但却要经过痛苦的裁员并从根本上重组成本结 构。只有通过建立新的成本结构，新型客户订单才可能表现出足够的吸引力， 从而有可能在资源分配中给予优先权。
这个例子说明，主管必须认真注意创造有利的初始条件。掌管新投资项 目的管理者要想依靠初级产品在零消费市场赢得竞争，唯一的方法就是建立 一个成本结构，使得这些客户和产品具有财务上的吸引力。低成本投入驱使 投资项目的负责人积极追求小额订单，这些不起眼的订单是破坏性业务在新 兴阶段的生命线。
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I第八章I战略开发流程的管理
加速应急型策略流程
处在探索阶段的投资项目高管们不用被动地观察应急型策略流程的发展。 他们可以采用一种称为“以探索为导向来制订计划”的严格理论，更快、更 有目的地发掘可行的战略，而不必在松散的结构中不断碰壁。
多数谋划型策略规划流程都会经过四个步骤，如表8_1所示。首先，创 新者对未来和新业务理念可能带来的成功作出假设。这些假设可能是立足 于良好的预测理论，但多数情况下却往往是立足于事物在过去的运作方式。 在第二个步骤中，创新者基于这些假设作出财务规划。第三步，高级管理 人员通过基于这些财务规划的提议。第四步，负责新投资业务的团队开始 实施策略。在这个计划周全的流程中第二个步骤经常回到第一步骤。因为 创新者和中层管理人员通常都知道，为使提议得到资助，表面的利润率必 须吸引人。为此他们通常会在这个循环中向前回溯，并修订假设、使数据 更具有说服力。
这个流程适用于延续性改良和谋划型策略制订流程。但是，当需要在破 坏性环境F制订应急型策略时，这便会导致错误决定的产生，因为人们作出 预测和决策所依据的假设往往都是错误的。
以“探索为主导的规划”是一种主动管理应急型策略流程的方式。如表 8-1所示，它涉及重新排列以上的四个步骤。第一步是作出财务预测，也就 是目标投资项目所需的财务表现。这一点背后的逻辑相当引人深思。如果大 家都知道为得到资助，表面的利润率必须吸引人，为什么要周期性地通过装 模作样制订和修改假设，以改进利润率？所需的利润表和投资回报率应该作 为每场演示的第一张标准幻灯片。第二步是真正工作的开始，是编制一个 假设清单，它旨在回答一个问题，“我们都知道利润率需要有多高，然后要 使这些数字成为现实，我们需要证明哪个假设是真实的？ ”这份假设清单 应该按照重要性从髙到低排列。该清单必须与本书提到的各个理论假设相 关：低端或新市场破坏性创新的可能，目标客户将使用新产品来完成他们 的工作，新投资项目将领导企业走到价值链的另一位置，使企业在未来获 得利润等。
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| 创新者的解答丨 The Innovator ? s Solution
表8-1以探索为导向的应急型策略流程管理方式
延续性创新：谋划型规划 破坏性创新：以发现为主导的规划
(注意：启动这些项目的决策可以基于数字和 (注意：启动这些项目的决策可以基于模式辨
规则。） 认。）
1.对未来作出预测。 1.作出目标财政预测。
2.基于这些假设制订策略，再基于这个策略 2.要让这些规划成为现实，需要证明哪个假
建立财务规划。 设是真实的。
3.基于这些财务规划作出投资决定。 3.实施一个学习规划------来测验关键的假设
是否成立。
4.实施策略，达成财务目标。 4.引入投资，实施策略。
对应急型战略和谋划型战略的混合体进行管理
组织中的许多流程都随着时间推移而不断被修正，变得越来越高效，以 至于髙管们不再密切关注这些流程，而经理们则可以腾出手来关注那些特殊 业务。然而，k种放任其自由发展的做法是危险的。总会发生那么一些特殊 的情况，导致一部分业务可能需要通过积极的、计划周详的策略流程来管理， 而另一些业务则需要用应急型流程管理。
不管是在谋划型还是应急型战略制订方向中，都会不断涌现出大量的机 遇和挑战，而高管层不能简单地通过扭动阀门开关来选择接受或拒绝。这些 事情总是不断出现，CEO的职责是通过持续性的管理，通过管理手段来掌控 企业的战略思路。资源分配流程这个阀门可能变得很难操控，这就是为什么 CEO需要不断地、有意识地对其进行控制。当一个可行的策略已经出现，并 等待执行时，CEO需要大胆地切换到谋划型策略模式，停止资助其他项目， 因为其他项目可能会分散企业对取胜计划的注意力。
然而一旦这项工作完成，髙管人员往往开始患t:健忘症，只是选择性地 记住了周密地执行那些取胜策略所带来的成功，却无视下那些孕育了成功战 略的应急型流程；因此，在建立下一个新成fe业务时，他们忘了在组织内把 策略流程重设为应急模式。结果，儿乎所有的企业，都运用那些放之四海而 皆准的谋划型策略体系，这是许多大型企业和风险投资公司在新的投资项目 上惨遭失败的一个非常常见的原因。⑩根据具体情况来管理战略流程可以大大
