创新者的解答-5_在线阅读

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I第八章丨战略幵发流程的管理
提高投资成功的可能性。
仅仅寻求正确的策略还不够深入，关键是要管理策略开发的流程。策略性举措从两个来源进入资源分配流程——谋划型和应急型。在延续性创新和某些低端破坏性创新的情境下，竞争环境十分清楚，可以周密地设想和实施策略。然而，破坏性创新在新市场的初期阶段，人们几乎不可能处理好策略的细节。在这种情况下，管理者需要实施产生新策略的流程，而不是仅仅执行这个策略。
在战略决策上有三个行政杠杆点。第一点是管理成本结构或组织价值观，这样理想客户的破坏性产品的订单可得到优先考虑。第二点是以探索为导向的规划，这个有秩序的流程加速了对可行性与不可行性的了解。第三点是要提高警觉，确保谋划型策略流程和应急策略流程在合追的业务情境中得到执行。这个挑战只有极少数高管能够应付，同时也是先入者创新失败最重要的原因之一。
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第九章
钱能载舟，亦能覆舟
对我来说业务成长的资金出处是否重要？我的决策是否会受制于投资人的期望值？风险投资是否比企业资本更有助于培育破坏性业务？企业高管如何才能确保伴随着资金而来的期望值能引导管理者正确决策，并取得成功呢？
?顏 ^ W ximm Successful Growth
INNOVATOR'S SOLUTION
丨第九章I钱能载舟，亦能覆舟
1▲多数志向远大的创新者都痴迷于获得资助，因此，大多数有关筹资的研究都把重点集中在如何获得资金上。对于企业家来说，人们常常把资本预算流程描写成烦琐和官僚的过程，并建议创新者在整个结构中找到一个处在有利位置的“代g人”，此人精干和数字打交道，并善于使用政治手段，能够吸引资金。对于寻求风险投资的初创企业，大多数建议都集中在：如何集中建立不放弃太多控制权的交易，同时仍允许对方从风险投资公司提供的网络和信息中受益。
这个建议尽管有用，但却绕开r一个我们认为更具潜在重要性的问题：企业高管提供给新成长业务的资金类型，以及负责这些业务的管理人员接受的资本类型，从基础上代表了启动新成长业务时的早期决策。在这个关键的岔路口上，只能有一种选择，因为管理人员接受的资金类型和金额，决定了他们必须满足的投资者期望值。而这些期望值又极大地影响着新业务对市场和渠道的取舍。为了保证获得投资，许多具有潜在破坏性的想法被塑造为延续性创新项目，并且把目标锁定在大规模的显性消费市场中，这样一来，恰恰正是推动创业探险起步的筹资流程，实际上却成了扼杀破坏性创新的绞索。
我们的结论是，在一项业务的萌芽阶段，最好的投资，应该是“对成长
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有耐心，对赚钱没耐心”的资金。本章的0的是帮助企业高管人员理解为何这种类型资金能够促成成功，而为何另一类资金（对赚钱有耐心，对成长却没耐心）如果投资于早期阶段，却可能会使创新者走上绝路。我们也希望本章能帮助那些试图投资新业务的人，使其了解那些可能影响其投资效果的力量，以判断他们的资金是发挥益处还是在帮倒忙。
关于新成长业务中的资金到底是好是坏，最常用的理论是基于资金属性，而不是投资环境。最常见的属性分类就是把风险资本与企业资本对立起来。其他分类包括公共资本对私人资本，以及亲友资本对专业管理资本。这些分类方案都没有足够的理论支撑，来可靠地预测何种资金将更好地帮助新业务取得成功。有时每个类别的资金都被证明有助于成功，有时却都成了失败的代名词。
我们已经说明，为什么在投资新成长业务时，需要对成长速度充满耐心。新成长战略的制胜关键就在于：在“零消费市场”竞争，并破坏性地走向高端市场。然而就其定义来说，这些破坏性市场在一段时期内无法迅速扩张。一项业务要立刻扩大规模，唯一的办法就是诱使主流产品的现有用户大量转向使用新企业的产品。这是延续性创新的天下，初创企业很少能在延续性创新的战斗中取胜的。资金应在发展后期，在周密的谋划型策略的指引下，再开始追求业务发展，因为此时新业务的取胜策略已经出现了。
资金需要急于追求利润，这样才能加快创新业务在初创期制订应急型策略流程的速度。当新的投资项目需要尽快带来利润时，管理层就不得不尽快测试：客户是否乐干按照有利于企业的价格来购买产品。也就是说，真实产品能否创造足够的实际价值，让客户支付真金白银。如果投资项目的管理层可以不断从企业的金库获得资金，来填补持续的亏损，经理人就迟迟不会进行这一关键性的测试，继续长期采用错误的战略。尽快赚钱的预期也可帮助投资项目的管理层降低固定成本。不管一个企业是采用新兴市场破坏性战略还是低端市场破坏性策略，以低廉的单位成本贏利的商业模式，对企业来说都是一个关键的战略资产，因为企业的成本结构决定了哪种客户具有吸引力，而哪种没有。起点越微小，发展空间就越大。最后，即使企业的利润底线下跌，
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早期赢利也可保护成长型业务免遭裁员的命运。①
我们将在F述部分更详细地描述好钱如何变成坏钱。我们从企业投资者的角度來叙述这一流程，希望这个故事可以帮助正在寻求资金的管理人员判断资金的好坏，并了解接受这两类资金可能带来的后果。我们还希望，提供资金的风险资本投资者和企业家，能够从这段陈述中看到与自己行动相关的含义。和好钱一样，坏钱既可以来自风险投资，也町以来自企业内部投资。
不当成长带来的死亡螺旋
资金由好转坏的过程中力量会不断增强，犹如向下的螺旋，即使优秀的管理人员也无能为力，只能看着企业走向衰亡。这个螺旋运动有五个步骤。一旦一家企业坠入这个运动轨迹，它就几乎无法阻止后续步伐的到来。
第一步：企业成功
一家年轻的企业运用应急型策略流程找到一个成功的方案后，就开始推出第一个产品，以帮助客户比其竞争对手更好地完成一项重要工作。随着制胜策略浮出水面，管理团队将应急型流程从策略制订流程当中剔除出去，审慎地将所有投资重点集中在这一个机遇上。任何可能将资源转移出不断成长的核心业务的行为，都会被坚决制止。这种专注力是此阶段成功的基本要求。然而，这意味着，当核心业务仍处于蓬勃发展阶段时，新成长业务就没有启动的可能。
如果这样抓重点，就会使得企业在延续性发展的轨道上领先于那些不够激进又缺乏重点的竞争对手。由于在髙端布场的利润极具吸引力，当企业开始失去低端市场中那些因价格受限而被货品化的业务时，它几乎觉察不到。退出最低利润产品市场，而进入延续性发展轨道上的较髙端产品市场，一般来说感觉不错，因为企业整体的毛利率得到了提高。
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第二步：企业面临着成长缺口
尽管企业获得了成功，髙管层很快意识到，他们正面临着一个成长缺口。这是由于华尔街的投资者有种倾向，即将预期的增长纳入股票现值，通过预期增长达到市场平均水平的股价涨幅。要想使其企业股价涨幅高于市场平均水平，管理者只有使企业的成长率超过投资者建立在当前价格水平上的期望值。因此，致力于创造股东价值的管理者始终面临着成长缺口，即预计成长速度与为实现高于市场平均回报率所需的成长速度之间的差距。②
一般来说，管理人员可以通过延续性创新来满足投资者的预期。投资者了解企业在目前的竞争对象以及企业在延续性轨道上的增长潜力，并将这些因素贴现到股票的价格上。因此，延续性创新是“维持”公司股价的关键。③ 而只有创造新的破坏性业务，才能使企业的成长速度超过投资者的预期，并且，这样可以创造出超乎寻常的股东价值。大企业容易低估破坏性企、lk的成长潜力，而投资者也同样一直低估（因此也经常获得惊喜）破坏性业务的成长潜力，两者的原因是完全相同的。要继续长期地创造股东价值，唯一的途径就是创建新的破坏性业务。
当一个企业的收入以&万美元为计量黾位，管理者为填补成长缺n所需要的新业务数量，也就是来源未知，而有待贴现的新的收入与利润，也是以百万美元来计量。但当一个企业的收入增长到数十亿美元，这时且不提要超过投资者的预期，即使是为维持其成长速度所需的新业务的规模，也必须越来越大。在发展过程中的某个时期，企业报表将反映出经济成长减速的情况，这会超出投资者预计，此时投资者意识到他们高估了公企业的发展前景，而其股票价格也会遭受沉重打击。
为刺激股价，高管们对外宣称，他们将创造非常高的成长率，这个数值往往大大高于核心业务实际的潜在成K：速度。这又给企业带来了一个从未面临过的巨大的成长缺口，企业必须推出新成长产品和服务来填补这个缺U。这时唯一可行的行动方针就是公布一个不切实际的成长率。不愿这样做的高管将被愿意尝试的高管取代。不愿这样尝试的企业将丧失布场资本，直到它们被另外一些迫切希望尝试的企业收购。
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第三步：好的投资急不可耐想获得增长
当企业面临着巨大的成长缺口时，它的价值观，也就是在资源分配流程中枇准项0的准则，将会发生改变。凡是不能保证填补缺口，并迅速做大的项目，都无法在战略流程中通过资源分配这一关。创造新成长业务的流程就在这里被淘汰掉。当企业的投资资本急于追求成长，好钱就会变成坏钱，因为这会引起一系列不可避免的错误决定。
创新者为破坏性创新寻求资金，希望能为企业成长提供燃料，并带来高额利润，.这时却发现，由于发展得不够快、不够大，所以他们放出去探路的气球都被打爆了。大多数破坏性业务的管理者都无法言之凿凿，保证能带动业务快速迅猛地发展，因为新市场破坏性创新意味着要打破零消费市场，必须遵循应急型战略流程。如果强迫他们承诺高成长率，也就等于迫使他们在宣布战略时，必须表现出有充分的信心将创新项目带入现有的大型市场，并维持其成长规模。这就等同于背离了破坏性创新的初衷，跑到已有的消费市场去竞争。
在髙管们批准拨款支持这个充满水分的成长计划后，企业的管理者就不能再回头去寻求能在零消费市场竞争的应急型策略。他们已经被套牢，必须继续实施其承诺的计划，因此，必须不断地向该计划扔钱。
第四步：高管暂时性地忍受亏损
一切开始变得清晰，在一个大型的、明显的消费市场中展开竞争，是一项昂贵的挑战，因为如果要顾客购买某件产品，那么这件产品必需比客户正在使用的产品性能更好。整个团队提醒高管，要想获得第一桶金，就必需首先承受巨大损失。高管们决心从企业的长远利益出发，因此他们接受了企业业务在相当一段时间内将承受巨大损失的现实，于是他们没有后路可退。髙管们说服自己，为成长注入资金，最终会带来成长，就好像两者之间有着线性关系，就好像你越积极地投资建立新的业务，新业务就会更快地启动。④
为了配合好预算时间表，按时推出产品并试行大量投产，在获得收入之前，管理者就规划好成本结构，而由于他们必须尽快获得高收入，那么成本
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也将是巨大的。但是投入过多将会危害到一个新业务的健康发展，因为沉重的开支水平反过来也决定了客户类型，以及市场能否带来足够的收入以支付这些费用。如果发生这种情况，那么新兴市场的零消费客户会偏向于简单产品。简言之，破坏性投资的理想客户，必然对企业来说失去吸引力。而理想的渠道，也就是需要资金来推动自身在市场的破坏性增长，以打击竞争者，也变得没有吸引力了。只有达到人口最多的市场的最大渠道，似乎才能够快速带来足够的收入。这就使企业的资金性质完成了转变。好钱变成了坏钱：急于看到业务发展，而忍受利润的停滞。
第五步：不断攀升的损失引发经费缩减
当项目经理试图通过在常规消费市场竞争来获得成功，他们发现，客户愿意继续从他们一直信任的厂商购买他们一直使用的产品，这背后原因颇多。基本上可归结为我们在第五章中讨论过的相互依存关系。突破性的延续性创新很少打入现有市场中。通常情况下，要想让客户受益于新产品就需要作出很多意料之外的改变。尽管收入不见起色，怛预算中的费用不见降低。损失增加，股票价格再遭重创，这时投资者重新认识到，他们对成长的期望已成镜花水月。
新的管理团队马上到位，来挽救遭受重创的股票价格。为了止住资金流失，新团队停止了除维持核心业务活力的花费以外的所有支出。重新立足于核心业务是个好消息，这是促进业务表现进步的一个屡试不爽的准则，因为企业的资源、流程和价值观都是为这项任务而服务的。股票价格以反弹作出反应，但只要新的股价完全消化掉核心业务存在的增长潜力，新的高管层就认识到，他们必须继续投资才能成长。但现在企业面临着更大的成长缺口，形势又循环回到第三步，也就是该企业需要发展更快更大的创新业务。这种压力造成管理层一次又一次重复犯下悲剧性的错误决定，直到许多价值从中损失，企业最后被其他企业收购，而收购方本身也是通过破坏性业务促进发展，只是把收购看做一种用以降低成本的协作机会。
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如何管理基于投资的成长困境
基于投资的成长困境在于，只有在企业茁壮成长时企业资金的性质才是好的。在成长中的核心业务，为新成长业务提供了掩护。高管此刻坚信：只要一直发展新的延续性创新就能达到或超过投资者的预期，就可以为新业务争取时间，在稳定的企业环境中采用灵活策略贏得零消费市场的竞争。只有当增长放缓时，高管们才发现，延续性创新不足以满足投资者的期望，这时再来要求别人为成长投资，开始变得困难。当新业务快速迅猛发展时，企业的资金性质也会发生变化，也不会允许创新者按照成长需要来行动。当你是一个企业家，感觉到企业发生这样的转变时，你最好当心。
几乎每家企业都会陷入这种进退两难的处境，我们在第一章里企业策略委员会的研究报告《失速点》中提到的也就是这样的因果机制。这项研究表明，1955年到1995年曾入选《财富》杂志500家强的172家企业中，95% 的成长速度都下降至低于或与国民生产总值的增速度齐平的状态。在这些成长停滞的企业中，只有4%能够成功地重新启动成长，使之超过国民生产总值增长率1%。一旦成长停滞，这些企业的资金又开始急于追求成长，这就使得它们无法成为业务发展的真正推动力。
近年来，这一困境变得更加复杂。如果成长出现停滞的企业又能找到一种方法来启动新的成长业务，华尔街分析师通常就会抱怨说，他们无法为新的机遇正确估值，因为这往往隐藏在成长缓慢的大企业内。于是他们以股东价值的名义，要求该企业分拆出新成长业务，这样就能在股价中反映出其全部的成长潜力。如果高管层回应这一建议，并分拆出业务，确实可能使股东股价值“解锁”。但在解锁之后，这些业务又被锁在了低成长业务中，面临着提髙股东价值的压力。
面对这个严肃的事实，高层（其任务是为股东创造价值）必须让资本保持培育成长型业务的能力。当髙管层允许核心业务的增长速度下降至普通水平时，新成长投资项目必须担负起从上至下地改变整个企业的整体成长速度的责任。这迫使企业要求新业务快速迅猛地发展。这样他们的资本反而成了
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成长型投资项0的毒药。唯一可以防止投资资本变质的方法，就是在其仍然是“好”资金时充分利用——也就是在一个足够健康的环境下进行投资，并耐心等待业务成长。
在许多方面，公开上市的股份公司犹如处在一个越握越紧的老虎钳中间。他们最主要的股东是养老基金。机构向养老基金投资管理人施加压力，要求其提供有力稳定的回报，因为投资业绩越好，划转养老基金负担义务之后所盈余的利润就越高。因此，投资经理转过来向他们控股的公司施压，要求公司不断提供速度飞快的赢利增长。私人控股的公司不受这些压力限制，资金带来的期望往往更适合建立新的成长型业务。
把模式识别，而非财务结果，作为潜在失速点的信号
由于外界通常用财务业绩来衡量一家企业是否成功，高管人员都禁不住会依靠财务业绩作为信号，来决定他们应该松一口气还是采取行动。但这样做是不明智的行为，因为最近一个时期的财务结果，实际上反映了多年前为改善流程和开发新产品和业务所做投资的结果。财务结果衡量的是业务以前的健康程度，而不是业务现在的健康程度。⑤用财务结果来作为管理破坏性业务的工具非常愚蠢，因为正如我们之前指出的，当企业向高端市场转移时，通常都会感觉良好。
高管层在展望未来时，应谨慎地参照任何类型的历史数据，因为可靠的数据通常都是对过去的记录，只有在未来类似于过去的情况下，才具有准确的指导意义。?为了说明在破坏性业务中依照数据作决策的局限性，让我们重新叙述克莱顿?克里斯坦森在他所教MBA班级遇到的类似经历。他写了一篇论文，其中表达了他的忧虑，担心最顶尖的商业学校为期两年的MBA传统课程会受到两个破坏性因素的威胁。其一是，在低端市场，晚上和周末的行政MBA课程，使在职的管理人员在一年内就能拿到MBA学位。其二——并且最重要的是，对新市场发起的破坏行动风潮：在职管理人S培训，这类培
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训跨度广泛，从企业教育机构（如摩托罗拉大学和通用电器的克罗顿维尔大学）到假日酒店设置的培训研讨会。
克里斯坦森在上课开始时要求学生投票：“在阅读论文之后，有多少人认为MBA课程正在遭到破坏？ ” 102名学生只有3人举手。其他99人认为，这些事态发展与这些受尊崇的学术机构的命运不相关。
克里斯坦森然后请一个表现出忧虑的学生解释原因。他回答道：“这里有一个真正的模式。”接着他列出了这个模式的六个要素。其中包括工商管理硕士的髙薪水平超过了运营公司的负担能力，破坏者在争夺零消费市场，人们通过在职教育能解决完全不同的问题，竞争基础转移到快捷、方便和个性化定制，系统化与模块化课程的对抗。他总结说这个模式是合适的：所有破坏性公司发生的事情，确实都发生在管理教育领域。“这就是为什么我会认真看待这个问题。”他总结道。
然后克里斯坦森转身向那些不担心的学生询问理由。他们往往把目光投向数据：那些依然拼命要进入最优秀大学的学生人数，刚刚从中毕业的学生获得的具有吸引力的起薪，教育系统的品牌信誉，忠实的校友支持，以及好的校园网络机会，等等。没有哪个破坏性项目可以在这些方面与之竞争。
克里斯坦森接着问一个最踊跃的为顶尖商业学校辩护的学生：“如果你是这些学校中的院长，什么数据能说服你，让你觉得这件事情需要摆平？ ”
“我会查询在全球1 000强公司的CEO中有多少是出自名校的，”他回答道，“如果这方面的比例开始下降，那样我才会担心。”克里斯坦森接着问，该数椐能否作为需要解决问题的信号，还是预示着游戏已经结束。“哦，我想比赛届时已经结束了。”他承认。
“还有其他人吗？ ”克里斯坦森接着问道，“想象一下你是院长，什么样的数据能说服你采取行动？ ”有几个学生提出他们认为令人信服的若干建议，但不管是哪个建议，大家都总结认为，等有说服力的数据出现，髙质量的两年期MBA课程已经结束。
当克里斯坦森问“这呰学校应该将此看成是威胁还是机遇”时，还有一个有趣的反应。提到顶尖商学院为在职管理教育提供的成长机会时，班
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上很少有什么热情。我们怀疑学生冷漠的原因是在第三章中重点提到的威胁——“机遇”的矛盾。在写这篇文章时，顶尖商学院无论就金融、学术和竞争力等方面来讲都正如日中天。它们不需要成长就能健康发展。就力量和组织的活力来说，没有任何因素表明这些学术系统有可能发生变化。⑦
在好钱变成坏钱之前，创建投资规划蓝图
在你开车时，你可以等到汽油完全用完后再给油箱加油，一旦油箱再次加满，你可以重新恢复全速驾驶。但你无法以同样的方式来管理成长业务, 即等到成长指标开始下降到零，然后再寻求新成长业务来填补。成长的发动机是一个更为微妙的机器，必须不断通过流程和政策保持运行，而不是在成长指标读数为空时才进行回应。为保持成长发动机运行，我们有三个具体的政策建议。合在一起，这些政策迫使一个组织早着手，从小处着手，并追求早日成功。
在核心业务仍处于健康发展状态时，不断推出新的成长业务，这时它仍然可以耐心地等待成长，不要等到财务业绩来发出预警。
保持业务部门的划分，这样随着企业规模变得越来越大，启动成长业务的决定，可由企业内那些有耐心等待成长的组织提出，因为企业非常小，能够在小的投资机会中受益。
尽量不使用原有业务的赢利来补贴新成长业务的损失。要尽快获利，只有赢利才能确保髙潜力业务能够继续争取到所需资金，即使当企业的核心业务利润渐渐减弱，也不会对新成长业务产生不良影响。
及早开始：在核心业务仍健康发展时，推出启动新的成长业务
只有建立政策，在预定的任务节奏下，推出新的成长业务，高管层才能避免在成长引擎停滞之后才作出反应。他们必须在核心业务依然茁壮成长时，
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就频繁启动或收购新的成长业务，因为当成长速度放缓，随之而来的企业价值观的巨大变化会全面叫停成长业务。如果管理人员能够按我们的建议行动，继续将这些业务策略打造成破坏性创新，很快就可能一两个新业务就会成为每年的主要收入领域，从而维持整个企业的成长。如果高管人员在可以耐心等待成长的前提下，合理使用企业的投资资本，这笔钱就不会被浪费。这些资本仍然充满活力，能够资助新的成长业务。
在设定的节奏下收购新的成长业务
一些大型的、成功的企业高管担心，即使他们为破坏性的成长业务制订出具有很大发展潜力的战略构想和业务计划，他们还是无法创建出流程和价值观来对其进行培养。因此，他们倾向于收购破坏性的成长业务，而不是自己在内部创建。如果有良好的理论作为指导，收购可以成为一个非常成功的战略。
许多企业间的并购都是通过投资银行家出售业务促成的。人们在决定是否收购一家企业时，其驱动力通常取决于对方的预期现金流贴现值、其企业价值是否被低估、其业务模式是否灵活以及是否能通过与现有业务的融合来降低成本。有些理论被证明是正确的，在这种理论指导下进行收购，往往能创造出巨大的价值。但大部分收购理论都没有效果。⑧
对于企业业务开发闭队来说，收购破坏性业务不是难事。当然，如果他们等到这些企业的成长轨迹成为有目共睹的事实，收购这家企业就会坐地起价了。但是，如果业务开发团队通过本书第二章到第六章的理论镜头来决定候选被收购业务，而不是一味等待确定的事实证据，那么以正常节奏收购发展初期的破坏性成长业务，将是创造和维持公司成长的伟大战略。收购成熟的业务，能使企业处于一个更髙但不见增长的收入轨迹中，相比较而言，收购发展初期的破坏性企业可以拉升成长轨迹。 ’
强生公司的财富很大程度上就是通过收购破坏性业务构建起来的。几乎整个20世纪90年代，强生公司很长时间由三个主要经营群体构成：处方药品、医疗设备和诊疗器材（简称MDD)，以及消费产品。图9-1显示，1993年，
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图9^1强生公司消费产品组（简称CP)与医疗设备和诊断器材组（简称MDD)
收入和营业利润对比，1992?2001年
资料来源：强生公司财务报告；德勤咨询公司分析报告。
相比之下，在同一时期内MDD业务组的年增长率达11%以上。这主要得益于企业收购的四项破坏性业务。爱惜康公司主要生产内窥镜手术仪器，相对于传统的侵入性手术工具来说，这是一种破坏性业务。Cordis公司制造用于血管扩张术的仪器，相对开胸搭桥手术工具，这也是一种破坏性业务。 Lifescan公司则制造便携式血糖测量仪，使糖尿病患者不用去医院化验室，就可以测试自己的血糖水平。而Vistakon公司的抛弃型隐形眼镜，相对于博士伦公司的传统隐形眼镜来说也是破坏性的。所有这些业务的战略恰恰符合第
消费产品组和MDD组规模均等，两者平均都达到了将近50亿美元的销售额。随后它们的成长率变得差异很大。消费产品组的内在成长轨迹基本持平，它通过收购规模大的新收入平台来实现成长，如Neutrogena和Aveeno这样的成长轨迹也同样持平的公司。虽然这些收购使消费产品组走上一个更高的收入平台，但并没有拉高成长轨迹。请记住，只有当平台的坡度上扬，而不是平台的水平提髙，才可能以高于平均水平的速度为股东创造价值。因此即使加上收购业务，消费产品组总收入的年增长率在10年内也只达到4%。
运营利润(线状表示)
000.
销售额(条状表示)
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二章中所述的新市场试金石。自1993年起，这些业务的年成长率达到43%，约合10亿美元的收入。而集团的整体成长速度只达到11%，因为其他的 MDD小组，那些不处在破坏性轨迹上的团队，合计年成长率只达到3%。消费产品组和MDD组都通过收购实现成长，但这两个小组的成长率不同，是因为MDD组收购的是具有破坏性潜力的业务，而消费产品组则是溢价收购了非破坏性的业务。?
惠普公司在核心业务发展成熟之后，持续20年保持成长，它采用了一种混合策略来开展破坏性业务。惠普公司收购了领先的工作站制造商阿波罗电脑公司，在此基础上惠普公司建立以内置微处理器为基础的计算机业务的平台，这对小型计算机制造商，如DEC公司构成了破坏性。惠普公司的喷墨打印机业务，今天构成了企业总利润的很大一部分，是来自企业内部独立业务组织的破坏性创新。
在20世纪90年代，通用电气资本公司是通用电气公司股东价值创造的主要动力，也一直是金融服务行业的一个大型破坏性业务。这家公司通过一种混合策略实现成长，一方面在某些行业培育出破坏性业务，一方面收购其他的破坏性业务。
从细微处着手：分割业务部门，保持对成长的耐心
施政中的第二个当务之急是保持以小单位运营。只有在分散型的企业中才能保持一种价值观，使其能够预见并热切追求破坏性创新；这一点是集中型大企业远远达不到的。这是因为小型业务部门所能支持的新破坏性业务往往规模不大，更能匹配上创新业务带来的收入。
我们来比较一下两家公司，其中一家业务品种单一，总资产200亿美元，每年的成长率是15%;而另一家公司总资产同样是200亿美元，但它由20个业务单元组成。第一家公司的管理人员不得不研究每个创新提议，以完成超过上年利润3亿美元的收入。而第二家公司的20个业务部门管理人员的目标，相比较而言，是需要在在未来的一年内，在新业务中创造1.5亿美元的利润。在第二家公司中，有更多的管理人员寻求破坏性成长的机会，也会有
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更多能够吸引他们的机会。
事实上，在过去30年中大多看起来明显转型的企业（以惠普公司、强生公司和通用电气公司为例），都一直是由大量规模更小，且相对独立的业务部门组成。这些企业所采取的转型模式并不是用破坏性成长业务来全盘替换已有的业务模式，其转型模式都是创建新的破坏性业务部门，并关闭或出售那些已经在延续性技术曲线中走到r尽头的成熟业务。
《创新者的窘境》中提到独立的硬盘驱动器企业失败率非常之髙，原因之一在于它们都是业务单一的企业。即使是对较小的整合单一组织而言，管理人员也从来没有机会学会如何一边管理新生的破坏性成长型业务，一边管理较大较成熟的业务。因为企业不具备这样的流程。
即便按照我们建议的政策执行，管理人员还是需要用理论，而不是用数据来指导自己。会计师会辩解说，通过把经营单位综合成为更大的实体，可以节省多余的管理费用。这样的分析师很少评估这种综合之后对这些大型单位造成的影响，也就是今后在启动开展后的新业务不得不盲目求大求快。?
追求早期业务成功：将给予新成长业务的补贴最小化
第三个政策就是要求新的成长型业务较快地产生利润，这有两个重要的作用。第一，它有助于促进应急型策略流程，迫使投资项目加快试错速度，试探客户是否愿意支付有吸引力的价格来购买企业的产品。羽翼未丰的业务可以根据这些反馈继续经营或改变决策方向。第二，在可行的范围内迫使投
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资项目尽快获得赢利，这有助于在核心业务发展停滞时避免被淘汰的命运。? 本田公司：一个被迫逆势淨扎的例子
本田公司进军美国摩托车市场时，并没有太多资金，但这反倒成了一件好事。本田公司在第二次世界大战后由日本縻托车赛车爱好者本田宗一郎创立，到了 20世纪50年代中期，则以其生产的摩托车Super Cub而享誉世界；这是一款功能强大，怛很容易操纵的轻便摩托车，可以作为货运车辆穿过拥挤的H本街道。
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当本田公司在1958年把目标锁定在美国摩托车市场时，其管理层按照直觉把销售目标设定在每年6 000台，大概占美国市场份额的1%。要让人投资支持其在美国的业务，并不仅仅在于说服本田先生那么简单。日本财务部还需要批准发放在美国经营所需的外国货币。因为丰田公司推出皇冠车型失败，财务部不愿放弃国库中宝贵的外汇，所以只发放了 25万美元，其中只有11 万美元是现金，其余都打了白条。
本田公司随后用其库存的50cc组、125cc组、250cc组和305cc组车型启
动了美国经营计划。最大的赌注都放在最大型号的摩托车上，因为美国市场都完全由大型摩托车占据。就像我们说的那样，本田公司开始希望达到一种低端破坏，希望能够以低价格、全尺寸摩托车吸引到现有市场中对价格最敏感的颐客。
本田公司在I960年出售了一些大机型摩托车，但这些车很快就开始出现漏油、离合器爆裂等现象。原来，本田公司的最好的设计师非常善子设计在拥挤的街道时停时开的车型，他们并不知道，美国的摩托车使用者普遍需要的是能在公路上长时间保持高速的车型。本田公司只好将公司宝贵的外汇用于将这些有缺陷的摩托车空运回日本。这个问题几乎使本田公司破产。
本田公司几乎将所有的资源都专门用于支持和宣传这些问题重重的大型摩托车，来与资金实力雄厚、成功的现有市场产品竞争。美国的本田公司管理人员把目光转向50cc组小型摩托车Super Cub,作为有自己品牌特色的交通工具。这种车型性能可靠，价格廉价，本田公司负责人认为，他们无论如何都无法出售这些车型：这样小的摩托车根本没有市场，不是吗？
洛杉矶本田管理团队每天日常使用Super Cub作为交通工具，令人惊讶的是，这却引起了个人和零售商的兴趣，这些零售商不是縻托车经销商，而是来自体育用品商店。由于在大型车销售中耗尽全部现金，本田公司决定出售 Super Cub来维持经营。
慢慢地，随着Super Cub的销量不断攀升，而大型车的销售却不断令人失望，本田最终把目标转向创造一个全新的细分市场——越野摩托车。它的价格只有大哈雷车型的1/4，因而很受那些穿不起皮夹克的人欢迎，这些人根
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本无力购买产于美国本土或欧洲市场上的车型。他们把摩托车当玩具，而不是交通工具。显然，从低端开始实施破坏并不是一个可行的战略，因为哈雷、胜利、宝马这样的品牌完全占据了长途公路摩托车市场，已经没有足够的客户空间了。本田公司所做的是，技髙一筹地利用了新市场破坏性机遇。
本田公司能够发现这个市场，是因为它缺乏财政资源。这使它的管理人员无法容忍重大损失；这样反而创造出一种环境，使投资项目的管理人员不会忽略意外的成功。这才是应急型策略管理流程的本质。
我们要记住这样的策略——限制支出，及早寻求利润，以加快应急型策略流程——并不是放之四海而皆准的，这一点非常重要。在尚未出现可行策略的情况下，如破坏新的市场，这是一个有益的策略。在破坏低端市场，正确的策略很早就能浮出水面了。一旦市场应用开始明朗化，出现了可以应对市场变化的赢利业务模式后，就可以采纳追求业务成激进投资了。
为企业重归核心业务作好准备
及早获得赢利对新业务的成功很重要，其中另一个原因是，新投资项目的资金来源往往被切断，这并非因为投资项目在计划之外，而是因为核心业务问题重重，需要企业的投入全部资源才能恢复。当经济衰退时，新的成长企业如不能直接帮助企业走出财务困境，就会被直接作为牺牲品，尽管大家都知道这样的做法完全是剜肉补疮。然而生存的需要胜过增长的需要。
尼克?菲奥里博士定期与哈佛商学院的学生交谈，他是一个经验丰富的企业创新者，他的经验说明了这些理论在实际中的作用。在他职业生涯中几个不同时期，菲奥里被两家上市公司的总裁聘请，来开展新的成长业务，这样可以使公司走上强劲的成长轨道。在这两次经历中，两家公司的总裁都是地位稳定的有权力、有信誉的高管，他们都向菲奥里表示，任何力图创造新的成长型业务的举措，都会得到两家公司的董事会充分、耐心的支持。
菲奥里提醒我们的学生，如果他们有一天从身居高位、资金雄厚的总裁口中获得这样的保证，他们最好小心提防。
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丨第九章丨钱能载舟.亦能覆舟
一旦你启动一个新的成长业务，就有一个时钟在你身后滴答作响。问题是，这个时钟的运转速度不是一成不变的，是由企业的健康底线决定的，而不是由你的小型业务是否在计划内正常运转决定的。当底线处于正常状态，时钟便会不急不慢地滴答作响。但如果底线受到困扰，时钟就真正开始快速滴答起来。当它突然走到12点钟，你的新业务最好非常有利可图，以至于企业的底线缺了它会显得更糟。你必须帮助企业解决当前面临的利润问题，否则就会被送上断头台。这样的情况会发生，因为董事会和董事长没有选择，只能重新关注核心业务，尽管他们可能会带着最友善、最诚实的意图向你坦白。
这就是为何急干追求利润是企业资本的良性特征。它迫使新成长业务快速找出最有前途的破坏性机会，并创造了一层（总是不完善的）防御机制，使其不至于因大的组织的健康发展受到危害而遭遇夭折的命运。
图9-2总结了受政策驱动的成长的好处。该图表明，适当的政策如果能被很好地理解并正确执行，可以生成一个螺旋式上升轨道，以取代我们在本章开头描述的成长不足带来的死亡螺旋。当发生这种情况时，企业把自身定位在一个不断成长的情况下。企业投资自己控制的良好资金，并避免让投资变坏。这是避免让成长的发动机停止运行，并避开成长不足的死亡螺旋的唯一方法。
良好的创业资本也可能变质
在大企业内部建立破坏性成长业务的创新者，有时会向往地张望企业围栏之外的草地，对于独立创业的创新者充满羡慕，他们不仅能避免机构臃肿带来的负担，还找风险投资资金帮自己实现理想。风险投资者比机构投资者可以更加有效注资给初创业务，这样的观念非常深入人心。事实上，除非有独立的风险投资公司参与共同投资，否则企业内部的风险投资部门是不会出
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I 创新者的解答丨 The Innovator ? s Sohirion
图9-2 充分成长和不充分成长状态下不断自我强化的蠔旋轨迹
钱支持内部创新的。
但我们要辩解的是，企业资本对风险资本的区分并不重要，真正重要的是是否愿意耐心等待成长。和本田公司一样，大多数成功的风险投资公司起初只有很少的宝贵资本可用于投资。缺乏资金反而使得它们在应急型策略流程实施方面具备更卓越的能力。但是，当风险投资家开始受累于大笔资金时，其中许多似乎会表现得和企业资本一样，落入成长缺口旋涡的第三、第四、第五阶段。
20世纪90年代后期，风险投资者将巨额资金投入到处在非常早期阶段的
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丨第九章I钱能载舟，亦能覆舟
企业中，并给予非常高的估价。为什么经验如此丰富的人会做出如此愚蠢的事情，将大量资金投入到尚没有产品和客户的企业中？答案是，他们必须进行这种规模的投资。他们的小规模早期投资曾经如此成功，以至于投资者将大量资金投入他们的新基金中，期待他们能够用数额更大的资金赚取与之相当的回报率。风险投资公司并没有根据所承诺投资资产数额的增加，来相应增加其所投资的业务的数量。因此，只需200万即可起步的公司被塞了 500 万美元，这些公司当然不会感到困扰，反正都一样会成功。然而，风险投资的价值观发生了变化。他们必然要求这些企业迅速做大做强，这种心态和那些来自于企业内部的投资已然没有区别了。?
就像企业投资基金一样，风险投资金随后也经历了本章开头描述的第三到第五步。这些风险投资基金并非泡沫经济的受害者——这些经济泡沫导致了 2000?2002年发生的崩盘现象——从多角度来讲，它们反而是泡沫经济的罪魁祸首。它们向高端市场转移后，其资金性质开始迎合大企业的谋划型策略，而他们实际投资的初创公司需要的资金类型和策略制订流程却完全不同。@初期的资金的匮乏，使许多怀抱伟大破坏性构想的企业家被迫中途止步，就像本书所写的那样，这是许多风险投资基金处在第五步死亡旋涡的状态中（紧缩资源，集中所有的金钱和精力来解决核心的业务）的结果。
常常有人问我们，企业内部设立风险投资团队，出资创建新成长业务到底是个好主意，还是个坏主意？我们的答案是，这个问题问错了，因为他们的分类是错误的。企业风险基金很少成功，或长期存在，但其原因并非在于它们是“企业”资金还是“风险投资”资金。当这些资金不能培育成功的成长型业务，大多是因为它们投资在延续性，而不是破坏性的创新项目中，或因为在企业需要相互依存的产品策略时，却一味投资于模块化解决方案。很多情况下的投资失败，是因为资本来源的企业急于追求成长，却对赢利有反常的耐心。
在任何情况下，选择经验老到、智谋超群的投资者来进行投资并监管企业成长，都是非常重要的。除此之外，资本投资环境决定资金的“好
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坏”，资金的“好坏”对企业成长有着强大的影响力。无论是企业资本家或风险资本家，一旦他们的投资环境发生改变，要求企业快速做大，企业成功的概率都会明显下降。如果这当中任何一类投资者能够依照合理的理论，无论是有意还是无意，他们都更有可能取得成功。
本章向投资者和接受投资者传达的核心信息可以用一句格言来归纳：耐心等待成长，积极追求利润。由于从成长不足带来的死亡旋涡，人们得有禅宗大师一样的定力才不会在不必要时去追求成长。寻找破坏性立足点的关键是要抓住小规模的隐性市场，特别是以零消费为特征的市场。
尽早获得利润的压力使投资者愿意投入所需现金，为业务的成长提供资金基础。寻求早日赢利不但是一条良好的准则，对持续取得成功也是至关重要的。这能确保你关注那些潜在竞令对手忽视的市场。当你寻找出能够实现你成长潜力的早期延续性创新项目后，要保持赢利，你就必须持续关注这个业务。这种利润率可以确保您继续获得董事会和股东的积极支持。在内部，持续赢利会让您继续获得高级管理人员的积极支持，因为你的成功给他们带来了更大声望，也会使你获得下属员工的热情拥护，因为你的成功莫定了他们事业的基础。除此以外没有别的途径。而迟迟不能赚钱的项目通常永远都赚不到钱。
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第十章
高管在领导新成长业务时所扮演的角色
高管应如何合理分配自己的时间和精力.来处理需要他们注意的业务和建议？他们对延续性创新与破坏性解决方案的监管模式应有何不同？创新业务本质上是否属于一种特有的、无法复制的行动？是否有可能开发出一种可重复的流程，成功地一浪接一浪地启动破坏性成长？
Creating and Sustaining Successful Growth
THE INNdVAtdRfS SOLUTION
I第十章I高管在领导新成长业务时所扮演的角色
一个企业中，力求不断创造新的破坏性成长浪潮的髙管有三个任务。第一个是短期任务，即亲自权衡破坏性成长业务和主流业务之间的矛盾与冲突，通过判断，决定企业的哪些资源和流程应该被分配到新的业务中，而哪些不应该。第二个是一项较长期的责任，即领导开发一项我们称之为“破坏性成长引擎”的流程，通过这个流程可反复成功启动成长业务。第三个责任是永恒的，即感知环境的转变，并教会别人识别这些信号。因为任何策略的成效都与具体情境息息相关，高级管理人员需要把眼光看向地平线之外（那里往往处在市场低端或零消费状态）来寻找证据，弄清竞争的基础是否在发生变化，然后再启动项目和展开收购，以确保公司把变化作为一种成长机遇来给予回应，而不是作为一种威胁来加以预防。①
跨界管理延续性业务和破坏性业务
在一个不断重复同样任务的企业中，由于流程开始成形，加上企业管理得当，推动成功的引擎逐渐变得不那么依赖于个别人的能力，而是扎根于流
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| 创新者的解答 I The Innovator ?? Solution
程当中，如我们在第七章中所述的那样。在成功的企业发现了初步的破坏性立足点之后，反复出现的任务成为延续性创新，而非破坏性创新。因此，能成功处理延续性创新机遇的流程开始日趋成熟，并在最为成功的企业中成为套路。然而，迄今为止，我们还没发现有哪家企业建立了针对破坏性业务的流程，因为开展破坏性业务尚未成为一种重复性的任务。②
因此，在目前看来，通过破坏性创新来创造成长业务的能力大小，都取决于企业的资源。在这些资源中，最关键的是CEO或具有同等影响力的另一位高层管理人员，原因我们将在本章中探讨。我们说“目前”，因为情况并不会永远如此。如果一家企业反复完成破坏性成长任务，创造破坏性成长业务并将成功之道注入流程，我们将这一流程称之为“破坏性成长引擎”。虽然我们尚未发现有企业已经开发出这样一个引擎，但我们认为这是可能的，并提出四个可供高管们参照的关键步骤。如果一家企业成功开发出破坏性成长引擎，就可以有预见性地实现可赢利成长，不断滑向未来的财富增长点。
高管人员参与的理论
在破坏性创新的管理流程凝聚之前，高管的亲自监管，是破坏性业务获得成功所需的最重要资源之一。高管生活中最沮丧的一面，是许多学者都在其管理学著作中喋喋不休地要求他们对任何事都亲力亲为，包括企业伦理、股东价值、业务和产品开发、收购、员工权利、企业文化、开发管理和流程改进等，这一切都如同吱吱作响的轮子，要求高管对其进行润滑。高管必须将大量注意力放在对顶层、底层，以及所有的层与层之间的关系的管理上。面对种种杂音，高管需要一个健全的基干情境的理论作为“参政指南”——用这种方式来辨别，在何种情况下需要亲自参与，以及在何种情况下应授权给他人。
高管是否参与决策，最常见的理论依据是基于决策的属性，即该决策所涉及的资金量大小。该理论认为，较低层次的管理人员可以作资金量小或涉及微小变化的决定，但只有高管有足够的智慧来作出重大决策。几乎每家企
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I第十章I高管在领导新成长业务时所扮演的角色
业都遵循这一理论来制定政策，把较小规模投资决策的审批权下放到低层管理人员手中，而把重大决策交由最髙管理团队来审核。
有时，这种理论准确地预测了决策的质量，但也并非时时如此。③让大人物来作大的决定，这样的理论系统有一个问题，就是数据往往存在于每个具体部门中，每一个组织的信息从纵向来看都不对称。报告系统确实可以按照高管的要求提供信息，但问题是，有时髙管并不知道自己需要哪些信息。④因此，在大型组织中，高管除了了解下级管理人员选择报告给他们的信息之外，
对其他信息则知之甚少。更糟的是，中层管理人员在多次经历髙管的决策环节之后，逐渐掌捤了必须提出什么样的数据，才能让高管批准建议，而哪些信息不应该被提交给高管，因为这可能“迷惑”他们。因此，不少中层管理人员会花费很多时间筛选所有信息，挑出他们认为重要的信息，以此赢得髙管对该项目的审批。他们认为领导人重视的建议，基本不会上报到高层考虑。高级管理人员“自以为”自己作着重大决策，但实际上往往不是这样。
因为最高级管理人员实际上无法干预到决策的时间和地点，在延续性创新的环境下，不受高管重视的决策流程往往运行良好，成为制胜关键。在延续性创新环境中，已经存在健全的流程，并且因为组织内存在“信息不对称”
的情况，因此，即使在许多重大的决策上，高管的参与也不会提高决策质量。⑤
这时“把决策权下放到最低层”和“让最底层员工参与竞争”的呼声成了组织的福音。
“规模论”的另一种说法提出，大规模业务需要更多的高级管理人员的积极参与，而较低层次的管理者能够应付较小组织单位的要求。这种说法认为，更少的员工和更少的资产，意味着对管理水平的要求也就更低。有时情况是这样，但有时并非如此。潜在的破坏性创新业务通常规模很小。但是，他们的策略不够明确，乂必须尽快赚钱，这样作出的决策经常让新业务“不入天堂则下地狱”，而这些业务组织内部都缺乏正确作决定的流程，管理者的决策水平直接决定了业务存亡。相反，成功的组织内部较大型的业务通常具有稳固的客户基础，对客户的需求了如指掌，并有其精湛的资源配置和生产流程来为这些需要服务。这些组织决策通常4、'需要什么大人物的参与，按照已经
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| 创新者的解答 I The Innovator，s Sohxtion
建立起来的正确流程去执行即可。
这两种理论的分类都是错误的。管理者需要一个更好的、基于情境的理论，帮助其决定在什么层次应该作出什么样的决策。主流流程和价值观就能保证一些决策的有效性（主要是针对延续性创新），对这些决策来说，基本无须高管干预。只有当高管们意识到，主流组织的流程和价值观已无法处理组织中的重要决定（通常是在面临破坏性创新的情况下）时，才需要高管的参与。因为从定义上说，破坏性业务计划的塑造标准不同，而且由于主流业务的价值观在演变之后，通常会剔除那些有破坏性潜力的想法，因此在破坏性创新的情况当权的高管必须亲自参与。在延续性创新的情况下，授权他人即可有效完成任务。唯有最髙层的管理者能够批准在适合的情况下使用企业流程，而在不适合的情况下，则有权打破这些流程和决策规则的限制。
高级管理人员必须跨界管理延续性和破坏性创新，另一个原因是，主流业务部门管理者需要充分了解新的破坏性业务中开发的技术和业务模式上的创新，因为对整个企业未来最重要的改进往往就在破坏性创新中酝酿。如果髙管在战略和管理方面都能得到正确的理论引导，他们也可以同时为重要的延续性和破坏性成长业务分别培养合适的管理者，使其能够根据特定情况采取适当的行动。确保根据具体情况正确采用计划型和应急型策略流程，并聘请具备相关经验的经理人进行管理，这对跨界管理来说是个持续的挑战。
干涉的重要性
我们最喜欢用耐普罗公司作为教学研究案例，说明何时以及为什么最髙层管理人员需要亲自领导创造破坏性成长业务。耐普罗公司主营精密塑料部件的喷射式个性化铸造业务，其运营十分成功。该公司的创新文化和财务上的成就主要归功于其所有者，刚退休的CEO戈登?兰克顿。
耐普罗公司的客户范围包括了全球的保健和微电子产品制造商。它们需要在全世界范围内寻找塑料部件，其复杂性和尺寸公差要求最先进的铸造流
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I第十章！高管在领导新成长业务时所扮演的角色
程。耐普罗公司希望能统一其旗下的28间工厂的铸造能力，无论是位于北美、波多黎各、爱尔兰、墨西哥、新加坡，还是中国。它们都打起了 “耐普罗公司是您的本地货源……在世界的各个角落”的口号。如果耐普罗公司为了达到这种统一的工作能力，而禁止任何工厂偏离公司通用的标准工作流程，就将扼杀每个部门可能出现的创新，特别是工厂内部。帮助耐普罗公司不断改善产品质量的重要的流程创新，大部分都是由工程技术团队在偏远的工厂中解决客户问题时发现的，而这些工厂往往不在高管的控制范围之内。大多数公司都或多或少地在某些方面面临着类似的困境：公司既要有统一的能力，又要能灵活变通；通常情况下，高管们甚至看不到创新计划的孕育和发展，更不要说去决定投资哪些项目了。
为了应对这一挑战，兰克顿创建了一个系统，将那些最重要和最成功的创新拉出水面，这样就可以评估哪些改良行动可以放到全球工厂统一推行，从而使耐普罗公司拥有标准化、不断提升的全球范围内的制造能力。这个系统的关键要素是每月的财务报告制度，即在许多方面对工厂的运作表现进行排名，兰克顿认为，这些方面构成了公司近期财务表现和其长期战略成功的驱动力。这些报告向所有人显示，哪些工厂运作得更好，而哪些需要改进。通过这些工厂报告中的运作表现来评估管理者的绩效，管理者的声誉则受到他们管理的工厂排名的影响。换句话说，该系统为管理人员提供了充足的动力，让他们努力寻找任何能改善其业绩和排名的创新机遇。
兰克顿在每个工厂都创建了互动的董事会，每个董事会都由几个其他工厂的管理人员和工程师组成。这样就保持了工厂之间的信息流动。作为补充, 公司每年还召开工厂管理人员和工程师大会，他们在会上交流各自实施的流程和产品创新方面的消息，以及结果如何。随着时间的推移，公司出现了这样一种文化氛围，管理人员都激烈竞争，以超过对方，但在交流过程中都保持合作，并共享各自开发出的创新流程。
一旦一个工厂的成功创新开始被其他工厂的管理人员采用，兰克顿都会仔细观察。这是一个信号，表明他的想法有其优点。在几个受尊重的管理者都采用了另一个工厂的流程创新后，兰克顿有足够的证据来决定，这种创新
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| 创新者的解答 I The Imiovator ’ s Solution
应得到执行，然后再使其成为一种全球性的标准运作流程。这种方法开始被用来测试和验证延续性创新，然后用来加快那些被证明为重要创新的项目实施过程。
到了 20世纪90年代中期，兰克顿清楚地发现，耐普罗公司在全肽界范围内都在发生变化。他的工程师每月可以以极其严格的公差，铸造出上百万种复杂的塑料零件。即使有一些产品应用需要更大的精确度，耐普罗公司的能力已超越了主流市场的需求，而其他竞争对手在经过改善后，也能够靠自身的成本结构和产品质量来与耐普罗一较高下。换言之，兰克顿感觉到，他的市场竞争基础开始发生了改变。他发觉，导致耐普罗公司成功的业务类型，即大批量、髙精密度业务的成长速度，与多样化的小批量产品的需求增长速度相比相差甚远。其中有些部件精度要求髙，但成功的关键是能够迅速生产出达到这种精密度的产品。
感受到面对情况的变化并及时作出反应，这个角色只有CEO才能演好。兰克顿极富远见地感应到了这种变化，但当他放权给组织中的管理者来实施变革时，却遭遇了失败。这就是接下来发生的事情。
为了让耐普罗公司为竞争基础的转移作好准备，兰克顿在公司总部制订了一项计划，开发出一台名为“Novaplast”的机器，这台机器可以在不到一分钟内完成参数设定。⑥该技术的独特模具设计，可以经济地在短期内对各种精密零件进行低压铸造。
为了保持整个公司的运作一致，兰克顿没有下令所有工厂开始使用新机器。他要求所有管理人员了解这种技术的运作方法及战略目的。随即他下令，工厂管理人员都可以租用该机器，希望这种做法将减少在实验和应用中的障碍，并像往常一样，看看那些他认为有判断力的管理者是否会对这一技术投支持票。耐普罗公司的6家工厂租用了机器，但其中4家在4个月内就将机器返回给总部。原因是他们得出这样的结论：没有任何业务可在这种机器上达到经济的运行效果。两家留下了Novaplast机器的工厂，从一家AA型电池主要制造商那里获得长期订单，为其所生产的电池提供可装进金属外壳的薄壁塑料衬板。这两家工厂每月生产数以百万计类似的衬板，令人称奇的是，
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I第十章I高管在领导新成长业务时所扮演的角色
用Novaplast机器来生产衬板，可以提高产量并降低成本，而耐普罗公司传统的大批量、高压力的机器是无法做到这一点的。
在这个有教育意义的案例的最后，兰克顿开始思索这一令人费解的结果。既然他准确地预见了对各种精密零件的需求不断迅速地增长，为什么他的工厂却没能靠Novaplast机器获得这些业务？ Novaplast的最终成功得益于一个非常大批量的、标准的、高精密度零件部门，这是一场胜利还是失败？
答案是，就支持现有商业模式的流程和价值观来说，这正是我们预期的结果。耐普罗公司的不断精益求精的创新发动机，使Novaplast机器成了一种延续性技术，因为这正是设计该系统的H的——按照公司的赢利模式，利用所有投资，以帮助公司赚钱。一个组织不能破坏A身，它只能在保持其赢利或业务模式的前提下运用技术。耐普罗允许标准流程在公司占据主导地位，其后果就是，公司（迄今为止）已经错过了创建一项重大的破坏性新成长业务的机会。
为了在破坏中获得成功，兰克顿需要创建一个销售组织，其薪酬结构可以刺激销售人员追求这种多品种、小批量的业务。他还需要建立一个组织，
对其经营流程进行调整，以适应这项工作，并建立一个与促进核心业务成功不同的效益衡量机制。核心业务的流程都不能够对该项业务作出正确判断，
这就是为什么总裁要跨界管理主流业务部门和破坏性业务部门的原因。⑦
任何高管都能领导破坏性成长吗
由于就其本身性质而言，主流业务的流程和价值观是为管理延续性创新而设计的，没有哪个企业的总裁或具有同等权力的管理人员在一开始会承担起监督破坏性成长的责任。是否只有部分髙管能够有效地行使这种监督责任, 或是所有的高管都可能成功？我们在第二章中提到，大多数在近50年间股票业绩表现不凡的公司，都植根于破坏性策略。这些公司中有少数后来加入或发现另外的一些破坏性潮流，在一段时间内保留了母公司的强劲成长速度。
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我们最发人深省的发现之一是，在众多的公司当中，那些成功地捕捉到了随后的几波潮流，并在行业中成为领头羊的幸运儿，在管理破坏性业务时，绝大多数仍由公司的创始人操刀。只有少数公司由职业经理人（非公司创办人）管理，并$功创建广新的破坏性成长业务。表10-1虽然并不详尽，但从侧面印证了我们的感觉。⑧
表10~1由创始人领导的开展新破坏性业务的公司
公司破坏性成长业务 CEO/创始人
美一银行单线信用卡（由美一银行收购）约翰?马克雅a
嘉信理财网上经纪业务查尔斯?施瓦布b
代顿哈德森公司折扣零售（目标商店）代顿家族
惠普公司以微处理器为基础的计算机. 鈸维?帕卡德
IBM公司小型机小托马斯?沃特森°
英特尔公司低端微处理器（赛扬芯片）安德鲁?格鲁夫
Intuit公司 QuickBook小型业务会计软件斯科特?库克
TurboTax个人税务助理软件
Quicken网上理财软件
微软以互联网为基础的计算机运用：比尔?盖茨
SQL和Acccss数据库软件！ Great
Plains业务处理软件
甲骨文公司中央服务软件（应用型服务提供商）拉里?埃里森
昆腾公司 3.5英寸磁盘驱动器截大?布朗/斯蒂夫?贝克
黾
索尼公司基干晶体管的消费者电子产品盛田昭夫
泰瑞达公司基于CMOS处理器的集成线路测试亚历克斯?亚伯劳夫
器
盖普公司老海军低价休闲服装米奇?韦克斯勒
沃尔玛公司山姆会员店山姆?沃顿
a马克雅并非创办人，而是收购战略的主要构思者，正是他的想法把美一银行推向了全盏期。 b公司另一位总裁，戴维?珀图科在这一努力上给予了查尔斯?施瓦布很大帮助。 c小沃特森是创办人的儿子，但在主板数据运算上，他是IBM公司成功的首要动力。
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I第十章I高管在领导新成长业务时所扮演的角色
值得注意的是，这些由创始人领导的组织，究其本质都是行业单一的企业（即在面临破坏时，业务相对单一），在第九章中我们指出，这一点使得创建一个新的破坏性业务更加艰难。我们觉得，创始人在应对破坏性创新时处于优势地位，因为他们不仅具有必要的对大局的掌控，同时也有自信心，为追求破坏性机会，而跳过已确立的流程。另一方面，职业经理人在推进那些看似违反组织中的大多数人直觉的破坏性举措时，往往会面临重重闲难。
但是，表10-2显示，虽然客观规律是只有创始者能驾驭破坏性创新，但也冇一些例外。我们知道有五家公司在成功开展破坏性业务时，是由职业经理人管理的。其中，强生公司、宝洁公司和通用电气公司都是业务多元化的典型。IBM公司和惠普公司的创始人在开始创建第一个成功的破坏性业务时，公司的业务模式还相对单一，因此，它们被列入表10-1。后来，当职业经理人掌管大局时，这两家公司开展或收购了更多的破坏性业务，但在此之前，公司已经走上了多样化经营之路。
我们觉得，因为表10-2中列出的公司的职业经理人是在-个多元化、多业务的企业环境中开展了新的破坏性业务，因此他们更容易成功。作为管理资源，虽然他们的能力在这些行动中无疑是重要的，但一些创建或者收购新业务，并成功对其进行恰当管理的先例，以及其中的操作流程，也能帮助专业的CEO创建破坏性成长流程。⑨
表1卜2由职业经理人掌管并启动破坏性创新业务的公司
公司破坏性成长业务
通用电气公司通用电气资本
惠普公司喷墨打印机1
IBM公司个人电胳
强生公司血糖仪、可抛式隐形眼镜、内窥镜手术与血管扩张术仪器
宝洁公司 Dryel家庭下?洗设备、便宜的电动牙刷、佳洁士牌净白牙贴
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| 创新者的解答 I The hmovator ’ s Solution
创造成长引擎：把破坏的能力根植于流程中
启动成功的破坏性业务可以让一个企业实现长期获利性增长，就像通用电气资本公司为其母公司创造财富那样，那段时间公司由杰克?韦尔奇全权掌控。正如我们在第九章中提到的那样，破坏性创新给强生公司的医疗设备和诊断仪器团队带来了福咅。惠普公司的破坏性喷墨打印机，现在是整个公司利润的驱动力。如果进行一次破坏性创新的感觉很好，为什么不多重复几次呢？
如果一家企业推出一系列的成长业务，如果其领导人不断使用试金石测试来形成想法，或收购处在萌芽阶段的破坏性业务，如果他们反复使用可靠的理论，来正确引导其他关键的业务建设的决定。我们相信，一个用来辨认、塑造，并成功实现成长的可预测、可重复的流程，可以从中凝聚。如果一家企业能将这种能力根植于流程中，就会拥有一个宝贵的成长引擎。
这种引擎将有四个重要组成部分，如图10-1所示。首先，它需要有节奏并按照经营政策运行，而不是为了提升财务表现。这将确保在新业务的推出时，企业仍在强劲增长中，这样新业务才不会被迫“快速做大”。第二，总裁或另一位在必要时有信心和权力从最高层领导全局的高管，必须领导这项业务。这一点在早期尤为重要，这时成功仍然取决于资源，而不是流程。第三，它将建立--个小型的企业级团队，由推动者和塑造者组成，其成员将建立一种久经考验的、可重复的机制，不断将各种创意打造成破坏性业务计划，并为其注入资金、启动成长。第四，该引擎中还包括一个系统，该系统将在整个组织范围内对人员进行培训和再培训，以识别破坏性的机会，并反馈给推动者和塑造者团队。
步骤一：在你感到需要之前就开始行动
我们在第九章中指出，投资成长的最佳时机，就是在企业开始成长的时候。如果要建设一个五年后名声大振的成长型业务，你必须现在就开始行动。而且这五年里，你需要按照企业的成长节奏，逐步为其添加新业务。那些一
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I第十章I高管在领导新成长业务时所扮演的角色
笨鸟先飞
投资的最佳时机就是在公司的成长过程中快速成长的压力导致错误不断
高管掌控资源分配流程
判断哪些流程该走，哪些流程不该走
保持破坏性和维持性创新的边界沟通
专业的推动和规划a队
负责将创意m造成符合破坏性创新试金石实验的业务计划用健佥的理论确保每一步行动都符合形势
团队训练
rfi?场一线的工程师和销售人员必须方向明确一旦训练得当，就能把合适的创意送进正确的流程
图10~1 破坏性增长的引擎
做到这一点最好的办法是为其设定预算，不仅仅是为投资破坏性成长准备资金，而是规划出每年需要推出的新业务的数0。请记住，我们不是提倡建立企业风险投资基金，企业风险投资基金的理念就是：没有人能预测投资的成败。我们认为，如果管理人员利用可靠的理论，将构想塑造成合适的业务计划，就更有可能建立成功的成长流程。这样，企业每年都可以启动新成长业务，并且成功指日可待，而非空中楼阁。
边成长一边建立新业务的企业，可以保护其萌芽阶段的高潜力业务免受华尔街的压力，给予每项业务足够的时间，使之走向一个可行的策略，然后启动。想想沃尔玛公司这个例子，到2002年，沃尔玛公司产生的收入达近2 200亿美元，但是，按今天的美元价值来算，从开设第一家折扣商店以来，沃尔玛花了 12年时间，才通过了 10亿美元的收入门槛。破坏性业务需要较长的起飞跑道，然后才能产生巨大的增长，所以你必须在年度报告表明你当前业务已经没有起色之前，就开始启动新业务。
破坏性成长引擎
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步骤二：委派一位高管，通过适当的产品塑造和资源分配流程来培植创新构想
创建一个成功的破坏性增长引擎，需要总裁或其他高级管理人员的精心教导，他们有信心和权力使一项投资业务免受既有流程的束缚，有权宣布创建不同流程，又确保在资源配置中采用的标准适合每项业务的具体情况和企业的需要。这位高管人员必须熟悉破坏性创新的理论，应该能够区分哪些构想具有破坏性潜力，而哪些构想最好安排在既有的延续性成长轨迹上。这位高管的首要任务，是确保将能够创建破坏性立足点的想法融入到一个流程中，并最大限度地提髙成功的机会。
如前所述，这位髙管的角色将随着时间的推移而改变。在开始的时候主要是对成长业务中的独立决策进行监控和指导。这最终将包括：监控对创新构想进行搜集、塑造并投资的流程，继续辅导和培训，以及在企业大环境中监测形势的变化。
步骤三：创建专门的团队和流程来塑造创新构想
我们在第一章中提出，那些面临“成长停滞”的企业其实从来都不缺乏好的成长创意。问题是，为了获得投资，这些创意往往被塑造成面目全非的成长计划，失去了其破坏性的成长潜力。成长引擎的第三个组成部分所面临的挑战，是建立一个独立运作流程，将破坏性构想转化为高潜力的破坏性创新。
这样的流程可以在髙层构思出来，并立以明文，但只有在一个固定团队连续成功地解决了类似的问题之后，流程才慢慢开始深入人心。因此高管层应建立一个企业级的项目团队，由其负责收集破坏性创新的想法并对其进行铸造，使之符合本书第二章到第六章中的试金石测试。这个小组的成员必须从深层次了解这些理论，并团结在一起，经常对其加以应用。这些经验将帮助他们察觉到哪些想法可以被设计为令人兴奋的破坏性业务，而哪些不可以，并将这些与延续性创新计划区分开来。
尽管我们希望这本书能提供指导意义，但在成功的成长策略中，还是有
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I第十章丨高管在领导新成长业务时所扮演的角色
很多参数是人们无法事先预知的。这意味着，在开展破坏性业务时，这个核心改进小组不能采用企业的标准战略规划和预算流程。在破坏性业务中，应该采用本书第八章中介绍的同样严格的、以探索为导向的规划流程。核心小组成员可对每个新投资项目的管理层进行培训，使其掌握战略规划和预算编制等技术。我们相信，在这样做的过程中，他们对这些创新构想的直观感受和认识的提高会远远超出我们的想象，也远远不是在这样一本篇幅有限的书中所能传达的。
步骤四：培训专人辨别破坏性想法
泰
一个运作良好的破坏性成长引擎的第四个组成部分是对人员的训练，尤其是销售人员、市场策划人员和工程人员，因为他们在岗位上最有可能遇到有趣的成长型想法，也容易找到值得收购的具有破坏潜力的小型业务。他们应接受延续性创新和破坏性创新等方面的训练，并加深对试金石测试的理解，这方面的素质提升至关重要；只有了解了这些知识，他们才知道应该把什么样的想法引导到现有业务部门的延续性流程中，把什么样的想法引入破坏性渠道，以及什么样的想法在两方面都没有潜力。在这种情况下，即使最低级别管理人员的称职表现，也能带来很多益处。从与市场和技术有直接接触的人士那里获得新成长业务的想法，远比依靠公司分析师或业务发展部门制订的策略更有效，只要队员们能凭直觉作第一层筛选，并提高自身水平就可以。
高级管理人员在管理创新中必须扮演四个角色。首先，在没有流程参照的情况下，他们必须在行动与决策过程中进行积极协调。第二，当一个团队面临的新任务需要新的沟通模式时，他们必须打破既有流程的束縛。第三，当一个组织内出现循环行为或重复任务时，管理人员必须建立流程，来正确指导和协调相关成员的工作。第四，由于企业内部会不断培养新的破坏性成长业务，需要在企业内部建设并维持多个同步流程和商业模式，高管就必须跨界管理多个组织，以确保新的业务成长中
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| 创新者的解答 I The Innovator ? s Solution
那些有益的学习经验被反馈到主流组织，并确保能根据具体情况为相关组织配置合适的资源、流程和价值观。
当一个成熟的企业首次着手创建一个新的破坏性成长业务时，南管要扮演第一个角色和第二个角色。破坏是一个新任务，因而缺乏适当的流程来帮助初创项目进行协调和决策。主流组织的某些流程必须被压制或被打破，因为这些流程将阻碍破坏性团队完成任务。当需要创建一个能长期维持公司成长的引擎时，高管人员必须熟练扮演第三个角色，因为推出新的破坏性血务需要成为一种有节奏的、经常性的任务。这需要反复训练相关员工，使他们能够本能地识别具有潜在破坏性的想法，并将之融入业务计划内，以获得成功。第四项任务，就是要把握好破坏性业务和主流业务的联系，积极监督资源、流程和价值观在新旧业务之间的流动，这是管理一个永远持续成长的企业的关键。
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后记
传递接力棒
Creating and Sustaining Successful Growth
THE INNOVATORS SOLUTION /
丨后记丨传递接力棒
^0少有管理者能够完全按照自由意志去运用职权，他们的行为往往 ^会被各种因素所影响。这些因素包括：为r保持利润而向高端市场转移的需要；满足现有客户的需要；货品化和反货品化；不断追求“以收入最大化为基础”的成长所带来的压力；有利于企业现有商业模式的流程和价值观，却会给其他业务模式带来不利影响。面对这些影响力，管理者虽说并非像加尔文教派宣称的那样“注定被左右”，无法作选择，但是他们所作的选择却严重地受到r这些影响力的制约，而这些影响力同样也决定着不同解决方案的不同贏利能力。在本书中，我们试图说明的是：如果企业被这些力量所牵制，其成长定会遭遇挫折。但是如果企业能够因势利导，正确驾驭这些力量，其前途必定是一帆风顺。这些影响力是可以事先预见的，因此人们能够捕捉它们，并将其转化为强大助力，由此发现、启动和维持新成长机遇。
如果这是一本为水手写的书，那么书中一定会大举讨论如何在潮汐与波浪之中航行，如何顺风扬帆等，应该让人很容易了解何时何地起航，才能顺应各种自然因素，顺利到达目的地。
同样的，我们希望这本书也能帮助你更轻松地掌握从何处开始，才能够顺应竞争、技术以及追求利润等各种力量的着力方向，获得他人不可企及的
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I 创新者的解答 I The Innovator ‘ s Solution
巨大胜算，使创建新成长业务的过程中所遇到的挑战变得更为简单。这意味着，当你创立新业务时，不需要杞人忧天地过度操心战略细节，也小?需要深谋远虑地预测未来的技术发展。你需要关注的是初创期的基本条件是否合适，只要起点正确，那么成功的道路就近在眼前。要想走上这条道路，你需要建立一个正确的业务模式，为之配备合适的资源、流程和价值观，驾驭好通向成功的各种力量。
许多精确的研究案例和书面材料都揭示出：很多成功企业的创始人（包括图2~4中的许多破坏性创新企、Ik)在初创期所考虑过的策略都是错误的。但是，由于直觉也好，运气也罢，他们最后顺应了正确的方向。走对了第一步，接芥来的选择就都步入了良性的轨道。他们创业之初的起始条件以及业务结构都成为其把握风向、随势而动，最终推动企业成长的良好助力。
本书列举了成功成长所需的业务结构和初始条件。其中包括：建立能够低价赢利的成本结构，并将其推向高端市场；选择破坏性定位，让竞争对手宁愿退避三舍，不愿背水一战；从零消费客户群起家，让他们满足于最简箏的产品；将目标放在客户需要完成的任务上；永远向未来的财富增长点（而不是过去的财富增长点）行进；安排正确人选（必须是曾经在“经验学校” 修习过同样课程的管理者）到合适的工作岗位，为其配备能够促进成长的流程和组织价值观；保持弹性，执行随时出现的可行策略；创业初期要选择有助于成长的资金。如果你在启动成长时拥有了以上条件，就无须担心未来，一切都会水到渠成。反之，则会差之毫厘，谬以千里。
我们还深信，绝大多数企业都会遇到成长停滞的问题，并且一旦停滞，就很难再次启动成长，这中间的空白期可能比人们想象的还要长。髙管们如果了解这些力量是如何阻断成长的，就能够在山雨欲来之前先行绸缪，化威胁为机遇。
本书坚决反对的一个观点就是：无视情境理论的指导，盲0复制优秀企业的成功经验，就好像一个人绑上两片羽毛翅膀使劲扑腾，以为自己能够起飞。重复别人的成功并不等于黾纯复制别人的“特性”，而是要了解“如何” 获得成功。好的理论通常是基于情境的，能够指导管理者如何根据变化的环
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I后记I传递接力棒
境来采用不同的策略，从而获得想要的结果。“放之四海而皆准”的流程和价值观从来都是成长路上的绊脚石。因此，想要创造新成长，最好就是密切关注环境变化；这样才能了解自己应该在何时改变策略，以及为什么改变策略；这样才能步步抢占先机，在别人还没看淸形势之前就采取行动。
谁？我吗？使用理论？
《创新者的窘境》意在建立一个理论，而本书的目的则在于告诉管理者如何使用理论。如果你认为理论太过复杂，那么你就是一个“行为驱动”型的管理者，而非“理论驱动”型。请再考虑一下，重读一下莫里哀的喜剧《小资产阶级绅士》吧。剧中的儒尔丹先生发现自己很害怕写诗。当他发现情书可以用白话文来写的时候，他有多么兴奋！要知道他已经不知不觉地说了一辈子的白话文。也就是说，你可能自己都没发现，在你的管理生涯里，其实一直是在不知不觉的情况F运用着某种理论。当你采取行动或编制计划时，你思维中的某个理论就会告诉你，这个行动会带来你预想的结果。所以，不要觉得“运用理论来建立成功的成长业务”是一件咄咄怪事，你本来就是——虽然你自己可能+知道--个实践型的理论家。
在此我们将书中的建议汇总如下，为想要走出创新窘境的髙管们提供参考。
1.如果一个策略所定位的客户群和市场范围对知名的竞争对手来说很有吸引力的话，一定要拒绝这个策略。要不断地将团队赶回白板前，直到他们找出一个破坏性立足点，这个立足点必须是知名的竞争对手所不屑一顾、乐得放弃的。只要制造出“不对称动机”，对手就会助你成功。虽然你以前可能没有经历过，但是这样做肯定比和对方在延续性创新领域来一场血战感觉要好得多。
2.如果你的团队定位的客户群对当前使用的产品感到满意，那么就让他们回去重新探讨如何打破零消费市场。当你的客户满足亍使
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| 创新者的解答丨 The Innovator' s Solution
用简单廉价的产品，认为“有总比没有好”时，你可以用《市场营销101法》这样的书中学来的技巧轻松讨好这些客户。和大量投资、研发破坏性技术、让客户放弃已经用得很顺手的知名产品相比，这样做基本上没有什么压力。
3.如果没有零消费市场，就问问你的团队，是否能从低端市场进行破坏。他们必须设计出一种能够低价赢利的业务模式，用以捕捉低端市场客户，这些客户并不需要使用所购产品的全部功能。如果连这一点也做不到，那么请拒绝投资——至少，投资时不要幻想业务能成功。
4. 一旦项目主管说“如果我们能让客户怎么怎么样”时，立即终止对话。让团队回去重新思考如何帮助客户更方便更便宜地完成“客户想要做的工作”。想要和客户的优先任务去竞争，结果只能是浪费人才。
5.如果团队的产品或营销计划所针对的细分市场反映的是企业现有
的市场领域，或者其市场是根据现有数据进行细分的（如产品类
/
另1J、价格点或人口结构类别），让他们回去，按照客户想要完成的任务来细分市场。要提醒他们，你现在除了奶昔以外别无选择，却需要用这杯奶昔完成两个以上的任务。奶昔业务停滞不前，是因为快餐店一直在改进奶昔的特性，而不是让奶昔更好地完成任务——只有后者才能够让奶昔从★真正的”竞爷对手那儿挖走市场份额。 ?
6.如果你的团队提交了一份产品改良路线图，此图显示：竞争基础不会发生改变，也就是说在过去这些类型的改良能够创造巨大收入，在未来依然如此。请往低端市场看一看，通常你会在那儿发现改变竞争基础的机遇。
7.如果你的破坏性产品或服务还不太成熟完善，而你的团队看上去沉迷于行业标准，热衷于外包或与人合作时，立即出示红牌警告。无论是过早追求模块化和开放式标准，还是在竞争基础发生改变
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I后记I传递接力棒
后仍固守专有的产品架构，都会为你的成功之路添上重重险阻。
要记住体大冰球选手沃恩?格雷茨基成功的原因。不要固守过去的成功技巧；而是要针对未来的财富增长点开发出新的竞争力。
8..如果你的团队向你保证，某个新业务和企业的核心业务非常匹配，因此一定能够成功，你可以告诉他们，你不接受混淆的概念。让他们回答以下三个问题：
?我们是否有足够的资源来确保成功？
?我们的流程（也就是我们在现有业务的工作中积累下来的成功的工作方式）是否能推动我们更好地完成新业务中的任务？
?我们的价值观，或者说员工制订优先级时所遵循的标准，是否能让重要员工将时间、金钱和才智优先分配给这项业务？
?根据上述问题的答案来为项目选择合适的组织结构和组织范围。
9.不但要向员工提出这些问题，还要向整个新事业部门的所有渠道成员提出这些问题。你要留意的不仅仅是本部门的态度，渠道的流程和价值观（即他们的行事准则和动力所在）都有可能使你的事业脱离正轨或者陷入停滞。
10.不幸的是，在这个过程中，你过去无比信赖的管理者现在可能会变得不再可靠。这些管理者过去曾经功勋卓著，但却没有足够的技巧来管理新成长业务。在为新业务选择管理团队时，不要把 “个人属性”或“过去的职位”当成选人标准，要仔细阅读他们的履历，看看他们在过去克服过哪些问题，他们的经历是否有助于解决你的新业务将要面临的问题。
11?请相信，在启动业务的最初几年里，在产品、客户和市场应用方面，开发团队总是无法确定何谓最佳策略。你一定要坚持让他们尽快提交一个可行的策略。在不能证明策略可行之前，任何策略决定你都可以叫停。
12?要尽快赚钱。当高管告诉你，在新业务成长壮大、开花结果以前，你得先赔几年钱时，这就意味着他想把破坏性技术硬塞到现有市
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I 创新者的解答 I The huiovator ’ s Solution
场中去参与延续性竞争。某些延续性技术在价值链上具有相互依赖的关系，的确需要多年的大量投资。让那些知名企业去做这些事情吧。在破坏性创新的环境中，默默忍受多年亏损就等同于放任团队长期执行错误策略。
13.让你的企业保持成长，这样你就能对成长充满耐心。破坏性创新 (尤其是和零消费市场竞争）需要一个更长的起飞跑道。如果企业成长缓慢，而你却强迫新业务快速铺开，那么管理层就会被迫犯下致命错误。将角色置换一下，如果你被上头催促要尽快将新业务做大做强，那么他们的真实意图就是要你把破坏性技术硬塞到现有的市场中去。一旦发现这种苗头，请拒绝这项任务，因为你儿乎毫无胜算。
请注意，我们从来不认为新成长业务的创建过程必须由功勋卓著的策略家来领导。这也是本书的重点所在。第二章中列出的破坏性企业之所以成功，并不是因为其创始人预见到了未来的整体战略。如果新成长业务的成功必须依赖于创始人的卓越才能和正确策略，那么成功就是不可预测的。
许多成功企业都曾经走过破坏之路。很多公司，包括IBM公司、英特尔公司、微软公司、惠普公司、强生公司、柯达公司、思科公司以及Intuit公司，都曾经多次走上破坏之路。索尼公司在1955至1982年间反复开展破坏性创新，直至破坏性创新引擎彻底熄火。就我们所知，至今尚未有企业能够打造出一个永不熄火的破坏性成引擎，这本书给了广大读者一个颇具风险的建议，很少有商业书籍会这样告诉人们：“就这么做，别人还没干过呢。”但是我们别无选择，从历史的角度来讲，启动成长和保持成长对于一些伟大的管理者来说都是十分伤脑筋的问题。
鉴于我们只能提出原则，而无法援引先例，我们只能尽力让大家了解如何启动成长和保持成长。我们从儿百家不同企业的成败经验中总结出一套理论，每一家都面临过创新的窘境，并从不同的角度给出了各自的启示。而我们在此郑重将接力棒交给你，希望你能在我们努力的基础之上，打造出自己的创新解决方案。
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第一早
①尽管我们尚未进行全面的整合分析，但是新近出版的四本研究作品看似都得出了相同的判断：大约只有1/10的企业能维持成长。克里斯?祖克和房姆斯?艾伦在他们2001年出版的作品Profit from the Core ( Boston: Harvard Business School Press)中的研究结果表明，在1 854家企业中，只有 13%能维持超过10年的持续成长。理查德?福斯特和萨拉?卡普兰在同年出版了 Creative Destruction (New York: Currency/Doubleday),在这本书中他们在1962?1998年间跟踪调查了 1 008家企业，发现只有160家，也就是大约 16%的企业能够在时间的长河中生存下来，仅仅是生存而已。于是得出结论：这世上根本没有长盖不衰的企业3吉姆?科林斯也在2001年出版了他的《从优秀到卓越》iGood to Greats在该书中他对1 435家企业进行了长达30年 (1965?1995)的研究后，发现仅有126家（占总数的9%)企业能够在长于10 年的时间里维持卓越的表现。我们在下文中会提到一份著名的报告《失速点》，由企业战略委员会于 1988 年发表（Washington DC： Corporate Strategy Board, 1988)，该报告显示，在财富500强当中，约有5%的企业能成功保持增长，另外4%能在增长停滞后再次启动新的增长引擎。以上所有研究都支持了我们的论点：乐观估计下，只有10%的企业能维持成长趋势。
②卡博特公司将其发展重点重新放在核心业务上之后，在1991?1995年的股价表现一直超出市场预期，原因有二：一方面是响应市场需求，亚洲和北美洲的汽车销量出现井喷，从而刺激了轮胎产量，相应地对炭黑的需求量也大大增长。从供方市场看，当时美国的另外两大炭黑生产商退出了这个行业，因为他们不愿意在环保上进行投资，这样一来，卡博特公司在产品定价上就更有
话语权了。需求的大肆增长和供应的大幅削减成就了卡博特公司传统炭黑产品
| 创新者的解答 I The Innovator * s Solution
的丰厚利润，这些利好也反映到了其公司股价上。然而，在1996?2000年，其股价再次下跌，也反映出了其成长前景的灭亡。
⑤当然，从历史平均水平来看，高速成长的企业通常能获得更大的回报。然而这种情况只是针对那些在前期就进行了投资的投资者。如果市场能进行有效贴现，那么只有那些能够幸运地在企业还没有启动增长引擎以前（也就是未来的增长预期尚未被折现在当时的股价当中时）就购买了公司股票的投资者，才能够享受到超过市场平均水平的收益回报。而那些在看到未来增长潜力之后再去购买股票的投资者，将无法得到超过市场平均水平的回报。
④虽然我们在书中只提及了资本市场给企业带来的成长压力，但是除此之外还有很多其他方面的压力来源，我们在此只能提及其中一二。第一，在企业的成长过程中，员工们面临很多晋升机会。因此企业的管理责任和管理能力的增长潜力远远大于那些停滞不前的企业。当企业的成长速度放缓时，管理者们就会意识到他们的未来发展空间不再取决于他们的能力和表现，而是取决于他们的上级什么时候退休。这种情况一旦发生，很多有能力的员工就会倾向于选择离职，结果必将影响到企业的再次起飞。
对新技术的投资也是要面临重重困难的。当一个成长中的企业耗尽所有产能后，必须建立新的工厂或门店，这时候引进最新技术并不是什么难事。当一家企业的增长已经停滞，处亍产能过剩的状态时，进行新技术投资的提案往往会被束之高阁，因为新技术的总体资金成本和平均生产成本会被用来与已经折旧的工厂的现有产能的边际成本相比较（自然不占优势）^因此，增长中的企业明显比增长缓慢的竞争对手具有更大的技术优势。但是这种优势并非源自于管理者的远见卓识，仅仅是因为两类企业所处的环境条件不同而已。
⑤ 以 James Brian Quinn 的 Strategies for Change: Logical Incrementalism (Homewood,LL: R.D. Irwin, 1980)为例，Quinn指出，企业高管要想建立新业务，第一步要做的就是“制造百花齐放的环境”，然后从中挑出最有前途的构想进行雕琢，让其他的“花朵”自然凋讲。在这个观点中，成功创新的关键在于选择正确的一朵花去培育——这样的决策《办须依赖于敏锐的直觉和半富的经验。
⑥我们在这里有意识地使用了 “提高成功的可能性”这样的语句，因为业务的建立过程中并不能完全排除一切不确定性。关于这一点，至少有以下三个解释。第一个解释和竞争市场的本质有关。那些能被充分预測的企业其实更容易被击败，因此每家企业都乐于使自己的行为方式变得更加莫測。第二个理由是任何可进行大规模结果输出的系统都会面临计算方面的挑战。例如，国际
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象棋就是一个彻底的因势而变的游戏：白方先行一步之后，羔方随时都可以选择认输。但是棋局的变数太大，以至于相应的数据计算量也十分惊人，即使是超级计算机也无法完全预测出所有的结果。第三个原因来自于复杂性理论。该理论认为，即使是那些没有超出我们的计算能力范围的因果系统，也可能产生出随机的结果。如何界定创新成果的可预测范围，以及如何判断剩下的不确定因素是否对结果有明显的影响，仍然是一个重要的、具有实践意义的重大理论挑战^
⑦某些自然科学现象其实就已经足以证明人类可以提高事物的可预测性了。例如，很多科学领域在今天来看已经被叫停，或者面临衰亡——根据清晰的因果关系规律来看，这是可以预測的。但是情况也并非完全如此，在自然界经常发生很多看似随机的现象，对于古人和早先的科学家来说，这都是不可思议、无法解释的复杂现象。而当人们坚持用科学的方法进行研究后，在提高可预测性方面还是取得了巨大的进步。虽说那些最高深的理论都在劝谕科学家们这个世界并不完全是靠因果关系而存在的，但至少我们还是可以预測这些现象的随机性到底有多高。
⑧我们在此想要表达的意思是，一个理论是否成功，衡量的标准就是该理论的准确性，也就是管理者在他们当时所处的情境之中应用了这条理论后，是否能全面地预知相关的结果。因此，我们不去追求绝对的、柏拉图式的“真实”，我们的标准是从实用的角度出发的。如果我们能帮助管理者们得到他们想要的结果，那么我们就是成功的。
⑨在很多管理学研究著述中有一个重大缺陷，计量经济学家们称之为 “从因变量中取样' 很多作者以及自认为严谨的学者们，都急于证明其理论的价值，因此都刻意地忽略异常现象。在案例分析研究中，他们通过谨慎选择样例来支持他们的理论3在更为正式的学术研究中，他们把一些不符合规定模式的数据点称为“离群值”，然后找个理由将其排除在统计分析之外。这两种行为都大大削弱了他们书中理论的实用性。实际上，研究者们应该去发现那些现有理论无法解释的现象，才能够在更精细的分类基絀上建立起更为完善的理论。我们在研究工作中应该去研究异常现象，而不是回避异常现象。
⑩非常感谢波士顿咨询公司（Boston Consulting Group)的马修?克里斯坦森（Matthew Christensen)为我们提供了这个来自航空界的案例，使我们能够用一种全新的方法来解释为什么正确分类是提高预知能力的基础。这里我们需要注意的是：在某些情况下，“升空”和“稳定”的机制并不能保证飞行的成功，对研究者来说，发现这些特殊情况是十分重要的事情。正是对失败案例的
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深刻分析，才使得我们能一直获得成功。
?身为管理者，必须先确定一个理论是否适用于当时的环境，然后再决定是否要相信它。有关这个主题，我们推荐一本非常有用的书：Robert K. Yin 的 CVwe Study Research: Design and Methods (Beverly Hills, CA: Sage Publications, 1984)。根据Yin的观点，我们可以说，一个理论的适用范围是建立在该理论是否被合理归类的基础上的。除此之外，我们找不出其他的标尺来判断一个理论到底适合用在哪些地方。
第一早
①高要求客户指的是那些愿意为某些产品性能的改进花钱的人——这些改进包括速度的提高、外形的缩小、可靠性增强等。低要求客户或无要求客户是指那些宁可接受差一点的性能（速度馒、大尺寸、可靠性不强等），以此换取低价格的人。我们之所以在图中用直线表示这条轨迹线，是因为按照经验来看，如果绘制在半张绘图纸上，它们事实上就是直线，反映出我们对改良性能的利用能力成指数上升趋势——虽然这个上升趋势还是赶不上技术进步的发展趋势。
②看到我们的学生和管理者对延续性创新技术和破坏性创新技术的区别的解读和评论后，我们发现一个有趣的现象：人们在接受新概念、新数据或者新思路时，总是不自觉地将之加以变形，以便将其套进自己原有的思维糢式当中。因牝，很多人将我们的术语“延续性创新”等同于他们思维框架中的“渐进性创新”，把“破坏性技术”等同于“激进”、“突破”、“跳出传统框架”或“另类”，然后他们把破坏性理念（他们是这样形容这个术语的）总结为正确的绩优投资。对此我们表示遣憾，因为我们研究发现的以及文中所表达的“破坏”是另一种不同的定义。因此我们在此书中用“破坏性创新”代替“破坏性技术”，目的就是为了防止读者误读这两个概念，将其归入我们认为并不正确的分类中去。
⑤在《创新者的窘境》中提到，当成熟企业遭受到破坏性技术的冲击时，之所以还能成功保住领先地位，是因为它们设立了完全独立的部门，特许其建立全新的业务以及全新的业务模式。因此，当小型计算机破坏了大型计算机市场时，IBM仍然能立于不敗之地，就是依靠独立的、完全不同的业务去和小型计算机厂商竞争。
④经济学的一个基本概念解释了这一现象，那就是：价格是由供需曲线的交又点决定的。价格的涨跌取决于当时边际成本最高的生产商的产能是否能
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满足市场需求。当与边际成本较高的大型综合性钢铁企业竞争时，小型钢铁厂就能在钢筋市场上赚钱。当大型钢铁企业退出，小型钢铁厂自身成为高边际成本的制造者时，钢筋价格就暴跌了。如文中接下来的描述，同样的机制摧毁了小型钢铁厂在各级市场的临时赢利能力。
⑤这个模型清楚地解释了为什么长期以来美国的主要航空公司一直处在低利润运营状态之中。西南航空公司作为新市场破坏者（这个概念将在第三章中详细阐述）进入得克萨斯州的航空市场，赢得了过去宁可选择自驾或乘坐巴士，也不愿意选择航空出行的旅客。这条航线小心異異地在非主流机场起降，远离航空业的大块头们。
⑥我们不会无知到认为“采用延续性技术和跳跃式竞争策略是无法创建新成长企业的”。只能说这样做的胜算非常非常低。但是也有人成功过。例如， EMC公司在20世纪90年代就曾经以一种独特的产品体系夺走了 IBM的高端数据存储市场。但是我们只能说，EMC公司只是在特定的产品领域胜过了 IBM。惠普公司的激光打印机业务对于针式打印机来说属于延续性技术，当时的针式打印机市场由爱普生公司掌控，然而爱普生公司失去了这块市场。
⑦这也部分解释了诸如戴尔之类的公司为什么会成为如此成功的破坏者——因为它一主不断向高端市场转移，和高成本的工作站及服务器制造商（如太阳微系统公司）竞争。与之相反的是捷威公司，虽然其幵始的业务模式和戴尔相似，却未能取得良好的成绩，因为它没有积极开拓高端市场，而是以当前市场的平均成本进行生产并按照市场平均价格销售计算机（陷入无差异化的竞手)。
⑧有人认为，如果破坏性策略没能一举把行业巨头掀翻马下，则其影响力就会消失，而进攻者则将处处受制。这一论断反映出了对这一现象的狭隘理解，因为“破坏”是一个过程，而不是一个独立的事件。这种影响力在任何行业都会一直存在。在某些行业中，这种影响力可能持续几十年才发挥作用。在另一些行业可能也要好几年。但是这些影响力（主要指那些真正能提高利润、赢得竞争优势的影响力）一直就没有停止过对行业的影响。
⑨从根本上来说，沃尔玛的业务模式能够做到使资产周转速度快过凯马特。这就使其能够在与凯马特相同的毛利润标准的基础上赚取更多的回报，从而使沃尔玛拥有了更高的延续性成长速率。
⑩为什么对于大型综合性百货公司来说，在面对破坏性竞争时，选择逃跑比留守迎战更容易？因为在短期内想要提高库存和资产的周转速度是一件非
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常困难的事情3综合性百货公司销售的产品范围要广泛得多（每类产品的库存量也更大），这就不可避免地降低了库存周转速度。折扣零售商店的供货范围更小，并且主要集中在周转速度最快的项目上，同时它们的物理陈列方式是把所有货物陈列在市场上，不像大型百货公司一样需要支付仓库成本。因此，当使用破坏性竞争策略的折扣零售商店从低端开始进攻时，大型百货公司无法轻易舍弃利润、提高周转速度，于是它们只能选择向利润尚存的高端市场转型。
◎低端市场破坏性竞爭在经济学家熊彼特眼中就是“创造性破坏行为” 的一个直接范例。低端市场破坏性竞争导致一个行业的成本被逐漸降低——但是它是新手挑战巨头的一件利器。新市场破坏性竞争则相反，在破坏原有市场之前，它需要经历一段持续性的创新——开发新的消费市场。
?我们在这一段中的措辞非常重要。当消费者无法通过性能参数来区分产品价值时，就只能根据价格来作出选择了。但是，我们不会认为当消费者选择了低价格的产品时，竞争的轴心就只是基于成本。我们应该问的是/消费者是否愿意支付更高的价格来换取功能的增加、性能的穗定以及便利性的增强。只要消费者愿意支付高价来回报产品改良?就证明了产品的性能发展还没有超过消费者的使用能力。当消费者对这些参数的改进需求为零时，竞争的基础才真正是基于成本的竞争。
?我们强调“产品”策略这一术语，是因为市场上看似有两种其他类型的低端市场破坏性策略。一个是针对惠普品牌的贴牌策略（即贴有零售商商标而非厂商商标），另一个是在线零售商路线、类似戴尔电脑的低成本破坏性策略。

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