? 实际上在此我们要评估第四种策略——为惠普及其子系统供应商制造 组件进行销售。我们将在第四章和第五章以更多篇幅来详述此主题。
第三章
①有些研究者主张：市场细分实际上并不重要，因为个体客户的需求可 能应该得到个性化的解决。虽然这不是不可能，但想完成这个任务还是需要一 些时间的。我们将在第五章和第六章中说明，在很多情境下这是不可能完成的 任务。换句话说，市场细分一直都是很重要的。
②本段揭示了一个嵌套系统：人们的主要任务就是要获得能够顺利完成 这一任务的“结果”。因此，我们在关于市场细分的研究作品中如果提到“结果” 这个术语，就表示那些需要达成的独立任务，例如，持续较长时间、不要制造
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混乱等，这一切都是为了更好地完成任务。
⑤即使在近代所谓“个人市场”的市场潮流中，也普遍存在着这个问题。 “个人市场”驱动企业定制一种能帮助个体客户完成多种任务的产品，但是定制 的价格较高。此外，它往往无法理解客户在作出购买决定时，其优先逻辑是受 “结果”驱动的。
@心理学研究表明，消费者经常通过查找产品目录来寻找他们想要得到 的“结果”，这也就证明了我们都是感性动物，只有当一个产品能够满足我们的 企图时，我们才会去了解它。
⑤我们在此必须强调，我们绝对没有获得文中提及的任何企血或产品的 内部消息，也没有对这些产品或任务进行过任何正式的市场研究。我们只是为 了更好地阐述基于情境的分类理论，证明那些和客户任务息息相关的产品有着 更为清晰和确定的未来前景，而过去那些浅尝辄止的创新方案则做不到这一点。
⑥在本书编写的过程中，RIM和诺基亚已经公开宣布合作，RIM将授权 诺基亚在其手机上使用无线电子邮件软件——这个合作对于双方来说意义都十 分重大，因为它们的产品在很多方面来说都是完成同一种工作的。用户是否更 希望黑莓最终取代手机完成任务？又或者如同诺基亚-RIM联盟所为，将黑莓产 品植入其他品牌手机后，黑莓是否更有前途？这些问題我们将在第五章和第六 中章阐述。
⑦我们在这个主题上走得很远，因为未来尚未来到。作出这种启发式的 分析，是为了更好地阐述我们的基础理论。无线手持设备的厂商们非常有可能 投身于一哄而上的无差别竞爭?中，不断复制其他竞争对手的最新功能和技术， 使整个行业陷入无差别的全能型产品量产大战中。如果真发生这种情况，我们 希望读者们不要武断地下结论，认为“克里斯坦森和雷纳说错了”。我们认为， 虽然功能的错位和抄袭是不可避免的，但是只要每家厂商都能专注于各自专长 的任务，去开发相应的功能，只要它们的市场宣传定位仍然放在各自专长的任 务上，就能够快速成长，因为它们不是在彼此抢占市场、而是在和能够完成同 样任务的其他工具争夺客户。
⑧当然，从概念上讲，所有的用户都认为他们需要一个能装在公文包或 手袋里的小巧全能型设备；但是，从技术上来讲，添加功能是要付出其他代价 的。软件技术的进步使得量身打造多用途的一体化平台变成了可能。但我们的 现点还是，即使在这样的情况下，一家企业还是应该使用单一个硬件平台，在 上面针对不同的任务拓展多样化的软件产品。
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⑨这一情况的典型案例就是Intuit公司依靠QuickBooks产品破坏了小型 企业财务软件的市场。直到20世纪90年代早期，小型企业所使用的还只有由 会计自行编写、自己使用的财务软件当时的软件公司根据产品来划分市场， 因此它们都以其他开发财务软件的企业为竞争对手。这样的视角决定了它们会 采用军备竞赛的方式来超越竞争对手：加速功能的开发和性能的研究，开发出 新的报表和分析功能。这个行业逐渐走入了无差别竞争格局，生产出“全能型” 产品，每个人都在糢仿其他人的产品特性。
Intuit的市场人员則习惯于观察他们的用户，看他们用Quicken个A财务软 件解决什么问題。在这个过程中，他们有了惊人的发现，很多Quicken用户会 用他们的软件来跟踪自己的小企业财务状况，主要是用来跟踪现金流水平。这 些小企业主们亲力亲为地管理着自己企业的方方面面，根本不需要当时的软件 公司开发的什么财务报表或分析报告。Intuit公司针对它们的这项工作（现金流 预警功能）开发出了 QuickBooks产品，取得了令世人瞩目的成绩。不到两年时 间里，公司靠着和竞争对手功能完全不同的破坏性产品占据了 85%的市场份额。
⑩有一些（但不是全部）“分类杀手”零售模式——例如家得宝和劳氏 之类的公司——能够成功破坏先入者的市场，在我们看来，原因在于它们的破 坏计划都是围绕客户任务来进行组织安排的。
?因为很多市场人员常常无意识地按照产品和用户这种机遇属性的分类 方法来细分他们的市场，这样很不幸，但是也并不意外，他们对待自己的品牌 就像对待自己的产品一样。这样的品牌通常沦落到有名无实的地步。因为所有 的广告都希望将品牌的内涵尽量弹性化，使之适应于更大范围的市场，能在同 一品牌下包容更多的产品系列，很多品牌因此失去了和特定任务的关联。在这 种情况下，客户们仍然感到迷惑，不知道应该选用哪种产品来完成他们在特定 情境T的特定任务。
第四章
①经济学家对这种现象的论述已经不胜枚举。当产品性能超过了用户的 使用能力范围时，用户对新增性能的边际体验感受就会逐漸削弱。随着客户对 新增性能的使用能力和消费能力的增加，他们会逐漸愿意接受边际价格。当延 续性改进能够带来的边际价格提升空间被压缩到零时，那么我们的建议是不要 提升边际性能。
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②我们在前面提到，技术本身很少具备延续属性或破坏属性。创新的破 坏性只能是相对于其他公司的血务模式、客户群及其他技术而言的。
⑤图4~2的数据由美国心脏协会国家中心提供。这些数据只针对住院病 人，因此门诊病人或其他非住院病例的血管扩张术并未包含其中。这就意味着 图4-2中的血管扩张术施术次数被严重低估了；随着时间推移，低估的数量越 来越大。
④除了文中所列的案例外，这方面的例子还有很多。例如，综合股票经 纪商（如美林）就在其自身的价值网络中不断向上突破，争取更有价值的客户， 而它们的成长上限和赢利底线也在随之上行。虽然网络折扣券商们正在想办法 提供更好的服务，但在目前还并没有让美林感到痛苦。
第五章
①我们要感謝以下富有思考力的研究者们为核心竞争力的研究所作的贡 献，包括(：?！<：?普拉哈拉德和加里?哈默。值得注意的是，当他俩最初发明 “核心竞争力”这个词语时，实际上是针对多元化企业提出来的。从广义上说， 他们是从多元化（建立在对现有功能的进一步开发的基础之上）的角度提到这
个板念的。
②可以说，IBM在整合环节和操作系统设计以及制造能力方面都有比英 特尔和微软更深厚的技术底蕴。因此，我们应该说，这个决定更多是建立在“核 心”的基础上，而不是“竞爭力”的基础上。IBM的外包决定是建立在新成长 业务经理的正确判断之上的，他们需要一个能大幅降低管理成本的组织结构； 这样一来，企业在面临对手们不断加速的新产品开发步伐时，还能够继续保持 可观利润，而不是被原有的内部研发流程中各种复杂的共生式产品的冗长研发 周期所拖累。 ’ ?
⑤我们这里描述的是共生式模式的一种极端现象，我们选择了图谱范围 中比较极端的例子，主要是为了尽可能清晰地表达出这一概念。在复杂的产品 系统中，各个接口间在不同时期的共生程度都不尽相同s共生式产品架构所面 临的挑战也可以通过部分引入供应商来解决。
④很多读者把“破坏”和“突破”对等起来了。这一点非常重要，因为 我们是想要建立对事物的了解和预測能力，而不是混淆概念。之前几乎所有的 作者提到的“突破性技术”这一术语，在本书中的意思都是指在技术进步过程
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中的“延续性”影响。有些延续性创新是简单的、逐年升级的创新，而另一些 延续性创新则是刷烈的、突破性的向上飞跃。然而，从“可预測”的角度来看， 漸进式的和突破式的技术创新并没有本质上的区别，因为两种类型的技术都具 有延续性的影响，都是先入者的成功武器。
⑤经济学家们对于“实用性”的理解，或者说是客户在购买和使用某 种产品时感受到的满意程度，很好地描述了行业发展过程中竞争基础是如何转 变的。边际实用性对客户来说就是在购买更好的产品时能够感受到满意度的提 升。只要他们在使用产品时的满意度在不断上升，他们就愿意为此支付更高的 价格——换句话说，边际价格的提升等同于边际实用性的提升。当客户无法全 面利用产品的改进功能时，边际实用性便降为零，结果客户就不再愿意为了购 买更好的产品而支付更高的价格了。
⑥关于IBM历史的大量研究作品都会反对我们关于“竞争促使IBM开 放产品架构”的说法，认为是美国政府的反垄断诉讼促使IBM开放了产品架构。 反垄断行动的确对IBM产生了影响，但是我们认为，不论是否有政府介入，竞 争性和破坏性的市场力量都会颜及IBM的垄断地位。
⑦信贷行业的产业结构优化为这些作用力的存在提供了一个清晰的例 子。联合银行如J ? P?摩根在最复杂的信贷市场中享有强大的竞争优势。整合 就是它们的有力武器，能够聚合出巨大、繁复的金融方案，服务于那些结构复 杂、要求苛刻的环球级客户。针对这些客户作出的借贷方案是无法通过固定的 公式和标准来制订的，只能依靠经验半富的信贷经理们的判断来完成。
⑧关于这一点的另一个完美解释是：苹果计算机推动了这一切，以便发 展成多媒体娱乐方面的掌门人。其共生式整合型的操作系统和应用程序为这块 市场中的用户带来了前所未有的便利。
⑨专业性、可測量性以及可预测性在经济学家看来，就是判定是否能产 生高效市场的“充分信息”，在这个市场中每个部门各自为政、远距离作业，通 过产品接口互相联系。资本主义的基本信条就是：推动市场竞争的无形之手的 作用高于管理层的监管机制所起到的作用。这就是为什么当模块化接口出现时， 整个行业会立即变成分散型的接口生产模式。然而，当达到专业性、可测量性 和可预測性标准的产品并不存在时，高效市场就无法启动。在这种情况下，内 部监管和协调机制就强于合作性的市场竞争机制。
⑩一些熟悉欧美手机行业不同经历的读者可能会对本段提出反对意见。 在很早以前，欧洲流行一种被称为GSM的标准协议，使用该标准的手机用户可
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以在任何国家使用手机。欧洲手机市场的成长速度和渗透深度都远远超过了 实施多项标准的北美手机市场。很多分析家认为，欧洲国家这种快速执行统 一标准的策略起到了规避同业标准浪费的效果。我们则认为单一标准所带来的 好处被过于夸大了，而在美国和欧洲之间具备显著特点的其他重要区别则被避 之不谈。
第六章
①我们可以通过两种方式来思考产品或服务的价值链。从流程的角度来 看，就是制造或供给产品的增值环节。例如，设计、组件制造、装釔、市场推广、 销售以及分销等都属于价值链上的常见流程。我们也可以通过产品中使用的组 件或“材料清单”来观察其价值链的状况。例如，发动机活塞、底盘、制动系统， 以及电子元件等都属于汽车价值链上的组件。用两种方式去观察分析价值链， 对我们来说是很有帮助的，因为价值链有时候也可能体现为“不规则片段”的 形式，也就是说无论从哪个级别进行分析，价值链的表现形式都十分复杂。尤 其是当我们要通过流程角度（这个流程定义了该产品的价值链）分析一个特定 产品时，各种组件都必须被考虑其中。然而每一种组件都有其自身的制造流程， 因此这个产品价值链的分析过程就更加复杂。问题在于我们想要关注哪个层级c
②这个讨论主要是建立在迈克尔?波特（Michael Porter)教授的五种影 响力框架及其对价值链的鉴定的基础之上的。分析家们经常援引波特的五大影 响力框架来判断在增值链上有哪些企业拥有最大的赢利能力。本书第五章和第 六章中提供的模型就从很多角度针对五大影响力框架提供了一个动态的表现形 式，证明这五大影响力的作用强度也会随着时间推移而发生改变。该模型显示， 财富增长点会随着我们描述的不同情境，以能够被预測的方式在价值链上的不 同阶段中流动和转移。
⑤从常规现察情况来看，当你发现一个行业中绝大多数的大企业都在蓬 勃发展时，很有可能就是因为产品的功能和可靠性还不能够满足大多数客户的 需求。因此，它们生产专利性架构的产品，并借此在竞争中坐享强大的成本优 势。此外，当它们将新的改良型产品推向市场时，新产品因为更靠近用户的需 求，而为企业创造了巨大的溢价空间。
④在下文中我们使用“子系统”这个术语，通常的意思是指：通过组装 一系列功能性组件和材料，形成的一个新系统，该系统将被用于终端系统的运
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作当中。
⑤我们要再一次引用迈克尔?波特教授提到过的两种可行的“常规”策 略：差异化竞夺和低成本竞命。我们的模型描述了一种机制，在这种机制的作 用下，这两个策略都不可能成为延续性策略。低成本策略只能在大多数低成本 竞争者还无法满足客户需求时奏效。供需曲线的交集点决定价格的高低——价 格高低同时也建立在边际制造商的现金成本基础之上。当边际制造商的成本较 高时，低成本的破坏者们就能够赚到高额利润。但是当高成本的竞争者离开后， 整个市场充斥了低成本供应商的模块化产品，那么低成本策略就变成了 “相同 成本”策略了。
⑥不是所有的组件或子系统都能为客户带来特别的性能。那些受到性能 驱动的都是“性能导向型”组件和子系统。在个人电脑领域中，微处理器、操 作系统以及应用程序就一直属于“性能导向”的子系统。
⑦计算机行业中组装商们是如何赢利的，后台子系统供应商又是如何 “捡便宜”的？分析家们对此作出了估计。正如我们在本章附录中所提到的， 我们认为戴尔的大部分利润来自于直接面对客户的零售渠道，而不是产品组装 业务。
⑧只需要稍作思考，就能很容易地发现投资管理行业一直在饱受折磨。 问题在于：按照行业定义的产品线进行分类，往往和赢利及成长能力毫不相千。 因此它们为“科技公司”建立了投资基金，为“保健企业”建立了其他基金。 在这些投资组合里，有破坏者也有被破坏者，有濒临货品化的公司，也有处于 反货品化边缘的公司，等等，
⑨那些熟悉磁盘驱动器行业的读者可能会看出，我们认为行业最赚钱 的环节在磁头和磁盘制造领域，而领先的磁头和磁盘厂商，如Read-Rite和 Komag,却并非红得发紫，似乎我们的看法和现实是互相矛盾的。其实这些厂 商（尤其是希捷）之所以没有飞黄腾达，是因为它们为了眼前利益，只整合了 自身的磁头和磁盘制造业务，而放弃了对独立供应商的整合。
⑩IBM的确曾在3.5英寸磁盘驱动器上获利，但是当时它是处在市场的 最高级别当中，在这个级别里产品的性能还不够完善，达不到高端客户的需求， 因此^ IBM必须按照互相依赖的交互式架构来设计产品，
?在这一段中我们谨慎地使用了现在将来时态。因为当我们把这个信息 第一次写出来并提交给出版商时，还是处于预测状态。后来，IBM3.5英寸磁盘 驱动业务的利润急剧下滑，就像模型中预测的一样。然而，IBM选择了将整块
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磁盘驱动业务出售给日立，让其他公司有机会在磁盘驱动的高端市场领域销售 性能为导向的高利润产品。
? 以惠普为例，这就意味着惠普品牌如果是从目前的起点向高端市场突 破，就会拥有强大的品牌力量。也意味着如果英特尔和微软从当前起点向低端 市场进军的话，惠普的品牌力量将被削弱。
?我们非常感俯克里斯坦森教授的一名哈佛MBA学生，名叫Alana Stevens，是她在一篇名为 “A House of Brands or a Branded House?” 的研究论文 里提出了这一系列深刻见解，她注意到：4艮多零售目录上的产品的品牌力量正 在逐漸从产品本身移向渠道。知名品牌的食品和护理产品制造商如联合利华和 宝洁，都在努力提升品牌竞争力。因为它们的产品已经过于完善了。在大不列 颜，破坏性渠道品牌如乐购（Tesco)和Sainsbury's在每一种产品的低价竞争中 取得决定性胜利后，便开始向高端市场转移。在美国，品牌产品占据了大部分 商场的货架，但也支付了高额的进场费。在过于完善的产品类别中，品牌价值 已经转往了分销渠道，诸如家得宝以及史泰博等。当产品的功能和可靠性都已 经十分完善，唯一需要提高的是购买和使用的简便性时，品牌力量就开始转向 渠道了。
?我们和学生们一起探讨了这个猜想，其中一些装扮时髮?的学生就会问 这些理论是否适用于高档奢侈品牌，比如古驰，以及其他产品分类，比如化妆 品。真正了解我们的人可能就会发现，穿戴时尚品牌并不是我们生活中要完成 的使命。当然，我们承认，即使我们不去留意那些高档时尚界，它们依然会继 续赚钱。我们又能做什么呢？
◎汽车装配商想要在当前控制的流程导向的价值链上保持竞+力，就需 要向新的破坏性产业结构转型——整合供应链和客户接口，从而更有效地挖掘 出模块化产品本身的潜力。
?我们的读者当中有一部分是对资本市场的效率和投资者调整投资组合 的能力抱有十足信心的，他们在这些决策里看不出会有什么悲剧性的后果。在 资产剥离后，这两家汽车巨头的股东们发现他们拥有的是汽车设计和装配公司’ 的股票，以及高性能子系统供应商的股票。因为我们写作此书时是从通用汽车 和福特这样的企业中的管理者的角度出发来考虑问题，所以我们把这些决策定 义为不幸的决定。
?我们在这里说“通常”，是因为有例外（大部分、而非全部被证实为真 实情况）。例如，我们在本章中提到，同一增值链上可能会并存两种模块化阶
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段——比如DRAM的记忆芯片可以安装在模块化的个人电脑中。也有例子证 明两个交互型的系统架构需要被整合起来，例如要在企业自身的共交互架构式 业务流程中引入SAP公司出品的ERP软件。事实上，双方都没有达到模块化和 一定的可配置程度，这就意味着安装SAP软件需要投入大量的技术资源和组织
资源。
第七章
①这一章中的概念意图在受尊崇的传统学术基础上，建立关于企业组织 能力的研究，这在学术界被称做“以资源为基础看待企业”（简称RBV)。这个 传统把资源看做一项企业最重要的资产，并试图通过资源补充的差异来解释企 业间表现和增长的差异。
② RHR国际公司管理心理学家的调查发现证实了这一估计。RHR最近 报告说，多达40%的新聘用的高级管理人员表现不佳、选择辞职或在任职两年 内被解雇。
⑤与第一章我们的论断一致，坚实的理论能为工作的实施作出预见，早 期关于如何聘请合适人选到合适岗位的研究将潜在管理人员按特性分类。要知 道，早期航空研究人员观察到，羽毛、翅膀和飞行的能力特性之间有密切关系。 但他们也只能得出密切关系或联系，而不是因果关系的论断。只有当研究人员 找出根本的因果机制，然后了解实践者可能会遇到的不同情况，才能达到高度 的可预测性。在这种情况下，许多合适能力的特性在任务中可能与成功与否密 切相关，但不是成功的根本因果机制。
④当然，投资项目在发展后期，需要那些在扩展业务以及之后有效地运 作组织方面经验丰富的高管人员。许多新的企业经过一阵单个产品成功的热潮 之后便昙花一现，原因之一就在于创始人缺乏直觉和经验，没能开发出适当的 流程，来反复创造更好的产品和提高产量，并以可靠的方式辅助实施9
⑤通用汽车OnStar信息通信服务创始人兼总裁切特?胡贝尔，为后人 思考了区分资源（人员）和流程的关键意义：“我的一个最大收获是意识到企业 内部需要的是创业精神，而不是个人主义。个人要像花样游泳运动员那样协作， 这样组织才能保持正常运转。”
⑥第八章深度审查了价值观对资源分配和战略决策的影响。
⑦例如，丰田以坷罗挪模式进入北美市场，这种产品是为低消费层次人
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群设计的。随着初级市场充斥了日产、本田和马自达生产的外表类似的车型， 低成本竞争者之间的竞余拖低了利润率。丰田开发出更先进的汽车，把目标放 在更高消费层次的市场，以提高其利润率。它由花冠、佳美、4-Runner、何瓦隆、 雷克萨斯构成的汽车家族也被陆续推出，来回应同样的竞争压力。半田通过向 高阶市场转移保持了健康的利润芈。在这个过程中，丰田不得不增加其运作成 本，来设计、制造和支持这一档次的汽车。公司随后决定退出初级市场，因为 相比改变后的成本结构，在低端市场可赚取的利润让人难以接受，
⑧哈佛大学的迈克尔?塔什曼教授和斯坦福大学的查尔斯?賴利教授 深入研究了对这种管理方式在建立他们所谓的“运作灵活的组织”中的必要性^ 我们看到在作品中，他们认为仅仅分拆出一个独立组织，来开展与主流组织价 值观不符的重要破坏性创新是不够的。原因是，高管们往往分拆出独立组织后 将破坏性因素从议程中則除，这样再专注于核心业务的管理。塔什曼和赖利断 言，要创建一个真正灵活的组织，两个不同的组织需要设置在一个业务部门。 管理破坏性和延续性组织的责任在组织中的地位不能一概而论，必需理清关系。 相反，它们所在的团队或业务部门的管理层应密切注意，哪些问题应该整个集 团综合对待，哪些问题应该自主对待。
⑨历史上，一些资本支持雄厚的初创投资项目，特别是在电信和医疗保 健行业，都选择发展延续性突破创新战略，以达到快速超过延续性发展曲线上 的领先企业，然后很快就融入这些在曲线上已落后，但地位稳固的大企业中-这一战略生效了，并不是因为大企业的价值观限制它们开展同样的创新目标， 而是因为大企业的流程没有初创小企业迅速。这是一个久经考验的赚钱方式， 但不是刳建新成长企业的可行路线。无论是通过收购产品或是棑挤新竞争对手， 大僉业最终会将改革后的产品纳入自己的生产线，而最初开发这种产品的投资 项目已然不存在。
⑩道康宁公司成立的Xiameter子公司恰好就是这种情况的一个例子。 Xiameter模式可靠性高，销售和分销业务开销低，使公司的标准有机硅产品价 格像日用品一样低，但却能取得半厚的利润。客户如需要成本较高的服务来指 导他们的购买决策，可以通过道康宁的主流销售和分销结构来购买硅产品。
?我们作出这项论断只是为了说明问题。在写这本书时，广告目录邮购 和在线零售作为一股破坏性零售浪潮已然根基稳固，所以如果一家百货公司试 图创建新的大规模成长型在线业务，它必须依赖延续性发展战略，相对于创建 在线零售的公司，它只能作为新入选手进入市场。即使是像梅西这样的零售业
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巨头，与已经在破坏性轨道上稳步发展的企业竞争也可能惨遭失敗。收购已羽 冀丰满的破坏性公司，是百货公司唯一能够跟上潮流的方式，就像西尔斯收购 Lands’End 0
?像美林证券、高盛公司还为其主流全面服务经纪业务中的现有客户设 置了以互联网为基础的交易系统。结果，该技术的实施保持了这些业务部门的 价值观或成本结构。事实上，实施网上交易的能力可能增加了公司结构中的成 本，因为这个额外的选择，并没有取代传统的经纪业务途径。
? 克拉克和惠尔赖特将一个重量级团队定义为：成员通常非常敬业，且 合作密切，每个成员的责任不是代表团队中自己所属的运作小组，而是作为一 种综合管理人员，承担整个项目成功的责任，并积极参与到各个运作小组成员 的决策和工作中。当他们一起工作来完成项目时，他们将制订新的互动、协调 和决策的方式，以其为将来的新企业不断取得成功所需的新流程、新能力。随 着新血务或产品线不断增长，这些工作方式慢慢被制度化。
@我们观察到，管理人员都倾向于寻找一个放之四海皆准的方法来应对 他们面对的挑战:而不是对症下药地针对具体问题开发解决方案，这种现象不 禁让人感叹。对于这个问题，一些管理人员在20世纪90年代似乎就得出结论： 重量级团队就是“问题的答案”；他们把整个发展组织重组为重量级开发团队， 来幵发所有项目。几年后，大部分管理人员发现，虽然组建重量级团队对速度 和协作有益，但运行成本很高。这样他们又把整个组织还原成原来的轻量级团 队模式。在文中提到的有些企业也遭遇了这些问题，他们还不清楚在何种情形 下运用何种团队糢式。
第八章
①这也是对传统的制订战略的“正确”方法思想的一秤背离。通常情况 下，商业学方面的学者采取“非此即彼”的方法来制订战略流程，亨利?明茨 伯格和伊戈尔?安索夫就“自下而上”和“自上而下“理论曾在《战略管理期 刊》（第11卷，1990年。第12卷，1991年）的篇幅内不断对这个问題进行争辩， 引起许多赞叹和非议之声。
②安迪?格鲁夫，《只有偏执狂才能生存》。
⑤这样的淘汰过滤机制对企业策略可行性的影响可能会非常深远。例如， 在将核心技术平台运用到一系列市场产品的能力方面，3M公司是现代历史上最
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具创新精神的企业之一。然而，它坚决要求所有新产品达到相对较高的毛利率， 使公司将注意力集中在规模较小、非主流的高价产品市场，这样除少数特例外， 大多数新产品都无法拓展大众市场业务。
④ EPROM是一种可清除、可编程的只读存储器电路。就像它的微处理 器，英特尔公司的EPROM生产线，出自应急型流程，而不是谋划型流程。
⑤高管们有充分理由继续投资于DRAM。例如，管理层认为，DRAM是 个“技术驱动器”，因此DRAM保持其竞争力非常重要，这样有助于企业在其 他产品线上同样具备竞争力。
⑥微处理器是一种新市场破坏性技术，因为它把逻辑带入应用程序之中， 和之前广泛用于大、小型计算机的大型印刷电路板的逻辑电路的规模和成本相 比，这是种前所未有的突破。但与英特尔的商业模式相比，微处理器属于延续 性创新-该产品帮助英特尔公司按照自己的商业模式赚取高额利润，这样早已 备好的资源可以被快速分配。这说明了一个很重要的原则：破坏性只是相对于 公司商业模式及其竞争对手而言。
⑦如第四章所言，大部分这类公司正试图将一些破坏性创新，如手持设 备等，挤进规模庞大的、明显的主流笔记本电脑市场。确实如此，这一战略被 证明耗资巨大，因此都失敗了。
⑧一个重要的理论观点被称为“资源依赖”，这个观点认为是组织外部 的实体控制了该组织的能力范围。这些实体的客户和投资者，提供了组织发展 所需的资源。管理人员不能做不符合这些外部资源提供者利益的事情，否则他 们将切断资源供应，导致公司倒闭。
⑨对于克里斯坦森来说，对这些问题的学术研究已明确显示，MTC的技 术是一项突破性的延续性创新：该公司试图将更好的产品带入已确立的市场，这 个技术上的突破需要开发和设计这两个环节相互依存。MTC把本书中提到的许 多选择都作緒了。结果，虽然公司存活了下来，且获得了利润，却走了许多弯路。
⑩我们担心，随着风险投资公司中经验尚浅的分析师越来越多，这些人 员只在他们的MBA课程中学习了谋划型策略，他们不自觉地要求更严格的氛 围、更准确的数据和证据来证明商业战略的正确性。然后他们向投资公司的管 理团队施压，要他们“执行”任务。直到初始投资被浪费殆尽，创办的管理人 员被解雇，他们才恢复到应急模式。这时就只能通过应急模式来寻找一个可行 战略。
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第九章
①一系列学术研究探讨了 “先发制人” ?的问题这会在“变大变快”（简 称GBF)战略的环境下，以“竞赛行为”的方式表现出来。这一领域的想法是， 在某些情况下，最好积极实施特定策略，甚至要冒着追求次优等战略的风险， 因为确立一个重要市场地位会获利很多。GBF战略的利益驱动力是用户强大 的网络效应或客户必须因转变而付出高额本等其他原因。这一学派的论点清 晰、明确，令人信服，并有力证明了对成长过于耐心也可能会损害业务的长 远潜力。
②我们在第一章中提到这一点，但在这里还是值得重复。由于市场贴现 价格将未来的成长按比例体现在当前股价上，企业如果按照投资者的预期速度 成长，就只能赚取市场平均水平的股东回报率。的确，纵观它们的历史，成长 速度快的企业给予股东的回报率比那些成长馒的企业更高。但在历史上实现高 于平均水平回报率的股东，是那些当市场认识到其对企业的成长预测太低时， 仍然能继续持股的人。
⑤削减成本能使企业获得让投资者都始料未及的强大现金流，当然同样 也为股东创造价值。我们把这些归为延续性创新，因为它能使顶尖企业按照自 己的获利方式，赚更多的钱。由于投资者通常可以预測到任何企业正在进行的 效率改进，我们这里的陈述只是反映了这样的现实：通过超过投资者对运作效 率的预期来达到产生更多股东价值，的确提升了股价，但升值速度缓馒。要使 股价大幅拉升，需要有破坏性创新。
④延续性创新中情况往往如此，在产品推出之前要积极投资，以确保渠 道得到合理填补，且产量满足预期的需求。但破坏性创新情况却并非如此。
⑤罗伯特?卡普兰教授和他同事就这一主题出版了一系列重要的著作， 著作中他们提倡使用一种称为平衡计分卡的工具，而不是财务报表，来判断一 个组织长期战略是否健康。
⑥我们认为管理者应该让理论指导自己的行动，而不是等到有说服力的 数据出现。我们当然希望读者不要误解我们的意思，认为我们是在建议管理人 员跟着感觉走，而不需要数据的指引。详细评測企业已有业务的经营业绩，并 以这些数据为基础作出决策，对保证延续性赢利曲线来说至关重要。当人们以 探索为导向来规划新的破坏性业务时，为产出建立虚拟财务模型，有助于规划 者了解哪些是最重要的假设。我们提出按理论指引来作出决策，主要是基于一
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个信念，就是良好的理论可以帮助管理人员把数据和战略意义结合起来，并在 数据中认清形势，否則单是数据很难说明什么。
⑦如在第六章中探讨的，我们希望，在职管理教育，作为一个新的市场 破坏因素，成为一个模块化的、非集成的行业，其赢利能力并非来自课程的设 计与搭配。然而，大部分商学院都试图通过设计和为大型企业提供定制的管理 人员教育课程，而在这一市场上竞争。我们认为，商学院需要大量理论支撑。 它们不能只是简单地销售案例和文章，创造增值课程模块才是更好的策略，这 样能帮助成千上万的企业培训人员迅速集中优秀课件，帮助员工在合适的时间 和地点学习他们需要学习的内容。让这些任教教员以吸引人的、有趣的方式来 教授这些材料，也将是很关键的，因为在职学生根本不愿意在一位商学院教授 的课堂上坐下听这些内容。
⑧评估合并和收购活动的影响的文献资料可谓汙牛充栋，并且其条理性 都惊人的清晰。许多研究显示，许多甚至大部分兼并企业都会破坏被收购企业 的价值。即使收购目标从传统的战略眼光看是“精心选择”的，仍有大量的证 据表明，执行中遇到的困难可能威胁到预期的收益。
⑨我们想强调的是，我们并不认为收购能解决企业的发展问题。正如我 们在文中说明，即使是成功地收购成熟的业务也不能改变一家企业的成长轨迹， 它只是使企业的收入平稳缓馒增长。
⑩事实上，我们担心，这正是这种推理使得惠普的高层人员把企业的业 务部门组合成庞大的组织。毫无疑问，此次重组促进了成本的削减。但我们认 为，它只能加剧企业与自己的价值观的斗争，而此时重新启动企业的成长是非 常重要的。并且，“小”或“大”并不追合作为分类标准，来衡量到底是合并带 来的收益大，还是小规模的分散型组织更有优势（这就是为什么好的理论是如 此重要）。合并可以极大地节约成本，但正如我们在本章中指出的，它也会破坏 企业的价值观，使之无法发掘潜在的破坏性机遇。规模较小的组织或由大机构 分裂而成的一系列较小组织，可能更容易接受破坏性价值观带来的挑战，但我 们在第五章和第六章中指出，组织也必须解决结构相互依赖性的要求，这往往 需要更大、更为一体化的组织.我们认为，这么做不是为了交换而作出无奈的 妥协，而是认识所处情形，并通过适当的解决方法来解决最迫切的问题。
?经常有人问我们，一项风险投资可以承受多大的资金损失，要花多长 时间才能获得赢利。当然不能有硬性规定，因为每项业务的固定成本会有所不 同。移动电话是一种破坏性的成长业务，所以需要大规模的固定成本投资，因
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此可能会比许多企业承受更大的损失。在提出这些建议时，我们只希望给管理 人员提供指导原则以降低损失。
?威廉?萨尔曼教授在哈佛商学院研究了风险资本的投资“泡沫”现象 达20年之久。他指出，当许多风险投资商认为他们在一个投资“类别”中需要 占据有利地形时，就会患上“资本市场近视”——完全无视其他企业的投资行 为是否会对他们个人的投资成功率造成影响。当大量可用的风险资本集中于一 个行业后，投资者在其中感觉到大规模经济和强大的网络效应，资金和被投资 的企业被追加入“竞赛”行动。企业力求大幅提高开支，因为一个企业的相对 消费率及相关执行能力决定了该企业能否取得成功。萨尔曼指出，一旦这样的 比赛已经开始，投资基金没有选择，如果它们想进入该领域，就只能加入竞赛。
? 大宗的金钱投资，因其急于追求利润和成长，非常适合蟬旋发展第一 阶段，这时企业需要把重点放在一个已经明朗的成功战略上。有趣的是，过去 10年中最成功的投资公司之一的贝恩资本公司，非常有效地完成了这一过波。 贝恩一开始都是进行相当小的风险投资。例如，它为史泰博办公用品超市提供 了资金。第一次投资如此成功，以至于只要贝恩不拒绝，投资者就不断往里扔 钱。这意味着企业司的价值观发生了改变，它再也不能优先考虑小规模投资。 但是，与风险投资基金在泡沫中的行为不同，贝恩随着自身规模变大，停主了 天使投资业务。它成为了一个后期私募证券投资商，并继续表现优异。在我们 引言部分提到的理论模式中，随着这些投资基金的增长，它们自身的情况也在 变化。在一种情境下获得成功的战略可能导致另一种情境下的灾难。贝恩资本 随着情境的变化不断改变战略，而许多风险资本基金则没有。
第十章
①在本章中，我们将使用“高管”这个术语来指处在如董事长、副董事 长、CEO或总裁职位的男性和女性。能够发挥我们在本章中描述的领导作用的 高级管理人员，需要有能力和信心来宣布：在特定的成长性业务环境中，人们 可以不遵循某些公司条例。
②正如在第八章中提到的，索尼公司是我们所知道的唯——个连续建立 破坏性业务的例子，1950?1982年，它启动了一连串十几个破坏性的新成长业务。 惠普公司也至少开展了两次，它推出了以微处理器为基础的计算机和喷墨打印 机。最近，我们感到，Intuit公司一直积极寻求通过破坏性手段创造新成长业务。
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但对绝大多数企业，破坏最多是一次性的事件。
⑤我们再次请读者参照罗伯特?伯杰曼的《战略即命运》一书，这是一 部非常有见地的企业编年史，其中阐述了那些有着深刻影响的战略决策在英特 尔公司的各个管理层中演化的过程。
④如走动式管理” 一类的实践，是由托马斯?彼得斯和罗伯特?沃 特曼在其经典管理著作《追求卓越》中推广的，这正是对这一挑战的回应。这 种方法希望高管们通过走动，意识到什么是重要的问题，这样他们就能得到正 确的信息以便作出完美决策。
⑤有些人断言，最高层的管理人员仍然需要参与决定主要的花费，因为 他们的信托责任重大，不能作出超过企业能力范围之外的花费。但即使是这样 的决定，也可以通过适当的流程来处理。
⑥在叙述这段故事时，我们使用的是我们讨论的对象的语言。兰克顿不 知道我们的研究，因此他受着自己的直觉指导，而不是我们的意见。但他的直 觉与我们看待情况的方式惊人的一致。
⑦有趣的是，尽管该公司已经错过了（到目前为止）赶上这个多品种、 小批量制造中的破坏性成长浪潮的机会，但公司已运行得很好。它遵循了我们 在第六章中所阐述的模式，从后端出发，从制造组件发展为制造内部共生型部 件，甚至向最终产品的组装发展。它在1997年至2002年间，使收入暴涨三倍， 达到近10亿美元，在这一段时间内，几个主要竞爭对手却纷纷落马。
⑧对这些公司的破坏性本质的分析，见图2~4和第二章附录。
⑨还有一些值得注意的问題是，我们没有对比创始人与代理者领导的破 坏性创新的相对成功率。基于我们迄今所作的分析的基础，我们只能说，创始 人主导的破坏性创新相对于代理人来说，成功率更高。究竟是谁拥有更多筹码， 我们还无法决定。基于一些不幸但可以理解的原因，我们很难从失败的业务中 获得其创新信息。
致谢丨 THdMNCW/VTOB： s 珙钳! SOLUTION
在过去的10年里有两个问题一直困扰着我。第一个问题是：经营不善的 企业走上绝路，这很正常；但为什么那些历史上最为成功的经营到位的公司， 最终也会失去行业领导地位呢？保卫胜利果实为何会遭遇重重困难？《创新 者的窘境》一书给出了谜底。造成失败的原因并不仅仅是管理上的失误，某 些曾经令公司大获成功的行为——比如迎合重点客户需求、专注投资于利润 最丰厚的环节——也可能使企业走向末路。
第二个问题则聚焦于困境中的机遇：如果我想建立一个名声卓著的成功 企业，并从此颠覆业内领头羊的领导地位，我该怎么做？如果失败往往有因 可循，那么我们也许能帮助管理者们避开种种陷阱，作出正确的决定，引领 企业成功发展。这就是《创新者的解答》一书讲述的内容。
在这次的研究过程中，挑战接踵而至，几乎超越了我的能力范围，所幸 在几位杰出人物的无私帮助下，我最终还是完成了这项不可能完成的任务。其 中包括在哈佛大学就读博士学位的迈克尔?雷诺，他同时也是我的特殊合作 伙伴。我想使用“敏锐” 一词来形容他对于艺术、文学、哲学以及历史等诸多 学科的融会贯通，就他本人的聪明才智而言，这样的描述算是相对保守的。
有了迈克尔的渊博学识做后盾，我就能审视和检验我的浅见粗识，从而 自信地展示我的论据并修正逻辑上的缺失，为此我真诚地邀请迈克尔和我合 写这本书。迈克尔将这本书的编写工作与他生活中的其他角色做了很好的平 衡：他是一个丈夫，一位父亲，德勤咨询公司研究中心的主管，与此同时还
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是一名长年穿梭于多伦多和波士顿之间的空中飞人。得益于他的无私付出和 不懈鞭策，本书的理念才得以逐步雕磨成型。他的确是我人生当中难得的诤 诤益友。
在此我还要感谢斯科特?安东尼（《创新者的转机》一书的作者）、马 克?约翰逊和马特?艾林，他们为了加入我的研究，都放弃了待遇优厚的 职位或推迟了前途无量的机会。作为我的首席合作伙伴，斯科特管理着我们 所有人员的行政工作、重要案例的书面文档，协助我培训工作人员、解释复 杂概念，审校本书的每一篇草稿并将之修订完善。马克和马特则以我们的公 司——Imiosight为平台，将我们的理念转化成实用的工具和程序，为那些想 要创立知名成功企业的经理人提供一臂之力——这样做也能让我了解到我们 的理论发现对于现实管理能产生什么样的影响。这里我还要提到我的办公室 主管克里斯廷?盖斯，我的研究伙伴萨利?艾伦、米克?巴斯、威尔?克 拉克、杰里米?丹、塔拉?多诺万、泰迪?霍尔、约翰?科纳吉、迈克 尔?奥弗多尔夫、艾米?奥弗多尔夫、内特?雷德蒙德、埃里克?罗思和 戴维?桑达尔，他们为我带来了源源不断的有趣理念，在研究过程中我一直 向他们咨询，了解了很多原创信息；他们在我的办公室进进出出，提供了各 种各样的帮助。他们煞费苦心地帮我整理数据，修正逻辑，精简语言，力求 使我的作品能够满足各项指标。
在这里我还要对哈佛商学院以及我的同事们致以深深的谢意。感谢克拉 克?吉尔伯特教授和史蒂夫?斯皮尔教授富有洞察力的研究，以及其他的教 学组成员，包括肯特?鲍文、约瑟夫?鲍尔、汉克?切斯布鲁夫、吉姆?克 拉克、汤姆?艾森曼、李?弗莱明、弗朗西斯?弗赖、阿伦?麦科马克、 加里?皮萨诺、理查德?罗森布鲁姆、比尔?萨尔曼、邓?萨尔、理查 德?特德洛、斯蒂芬?唐克、迈克尔?塔什曼以及史蒂夫?惠尔赖特，他 们的工作增进了我们对信息的理解——还有麻省理工学院的丽贝卡?亨德森 教授、保尔?卡莱尔教授、詹姆斯?厄特巴克教授以及埃里克?凡?希佩 尔教授，来自斯坦福大学的罗伯特?伯杰曼教授以及来自北卡罗来纳大学的 斯图亚特?哈特教授。值得一提的是哈佛的案例教学模式使我的工作受益颇
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致谢
丰，老师们可以把自己不了解的问题拿到课堂上去和学生们讨论，在相关案 例中向学生发问，然后听一听这些世界上最聪明的人对这些问题的看法。我 还要向我的学生们表达我深深的谢意和深切的喜爱，他们每天都十分努力， 在互相帮助的同时也在通过各种途径为我提供援助。我们组成了一个没有分 界线的学习型系统。
除了在学术界受益外，我也得到了商业世界黾最优秀的思想家和企业家 的帮助。这当中有Integral公司的马特?韦尔林登和史蒂夫?金、Chsm集团 的杰弗里?摩尔、Strategyn公司的托尼?马尔维克、IDC公司的克劳福德?德 尔?普利特、英特尔公司的安迪?格鲁夫、强生公司的肯?多布勒、柯达公 司的丹?卡普和威利?希恩、美国应用材料公司的丹尼斯?亨特、思科公司 的迈克尔?普策、Tensilica公司的克里斯?罗恩、美敦力公司的比尔?乔治、 EMC公司的迈尔?温斯坦、美林公司的迈克尔?帕克和科里?马丁、塞普 瑞思半导体有限公司的马克?罗斯，以及Guidam公司的罗恩?多伦斯、金 杰?格雷厄姆、罗德?纳什。我很荣幸曾经受教于以上精英。
我最需要感谢的是我的家人。我的孩子马修、安、迈克尔、斯宾塞和凯 蒂，他们在自己的课业中进行的讨论和实践大大提高了我对各种信息的理解。 我的妻子克里斯廷是我认识的最聪明的女人。她是个无可挑剔的完美主义者， 她的语言天赋和过人的智力体现在了这本书中的每一个概念上——值得注意 的是，这些理念都是在她长期承受作为一个母亲的压力以及无私为他人服务 的状态下诞生的。她的爱照亮了我和她周围的每一个人、每一天。
有些人在进行学术研究时就如同隔绝人世、闭门造车。幸运的是，我恰 恰是在一个由无私、谦和、机智、有勇有谋的人们组成的组织里完成了本书 的大部分内容。我非常荣幸自己身处其中，能为这本书的诞生贡献出自己的 力量。
克莱顿?克里斯坦森 于马萨诸塞州波士顿
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1 创新者的解答丨 The Innovator ’ s Solution
和克莱顿一样，我向许多人致以深深的谢意，他们将自己的经验和聪明 才智分享给我们。没有他们的自愿参与，无论是这本书还是我们受人尊敬的 职业生涯都将成为泡影。
我在德勤研究所享受到的是充分的自由，至少就我所知，这样的自 由度在咨询业内是无人可比的。公司所做的不止是简单地忍受我的个人承
诺——这本书也是其中之----同时还积极地鼓励着我的伙伴们，帮助我通
过各种途径建立和分享知识库。我要特别感谢德勤研究所的领导安?巴克斯 特，以及德勤咨询公司战略运营全球主管拉里?斯科特，在他们的帮助下， 这个球才开始滚动起来；同时还要感谢德勤咨询公司和德勤会计师事务所众 多同人的热情支持，是他们为我们注入了无限的能量。
现在我还要利用这不可多得的机会，用短短几句话来感谢一下克莱顿。 我第-次接触克莱顿的作品是在哈佛商学院就读博士学位期间，他的文章有 一些十分难得的特点：理论优雅、治学严谨、数据分析很有创见性、管理得 当。当我阅读《创新者的窘境》一书时，就像很多其他读者一样，仿佛有人 为我拨开迷雾，让我在昏暗之中突然看到了光明。克莱顿的作品成为我追求 的标准，因此，能够参与到这项工作中来，去开发和阐述这些理念，是我的 荣幸。在我的博士研究中，我非常髙兴拥有克莱顿这样的导师。在我们共同 编写这本书的过程中，他是我的导师、搭档，同时我们也结下了相当深厚的 友谊。
最后我要向我最感激的人致意：我的妻子安娜贝尔。在我攻读博士学位 这些年里，在我从事咨询行业、无暇顾及生活的这呰年里，在我全心投入到 各种项目（但主要是这个项目）中的这些年里，在我选择了这条貌似古怪的 发展道路并遇到各种各样挑战时，感谢她无条件的爱和支持。没有她，我无 法追求我的梦想。而如果没有她和我们的女儿夏洛特，我的人生就没有什么 值得追求的东西。
迈克尔?雷诺 于安大略省米西索加
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