对于那些希望推动大规模的快速创新成长的高管来说，这种慢慢发展合 适渠道的做法实在是太荒唐了。一个现有的大型渠道不就是快速大量推广产 品的保障么？具有讽刺意味的是，事实并非如此。寻找或建立新渠道，其实 意味着你放弃追求在现有渠道无法兑现的利润。
广告经济和品牌策略
市场髙管倾向干靠产品属性或客户属性来细分市场的第四个原因是为了 促进和客户的交流。从表面上来看，如果按照年龄、性别、生活方式或产品 类别来切割消费市场的话，似乎更容易设计出沟通策略，也更容易选出最节 约成本的市场媒介来进行投资。同样，对于市场推广者来说，按照地区、行 业或业务规模来划分市场，也似乎更为容易。但是当沟通策略驱动细分方案 时，目标客户的属性可能会扰乱产品研发的进程，导致企业生产出一物多用 却并不实用的产品。
再冋头看看我们之前提过的快餐厅奶昔的例子。按照客户结构细分的市 场中假设来了一位40多岁的已婚男子，带着两个伶牙俐齿的孩子，待会儿就 要进行一段长时间的无聊驾驶，到中午时一定会饥肠辘辘。那么连锁店应该 如何与这名顾客交流呢？是该让他去自助服务机上打一杯浓稠的果粒奶昔来 打发路上的无聊，让另一只手有事可干，还是让他买小杯的淡奶昔来对付两 个宝贝？如果对一个顾客分别解释哪些产品能完成他的哪些任务，耗费的成 本就太髙了，但是如果一次性同时推荐多种产品，又容易让顾客犯迷糊。那 么连锁店到底该怎么办呢？
答案很明显，他们需要根据消费情境来幵发产品而不是根据消费者本身。 连锁店需要去沟通的对象是消费环境，消费者本人反而无关紧要。连锁店可 以尝试用一种品牌来匹配当时的消费情境，前提是品牌策略选用得当。如果 顾客发现他们正好身处适用某一品牌的情境当中时，他们会本能地考虑到选 用这一品牌的产品来完成他们的工作。
在一开始，品牌内涵不过是市场推广人员堆砌的一些无意义的辞藻。如 果一个品牌的内涵被定位在了某种任务上，那么当顾客在实际生活中遇到这
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I第三章丨客户希望购买什么样的产品
个任务时，他就会想起这个品牌，然后去使用这种产品。对于那些能够出色 完成任务的品牌，顾客花起钱来总是毫不吝惜的。
髙管有时候会担心低端市场破坏性产品会危及他们已经建立起来的品牌。 他们可以通过在现有品牌下面创建副品牌来规避这个问题。我们称其为“针 对性”品牌，因为它是针对一个情境（或者说是一种任务）而产生的破坏性 产品品牌。如果客户将破坏性产品用错了地方，那么他会感到非常失望，从 而砸了整个企业的牌子。@如果破坏性产品被用对了地方，那么客户会感到 非常满意，从而强化了企业的品牌力量，即使破坏性产品的功能不如主流产 品那么强大也没关系，因为客户是以他当时所处的情境和任务的完成情况来 评估工具的质量的。
再来看看柯达公司开发一次性相机的经历，这是一场经典的新市场破 坏性创新。因为使用了便宜的塑胶镜头，一次性相机的照相质量不如优质的 35mm相机。因此，开发一次性相机的提案遭到了柯达胶卷部门的强烈反对。 公司最后将这个机遇交由一个完全独立的部门来负责，由该部门开发具有针 对性的一次性相机品牌——柯达Funsaver。这个产品用于帮助客户在忘记携 带相机的时候拍下有趣的场景。Funsaver的竞争市场是“零消费”市场。当 客户觉得能拍照总比完全无法留住快乐瞬间好时，就会乐于接受一次性相机 的照相质量了。为破坏性任务创造针对性品牌能使产品与众不同，理清了产 品用途，取悦了客户，从而也强化了柯达的品牌。
马里奥特（Marriott)集团也有相同的经历，为客户生活中的几个不同的 任务单独开发了特定的品牌体系。这套体系促进了新破坏性业务的创立，与 此同时也巩固了马里奥特的品牌。在马里奥特品牌的保证下，人们在召集大 规模业务会议时，会考虑到万豪酒店；当需要一个干净、?安静的环境来完成 夜宿任务时，人们会选择马里奥特旗下的万怡酒店；当人们需要便宜的家庭 式旅店环境时，可以选择马里奥特旗下的费尔菲尔德假R酒店；如需长期入 住居家套间时，可以考虑马里奥特的公寓洒店。这一系列品牌丝毫无损马里 奥特的品牌价值，因为这些品牌针对各0的任务都有出色的表现。
如果马里奥特的市场推广者反其道而行之，将万怡酒店定位到低价市场
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| 创新者的解答 I The Innovator ? s Solution
上，作为髙价的马里奥特品牌酒店系列的补充，完成那些廉价低质的任务， 这种破坏性行为势必会重创马黾奥特品牌。怛是如果一个定位清晰的有针对 性的品牌能够引导客户利用不同的酒店完成不同的任务，并且这些连锁酒店 都能胜任相应的目标任务，那么它们全部都会被看做是高质量的酒店，从而 强化了马里奥特的品牌价值。那些能帮助顾客将待办任务和适用产品轻松联 系起来的品牌策略就是破坏性创新的成功助力。
让客户改变任务是件很危险的事
一般来说，人们小'愿意轻易作出改变。因此，在我们的破坏性创新研究 中，任何市场级别和应用领域的客户对产品改良功能的利用程度，在图表中 对应的轨迹线都是比较平缓的。在这种稳定的基础上，想要让客户优先完成 过去并不关心的任务，是胜算极低的。客户不会因为有一个新产品出来了就 “改变任务”。新产品只有致力于更好地帮助客户完成现有任务，才有吋能获 得成功。
现在我们来考量一项新产品的创意，该创意试图利用数码影像技术来在 传统胶卷影像市场中获得破坏性成长。在数码照相技术问世之前，我们大多 数人是如何使用胶卷相机呢？为了获得高质量的相片，我们会在同一个姿势 上多拍几张，以防有人眨眼。当我们取下胶卷时，多数会要求冲印两份。如 果其中一张照片效果不错，我们还要再多冲一些备份用来赠送亲朋好友。把 照片带1H1家后，我们只是用手指弹弹这摞照片，就装进信封，放入抽屉或收 入盒中。大约98%的照片被看到的机会只有一次，只有少数几个有心人会把 效果最好的照片放进影集里。我们当中大多数人都希望能保存美好的影集， 也打算这么去做，但事实上生活中总有其他更重要的事情分了我们的心。
一些数码影像公司因势而生，给用户带来了非常有趣的建议：“只要您愿 意花时间来学习如何使用我们的软件，就能删掉所有不太满意的照片。”或者 是：“您能在线分类和保存所有照片，让一切都整齐有序。、”事实上绝大部分
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I第三章丨客户希望购买什么样的产品
数码相机用户根本不会做这两件事情。为什么呢？因为这两件事的优先级并 不高。创新产品如果是致力于帮助用户去做他本来没打算做的事情，那么就 得和其他优先级别更高的任务去竞争，这样一来，胜算实在太低。
数码相机用户使用数码相机完成的任务其实就是他们以前用胶卷相机完 成的任务。例如，我们用数码相机来捕捉精彩瞬间，如果照片效果不佳，就 删掉然后再试一次——就像过去在-个姿势上拍好几张照片一样。我们在网 上发送照片时倒是更加便捷了，也不花费什么成本，不用冲洗双份照片了。 (不过有趣的是，你有没有发现，在看过电子邮件里附带的照片后，我们通常 会选择“关闭”，然后将这张相片存放在硬盘中类似于“信封”的文件夹里。） 生活中其他优先级较髙的事件仍然牢牢占据着我们的空闲时间。
再来看看另一个例子，成千上万的企业花费大量资源、应用新生技术（特 别是互联网和电子书）想改造大学教材行业。创新者尝试开发和销售能够下 载和阅读电子书的阅读器。针对大量的教材，都可以点击一个URL访问到有 关这本书的一切网络信息资源，应有尽有。这样的投资能够产生巨大的成长 回报么？我们认为不会。虽然我们也愿意相信所有的大学生都是如饥似渴的 求知者，然而在我们看来，很多大学生想要完成的任务是：不用看教材就能 通过学科考试。
这些企业花费了大量财力去帮助学生完成他们根本不愿意去做的工作。 其实，这些企业完全可以用同样的技术以更少的投资打造一个名为Cmmxom 的网站，专门帮助学生死记硬背，以更有效地应付考试。这条路似乎行得通， 因为死记硬背是学生们巳经在做的事情，不过一直没有太大成效。校园里不 愿意看教科书的学生比比皆是，所以这是一块巨大的“零消费”市场。
登录Cm后，登录者可以在网站选择需要对哪门功课进行填鸭，例 如大学数学；然后在菜单里选择教授要求看的那些书；再点击选择他们感到 困难的问题类型，就可以开始有针对性地进行练习了。
到了第二年，Cramxom又要提供一些新的进阶服务，有助于帮助学生更 快更好地恶补功课，然后从最不用功的学生开始，一寸一寸地蚕食“稍微勤 奋”的学生市场。数年后，你也许能听到两个学生在书店抱怨教科书的价格
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I 创新者的解答 I The Irmovatror ? s Solution
太贵：“你知道，我哥哥去年就上的这门课。他是个优等生，但是他从来没 有买过这些书。他只是在学期开始的时候上了Cm网站，结果就考得很 好。”胜利！这就是一个帮助客户完成其分内任务的新市场破坏性创新的诞 生过程。
为破坏性创新选择立足点，其实就意味着你的产品要与人们（也就 是你的未来客户）需要完成的特定工作紧密相关。问题在于，在尝试为 新产品建立可靠业务模式的过程中，管理者们常常不得不量化市场机遇， 而用于辅助这方面决策的数据又往往是建立在产品属性、客户结构和假 想的潜在客户消费心理之上的。真实客户需求和辅助产品开发的数据往 往并不匹配，因此，大多数企业都将其创新方案定位在了根本不存在的 目标市场中。弄清楚哪些是需要完成的任务，比贸然定下立足点更为重 要。只有坚持紧密围绕在“任务”周围进行改良，同时创立具有针对性 的品牌，才能让客户知道什么情况下该选择谁的产品，才能让破坏性产 品稳稳走在成长道路上。
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第四章
我们的产品最适合哪些客户
我们应该瞄准哪类客户？什么样的客户群才是未来成长 的坚实基础？进军最大的市场是否有助于最大限度地发挥我 们的潜能？如何预知竞争对手的目标客户群？什么样的销售 和分销渠道能够对我们的产品保持最大的忠诚度.能够投入 足够的资源以确保市场快速成长？
Creating and Sustaining Successful Growth
THE INNOVATORS SOLUTION
I第四章I我们的产品最适合哪些客户
-^2第二章中我们提到，虽然延续性创新对现有业务的成於来说十分 重要，但是破坏性策略为新成长业务提供了更多的成功筹码。第 三章中提到过，管理者经常按照现有的数据来细分市场，而不是从客户要 完成的仟务的角度出发来看待市场。由于采用了不正确的细分方案，他们推 向冇场的产品并不是客户真正想要的，因为他们瞄准的目标和客户一点关系 也没有。本章着重讨论和第三章有着密切关联的两个问题：初期客户群中， 哪些人将成为坚实的客户基础，让新成长业务走向成功？企业如何得到这些 客户？
从低端市场破坏性创新中赢得理想客户，是一条相对比较直接的途径。 他们是目前主流产品的现有用户，但是对于进一步的产品改进缺乏兴趣。他 们可能愿意接受改进了的产品，但是不愿意为产品的改进埋单。①成功占领低 端市场的关键就在子创造一种能在低端rtf场以低价格赚取高利润的业务模式。
想要找到破坏性创新模型中第三轴上的新市场客户（也叫“零消费者”) 就不是那么简单了。你如何辨别当前的“零消费者”是否会被打动，开始消 费你的产品？如果只有少数人使用一个产品，那么就代表那些“零消费者” 根本没有相应的任务要去完成。这就是“任务问题”在评估新市场破坏性创
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创新者的解答 I The Innovator ’ s Solution
新的可行性时的重要性所在了。一个产品如果定位于帮助“零消费者”完成 他们并不急于完成的工作，那么这个产品是不太可能取得成功的。
例如，在20肚纪90年代，许多公司认为美国有大量家庭当时尚未拥有 计算机，这是一个不可多得的成长机会。这些公司认为人们不购买计算机是 因为价格太高，于是决定开发一种能够访问互联网和进行简单的计算机操作 的设备，价格在200美元左右。包括甲骨文在内的许多实力强大的公司都尝 试过开发这一rtf场，但是都折戟而返。我们的推测是：这些不消费计算机的 美国家庭根本就没有什么工作需要利川更便宜的计算机来完成。第三章中就 已经说明了，类似的情境根本就不是成长机遇。
然而，另外一种“零消费”情况则完全不同：人们想要完成某项工作， 但是因为现有的产品太贵或者太复杂，他们无法自己去完成工作。因此，他 们勉强使用不便的、昂贵的或满意度较低的方式来完成这项任务。这类“零 消费市场”就是绝佳的成长机会。新市场破坏性创新就是帮助大部分缺乏资 金或技术的人开始购买或使用破坏性产品来完成他们要做的工作。从现在开 始，我们将使用“零消费者”和“零消费市场”这两个术语來指代这种情形； 在这种情形下，人们需要完成某项任务，但是尚未找到满意的解决方案。在 某些情况下，新市场破坏性创新者们的竞争对手就是“零消费市场”。
在本章开篇我们将探讨三个新市场破坏性创新案例，然后综合分析这几 个历史经验，得出一个共同的模式，说明典型的新市场破坏性创新是如何在 客户、应用模式和推广渠道中取得立足点的。接下来我们将论述为什么鲜有 公司会将“零消费者”作为成K:基础，最后我们将在本篇结尾提出解决方案。
新市场破坏性创新：三个案例
不管是处于哪个行业或是哪个历史时期，新市场破坏性创新都有一套明 显的、雷同的发展模式。在这一部分我们将综合分析三个破坏性创新案例， 阐明这套模式：第一次破坏性创新发生于20世纪50年代；第二次破坏性创
I第四章I我们的产品最适合哪些客户
现有电子产品节场，1950?1965
立式彩电________一-
---一 一
终夢崩见一—---一一
V式收辦___— 一一
一—一——
RCA等真空管公司采取的路线
便携式黑一^视
便携式电子设备：晶体管的新价值网络
时间 ,
—? /当新价值网络中产 /, 品功能完善之后，
/ 原有价值网络中的
^ 客户便开始转移到
新网络中
图4_1真空管和晶体管的价值网络
新始于20世纪80年代，一直延续至今；第三次破坏性创新目前正处于萌芽 阶段。在对这些案例以及其他案例的研究中，我们惊讶地发现新一代的被破 坏者总在小断重复着过去的错误。今天我们仍能看到大批的企业在犯着可以 预见的同样的错误，让破坏者趁机坐收渔利。
晶体管对真空管的破坏
AT&T贝尔实验室的科学家们于1947年发明了晶体管技术。对于之前的 真空管技术来说，晶体管是破坏性产品。早期的晶体管提供的电力还无法满 足20肚纪50年代的电子产品的需求，如台式收音机、立式电视机、早期的 数字计算机以及各种军用和商用通信设备等。如同图4-1中的原始价值网络 中所描述的一样，诸如RCA之类的真空管厂家纷纷从贝尔实验室购得晶体管， 放在自己的实验室里进行技术开发。它们野心勃勃地投入了上亿美元资金，
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音质与画质
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| 创新者的解答丨 The Innovator ? s SoUition
想要开发出能满足市场需求的固态电子技术。
当真空管厂商还在狂热地针对现有市场进行研发时，一个新的价值网络 (位于图2-3的第三轴t)中的第一个应用产品应运而生了：这是一个锗晶体 管助听器，这种助听器不需要消耗多少电量，被主流电器市场拒之门外的晶 体管在这个产品上找到了自身的应用价值。随后，在1955年，索尼公司开发 出了世界上第一台使用电池的便携式晶体管收音机，晶体管的价值（例如省 电、耐用、小巧等）虽然不被主流市场所接受，佴却在这类产品上得到了出 色的发挥。
和RCA公司生产的台式收音机相比，索尼公司的便携式收音机的声音比 较小，并且还夹杂着静电干扰。但是索尼公司选择的是在“零消费市场”展 开竞争，因此取得了巨大成功。索尼公司并没有向台式收音机用户推广产品， 而是将目标定位在了与钢筋的购买者相类似的低端消费人群——青少年，这 些人当中很少有买得起真空管收音机的。便携式的晶体管收音机给他们带来 了过去未曾有过的享受：远离父母，和朋友们一起听摇滚乐。这些青少年欢 呼雀跃，毫不在乎产品在收听质量上的瑕疵，毕竟有收音机总比没有好。
下一个登场的是1959年由索尼公司生产的12英寸黑白电视。索尼公司 又一次把竞争策略定位在了 “零消费市场”，让居住在狭窄的小套间里，放不 下立式电视的人能拥有自己的电视。这些人对于索尼公司的产品和现有的大 型电视机的质量差距毫不介意，因为如果没有索尼公司电视，他们可能就没 有电视看。
当这些基于晶体管的新破坏性市场诞生之后，传统的真空管电器市场并 不觉得痛苦，因为索尼公司并没有抢走它们的客户。此外，真空管厂商在实 验室里努力进行着固态电子技术的研发，这种为未来奋斗的感觉让它们感到 十分舒服。
当固态电子技术的发展成熟到能够提供大型电视机和收音机所需的能源 时，索尼公司及其零售商从原来的市场平台中挖走了全部的客户，如图4>1所 示。而基于真空管的公司，包括伟大的RCA公司，也渐渐从市场上蒸发掉了。
将目标客户定位在“零消费”群体中，这种做法为索尼公司带来了魔法
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I第四章I我们的产品最适合哪些客户
般的效果，有两个方面的原因。第一，因为其客户的参考坐标是“没有电视 机或收音机”，所以简单、低端的产品就能取悦他们。这样一来，索尼公司面 对的技术门槛就十分低。相应的研发成本也比真空管厂商要低得多。真空管 产品的现有布场的准入门槛很高，对产品表现的要求也很高，因为当固态电 子技术超越真空管技术时，客户只会接受固态电子设备。②
第二，索尼公司的销量是在RCA公司和其他竞争者尚未感受到威胁之前 就飙升起来的。索尼公司的这种“无痛式”冲击一直麻痹着真空管厂商，即 使在它的产品性能已经提升到能够冲击真空管低端市场之后，仍是如此。当 索尼公司开始从原始价值网络中挖走客户时，真空管厂商还因为不必再应付 这些低端产品的消费者而感到如释重负。它们沉浸在向高端彩色电视市场突 破的战争中不能自拔。这些大型的、复杂的电器在它们的价值网络中售价不 菲，利润吋观。因此，即使是在被不断破坏着，真空管厂商的利润仍然在不 断提升，面对索尼公司，它们没有一丝危机感。
当危机渐渐显现出来时，真空管产品的厂商无法再靠新技术来让客户回 归它们过去的业务模式了；因为在那种模式下，它们的分销和销售渠道完全 没有竞争力。它们保留或夺回客户的唯一途径就是重新定位，进入新的价值 网络。这就意味着在进行其他方面的重组的同时，它们必须转移到一种完全 不同的分销渠道中去。
真空管电器在过去都是由电器商店代售，这些商店的进账大部分来自于 为代售产品更换烧坏的管件。电器商店销售固态电子电视和收音机是赚不到 钱的，因为这类产品没有真空管，不会被烧坏。因此索尼公司和其他晶体管 产品厂商必须在它们的价值网络中开辟新的销售渠道。这些渠道包括如伍尔 沃斯（Woolworth)之类的连锁店，以及如Korvette’s和凯马特之类的折扣店， 这类渠道属于“非厂方”渠道，因为它们不具备修理更换真空管的服务能力， 所以无法销售电视机和收音机。当RCA公司和真空管大军最终开始转向生产 固态电子产品，并向折扣店领域谋求分销渠道时，它们发现货架位都已经被 别人占领了。
当然，遭遇这种沉痛结果的原因并不是因为RCA公司没有大手笔投资新
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| 创新者的解答 I The Innovator s Solution
技术，它们是错在力图挤进最大最明显的市场?，这个市场中确实有着庞大的 客户群体，但是这些客户只愿意购买那些性能更高或价格更低的产品。
血管扩张术：心脏手术领域的破坏性创新
气囊式血管扩张术是一项方兴未艾的新市场破坏性创新技术。早在20世 纪80年代早期之前，只有高危或可能猝死的心脏病人才能接受介入手术。在 这个市场上有大量的“零消费者^大部分承受心脏病痛苦的人只能默默忍受。 血管扩张术催生了新一代的“供应商”，也就是心脏专科叚生。这些医生将一 根导管插入到患者被堵塞的动脉中，在动脉里植入膨胀的气囊，这就使得许 多在过去得不到治疗的动脉硬化患者终于享受到了现代医学的福利。然而这 项技术效果并不太理想，有一半的病人在手术后一年内经受了动脉再度狭窄 或堵塞的折磨。但是由于其操作简单，价格低廉，越来越多的动脉半堵塞的 病人开始尝试这项手术。医生也从中得到了利益，因为即使没有经受过外科 手术培训，他们也能为病人实施手术，赚取利润，而需要转送到心胸外科接 受手术的病人也越来越少（心胸外科的手术费用十分高昂）。血管扩张术因此 在心脏病治疗领域创造出了一个巨大的新市场。
如果发明者试图将血管扩张术作为延续性创新技术推向市场——也就是 一个优于普通心脏搭桥手术的选择——可能也无法取得这样的成功。血管扩 张术一开始并不能解决严重的血管堵塞问题，想要把血管扩张术提升到能够 取代心脏搭桥手术的地位，成为心脏外科手术的主流，是需要付出巨大的时 间和精力的。
如果发明者把血管扩张术作为低端市场破坏产品来推广--种用于治
疗轻症病人的低价心胸外科手术，乂会怎样呢？答案是否定的，没有病人和 医生会觉得心脏搭桥手术属于“过度服务”。
这些成功的破坏性创新者选择了第三条路：让病情不那么严重的病人获 得“聊胜于无”的治疗，也让心内科医生能够从现有的轻症病人身上赢利， 否则的话，他们只能眼睁睁看着病人转成重症后去向收费昂贵的专家求治。 在这种情况下，一个新市场蓬勃发展起来了。
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丨第四章I我们的产品最适合哪些客户
图4-2显示出这种破坏性创新带来的成长空间。有趣的是，在十分长的 一段时间里，心脏搭桥手术也仍然在成长着，似乎血管扩张术的快速发展和 新价值网络的快速形成对它完全没有影响。原因就在于心内科医生们在轻症 病人和过去未诊断的病人当中开发出了新市场。因此，心外科医生完全没有 感到任何威胁——事实上，他们在很长一段时间里都会感觉良好——就像大 型综合性钢铁企业和真空管制造商一样。③
图4^2血管扩张术和心脏搭桥术的实施次数
注：图中只包含住院病人数据（血管扩张术的实施数量被低估）。
数据来源?.美围国家心脏协会中心。
当心内科医生和他们的设备提供商们不断寻求更好的产品和服务，以求 获得更大利润时，他们发现可以采用内置支架的疗法来撑开难以扩张的动脉 (支架的应用使1995年的血管扩张术的实施次数首次超过心胸外科手术次数, 破位上扬）。那些需要做搭桥手术的病人纷纷开始转投新价值网络，而心内科 医生无须接受外科训练就能完成这类手术。这样的破坏潜伏期长达两年，而 外科医生唯一感觉到的威胁就是开胸手术实施率开始下降。在最复杂的治疗 领域中，开胸手术还是会长时间占据主导地位的。但是这一块布场势必会收
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缩——现在看来，血管扩张术的破坏效果已经显现，外科医生渐渐失去了用 武之地。
就像便携式收音机和可移动电视一样，心胸手术的“渠道”（也就是介入 手术的实施场地）也被破坏了。由于医疗风险的制约，搭桥手术必须在医院 进行。但是随着技术的进一步发展，心内科医生的诊断能力和并发症干预能 力的提高，越来越多的血管扩张术可以在心内科诊所实施，而诊所费用的低 廉足以破坏昂贵的综合医院的市场。
太阳能Vs.传统电能
太阳能是第三个例子。尽管人们投入了大量资金研发这项技术，但还是 无法使其通过商业化来赢利。当这项业务计划被放在发达国家的传统电力能 源市场上竞争时，还是令人气馁的。这个世界上大约有2/3的人U使用发电 站提供的电能。在经济发达地区，随时都有电力供应点，一天24小时，不论 阴晴雨雪，并a价格低廉。对于太阳能来说，这个对手太强大了。
然而，如果开发者把目标定位在“零消费市场”，情形就不一样了。在南 亚和非洲有200万人口无法获得传统电力供应，在这片市场中，太阳能的前 景就完全不同了。对于这些人来说，标准的对比参数是：没有太阳能就没有 能源可以使用。他们家里的电器都没有电，所以，如果这些用户能够在白天 储存足够的能源，用于晚上的照明的话，他们就可以完成很多工作了。太阳 能便宜，不需要办理麻烦的手续，不必获得政府批准，而在当地如果要建立 传统电站，可能会面临许多麻烦。
可能有人会反驳说光电网片的制造成本太髙，如果卖给贫困地区，就没 有利润了。也确实有这种可能性。但是当前光电技术中的很多技术模型都属 于延续性创新——都是为了使产品性能提高得更快，去占领欧洲和北美的市 场。如果是定位在从未使用过太阳能的新市场，厂家可以降低对产品性能的 要求，采用一些其他的解决方案，例如，用成卷的塑料基底取代原来的硅胶 基底。
以史为鉴，在清洁能源领域中，过去从来没有过政府资助的太阳能研究
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项目在成熟市场取得成功的先例，更多的成功创新都来自于那些定位于“零 消费市场”并取得破坏性立足点的企业，这些企业都是从小做起，在有了更 好的产品之后才慢慢向髙阶市场推进。
从“零消费市场”抓住成长机遇：综合分析
我们对以上案例进行了萃取，试图从中提取出一些基本要素，打造出一 套新市场破坏性创新的标准模式。管理者能够以这套模式为模板，为破坏性 创新寻找理想的客户和市场类型，也可以以此来塑造萌芽阶段的创意，使之 成为符合历史模式、行之有效的业务计划。以下就是我们提炼出来的儿项基 本要素：
1.目标客户想要完成某项工作，但是缺乏资金或技术，在现有的市 场上又找不到简单便宜的解决方案。
2.客户会把破坏性产品和“没有产品可用”来作对比。这样做的结 果就是，他们很容易被取悦，即使破坏性产品不如高价产品那么 优质，他们也会购买。这些新市场客户对于性能的要求很低。
3.破坏性创新技术可能比较复杂，但是破坏者们把复杂的技术引入 到简单易用的破坏性产品上，就是这种“简便性”让人们不需要 花太多钱也不需要接受任何培训就能轻松使用新产品，从而创造 了新的成长。
4.破坏性创新制造了 一个全新的价值网络。新的消费者多数都是在 新的渠道购买新产品，在新的地点使用新产品。
图24中新市场破坏者们的经历印证了这一模式。从百得到英特尔，从 微软到彭博，从甲骨文到思科，从丰田到西南航空，从Intuit的QuickBooks 到Sm，新市场破坏性创新都遵循着这一模式。这种做法使它们成 为成长的驱动引擎，不仅提升了股东价值，更推动了世界经济的发展。
按照这种模式开展的破坏性创新往往都能够成功，因为当一切发生时，
先入者认为后来者对它们目前的良好状况没有任何影响。④在一段时间内，新
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创新者的解答丨 The Innovator ’ s Solution
价值网络中的成并不会撼动主流市场的根基——事实上，先入者有时候还 会因为破坏性创新而兴旺一段时间。此外，先入者还会因为察觉到威胁并作 出回应而自我感觉良好。但是它们的应对方法出了差错，它们投入大笔资金 去进行技术开发，完全无视干现在的技术水平本来就已经可以满足现有价值 网络中的客户了。这样做的结果就是，它们让破坏性技术在延续性基础上去 竞争——这种做法往往会导致失败。
这是一个令人吃惊的事实，这种模式会以梦想成真的方式冲击绝大部分 管理者。想想吧，客户容易被取悦，竞争对手忽视你，你的渠道伙伴已经武 装到牙齿，准备和你共同合作并取得双赢成长，还有什么比这更值得期待的 呢？我们接下来会探讨这样的美梦为什么常常变成噩梦，以及如何应对。
是什么使"零消费”竞争变得困难重重
将“零消费市场”竞争作为创造新成长市场的途径，这种逻辑是很明显 的。尽管如此，先入者仍然重复着做相反的事情，它们选择在成熟的消费市 场展开竞争，努力试图让破坏性创新产品去冲击（其实从本质上来说是取代) 现有的成熟产品，想要在大规模的成熟市场I:和装备齐佥的竞争者一较高下。 这样做需要巨额的资金投入，而且常常面临失败。先入者总是这样做，而不 是按照我们先前提到的成功模式去塑造它们的破坏性创新构想，为什么呢？
哈佛商学院的克拉克?吉尔伯特教授编写了一系列见解深刻的作品，帮 助我们了解是什么样的基础机制导致了先入者不约而冏地将破坏性技术硬塞 到主流市场。在对这种机制的了解基础上，吉尔伯特教授也为大企业的管理 者们提出了指导，告诉他们如何避免这个陷阱，如何通过破坏性创新来创造 成长。
风险与机遇
吉尔伯特从认知结构和社会心理学领域汲取了一些观点（例如诺贝尔奖
I第四章丨我们的产品最适合哪些客户
获得者丹尼尔?卡尼曼和阿莫斯?特沃斯基的作品中的一些观点）来研究破 坏性创新。卡尼曼和特沃斯基研究了个人和组织对风险的感知能力，并且提 出，如果对于个人或一个组织来说，把一种现象看做是威胁，那么这个人或 这个组织会对其产生强烈的反应，这种反应的强烈程度将远远超过对“把这 一现象看成是机遇”的反应程度。
此外，其他研究者也发现，当人们遭遇到直接威胁时，会产生一种“威 胁-僵化”反应。这时，人们出于本能，不再妥协，而是以“指令-控制”为 导向，全力反击，以求生存。
当大企业经历新市场破坏性创新时，恰恰走的就是前面提到的路线。如 果破坏性创新出现在大企业业务蓬勃发展的时候，大企业只会把新市场破坏 性创新当成一个机遇，不会引起任何注意：对于它们来说，在现有业务健康 发展的情况下，投资新成长业务是没有任何意义的。
也有一些有眼光的管理者和技术专家确实看到了破坏性竞争的到来，将 其视为一种威胁，也清楚这种技术的成功可能会危及自己企业的业务。这种 对威胁的感知能力会迫使大企业抽出资源来对付新技术的发展。但是它们都 出于本能地将破坏性创新定义为一种威胁，把焦点都放在如何保护自身的客 户基础和现有业务上。当它们不得不转型时，它们也希望新的技术能够帮助 他们保住当前的客户；因此，整个组织就会去谋求一种错误的策略，不但错 失了成长机会，还使整个企业陷入最终的毁灭——被那些在“零消费r|f场” 屮站稳脚跟的破坏者们一举歼灭。而这恰恰意味着，大企业必须在合适的时 间里，将自身重新定位在困境的另一边。
如何做到既备受关注，又灵活机动
值得庆幸的是，吉尔伯特的著作不仅描述了创新者的窘境，而且也为其 指明了出路。这是一个双重解决方案：首先，在资源分配流程中将创新定义 为一种威胁，从而获得最大程度的高层关注；之后，将项目实施责任转移到 独立的部门中，将其设计成一个机遇。
吉尔伯特的著作里还对大都市的报纸传媒作了研究，以了解它们在面对
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创新者的解答丨 The Innovator ’ s Solution
日益壮大的网络媒体这种威胁或机遇时会如何反应，书中指出，在威胁初发 阶段，主流企业总是试图在预算控制之中和既有策略范围之内去解决破坏性 危机——这些企业不得不这样做。在报刊行业中，这就推动了报纸的网络化。 对于广告商和读者来说，在网络报刊上做广告和阅读和在纸质报刊上做广告 和阅读相比，效果是一样的。报刊发行者的所作所为和真空管厂商以及太阳 能公司的做法完全一致：努力提高破坏性技术，让现有客户使用破坏性技术， 取代原来的纸质报刊。
这种市场定位乍一看相当愚蠢：这完全就是在自相残杀。但是从威胁的 角度来看，这样做就不无道理了。因为当前客户是企业的新鲜血液，企业必 须不惜一切成本保住客户：“一旦技术的进步使他人有可乘之机，偷走我们的 客户，我们就要用新技术来打一场保卫战。”
和先入者遭遇的困境相反，威胁对于后来者来说并不是一件坏事。对后 来者来说，破坏就是机遇。这种认知上的不对称很好地解释了为什么大企业 总是将破坏性创新技术应用于主流市场，而后来者总是追求新市场机遇。在 了解了这种不对称后，解决方案就浮出水面了：高管下定决心投资以应对破 坏性创新后，就应该把实施责任移交到一个完全独立的部门，由这个部门来 把威胁变为机遇。
这就是吉尔伯特在对报刊行业进行研究之后提出的观点。在早期经过威 胁应对方案调配了资金和资源之后，吉尔伯特注意到很多报刊企业都把网络 媒体部门设置成自主运营、独立核算的事业部。这种做法使得新的业务部门 里的所有员工拥有统一的目标，认定自己遇到了一个充满成长潜力的好机会。 一旦有了这种认知，他们就会军心振奋，全力投入到网络报刊的制作和推广 中去。他们采取不同的服务方式，找寻不同的供应商，就连他们的广告商也 和主流的纸质报刊广告商完全不同。与之相反的是，那些继续在主流市场利 用新技术打保卫战的报刊企业，仍在自相残杀、自掘坟墓。
在图4-3中我们总结了吉尔伯特的建议。在资源分配流程中，最好把破 坏塑造成威胁，争取获得足够的资源。一旦投资确定，就必须将其视为创造 新成长的大好机遇，否则就会陷入弹性不足或缺乏关注的危险之中。
I第四章I我们的产品最适合哪些客户
威胁 机会
新业务建立流程
图4-3如何获取资源并将资源投入到破坏性成长机遇上
资料来源：克拉克?吉尔伯特的研究报告“Can Competing Frames Coexist? The Paradox of Threatened Response”，02-056,哈佛商学院，波士顿，2002。
一开始决定投资破坏性成业务，并不表示资源分配流程或“威胁还是 机遇”的塑造过程就此结束。接下来的几年中，在每一年的年度预算中，破 坏性机遇还是不足以争取到尽可能多的资源的。很多企业家每年都要应付这 种挑战，要为追逐新成长的冒险之旅估值；他们的做法往往是承诺一个无比 美好的未来，借此换取现在所需的资源。这无异于自寻死路，原因有二。第一， 现有冇场就是最大规模的市场。要想让投资人信服地交出资源，企业主就不 得不将破坏性创新策略畸变成为延续性技术，硬塞进现有的市场中去。第二， 如果计划中的目标达不到，高管就会断言潜在市场规模太小，从而削减资源 供给。
理性的主管在管理资源分配时更倾向于投资回报率最髙的项目，如何应 付这种情况呢？答案是，不要改变这个筛选过程，这对延续性增长至关重要。 在这个流程中作出的决策应该是循规蹈矩的，因为企业面临的市场投资环境 十分明朗。
高投入、僵化的计划 高投入、灵活的计划
低投入、僵化的计划 低投入、灵活的计划
威胁 机会 资源分配流程
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I 创新者的解答 I The Imiovator4 s Solution
但是对于那些想要通过新市场破坏性创新来创造成长的企业来说，就需 要另外一个平行的流程来为潜在的破坏性创新机遇开道了。进入这个平行流 程的创意都是未经打造的初始理念，管理者需要按照前面提到的典型模式中 的毎一个要素来塑造这个创意，将其打造成破坏性业务计划。主管资源分配 的高管应该以典型模式而不是数字规则为标准来衡量新的计划，作出预算决 定。在变化多端的新破坏性市场环境中，符合典型模式的业务计划比单纯的 数据量化方案更具有成功潜力。在破坏性创新的初始阶段，符合典型模式的 业务计划成功的胜算更大，当然，最终的胜利还依赖于接下来的行动和决策， 我们将在今后的章节详述这一点。
想要获得新市场客户，需要经由破坏性渠道
在本章的结尾，我们将探讨新市场破坏性创新成功模式中的第四大要素： 通过破坏性渠道进行市场推广。“渠道”这个术语在商业领域中指的是配送和 销售产品的批发或零售企业。然而我们对这个词汇赋予了更广泛的含义：一 家企业的渠道不仅包括批发商和零售店，也包括“一切”能帮助企业把产品 推到客户的手上，从中创造价值的实体企业。例如，IBM和康柏之类的计算 机厂商，就是英特尔微处理器和微软操作系统接触客户的渠道。医疗护理产 品就是通过内科医生这个渠道推广到病人的f中。企业的销售团队也是产品 推广的必经渠道。
我们为渠道下了一个更为广泛的定义，是因为在将产品送到终端客户手 中的这条渠道上，我们要确保渠道上各个环节都能获取利益，并产生动力。 如果一件产品不能保证让渠道上的实体企业更顺利地完成它的任务，也就是 沿着它们自己的延续性发展轨迹向高端市场转移，建立利润率更高的业务， 那么你就难以成功。如果一件产品能为这些企业提供足够的燃料，助这些企 业赢得更多利润，它们也会投入全部精力来帮助你的产品赢得新的冒险。
破坏性创新不会让别人对你所做的事情产生兴趣。这也正是你希望竞争
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I第四章I我们的产品最适合哪些客户
对手所采取的态度：你希望他们忽略你。但是如果破坏性产品不能引起你的 客户（也包括整个下游渠道）的兴趣，那就是一场灾难了。你的渠道团队同 样也是你的客户，他们也有需要完成的工作，那就是成长、贏利。
零售商和分销商也需要通过破坏性创新获得成长
零售商和分销商面对的经济竞争环境和第二章所提到的小型钢铁厂是非 常相似的。它们必须向上突破，否则就要面临和实力相当的对手陷入苦战的 境地，获利将会微乎其微。“向高端市场转移”对渠道来说是一种强劲的、持 久的破坏性力量，这种力量对于成功来说至关重要。
如果一个零售商或分销商能够将其业务模式带入利润更丰厚的髙端市场， 先入者的毛利润就会直接跌到谷底。因此，创新管理者应该选择那些视新产 品为助动燃料的渠道商，帮助他们向高端的渠道市场挺进。当破坏性新产品 帮助渠道商破坏了它们的竞争对手时，渠道商就能成为构建破坏性业务的可 靠力量。
本田一开始依靠小巧廉价的Super Cub机动摩托车破坏北美的摩托车市 场时，根本无法让销售哈雷品牌的摩托车经销商代销本田的摩托车，这不但 不是坏事，反而是件好事，因为销售人员推销哈雷摩托车后提取的佣金比本 田的要高。本田的业务是从电力设备和体育用品零售店发展起来的，因为它 让这些零售商有机会引进利润更髙的机动摩托车产品，向更高端的市场迈进。 在我们研究的每一个成功的破坏性创新案例中，产品和渠道都具备类似的双 赢关系。
索尼公司之所以成为一个如此优秀的破坏者，很大原因就在于此。诸如 凯马特之类的折扣零售商，没有足够的售后力量去修复真空管电器产品，于 是就和索尼公司的破坏性产品互相依托，共同发展起来。固体电子收音机和 电视为折扣商点燃了破坏性电器商城的引擎。索尼公司选择了具备向上发展 潜力的渠道商作为合作伙伴，最终也让自己的产品搭上了向髙端市场突破的 快车。
破坏性企业为渠道提供的燃料总有一天会耗尽，这就说明，想让你的产
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I 创新者的解答 I The Innovator ’ s Solution
品在渠道中长久保持赢利水平，就要面临不断的挑战。索尼公司也遇到过这 个问题。当折扣商把电器商城逐出了电子消费品市场后，就开始和成本相当 的竞争对手互相厮杀，产品利润更是滑到谷底，消费型电子产品也就不再是 折扣商迸军髙端市场的助力燃料了。因此，它们放弃了电子产品，使之流向 了更低成本的零售商如电路城和百思买手中。折扣店则开始向服装类的高端 市场转移。
增值分销商或代理商的驱动机制也和零售商相同。例如，英特尔公司和 SAP公司于1997年创建了一个名为Pandesic的合资公司，专门向中梨企业销 售SAP公司的ERP软件中一些较为简单和廉价的版本——属于新市场破坏性 创新。SAP的产品在过去是定位于大型企业的，光软件本身的售价就高达几 百万美元，安装运营费用更是高达1 000万至20亿美元。SAP公司产品的销 售和安装运营主要由它的渠道合作伙伴来实施——例如埃森哲（Accenture)， 该公司是专业的软件安装顾问，乘着ERP软件的浪潮，以惊人的速度成长 起来。
Pandesic公司的管理者决定将低价格易操作的ERP软件包交由同样的渠 道伙伴去推广。但是，IT安装顾问现在面临的选择是：是将时间花费在向国 际化大公司销售大额SAP安装项目上，还是把精力用在向小公司销售低价的 Pandesic软件上。你认为他们会怎么做？很自然的，他们会选择SAP项目， 这样的项目能够让他们在现有的规模和成本结构下赚取更多的利润。Pandesic 公司的破坏性产品完全没有能量带动这些渠道，于是这个合资公司失败了。
同样的事情甚至会发生在一个公司内部的销售团队当中（如果他们是佣 金制团队的话）。销售人员每天都要决定给哪些客户打电话，放弃联系哪些客 户。当他们和客户在一起时，他们必须决定要推荐和销售哪些产品，而哪些 产品是提都不用提的。即使他们是你的雇员，也是一样：销售人员只会把他 们认为比较赚钱的东西放在首位。销售主流延续性产品的销售人员很难成功 推广破坏性产品，因为这会让他们分心，顾不上销售最有利润的产品。破坏 性产品需要破坏性渠道。
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I第四章丨我们的产品最适合哪些客户
客户也是渠道
对于材料和组件厂商来说，终端产品厂商就是它们的重要渠道。同理， 服务提供商也是它们所使用的产品销往终端用户的渠道。例如，康柏和戴尔 之类的计算机厂商就是英特尔微处理器销往终端市场的重要渠道。英特尔微 处理器性能的提升也为计算机厂商提供了助力，让它们有机会向高端市场推 进，和成本更高的计算机制造商如太阳微系统公司等展开竞争，赚取更多利
相同的情况也发生在服务行业中。当性能较低的产品在低端市场站稳脚 跟后，便开始了破坏性技术突破，于是技术含量较低的服务提供商也可以依 托这类产品向高端市场进发，破坏那些训练有素、成本高昂的服务提供商。 就像英特尔和戴尔的关系一样，潜在的破坏性服务提供商就是能提供破坏性 技术的生产厂商的渠道。
让我们再来看看在医疗护理行业开辟破坏性渠道的重要性。如今，在这 个行业里，很多医生都像小型钢铁厂一样陷入了狗咬狗的竞争中。他们互相 打价格战，努力工作，以提髙收入。一家大型医疗设备公司开始推广一系列 破坏性产品，帮助小诊所的医护人员打开破坏性局面——与费用更加昂贵的 门诊诊所争夺市场。
其中一例即为结肠病症的诊断和治疗。今天，如果一位病人疑似患有结 肠病变或结肠肿瘤，收费高昂的诊所或者大医院里的医生就会为他进行结肠 镜检查。检查的方式是将一根柔软的窥镜穿过一段结肠，这需要很髙的技巧。 如果结肠镜检查发现问题，病人就需要花更髙的价钱去更专业（更昂贵）的 医院找外科医生实施手术，以解决问题。这家公司则引进了一种新的技术， 能够让小诊所的医生更容易地对这种病症进行诊断，并直接在小诊所内实施 手术，从而把过去只能在髙成本渠道运作的增值手术放到了成本更低的小诊 所渠道中。
公司也可以把这种设备作为一项延续性技术，推销给已经掌握了复杂的 传统窥镜技巧的专业医生们。而我们也不难想象这些医生会对销售人员说什
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么：“我要这个干什么？这能让我看得更清楚吗？这个设备便宜吗？这东西不 会坏吗？ ”这就是典型的针对延续性技术的提问。
而当公司将其作为破坏性技术推广给小诊所的眹护人斑时，他们多半会 问：“要培训吗？培训收费吗？ ”这就是典梨的针对破坏性技术的提问。
哪一类客户会成为未来成长的最坚实的基础？你需要的是长期以来 一直想使用你开发的那种产品，但是一直没能得到满足的客户。你的产 品要能轻易取悦这些客户，使其产生依赖感。你的客户必须忠于你的产 品，不受竞争对手的影响。你的客户应该是富有吸引力的，这样，在你 价值网络中的每一个环节才能被有效地调动起来以把握住机遇。
想寻找这样的客户并非难于上青天，只要你按照“零消费市场”成 功模式中的四个要素来塑造你的创新计划，就能找到这种客户。
不管纸上谈兵时这类客户看起来有多么吸引人，在资源分配流程中 面临的压力使得绝大多数企业在面临这种机遇时，恰恰都会选择完全相 反的那一类客户：这些企业常常会定位于已经建立了某种使用习惯的用 户。想要逃离这个困境，管理者需要将破坏性创新塑造为一种威胁，确 保资源充足。在建立团队时，则要将其塑造成一个成长机遇。只要能细 心管理这些流程，聚焦在理想客户身上，就能为未来成长打下坚实的客 户基础。
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第五章
选择正确的业务范围
新成长企业自身应该做哪些事情，才能够尽可能快地获 得最大的成功？又有哪些任务应该外包给供应商或合作伙伴 呢？开发专利性的产品架构，是否更容易获得成功？是什么 因素促成了专利性产品从封闭到开放的变革？ 一旦出现了开 放的标准.我们需要再次采纳专利性的解决方案吗？
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INNOVATOR'S SOLUTION J
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I第五章丨选择正确的业务范围
UU部完成工作还是外包给供应商和合作伙伴？这些决策对新成长企 H业的成功与否有着至关重要的影响。人们比较常用的决策依据是 核心竞争力理念。如果某个产品属于企业的核心竞争力范畴，就应该内部解 决；如果是非核心产品，其他企业能做得更好，那么就遵循上述理念，让别 的企业来帮你完成这项任务。①
真是这样么？其实，在某些时候，采用核心竞争力和非核心竞争力来进 行分类会带来这样的问题：有些在当前看起来不是核心产品的东西，在未来 有可能成为绝对关键的核心资产，反之亦然。
以IBM为例，早在20世纪80年代初期，IBM就把微处理器交给了英特 尔来生产，而操作系统则使用微软的产品。IBM这么做的目的是为了专注于 做自己最揎长的事情——设计、装配和推广计算机系统。从历史经验角度来 看，它的选择是相当明智的。
IBM的组件供应商曾经度过了一段悲惨的、无利可图的日子，商业媒体 则交口称赞IBM将PC组件生产任务外包出去是一个明智的决定。这种做法大 大缩减了研发成本和研发时间。IBM将这些业务看成是非核心业务，而在它 将这些业务外包出去的过程中，它所放弃的东西却成了两家接包公司的核心
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成长力量，成为行业内最成功的赚钱机器。
IBM又怎么能预知这样一个看上去十分合理的决定最后却会使其付出惨 重的代价呢？从更广义的角度来说，企业高管们在启动新成长业务时——就 像IBM在20世纪80年代早期创立电脑事业部时，又如何知道哪些业务才是 未来竞争力所在，必须在公司内部完成呢？②
过去的经验可能会误导未来的方向，因此，只有正确的理论才能指引未 来。在这种情况下，我们需要建立基于情境的理论，通过这个理论看清楚因 果机制，才能确定哪些业务可能成为核心业务，rfii哪些业务只能被边缘化。 本书第五章和第六章将主要描述这种因果机制，并说明管理者该如何应用该 理论去赢得成功。
合并还是外包
IBM和其他公司已经展示了——当然，也可以说是已经证明了——核心/非 核心业务的分类有可能导致严重的，甚至致命的失误。管理者不应该只看到 公司目前最擅长从事什么业务，他们应该问的是：“我们当前应该掌握哪些业 务？我们在未来应该掌握哪些业务？怎样才能够一直沿着备受客户关注的轨 迹线上升？ ”
答案就在“要完成的任务”里：客户的购买行为取决于你的产品是否能 帮他们解决重大的问题。但是一个“解决方案”的构成分为两种不同的情境， 如图5-1所示：当前市面上的产品是“不够好”，还是“好得过头”。我们发现, 对于在市面上“不够好”的产品，内部开发更有优势，而外包（或者说是专业、 独立的生产方式）则适用于那些“好得过头”的产品。
为了更好地解释该图，我们首先需要探讨两个工程概念——交互式和模 块化，以及它们对于产品设计的重要性。然后我们再回到图5-1中具体阐述 这些概念在破坏性图表中起到的作用。
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I第五章I选择正确的业务范围
图5-1 产品架构与集成
产品架构和产品接口
产品的“架构”决定了它的组件和子系统的构成和互动方式——不同的 组件和子系统互相适配，共同工作，从而实现既定功能。两种组件相互适配 的位置被称为“接口”。接口既存在于一件产品的内部，又存在于两个不同的 增值环节之间。例如，在设计和生产环节之间存在接口，在生产和分销环节 中也存在接口。
如果产品中的某一部分无法独立于其他部分（某一环节的设计和制造方 法要依赖于其他环节的设计和制造方法），那么这个产品的架构就必须“依赖” 接口来进行联系。如果在产品内部存在共生接口，那么当企业打算升级其中 某一组件时，就必须同时升级相关组件。
共生的产品架构往往能优化产品的功能和可靠性。当然，这些架构都受
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I 创新者的解答 I The Innovator * s Solution
知识产权保护，因为每家企业都会开发自己的共生式设计模式，从不同的角 度对产品性能进行优化。当我们在本章中使用“共生式架构”这个术语时， 读者也可以将其理解为“优化的、有自主知识产权的产品架构”。
与此相反，模块化接口则相对比较单纯，这类组件或价值链上不存在不 确定的相互依赖关系。模块化组件彼此适配，共同运作，高度结合。一个模 块化的产品架构中所有元件的规格和功能都是完全适配的，所以无论由谁来 制作这些组件或子系统，都不会有什么区别，因为它们采用的技术规范是一 致的。模块化组件可以由不同企业的独立的团队进行远程制作。
模块化产品架构需要在灵活性上进行优化，因为它们对技术规范有着严 格要求；在设计方面，这种模式限制了工程师们在产品设计中的自由性。因 此，模块化产品的灵活性往往建立在牺牲某些性能的基础之上。
纯模块化和纯共生式架构组成了一个光谱的两端：所有的产品最后都会 落在这个光谱中的某一处。如我们所知，如果产品架构能够匹配上当时的竞 争环境，那么这家企业就很有可能获得成功。
共生式产品架构在"不够完善”的产品市场中进行竞争
在图5-1的左侧，我们可以看到，当产品出现性能缺口（performance gap)时（也就是当产品的功能和可靠性达不到某个市场级别的用户需求时）， 企业必须投入最好的产品来进行竞争。在这个过程中，有专利性和共生式产 品架构的企业往往能取得竞争优势，因为模块化产品架构的内定标准大大剥 夺了工程师的设计自由，降低了产品性能的可优化性。
为了弥补新一代产品面临的性能缺口，巨大的竞争压力迫使工程师在组 装系统时力求越有效越好，尽可能提升产品的性能。如果一家企业必须要用 性能最好的产品来参与市场竞争，那么它就不能只是组装标准化的组件，因 为从工程师的角度来看，标准化接口限制了设计的自由以及对前沿技术的应 用。当市面上的产品并没有达到完全成熟完善的水平时，采用保守的技术，
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I第五章丨选择正确的业务范围
就意味着你将输给别人。
选择自主开发共生式产品架构，就意味着企业必须将整个生产过程全部 整合起来，必须掌控产品系统当中每一个关键组件的设计和制造。例如，在 大型计算机产业发展的早期，当产品的功能和可靠性尚未满足主流客户的需 求时，大型计算机的独立分包商是没有生存空间的，因为机器的设计理念依 赖于机器的使用方式和制造模式，反之亦然。在设计和生产环节之间，并不 存在简洁的接口。同样的，你也无法作为独立供应商来为大型计算机生产操 作系统、核心内存或逻辑电路，因为这些关键的子系统都已经被大型计算机 生产厂商自行设计了。③
当市面上的产品都不是太完善时，不成熟的新生技术往往作为延续性改 良方案被投入使用。新进入者很难将超前技术应用到大量商品化的市场中， 原因之-就是：它们需要突破延续性技术的壁垒，这些延续性技术与现有的 系统能够即插兼容。④在生产具备高尖技术的产品过程中，我们总会遇到一些 无法预料的相联关系，这些相联关系会使系统中的其他环节发生相应的改变， 经过这些调适之后，我们才能生产出能够推广上市的合格产品。因此，如果 想依赖破坏性技术来提升产品性能，就会使得新产品的开发周期变得曲折漫 长。放眼技术发展史，用髙档陶瓷材料制造引擎、在公共通信网络的入户部 分使用髙带宽的DSL线路、光纤通信网络从模拟信号到数字信号的全盘转变 等，所有这些高端技术都只能诞生在高度整合的企业中，这些企业的规模足 以覆盖到共生式系统生产过程的方方面面。这类业务往往是新进入者无法跨 越的鸿沟。
正是这些原因以内部整合能力见长而称霸业内的企业包括早期计算机行 业中的IBM、汽车行业中的福特和通用等，都主导了 “不太完善”的产品竞 争市场。同时期的RCA公司、施乐公司、AT&T公司、标准石油公司、美国 钢铁公司都掌控了它们所在的行业，也是源于同样的规律。这些企业享受到 了几近于垄断的权力。它们的市场控制力恰恰是源于“不太完善”的市场环 境，源于对产品、价值链体系的共生式管理和垂直整合。但是，事实证明， 它们的主导权只持续了一段时间而已，这些企业在竞相生产出最佳产品之后，
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就会发现它们的产品巳经开始“好得过头” 了，超过了用户的实际使用需求。 当走到这一步时，它们的竞争优势便开始逐渐减弱。
“过度服务”和模块化产品
当销售人员回到办公室后开始抱怨客户“为仆么他们就是看不出我们的 产品好在哪里，他们把我们的东西当成大路货了”时，就预示着产品的功能 和可靠性开始发生了转变，市场上的产品开始“好得过头” 了。这就是“过 度服务”的证明。这样的公司在市场上的位置都如图5-1的右侧部分所示， 它们的产品性能都已经超越了市场需求。客户都乐于接受更高级的产品，但 没有人愿意为此埋单。⑤
“过度服务”并不是说客户不愿意为产品的改良花钱，而是指客户愿意 花钱购买的已经不是在原来类型上改良产品了。一旦产品满足了他们对某些 功能和可靠性的要求，他们就会开始電新定义哪些方面是“不够完善”的了。 新的“不够完善”的地方就是当前无法立刻达到客户的要求标准的那些特性， 因此客户愿意在新的创新轨迹线上为产品的速度、方便性和个性化程度支付 额外的费用。当发生这种情况时，我们可以说这个级别的市场竞争基础发生 了改变。
新的改良轨迹线上的竞争压力使产品的架构也开始逐渐进化，如图5-1 所示，产品渐渐远离共生式的专利性架构（这类架构在“不够完善”的市场 上拥有竞争优势），开始进入模块化设计时代，迎向性能务越的竞争市场。模 块式架构能够帮助企业在破坏性竞争中赢得低端市场。它们能够独立升级某 个子系统，无须全盘重新设计，因此加快了新产品推向rfi?场的速度。使用标 准化组件接口的代价是牺牲系统性能，尽管如此，产品还是能够被轻松销售 给客户，因为现在产品的功能已经“好得过头” 了。
模块化生产给行业结构带来了深远的影响，它催生了一系列独立的、分 散式的组织部门来完成销售、采购和装配子系统和组件的任务。在共生式产
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I第五章I选择正确的业务范围
品世界中，企业必须亲自生产全部的重要组件，而在模块化产品世界中，只 需要外包或者承包某一种组件的生产任务就可以搞活一家企业。究其根本， 模块化接n的规格最终都将形成行业标准，当一个行业走到了这一步，那么 业内企业都可以将最佳供应商生产的组件进行混搭，从而很容易地满足个性 化的客户需求。
如图5-1所示，这些分散经营的竞争者破坏了整合式领先企业的市场。 尽管为了简便起见，我们在本图中只画出了两个维度，但是从技术上说，它 们都是混合型竞争者，因为它们在破坏性创新图表中都是在同一个纵向轴上 竞争，在这个纵向轴上，它们努力为每个客户迅速提供他们想要的东西。然 而，因为采取了分散式组织结构，它们的管理成本被大大降低，所以它们拥 有了在低端市场以折扣价格竞争的赢利能力。
从共生式设计到模块化设计——回到原点
随着产品性能不断超越客户需求，产品的设计也一次又一次地从共生式 向模块化演进。当一波又一波的破坏性浪潮席卷一个行业时，这个演进过程 就在每一波浪潮中不断重现。以计算机行业为例，在最初的主流价值网络中， 一开始的10年间，IBM依靠其共生式的产品架构以及垂直整合模式，毋庸置 疑地占据着行业统治地位。然而，到了 1964年，面临着成本、复杂性以及市 场推广时效的压力，IBM开始在360系统中采用更多的模块化设计。模块化 潮流使IBM不再追逐尖端的产品功能，从图5-1中产品性能改良轨迹线的左 边转移到了右边。这就为高端市场的竞争者如Control Data和Cray Research等 留出r市场缺口，这些竞争者继续在共生式产品架构下进行设计研发，不断 推出新的技术。
对IBM来说，开放产品架构并不是一个错误的选择：它是以更经济有效 的方式进入到市场竞争中。大批生产“即插兼容”式组件和子系统（如硬盘 驱动器、打印机以及数据输入设备等）的分包式供应商们在降低了管理成本
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后，幵始将矛头一致指向IBM。⑥
当微型计算机对大型计算机展开新市场破坏时，这个循环又再次开始了。 起初，当微型计算机的性能普遍还比较差的时候，DEC以拥有专利性的产品 架构统治了整个市场，它的硬件和操作系统是共生式的设计，这样做出来的 产品性能是最好的。然而，当技术进步带动了性能提升，超越了市场需求后， 其他的竞争者如通用数据（Data General)、王安电脑（Wang Laboratories)， 以及Prime等公司则能够以最快的速度将新产品推向布场，从而赢得了大量的 布场份额。这个过程就像大型计算机时代面临的情况一样，微型计算机市场 盛极一时，在激烈的竞争中诞生出大量性能优越、价格便宜的产品。
个人电脑的破坏性浪潮中也重演了这一幕。苹果电脑（专利性最为集 中化的电脑厂商）在个人电脑发展的早期曾经是最好的台式计算机。它们比 模块式组装机更方便使用，也更耐用。后来，随着台式计算机的性能提髙， IBM的模块化、开放式标准架构成为主流。苹果公司的专利性架构在“不够 完善”的市场里虽然拥有强大的竞争力，但是在“过于完善”的市场环境中， 则成了累赘。最终，由分包式厂商生产的模块式机器占据了个人电脑市场的 统治地位，而苹果电脑则沦为非主流机型。
在随之而来的两大计算机产品（笔记本和手持无线设备）破坏性浪潮中 我们又看到了同样的一幕。那些拥有优化的共生式产品架构的企业在一开始 占尽风头。模块化的生产企业在最初的年头里挣扎求生，努力提高产品性能， 因为在当时，产品性能就是竞争的基础。之后，产品架构和行业结构都开始 向开放式和分散式方向演化了。
图5-2用非常简明的方式描述了个人电脑产业的三次转型，显示出拥有 专利化系统和垂直整合的生产企业在行业初期产品不太完善的阶段的强大， 以及它们后来是如何为非整合式的平行式生产结构的竞争者让路的。看起来 整个行业就好像是腊肠切片机一样，在每一个价值网络中绘制出的这种图表， 看上去都一样。在每一个例子中，模块化和分散式生产的本质驱动力并不是 所谓的时间或行业的“成熟”。真正的驱动力是以F几个因果相关、可以预测 的过程：
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1.技术的改良步伐超越了客户的需求，于是，过去功能和可靠性都 不太完善的产品在后来变成了 “过度服务”的产品，客户对产品 的使用程度较低。
2.企业的竞争环境发生了变化，竞争的基础改变了。客户越来越不 愿意为功能和可靠性的改进支付更高的价格，那些能够更好更方 便地满足客户需求的供应商也能赢得可观的利润。
3.当竞争压力使得企业必须快速响应市场需求时，它们不得不放弃 过去的专利性架构和共生式设计的产品，开始采用模块化的解决 方案。
4.模块化制造促进了整个行业的分散生产。分散式的小企业现在能 够在竞争中战胜集成式的行业大鳄。集中整合在一个时期是竞争 优势，而在之后却又变成了竞争劣势。⑦
图5-2简要说明了一点：集中整合的业务模式并不是一夜之间就被消灭 的，它是在每一块市场的每一个层级中逐渐被模块化生产模式吞噬的。
组件
产品设计
装配
操作系统
应用程序软件
销售和分销
现场服务
1978
1990
英特尔、摩托罗拉、美光、三星等
苹果
微软
WordPerfect> Lotus、Borland等
Businessland, MicroAge 等
戴尔
独立分包商
戴尔、捷威等
康柏 ------
分包组装商
图5-2微型计算机行业从垂直整合到平行结构的转变
我们还要强调：性能缺失和性能过剩这两种驱动力，在影响产品架构和 企业整合的过程中也面临着不同的情境。理所当然的是，如果情境再次发生
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I 创新者的解答 I The Innovator ? s Solution
改变，相应的战略方案也要随机而变。事实上，在1990年后计算机行业在某 种程度上又再回归到了 “整合为王”的状态，我们将在下一部分详述“再度 整合”的驱动因素，在第六章中我们也将重提这一观点。
再度整合的驱动因素
由于技术改良的轨迹线不断上升，超越了所有市场级别的客户的使用能 力，因此市场潮流就会由采用共生式产品架构和集中整合生产模式的企业转 向采用模块化产品架构和分散式生产模式的企业。但是我们要谨记，客户的 需求也是不断变化的。客户需求的变化步伐通常比较缓和，在破坏性图表中 以虚线表示。客户对产品功能的需求偶尔会产生断层移位，图5-1中的虚线 也随之相应上移。这就是行业趋势转向图5-1的左侧，再次设定了新阶段的 增长计时器，整合生产乂重新成为竞争优势之源。
例如，在20世纪80年代早期，苹果计算机产品采用了专利性的产品架 构，软硬件之间的内部共生程度非常高。然而，到了 20世纪80年代中期， 出现了一批类似于WordPerfect和Lotus的专业公司，它们的产品能够通过完 善的接口接入到微软的DOS操作系统当中，这批公司的成长壮大最终剥夺了 苹果公司在软件市场中的霸权。到了 20世纪90年代早期，用户对个人电脑 软件的功能需求转移为“向Word文档中插入图片和电子表格”等。这就再次 出现了性能空白，将整个行业扭转到了 “不够完善”的市场情境中，共生式 系统又一次成为制胜关键。
微软因时而动，独立研发了Office套件产品（随后又研发了网络浏览器）， 植入到Windows操作系统当中。这一举措使其瞬间靠近了用户需求，而那些 分散式的专业软件公司如WordPerfect以及Lotus的123spreadsheet顿时就从市 场中蒸发了。微软并不是靠垄断发迹，它所做的只是顺应时势，在“不够完善” 的市场条件中将价值链整合起来，迎合了客户需求而已。
然而，到了今天，情势似乎乂发生了逆转。随着计算机行业的互联网
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I第五章I选择正确的业务范围
集中化，采用模块式架构的操作系统（如Linux)以及模块化编程语言（如 Java)的公司开始破坏微软的市场。许多专业公司都借着模块化的潮流开始 大举侵入市场。
无独有偶，15年前，在光纤通信领域，由光纤连接获得的带宽已经超越 了语音通信的需求，于是，行业结构告别了垂直整合时代，开始步入平行发 展阶段。康宁公司制造光纤，西门子公司将其组成电缆，其他公司制造多路 复用器、放大器等。到20世纪90年代晚期，扩大带宽的呼声日益高涨，图 5-1中的虚线又开始上移，整个通信行业又转入了 “不够完善”的情境。康 宁公司发现，如果它们不自主设计放大器的话，下一代的光纤产品设计就会 举步维艰。它们必须在内部整合所有的接口，才能参与市场竞争，康宁公司 顺应了市场趋势。而在几年之内，光纤网络的带宽又一次达到了令人满意的 程度，干是垂直整合模式的生存基石又再度消失了。
一般的规律是这样的：企业在整合价值链中的所有接口后，就能够在性 能“不够完善”的市场竞争中繁荣壮大。在整个行业增值链中，这样的情况 会多次发生。这就意味着一个行业中通常不会仅仅是分散型企业占上风，也 不会仅仅让整合型企业把控全局。而我们通常能够根据时间的推移来预测出 整合和非整合的竞争优势所在。⑧我们将在第六章详述此概念。
顺应时势调整产品架构策略
在模块化产品世界中，只生产一种组件或者将外包的组件组装起来，都 是合适的“解决方案”。在共生式产品世界中，产品功能尚不够完善，只提供 系统的一个部分是无法解决任何人的问题的。有f这个认知后，我们就可以 预测到成长业务的成败关键在于管理者能否根据当时的具体情形来选择正确 的产品架构策略。
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I 创新者的解答 I The Innovator’s Solution
在功能不够完善的市场环境中尝试发展分散型业务模式的后果
只要向市场供应一种模块化产品就能启动一块新成长业务，这的确很诱 人。对管理者来说，用专业化的产品做市场的敲门砖，比提供整体解决方案 要来得容易一些。成本的降低使得新入者有机会关注它们最擅长的领域，将 解决方案的其他环节留给这个生态系统中的其他合作伙伴去完成。这个策略 在破坏性图5-1的右下角所示部分的环境中是可行的，但是当产品功能和可 靠性都不够完善时，那些看起来并不高的门槛却横亘在合作伙伴和外包伙伴 们中间，带来巨大的成长风险，甚至导致失败。在很多破坏性成长的初期， 模块化解决方案从技术上来讲通常没有竞争优势。
想要通过分包式专业化策略获得成功，就必须确定自己的企业是在模块 化的市场中竞争。在企业决定从供应商或合作伙伴那里采购产品，或向客户 出售这种产品之前，必须满足三个条件。其一，供应商和客户都应该了解产 品的专项指标，即哪几项产品功能是系统必须具备的，哪些功能又是无关大 局的。其二，供应商必须十分熟悉产品属性的衡量标准，这样才能生产出符 合规格的产品。第三，在客户和供应商之间的接口处不能出现任何误解或具 有不确定性的依赖关系。客户必须清楚掌握子系统和整个系统中其他部件的 互动关系，这样才能更好地利用产品。只有具备这三个条件——专业性、可 靠性、确定性，才能组成一个有效的模块化接口。
当产品性能不够完善时——在这种情况下，公司为了赢得竞争，通常会 采用新技术和个性化的产品架构，尽可能地扩展产品性能——这三个条件通 常不够成熟。当产品内部结构错综复杂，充满了共生式的不确定的接n时， 所有的接口都必须整合在单一组织范围内进行生产才能确保接口之间的连贯 性和良好运作。如果不是在同一个组织范围内近距离进行作业，人们就很难 有效地解决共生式产品生产中发生的问题。⑨
在共生式产品主导的市场环境中采用模块化策略将导致失败
1996年，美国政府通过了刺激短途通信服务市场竞争的法案。法案规 定：私营企业可以利用现有电话公司的公共转接设施向居民或企业用户提供
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I第五章丨选择正确的业务范围
电话服务，这样一来，很多具有竞争力的本地分包运营商（简称CLEC，如 Northpoint Communications等公司）就开始尝试为客户提供高速DSL互联网 接入服务。那些大公司和风险投资者开始向这类公司大量注入资金。
绝大部分的CLEC都失败了。因为在当时，DSL服务还处于图5-1所示 的“共生式”领域。CLEC在客户的终端上建立DSL连接后，要接入到电话 公司并获得回应，这中间有太多的微妙和不确定的依赖关系。问题在于，技 术接n并不是最重要的。举例来说，电话公司的计费系统软件架构是共生式 的，这就使得“插入式”的CLEC客户很难通过该系统开通账户并获得相应 的汁费信息。事实上，这些共生式的接口为电话公司带来了巨大的竞争优势。 它们谙熟其自身架设的网络布线和IT系统架构，因此能很快地实施网络部署， 并且不用担心在重新配置中控室设备时出现意外情况。
间样，大多数急于投身到无线网络数据连接行业中的欧美企业最开始都 试图以专业分包商的身份涉足其中，它们只提供系统中的某一部分组件。它 们过早地依赖于行业标准（如无线软件协议，简称WAP)来定义手持无线设 备、网络以及其他新增设备之间的接口。在这条价值链上每个环节中的企业 都有它们自认为最佳的无线网络访问设备。结果这些企业统统无利可图，大 笔投资付诸东流。在见识到思科公司通过联盟合作大获成功后，“合作”理念 成为通信领域投资商和企业家的新宠；然而事实证明，在不适当的情境中， 这种理念会使企业惨遭痛击。
适当整合
与之相反的是日本的DoCoMo公司以及J-Phone公司，这两家公司在把握 无线网络领域的新市场破坏性机遇时，都是尽量整合了价值链上的所有环节， 从而成功地发展了上千万的客户，赚得盆满钵满。虽然它们并没有彻底掌控 价值链中上下游的所有环节，但是DoCoMo公司和J-Phone公司都十分小心地 管理着内容提供商和手持无线设备制造商之间的接口。整合策略的实施让它 们能够攀登技术高峰，它们创造了用户接口、赢利模式以及为客户带来良好 体验的无缝计费系统。
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| 创新者的解答 I The Innovator ’ s Solution
DoCoMo公司和J-Phone公司的网络中有着互相对立的专利性的系统。这 样一来是不是会影响产品的效率？事实上，高管和投资商在投入资金前，总 是急于制定出一个行业标准，以此来杜绝其他公司先发制人，采取其他的对 立标准来控制整个行业，同时也是为了防止产生不必要的浪费。当然，如果 业内产品的功能和可靠性达到了某种髙度，在环境合适的情况下，这样做是 行之有效的。然而，当外部条件尚未成熟时，采用对抗性的专利性系统也并 不是一种浪费。⑩真正的浪费是贸然进行巨额投资去建立一种不符合市场竞争 基础的产品架构。的确，一个系统最终还是会被标准化，那些不符合标准的 系统，在品尝了最初的胜利果实后，最终还是要被弃如敝屣的；或者沦为非 主流产品。亚当?斯密和达尔文就曾为此类竞争现象写过专著。
顺便说一句，我们发现在某些海外市场领域，比如和美国的AT&T无线 的合作中，DoCoMo公司采取的是“联盟”策略，顺应行业标准，减少了在 垂直整合方面的努力，结果遭遇失败，其在欧美区的事业部都有相似的际遇。 所以说，DoCoMo公司在本土市场的成功不是因为它做了什么不同凡响的事 情，而是由于在正确的环境中使用了正确的策略。
在正确的时间选择正确的定位
我们在早先的研究中发现，纯共生式企业和纯模块式企业都属于比较极 端的例子，一家企业在发展过程中，会在不同时期选择不冏的发展方式。当 竞争环境偏向于功能性和可靠性时，提前采用模块化架构策略的公司并不一 定会失败。它可能只会因为竞争优势不强而备受折磨，直至竞争基础发生转 变，市场上开始盛行模块化架构模式为止。IBM及其效仿者们在计算机行业 中的经历正是如此，苹果电脑的性能优势并没有成为IBM的绊脚石，IBM只 需在选择模块化架构之后，努力在产品性能上进行突破即可。
在透支了专利性架构带来的性能和可靠性优势之后，那些行业领头羊又 会面临什么样的情况呢？答案是：它们必须走上模块化发展之路，大胆开放
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I第五章丨选择正确的业务范围
系统架构，将子系统作为独立模块卖给那些能够以低成本进行组装的企业， 迅速打开市场。好的理论能提供正确的指导，例如，苹果电脑没有理由不 把拥有专利性系统进行模块化设计，将其自主开发的操作系统搭配上相关 的共生式应用程序，卖给其他的电脑组装商，并以此阻击微软的Windows 操作系统。今天，诺基亚貌似也卤临着同样的抉择，目前在市售无线手持 设备的基础上再去添加更多功能对于客户来说无谇于画蛇添足，而那些采 用塞班（Symbian)操作系统的非集成型手持无线设备则迅速成为了市场新 宠。下一章里我们将举例说明一家企业是如何顺应破坏性市场潮流，从专 利性产品架构起步，之后又随着竞争基础的改变，因势利导地开放其产品 架构，成为那些低成本组装商的关键子系统供应商的。遵循这条规律行事 的企业，一方面能避免落入沦为非主流厂商的陷阱，另一方面也能参与到 无差别的商品化竞争中，稳坐供应商的宝座。这样的企业就是资本市场中 的伟大冰球选手韦恩?格雷茨基（Wayne Gretzky)，格雷茨基从来不会滑 向冰球当前所在的冰面，而是会守候在冰球即将到达的地方。第六章将帮 助管理者了解如何引导企业走向未来的利润增K:点，而不是停留在过去的 赢利业务当中。
在决策过程中，想要建立和维持一个新成长业务，没有比本章中所 述的这些理论更合适的参考坐标了。这些理论相当健全，并且都是建立 在基于情境的基础之上的。当产品的功能和可靠性都不是太好，没有达 到客户需求的时候，那些拥有专利性架构的生产商往往能够垂直整合价 值链上所有的性能接口，从而具备更大的竞争优势。当产品已经具备了 充分的功能和可靠性之后，竞争的重点就放在了产品的推出速度和需求 的相应程度上了，这时候，一大批分包式的专业企业应运而生，用模块 化的产品结构和行业标准来占领市场。
在新市场破坏性浪潮的初始阶段，由于产品不够完善，那些拥有专 利的整合型企业往往会取得最好成绩。经过多年的锻造后，产品的性能 得到提升，那些破坏市场的先锋往往容易被成长速度更快、策略实施更
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| 创新者的解答丨 The Innovatoi^ s Solution
灵活的分包式企业超越，因为这些企业的专精模式使其大大节约了管理 成本。
对于一个要应对多级市场客户的企业来说，管理变革是一项颇具技 巧性的工作，符合高端市场高需求客户的运营策略和业务模式，不见得 能够满足低端市场的客户。想要同时抓住两头的业务，就需要设置多元 化的业务部门——这一问题将在后面两章中详细叙述。
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第六章
如何避免货品化*
是什么导致了货品化？是不是所有企业在市场竞争中 都将不可避免地走向这个终极阶段？企业在发展过程中能否 采取措施规避货品化竞争7 —旦某个行业被货品化潮流所席 卷，它还有机会重回专利化、差异化、高利润的状态么？我 们又该如何应对？
Creating and Sustaining Successful Growth
THE
INNOVATORS
SOLUTION
*货品化（Commoditization),即在产品的生命周期中，高利润的新产品逐渐由于竞争加剧以及 成本趋低而变成大众化且利润微薄的产品。——译者注
I第六章j如何避免货品化
m多高管相信，不管他们的创新多么神奇，最终都会面临不可避免 的“货品化”命运。这种恐惧是来E1于痛苦的经历。我们来看看 这个可怕的例子：1992年肚界上第一个IBM3.5英寸磁盘驱动器问世，当时 的价格能为生产商带来60%的利润。而在今天，厂商们却在用性能提高达60 倍的产品来争夺仅有15%的利润。这太不公平了，这明明是机械化和微电子 技术上的奇迹。我们当中有多少人有这样的能力去发明出能在每圈只有0.00 008 英寸宽的磁盘表面存储和读取数据的产品，并且每一圈都不会发生错读现 象？然而到了今天，这种磁盘驱动器却成为无差別的大路货。如果连这样精 密和复杂的产品都能被货品化，那么我们的希望到底在何方？
事实上，希望还是存在的。我们在货品化研究过程中最振奋人心的发现 之一就是：在价值链上的任何地方只要发生了货品化现象，.就会有一个与之 相互左右的反货品化力量在价值链的某处产生影响。①并且，与货品化现象通 过消除差异性来破坏企业的赢利能力相反，反货品化为企业提供了创造和捕 捉大量潜在财富的机遇。这种相互作用的进程就意味着，当新的破坏性浪潮 冲刷一个行业时，差异化能力仍然在价值链上不断地转移着。当发生这种情 况时，那些将自身定位在“不够完善”的价值链区间的企业就能够赢利。
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| 创新者的解答丨 The Innovator ? s Sohition
我们写作本章的目的是为了帮助管理者了解货品化和反货品化的相互作 用过程，以便It他们能够探知何时何地会有何种作用力开始发挥作用。我们 希望通过对这一理论的了解，能够帮助新成长业务的建立者将企业定位在反 货品化作用力影响的价值链区间中。同样，我们也希望能够帮助那些传统企 业在价值链上重新找到能够捕捉反货品化潮流的定位。我们希望管理者能够 像伟大的冰球选手韦恩?格雷茨基一样出色，从此拥有滑向价值链上未来的 财富增长点的判断力。②
货品化和反货品化的进程
使高利润、差异化、专利性的产品变成大路货的转变过程，就是这种产 品的功能向“过度服务”和模块化转型的过程，正如我们在第五章提到的那 样。在破坏性图表最左侧的成功企业，都是那些在“不够完善”的终端产品 市场中采用整合式设计和组装策略的企业。这些企业的赢利能力来自于两个 方面。其一，交互式、专利性的产品架构为它们的产品带来了直接的差异性。 其二，在交互式架构产品的设计和制造过程中有相当高比例的固定成本和可 变成本，这些成本构成了高耸的经济壁垒，使较大规模的竞争者拥有较强的 成本优势，同时也为新选手构造了难以逾越的准入门槛。
例如，IBM——大型计算机行业最具规模的综合性竞争者，占据了 70% 的市场份额却创造出业内95%的利润，原因就在于此：拥有专利性的产品、 强大的成本优势，以及高难的准入门槛。也是因为同样的原因，从20世纪50 年代到20世纪70年代，通用汽车以55%的美国汽车市场占有率斩获了 80% 的行业利润。与之相反的是，大多数IBM和通用汽车的供应商则年复一年地 拿着仅能糊口的微薄利润。这些企业的经历非常具有代表性。制造高度差异 化的产品、享有强大的成本优势企业就好像掌握了一台印钞机，并且印的还 都是大钞。③
我们必须强调的一点是，之所以很多企业达不到这样的境界，同时又有
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I第六章丨如何避免货品化
很多企业一直占据着这块髙地，究其根本就是因为当时的产品还处于“不够 完善”的市场情境之中，这就使得拥有专利性架构的产品相较于竞争对手来 说，拥有更大的成本优势。当市场情境发生改变，也就是当占统治地位、享 受髙额利润的企业开始“过度服务”它们的主流客户时，这个游戏就玩不 下去了，到了更换庄家的时候。客户不会再为“好得过头”的产品支付更 高的价格。不久以后，模块化产品开始统治市场，货品化时代随之到来。 当你的产品性能不再由你自己决定，而是由你的子系统供应商说了算时， 你就很难再像过去一样大把赚钱了，利润将被压榨到仅能维持生存而已。 当你周边的世界开始模块化时，就是该到价值链上去寻找新的财富增长点 的时候了。
货品化的进程是自然而然、不可避免的，会随着以下六个步骤发生。
1?在新市场形成的初期，一家企业开发出一种专利性产品，性能当 然不是太完善，但比其他任何竞争对手的产品都更加接近客户的 需求。这家企业就能依赖这种专利性产*架构获取诱人利润。
2.这家企业在市场的角逐中为了独占鳌头，不断提升产品功能和可 靠性，最终将超过低端市场客户的使用标准。
3.低端市场的竞争基础发生了漸变......
4.……市场逐渐向模块化产品架构演进......
6……竞争者能够取得相同的组件，按照同样的标准进行组装，产品 的性能和成本都开始丧失了差异化的优势。这种情况首先是出现 在低端市场（“过度服务”现象也是首先发生在这里的），然后毫 不留情地向高端市场转移。
需要注意的是，将“破坏性”和“货品化”现象联系在一起的，是“过 度服务”，也就是“好得过头”的市场情境。破坏性和货品化可以看做是同一 枚硬币的两面。如果一家企业发现自己正处于“好得过头”的市场情境中时，
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| 创新者的解答 I The Innovator ? s SoUitkm
那么它就一点胜算也没有了 ：既有可能被破坏者乘虚而入，又有可能被货品 化竞争者偷走利润。大部分市场霸主都是同时成为这两股力量的牺牲品的， 尽管每个行业的货品化速度不一样，但货品化本身是不可避免的，那些狡黠 的新玩家不会错过任何一个开拓破坏性立足点的机会。
然而，即使处在转折处，也照样能兴旺发展。在价值链上的某一处，依 靠不同阶段或不同层次的增值服务，企业仍然是有利可图的。这是因为货品 化的进程往往会引发一个与之产生相互作用的反货品化进程。具有讽刺意义 的是，这个反货品化进程通常伴随着强大的赢利能力，往往就发生在价值链 上已经无利可图的环节中：就隐藏在原来的模块化、无差别的生产程序、组 件或子系统屮。④
我们再回忆一下第二章提到的小型钢铁厂的例子，就能对这个相互作用 的过程有一个直观的了解了。当小型钢铁厂和大型综合性钢铁企业在钢筋扣 场竞争时，相对于大型钢铁企业而言，小型钢铁厂有20%的成本优势，这样 一来小型钢铁厂的利润就颇为丰厚了。但是，一旦将最后一家高成本竞争者 逐出钢筋市场后，低成本的小型钢铁厂就发现自己身陷于成本相当的竞争对 手之中，开始了艰辛的货品化市场竞争之路，而这种恶性竞争异致了价格的 崩溃。模块化产品的组装商在成功将高成本的竞争对手及其专利化产品逐出 市场之后，马上就开始面对小型钢铁厂当初的状况了：这些胜利的破坏者开 始和成本相同的模块化组件装配商在同样的供应商基础上展开竞争。没有任 何特别的竞争优势，因此只能赚到仅够糊口的利润而巳。低成本策略仅仅在 高成本竞争者尚未退出市场之前方能奏效。⑤
模块化破坏者们想要维持健康的利润率，唯一的出路就是将低成本的业 务模式尽快推向高端市场，和生产专利产品的高成本厂商一较髙下。模块化 产品装配商则是通过寻找性能最好的组件和子系统，并且赶在其他人之前, 尽快将其加入到自己的产品当中。⑥装配商需要用最好的组件来跑赢市场竞 争、重新赢利。这样一来，它们对组件性能的改良需求又将组件供应商扔回 了破坏性图表中“不够完善”的一侧。
市场竞争的作用力最终对供应商产生了影响，在提供高性能组件的过程
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I第六章I如何避免货品化
中，供应商开始在子系统中创建交互式、专利性的产品架构。因此，在终端 产品开始模块化和货品化时，以性能为主导的子系统却开始成为反货品化的 源头。
以下是反货品化进程的演变步骤：
1.模块化产品的装配商只有在和高成本对手竞争时，才能依靠低成 本策略获得成功。这就意味着，一旦他们成功将高成本的专利产 品供应商逐出低端市场，就必须向高端市场转移，才能赢得丰厚 的利润。
2.这些企业向高端市场的转移速度是由其提供的子系统性能好坏决 定的，于是竞争基础又变成了 “不够完善”的情境，转向了破坏 性图表的左侧。
3.子系统供应商之间的角逐导致了它们的工程师开始设计专利性的 交互式产品。只有这样，才能生产出高性能的产品，帮助它们的 客户在终端市场竞争中获得胜利。
4?这些子系统供应商中的佼佼者会发现，.它们靠销售差异化的专利 产品赚取了丰厚的利润。
5.这就是有利可图的专利性产品的再生过程，当然，也是下一轮货 品化和反货品化循环的起点。
图6>1直观表述了 20世纪90年代个人电脑行业价值链上的货品化和反 货品化循环的情况。从图6-1的顶端开始，我们可以看到金钱从客户流向设 计和组装电脑的公司；然而，随着时间推移，电脑制造商可以获得的利润越 来越少——利润更多地通过这些电脑公司流向了它们的下游供应商。⑦
这样，装配商从客户手中赚来的大笔利润最后都流向了微软，并在那 里沉淀了下来。另外一大块利润则进入了英特尔的口袋。也有一些钱流进 了DRAM的制造商手中，例如像三星公司和Micron公司这样的企业。但是 在价值链上，这些钱并没有作为利润留在这些制造商手黾，而是沉淀到厂诸 如Applied Materials之类的公司的账上，Applied Materials公司为DRAM制造
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| 创新者的解答 I The Innovator ? s Solution
用户
台式个人电脑公司
操作系统 (微软）
微处理器 (英特尔)
DRAM
生产商(|)
磁盘生产商
⑧
制造设备 (Applied Materials)
磁久及磁盌设 计与制造
图6~1个人电脑行业价值链上的财富增长点在何方
商提供生产设备。财富也以同样的方式经由模块化硬盘驱动器的装配商（如 Maxtor和Quantum)流入了磁头和磁盘制造领域。
能留住财富的聚宝盆和让金钱白白溜走的漏水篮有哪些不同呢？最能攒 钱的聚宝盆就是价值链上那些性能不够完善、尚未达到客户要求的产品。这 些产品都倾向于采用交互式和专利性架构。而那些漏水篮式的企业只能赚取 微薄利润，原因就在于它们的产品功能已经好得过头了。它们的产品架构因 此也被模块化了。
当一家企业为它的上游客户的产品供应配件，而且此种配件市场整体都 处于不够完善的状态时，这家企业只要能以产品性能为导向，就能够捕获到 诱人的利润。以DRAM行业为例，DRAM生产商自身的芯片产品都已经模块 化了，但是要想跑赢市场，它们就必须提高产量，同时降低成本。在这种情 况下，设备供应商（如Applied Materials)就必须生产出更加完善的设备来帮 助DRAM生产商实现这一目标，当然，只有通过生产交互式的专利性设备，
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I第六章I如何避免货品化
设备厂商才能够逐步迎合客户的需求。

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