场，建立了 0己的百货店。
嘉信证券 嘉信公司始创于丨975年，是一家平价理财经纪公司。在20世纪90年代晚
期，嘉信设立独立的亊业部，创建网上交易业务。由于该业务模式十分成功，
嘉信把原有的组织结构全部纳入到新的破坏性创新业务中。
电路城，百思买 破坏了大型百货公司和折扣店的消费电器市场，迫使它们向利润更高的高
端服装市场转移。
? 思科 思科路由器釆用包交换技术，引导信息流在电信系统中传输，与朗讯、西
门子和北电等巨头的电流交换技术不冏，该技术把信息拆分成一个个被称
为“包”的“佶封”，通过互联网发送出去。每一个“包”都可能通过不同
通道发送到指定的R的地，当它们到达时，这些“包”会按照正确的顺序
排列，“拆包”并供接收方查看。由于这个过程有几秒钟的延迟，所以不能
被用于语音通信，但是足以开发一个新市场------数据网络。现在这项技术
已经得到了改进，采用包交换技术的语音电话已经几乎感受不到细微的延
迟了，通话质虽：+比普通电话差多少。这项技术也推动了VOIP (IP电话）
的发展。
46
I第二章I如何打败最强的竞争对手
(续表)
公司或产品 说明
社区大学 在美国的-些州，高达80%的正规大学本科毕业生?经在学费便宜的社区
大学部分或全部完成其基础教育，并将学分转移到lE规大学------这些大学
也不知不觉地成为高等课程专修学校。有些社区大学也开始提供本科教宵，
报名者众多，一些本来可能无法学习这些课程的特殊学生也参与进来。
协和法学院 由《华盛顿邮报》旗下的卡普兰公司创立，这家网上法学院吸引了一大批
特殊学生。该校学生可以凭学历证书参加加利福尼亚州律师考试，应试学
生的成功率和其他法学院不相上T。很多报名上这家学校的学生并不想成
为律师，他们想多了解法律知识以对未来的职场生涯提供帮助。
信用等级评分 一种公式化的信用佔值方法，取代银行信贷经理的主观评价。由明尼阿波
利斯市的Fair Isaa公司发明，*开始应用干西尔斯和PJCP ff货公司的店内
信用卡。当技术成熟后，开始普遍应用干普通信用卡，后来延伸到汽车贷款、
房屋贷款以及现在的小型企业贷款上。
截尔计算机 戴尔的直销零售模式和快速生产、髙资产周转率的业务模式使它以低端市
场破坏者的身份超越康柏、IBM及惠普，成为个人计算机领域的标杆。本
书作者克莱顿?克里斯坦森就是一个不折不扣的低端消费者，他的博士论
文是在1991年购买的戴尔笔记本上完成的，因为那是当时市场上最便宜的
笔记本电脑。由子戴尔电脑品质的U碑不好，哈佛大学的学生想要用博士
津贴购买截尔品牌的电肭而不是其他品牌的品质较好的电脑的话，还必须
获得特批。而现在哈佛商学院用的全部是戴尔电脑。
西货公司 盐湖城的ZCMI百货、芝加哥的Marshall Field’s以及纽约的梅西百货破坏广
小型商店的市场。百货公司加速了库存周转率，达到每年3次，每次的毛
利率为40%。百货公司的销售人员对产品知识掌握不足，因此，一开始百
货公司销售的都是无须推销介绍的简单商品。
数字动画 在过去，制怍整部动画影片的固定成本和技术要求太高，以至于除了迪士
尼外，几乎没有人能够完成制作。数字动画技术的问世让更多公司（如皮
克斯）开始了与迪士尼的竞争。
数字印刷 平版印刷市场已经被喷墨打印机和激光打印机破坏，喷墨打印机和激光打
印机能够按需求定制色彩，提供高速优质的打印功能。它们最开始也是从
打印产品目录册开始起步的。
折扣店 类似的折扣店如纽约的Korvctte’s以及后来的凯马特、沃尔玛以及塔吉特等
破坏了大型百货公司的冇场。折扣店的裰利靠的是高达5次的年度库存周
转率，毎次的毛利率达23%。由于其销售人员对产品知识掌握不足，因此
只能从最简单的无须介绍和推销的商品开始。现在它们已经逐渐转向更高
端的纺织品市场，如服装等。
47
| 创新者的解答 I The Innovator ’ s Solution
(续表)
公司或产品 说明
易趣 20世纪90年代未期，大部分互联网创业公司都不冏程度地利用者互联网，
佴对于先入者的业务模式来说，这些都只是延续性创新。易趣则是一个著
名的特例，因为它成功实施了新市场破坏性创新策略------让那些从未引起
拍卖行髙管注意的收藏者有机会卖出藏品。
电子网上结算系统 电子网上结算系统使股票买卖双方能够在计算机上进行交易，交易成本大
大低于常规股市交易。Island是电子网上结算系统龙头企业之一，能够在一
台工作站上处理纳斯达克20%的交易最。
电子邮件 电子邮件是一种破坏性的邮政服务。个人信件摄直线下滑后，邮局只能处
理杂志、账单和广告邮件业务。
巴西航空工业公司和 区间旅客越來越多地选择喷气式飞机作为出行方式。在过去的15年里，区
加拿大航空公司的区 间喷气式飞机的载客容量从30人发展到50人、70人，直到现在的106人。
间喷气式飞机业务 当波音公司和空中客车公司竞相制造更大更快的喷气式飞机以发展州际和
洲际业务时，它们的发展也随之停滞。整个行业重新洗牌（洛克希德及麦
道被并购）后，市场发展还是处于谷底。
内窥镜手术 小规模介入手术一直为主流外科医生所忽视，因为技术含量太低。但是现
在内窥镜手术技术已经大大提高，连复杂的心脏手术都可以通过一个小切
口来完成。这个破坏性的影响波及了医疗器械制造商和医院。
富达管理 该公司经营易于购买的共同基金、401K账户、保险产品等其他系列产品，
创造了自助式个人理财管理业务。据我们所知，富达在第二次世界大战结
束后创业多年，但是直到20肚纪70年代未期，才开始进行破坏性创新。
平板显示（a普等） 我们通常认为破坏性技术都不会太昂與?，因此很多人对我们把平板显示技
术定义为破坏性创新表示惊讶。难道它们不是高端技术吗？实际上不是，
平板LCD显示技术最早起源自电子表，然后转向计算器、笔记本电脑以及
小型移动电视领域。这些领域过去是没有电子显示技术的，而LCD&示技
术比其他技术都便宜。平板逋示器现在开始进入计算机显示器和家用电视
的主流市场，破坏了CRT显像管技术的市场。使用平板显示的产品的二度
空间特性使其能够维持溢价。
福特 亨利?福特的T型车价格低廉，U:很多过去没有车的人都拥有了一辆耦于
自己的车。
格兰仕 20世纪90年代，中国的格兰仕品牌占据了全球微波炉市场40%的份额。
虽然这家公司完全可以借助中国低廉的劳动力成本制造低端产品出口到欧
美市场，实施低端市场破坏性创新策略，然rfii它却选择了做一个新市场破
坏者，制造出小功率、小尺寸的微波炉，并销往中国家庭。格兰仕价格的
亲和力吸引了从不使用微波炉的中国消费者。一旦它们建立起能在中W这
种低价市场蠃利的业务模式，那么进一步占领全球市场也就是水到渠成的
事r。
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I第二章I如何打败最强的竞争对手
(续表)
公司或产品 说明
GE金融 主要采用低端市场破坏策略，颠覆了原来厲f商业银行的市场。
谷歌 谷歌以及与之竞争的互联网搜索引擎正在破坏很多目录网站的市场，包括
黄页。
本田摩托车 本田干20世纪50年代晚期退出SuperCub摩托车市场，破坏了大型重摄级
摩托车制造商如哈雷、凯旋、宝马等的市场。本田以越野休闲电动车起家，
随后不断改进技术。雅马哈、川崎和铃木后来也加入了本田的战役。
喷墨打印机 喷墨打印机对于激光打印机来说是破坏性创新技术，而对传统的针式打印
机来说则域于延续性技术。我们把喷墨打印机放在“破坏公司图谱”中的
“新市场” 一端，是因为它们小巧轻便，成本低廉，吸引了全新一代计算机
用户（主要是学生），让他们拥有和使用自己的打印机。虽然喷墨打印机速
度慢，图片毛糙，但是目前成为打印机市场的主流，将激光打印机挤上了
?端市场。惠普靠自己独立的喷墨打印机业务与自己的激光打印机业务抗
衡，稳稳站在了行业的顶端。
英特尔微处理器 英特尔最早的微处理器诞生于1971年，最初只能用于四功能计算器。将微
处理器应用在逻辑电路中的电脑厂商最后破坏了制造大型主机和小型机的
公司。
Intuit 的 QuickBooks 鉴干财务软件业内的巨头们开发的产品主要是帮助小公司管理者运行各种
财务软件 复杂的分析报告，QuickBooks选择了帮助他们跟踪现金流量。它在微型公
司（员工少于5人）领域创造了一个巨大的新市场，这些公司过去从未使
用过电子记账模式。不到两年时间内，Intuit占领了小公司财务软件市场
85%的份额，主要是通过创新成K:。QuiclcBooks的功能逐渐强大后，便开
始向先入者的客户布场渗透。
Intuit 的 TurboTax 报 电算会计软件正在破坏诸如H&R Block之类大公司的个人报税服务公司的
税软件 市场。
日系钢铁企业 口系钢铁企业如日本钢铁公司、日本钢管公司、神户钢铁公司及川崎钢铁
公司于20世纪50年代晚期开始向西方市场出n低质傲的钢铁，开始了破
坏性成长。随着它们客户（包括破坏性日本汽车厂商如丰田等）的成长，
日本钢铁业+得+迅速提高产能，吸收最新的制钢技术，如在新工厂实施
连铸法、购罝氧气转炉等。这使得它们迅速h.升至高端市场。
捷蓝航空 西南航空靠新市场破坏策略起家，捷蓝航空则奉行低端市场破坏策略。其
长远未来取决于大航空公司逃离被攻击的意愿的强烈程度，这一点和综合
性钢铁公司以及大型百货公司一致。
柯达 直到18世纪晚期，照相仍是一门非常复杂的技术，只有专业人士才能拥有
和操作昂贵的照相设备。乔治?伊斯曼发明了傻瓜相机（布朗尼相机），让
人们能够自己拍照，并把胶卷寄给柯达公司冲印。
49
| 创新者的解答 I The Ituuwator，s SoUition
(续表)
公司或产品 说明
柯达 Funsaver 柯达在经历了艰苦奋斗后才推出了 Fimsaver品牌的一次性相机，因为这种
一次性相机 贏利模式和毛收入比销售胶卷要低，图片质最也不如那些35mm髙质量相
机拍摄的质致好。但是柯达还是通过单独的部门对其进行商业化运作，主
要销售给那些没有照相机，也不打算购买胶卷的人。虽然这种产品很有潜
力迈向髙端市场,并包装成Maxx品牌和传统相机争夺市场份额，但是我们
怀疑柯达不会走这条路。
韩系汽车厂商（现代、 韩系汽车厂商，包括现代和起亚，在20世纪90年代晚期的全球市场占有
起亚） 串超过了其他任何国家的汽车厂商，并且很少引起先入者的注意。因为它
们占领的市场对先人者们来说是利润最低、最没有价值的领地。
Linux Linux操作系统的破坏力只能形容成为当今市场多提供了一个选择。它目前
为止最成功的推广是在服务器操作系统上------被髙端的UNIX系统和微软NT
操作系统（有时候也能造成对UNIX髙端rh?场的破坏）夹在中间。在互联网
服务器领域站稳脚跟后，它抢走了以太阳微系统公司的Solaris系统为典型的
UNIX操作系统的大块市场份额。Linux有可能会挡住微软NT系统向商端市
场迈进的脚步。目前Linux也已经开始破坏f?持设备的操作系统市场。
MBNA 我们在前文中提到过信用等级评分制是一种公式化的信用估值体系，多用
于贷款申请中。商业银行一开始将其用作延续性创新技术，用以降低信
用评估成本。然而，到了 20世纪90年代，MBNA、Capital One以及First
USA等信用卡公司开始将其应用在量大本小的“单线”业务模式上，随之
破坏了商业银行信用卡业务市场。截至本书写作时，只有花旗银行还能在
信用卡业务上有实质性获利。
麦当劳 快餐行业属于混合S破坏者，由于快餐既便宜又方便，很适合外出食用，
因此创造了一片巨人的“外出就餐”市场。最早的牺牲在快餐业铁蹄之下
的是“夫妻联营”小吃店。在敁近丨0年里，美食广场的出现也开始将快餐
行业带向了高端市场。当然，昂贲而又浪漫的餐厅仍然在高端市场茁壮成
长。
MCI,斯普林特 对于AT&T的长途电话业务来说，这两家公司域于低端市场破坏者。它们
目前享受着前所未有的机遇，AT&T的长途通信话费被强制性提卨，因为政
府要补贴本地电话服务提供商。
美林证券 】912年查尔斯?美林宣称“要把华尔街带向千家万户”。美林公司雇用薪
金制员工，取代了佣金制经纪人，使股票交易费用降到了美国中产阶级都
能接受的水平。美林公司在接F来的90年里不断向高端市场推进。20世纪
50年代至20世纪60年代许多在纽约股市坐头儿把交椅的券商都被美林的
破坏策略颠覆，落得被人收购的下场。
微软 微软的操作系统比不上大型主机和小型机的厂商系统，也比不上UNIX系
统或苹果系统，但是它实现了从DOS到Windows再到Windows NT的转变，
逐步占领了商端市场，严重威胁到了 UNIX的天下。随之而来的是，微软也
面临着来ft Linux、See以及SQL的威胁。
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I第二章丨如何打败最强的竞争对手
(续表)
公司或产品 说明
小型计算机 诸如DEC、Prime、王安电脑、Data General以及利多富（Nixdorf)等公司
对于大型计算机厂商来说，都域干新市场破坏者。它们的产品更简单、更
便宜、更适合公司?一?尤其是工程部门使用，取代了那些不方便的集中式
大型计算机。
在线股票交易 网上证券交易对于象Ameritrade之类的低价券商来说厲于延续性创新，而
对于美林之类的综合券商来说属于破坏性创新。嘉信从一个低价券商起家，
在20世纪90年代中期逐渐迈向主流市场，目前也处于被基于互联网的网
上证券交易破坏的困境中，只能大力发展其他业务。
网上旅行社 电子客票的出现催生了网_h旅行社（如Expcdia和Travelodty等），网上旅
行社的诞生大大破坏了传统综合旅行社的市场，如美国运通公司(America
Express)等，很多航空公司都大幅削减了过去支付给旅行社的佣金。
Oracle 甲骨文公司的关系数据库软件对先前的业界巨头（如Cullinet和IBM)来说，
域于破坏性创新，这两家公司主要是生产等级数据库或交换式数据库，用
于大型主机和生成财务报告。关系数据库能应用在小型机上（后来也可以
应用在基于微处理器的个人电脑上)。用户无须掌握专精的程序知识，也能
使用甲骨文的模块化关系数据系统，自行定制报告并进行分析。
掌上电脑，RIM的黑莓 手持式设备对于传统的笔记本电脑来说属于新市场破坏者。
个人电脑 由苹果、IBM以及康柏等公司生产的基于微处理器的计算机属干真正的新
市场破坏产品，在很长时间内它们都在自己的价值网络中进行销售，在后
来也都开始向高端专业计算机市场挺进。
塑料 塑料的出现破坏了钢铁和木材的市场，用传统方式来评判的塑料的质
最比不上钢铁和木材的制品。但是塑料制品价格便宜，容易成型，很多新
开发出来的塑料制品lh许多原本厲于钢铁和木材价值网络的制品纷纷转投
塑料领域。只要把汽车行业30年前的塑料使用量和今天的使用量进行对比，
就知道塑料的破坏力有多大了。
便携式血糖仪 对于应用于医院实验室的大型血糖测试设备生产厂商来说属丁 ?破坏性创新
产品，使用该产品后，糖尿病人能随时监控自己的血糖水平。
Sm 该公司提供廉价易用的互联网软件系统，对客户关系管理软件的主要供应
商如Siebel系统等的市场造成了破坏。
精工电子表 还记得3年便宜的塑料甩货精丄表么？如今的精工、西铁城和德州仪器（后
来淡出了制表行彳k)破坏了美国和欧洲的制表工业市场。
索诺声 该公司专业制造手持式超声波设备，让那些过去需要靠高级技术人员配合
操作昂贵医疗设备的医生们能够A己查看病人体内情况，并及时作出准确
的诊断。该公司曾经因为试图把产品作为延续性创新技术进行椎广而饱受
煎煞。但是截至本书写作时，索1 若声已经在破坏性市场上大步前进。
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|创新者的解答丨Tht’hmovatWsSoiutkm
(续表)
公司或产品 说明
索尼 索尼是首家在消费性电子产品中使用晶体管的公司。它生产的便携式收音
机和电视机对RCA的市场带来了破坏性的改变，后者采用K空管技术生产
大型电视机和收音机。在20世纪60年代至20世纪70年代，索尼开始了
一系列新市场破坏性创新，推出的产品有录像带播放机、手持式录像机、
录放机、随身听以及3.5英寸软盘等。
西南航空 西南航空是一个混合型破坏者，因为它的初始策略是争夺私家车主和巴上
乘客，并且起降都是在非主流的小机场。此外，因为价格低廉，它抢走f
很多航空业先人者的业务。就好像沃尔玛选择只接受平价超市的小城镇
进行发展，以确保其利润率一样，西南航空的很多航线也具有类似的保护
功能。
SQL数据库软件 微软开发的SQL数据库产品破坏了甲骨文的市场，后者不得不转向高端市
场生产昂贵的综合企业系统。微软的Access产品又是对SQL的颠檟之作。
史泰博 史泰博的直接竞争对手是Office Max和欧迪办公公司。史泰博不但破坏了
小型文具店的市场，同时也破坏了为商业公司供货的文具分销商的市场。
小型钢铁厂 如文中所述，在20世纪60年代中期开始，逐步瓦解了大型综合性钢铁企
业的地位。
太阳微系统公司 太阳微系统公司、阿波罗电脑公司（被惠普收购）以及硅图公司都是围绕
RISC微处理器来建立其系统的，最开始都是从小型机的价值网络中起步，
最终破坏了小型机的价值网络。这些公司随后又被诸如康柏和戴尔之类基
于CISC微处理器的电脑厂商给攻破。
丰田 以便宜的小型车珂罗娜进军美国市场。有了这款便宜的车型，过去买不起
新车的人现在可以拥有一辆新车了，一些家庭也可以开始拥有第二辆车了。
丰田现在向髙端市场推广雷克萨斯车型。日产也开始从达特桑车型向英菲
尼迪迈进，而本田也从使用CVCC发动机的迷你车型迈向面向高端市场的
阿库拉。
玩具反斗城 破坏f综合百货店和折扣tf货店的玩具专柜市场，使它们不得不投向利润
(Toys “R” Us) 更卨的高端服装市场。
超声波 超声波技术破坏了X光成像技术的市场地位。惠普、Accuson以及ATL以软
组织成像技术创造了价值数十亿美元的庞人产业。业内领先的X光设备制
造商如通用电气、西门子以及利浦等都成为两大主流维持性成像技术解
决方案（CTfH描和核磁共振）的龙头企业。闪为超声波技术属干新市场破
坏性创新，因此没有一家X射线公司参与到和超声波设备的竞争中，直到
最近出现了大型的超声波设备厂商，情况才有所改变。
菲尼克斯大学 作为阿波罗集团旗下产业，菲尼克斯大学正仵颠覆四年制本科学院在某些
专业的教育市场地位。它最JT?始是为在职员工提供培训课程，基本上都是
私签，但有时候也有正式合同。菲尼克斯大学进一步扩张，后来开始公开
招生，开展了多个学位课程的教育。它是今天美国最大的教宵机构之一，
同时也是在线教脊的业界巨头之一。
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I第二章I如何打败最强的竞争对手
(续表)
公司或产品 说明
无人战斗机 无人战斗机起源无人芎驶飞机，目标是侦查隐蔽的空军部署。后来向高
端的侦丧角色发展，在2001?2002年的阿富汗战争中第一次携带武器飞行。
先锋集团 指数型共同基金对于管理型共同基金来说，属于低端市场破坏者。截至本
书写作时，先锋集团的资产已经能与业界巨头富达管理一较高下了。
维尔软件公司和网络 网络连接存储和1P存储区域网络已经破坏了企业数据存储厂商的市场地位，
存储设备公司 后者主要是以EMC为首的集中存储系统厂商。这些分散式的网络化存储系
统非常易于扩充，连一个办公室助理都能够轻松地将附加存储服务器连入
网络。
无线电话 移动电话和数字无线电话从25年前就开始进攻有线电iS?的市场了。最开始
它们是形体巨大、耗电较多的车载移动电话，后来渐渐发展到约有1/5的移
动电15用户选择“掐线”，从此告别有线电话服务。现在有线长话业务也逍
到了巨大威胁。
施乐 复印技术对于平版印刷技术来说属于新市场破坏性创新，很多从未使用过
打印业务的人得以很方便地在办公室进行复印。施乐的机器最开始很贲，
很复杂，只能在公司的文印中心由专业技师操作。
53
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第二早
客户希望购买什么样的产品
当我们实施破坏性策略的时候，应该开发什么样的产品 呢？我们应该关注哪一个级别的市场？我们又如何确定此级 别市场中的客户到底关注哪些产品特性和功能呢？我们应该 如何与客户沟通，让他们了解我们产品的价值呢？什么样的 品牌策略能够创造最高的最终价值呢？
Creating and Sustaining Successful Growth
THE INNOVATORS SOLUTION
I第三章丨客户希望购买什么样的产品
gp有的企业在制订产品策略和开发产品的过程中，都要为了生产出 >^r抢手的产品而克服重重困难。然而，尽管精英们付出了最大的努 力，大多数的创新产品尝试最终都以失败告终。超过60%的新产品甚至还未 上市就宣告流产。在能够顺利诞生的那40%当中，还有40%会因为赢利能力 不佳而被撤出市场。把这些数据累加起来，你会发现，投入在新产品研发上 的资金，有3/4会因为产品的失败而血本无归。人们都是抱着成功的希望去 投资研发产品的，但事实上成败似乎并无定数。我们这里要再次声明，失败 真的不是随机事件：成败是可以被预测的，也是可以被规避的，只要管理者 能够正确认识到自己在理论中所处的阶段。在业务创建阶段的众多参数中， 如何生产出广受用户喜爱、价位有利可图的产品，是建立精准预测理论的最 大挑战。
市场开拓者称之为“市场细分”的这个流程，用我们的话来说，就是理 论建立过程的分类阶段。只有当管理者们按照客户的购买意向和购买条件进 行了正确的市场细分，才能够准确预测出哪种产品能够打动客户。当管理者 建立理论偏离了市场环境时，市场细分就是他们的失败之源——从本质上来 说是因为它使得产品的定位趋向虚无化。
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| 创新者的解答 I The Innovator ’ s Solution
我们通过描述市场细分的思路来开始这一章，可能与你以前看到的作品 不同。但是我们相信这种方法是建立在“客户是在‘雇用’产品去完成某项 特别的‘任务’”这一概念的基础上的，因此这能够帮助管理者在细分市场的 时候能够映射到客户的生活体验当中去。这样做的另一个好处是能够发现破 坏性创新机遇。
接下来我们将在市场细分的概下展开叙述，发掘那些甚至能影响到最 优秀的管理者，让他们在细分市场时作出错误判断的作用力。许多市场开拓 者对于我们在本章中推荐的做法都十分熟悉。问题在于公司运营过程中产生 的一些可预测的作用力反而会将公司的细分市场推到适得其反的方向上去。 最后我们将说明该怎样按照客户的任务需求进行市场细分，从而解决市场推 广中其他的重大挑战（比如品牌管理、产品定位），为破坏性业务的成长提供 帮助。总体来看，这一系列观察结果组成了一个理论：如何在正确的客户市 场中进行破坏性创新，才能站稳脚跟，继而沿着延续性成长轨迹线获得利润， 发展出在市场中占统治地位的产品和服务。
市场细分中的虚无目标与实际情境
市场推广的艺术性主要在于细分：寻找出那些需求相似的客户，确保同 种产品就能满足他们的要求。①市场开拓者经常按照产品类型、产品价格进 行市场细分，也有人按照客户规模或消费心态来进行市场细分。为什么在市 场细分上付出了这么大的努力之后，基于以上分类的创新策略和市场细分计 划会惨遭失败呢？在我们看来，原因就在于它们都是根据产品属性和客户属 性分类。我们通观本书，可以看到，凡是基于属性分类的理论揭示的都是属 性和结果的相关联系。但是，只有当市场推广理论建立在基于情境条件分类 的基础上，并能够合理地反映因果关系时，管理者才能够知道到底哪些特性、 功能和定位能够让客户决定购买一个产品。
想要提高市场推广的可预测性，就需要了解在什么情况下什么样的客户
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I第三章丨客户希望购买什么样的产品
会购买或使用商品。尤其是，客户（可能是企业也可能是个人）需要定期完 成哪些“任务”。当客户发现自己必须完成一些“仟务”时，他们会四处寻找 “能用”的产品或服务来帮助他们完成工作。这是客户的生活体验。他们的思 考程式始于“发现自己需要做一些事情”，然后他们就开始“雇用”能够帮他 们有效地、便捷地、便宜地完成这一任务的东两。客户任务的功能特点、情 感因素以及社会特性等参数决定了客户的购买条件。换句话说，客户想要做 的事情，或者他们想要达成的结果就构成了以情境条件为基础的市场分类。 当企业将产品定位于客户所在的情境中，而不是定位于客户本身时，他们就 能成功降低产品推广过程中的不确定性了。换个角度来说，关键的因素是客 户的购买条件，而非客户本身。
为什么会这样呢？我们来看看一家想提高奶昔销量和利润的快餐连锁店 的例子。这家连锁店的市场部按照顾客的消费心态来进行市场细分，想找出 哪些顾客最有可能购买奶昔。换句话说，它最开始将市场建立在产品上（也 就是奶昔），然后按照可能购买奶昔的顾客的特点进行细分。这都是基于属性 的分类计划。连锁店聚集了具备“会购买奶昔”这一属性的一群人，然后开 始座谈探索，是应该做得浓一点，巧克力多一点，便宜点，还是量更足一点？ 怎样才能让顾客更加满意？连锁店收集了明确的客户需求，并作出了改进, 但却没有显著提高销量或利润。
另一批研究员又参与到这个计划中，他们开始了解顾客到底想要“使用” 奶昔来为他们做什么事情。这个方案让连锁店管理者看到了传统市场研究中 缺失的方面。为了了解客户在“使用”奶昔时的诉求，研究员们在一家餐厅 连续待了 18小时，对购买奶昔的人进行r仔细记录。他们记录了顾客每一次 购买奶昔的时间，顾客同时购买了哪些其他食品，顾客是独自到来还是成群 结队，是在店内吃还是打包带走等等。这项研究得出了一项令人吃惊的结果， 就是将近一半的奶昔是在清晨被卖掉的，并且顾客经常是只购买一杯奶昔， 多半是打包带走。
研究员们开始采访那些只在清晨购买一杯奶昔的顾客，想了解他们在购 买奶昔时，是想要用它完成什么工作；同时他们也询问了这些顾客，在不购
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创新者的解答 I The hmovator ? s Solution
买奶昔的时候，他们选择什么替代品来完成同样的工作。大多数的清晨奶昔 购买者的答案都是相同的：他们面对着一段漫长而无聊的行车过程，需要吃 些东西来打发无聊时光！这些东西需要满足“多重任务”需求——他们并不 饿，但是如果现在不吃东西，他们会在10点左右感到饥肠辕辘。?同时他们还 受到一些限制。他们行色匆匆，经常穿着工作服，并且多数时候只能腾出一 只手来。
当这些顾客寻找目标时，有时候会选择丙吉饼，但是百吉饼总是弄得他 们的衣服和车里到处都是碎屑。如果丙吉饼上还抹了奶油或者果酱，他们的 手指和方向盘就会变得黏黏糊糊的。有时候他们会“使用”香蕉来完成这个 “任务”，佴是香蕉吃得太快了，无法长时间解闷。餐厅早餐时间出售的香肠、 火腿或鸡蛋三明治会使他们的手指和方向盘变得油乎乎的，而且，如果是抽 空吃三明治的话，还没吃完，三明治就凉了。吃甜甜圈的话，熬不到10点就 又饿了。最后发现奶昔是所有选项中最适合“完成”这项“任务”的。如果 控制得当，一杯浓稠的奶昔加上一根细细的吸管，整整能吃20分钟，足以打 发在车内等待的无聊时间了。吃奶昔只需要用一只手，干干净净，无须担心 泼溅，并且是所有食物中最能顶饱的。奶昔并不是靠“健康食品”之类的特 性来取悦顾客的，+过顾客们无所谓，因为健康并不是他们“使用”这个产 品的目的。②
研究员还发现，在一天的其他时段，经常有一些父母来购买奶昔，作为 孩子们正餐之外的辅食。他们是想完成什么“任务”呢？他们多半是已经厌 倦了整天对他们的孩子说“不”，他们这样做只是想让孩子们觉得自己还算 “通情达理”。奶昔对他们来说是一种无害的、向孩子表达关怀和爱意的工具。 然而研究员们发现，在这种情况下，奶昔通常不能完成“任务”。研究员们常 常看到父母们在吃完主食后不耐烦地等着孩子从细细的吸管里费劲地吸着浓 稠的奶昔。很多孩子不得不吃了一半就放弃，因为他们的父母宣布时间到了， 必须离开。
按照客户结构和消费心态来进行市场细分时，我们实际上得到的只是个 性化的信息。③但是同样是在早晨靠一杯浓奶昔打发时间的爸爸们，他们在一
I第三章丨客户希望购买什么样的产品
天的其他时段用来对付孩子的食品则不尽相同。当研究员们按照之前的客户 结构和消费心态进行细分，并向那些有“多重任务”的客户询问应该改进奶 昔的哪些特性时，得到的却是一个“四不像”的答案，根本满足不了任何客 户的需求。④
到底谁才是快餐连锁店早点的真正竞争者呢？快餐店的统计方法是用A 己的奶昔销量和其他连锁店的奶昔销最作对比。但是从顾客的角度来说，早 点奶昔的竞争对手是无聊、百吉饼、香蕉、甜甜圈、速食早餐饮品，也有可 能是咖啡。在晚上，奶昔的竞争对手则是曲奇、冰激凌以及其他点心——多 半是父母们临时买来对付孩子，但是希望孩子以后不要再惦记的那些零食。
当了解了一个产品是被用于完成什么任务（也包括了解这些产品在哪些 任务上无法“物尽其用”）之后，创新者们对于如何改良产品就有了一个清晰 的思路，他们知道如何满足客户的期望，从而打败“真正的”竞争对手。例 如，想要战胜在车内无聊的等待，连锁店经理们可以在奶昔里拌入小块的果 粒。这样一来，奶昔在完成“解闷任务”时就更有优势了，因为当驾驶者不 经意中吸到芬芳的小果粒时，会感到意外，为枯燥的晨间驾驶增添了些许期 待。（要记住，果粒可以使奶昔的健康加分，但是提高健康度并不是奶昔需要 完成的任务。）连锁店还可以把奶昔做得更浓一点，这样他们吃的时间就更久 一些。也可以在每家餐厅内设置6助服务机，这样客户们能够自行刷卡、自 助服务，有助于加快购餐速度。
要解决晚餐的任务，则需要用到一种完全不同的产品——黏稠度要低， 要能很快吃完，并且要装在小巧的、造型冇趣的容器里。可以附加在儿童套 餐当中，这样一来，当面对孩子们的请求时，父母们无须考虑太多就能答应 他们。
如果连锁餐厅进行上述创新，能够真正地帮助顾客去“完成”他们的“任 务”，摒弃那些和“任务”无关的产品改良工作，那么它们一定会赢——它们 并不是胜在抢走了其他快餐连锁店的奶昔销量，也不是因为挤走了菜单上其 他的匹配食品。这种成长更有可能是来自于占领了客户不太满意的其他食品 的份额。更为重要的是，这种食品上的创新有可能开发“零消费”市场。
| 创新者的解答 1 The Innovator’s Solution
在“零消费”市场的竞争经常成为创新成长最大来源，在这个市场中可 能充斥了各种无法胜任工作要求的“全能型”产品。我们将在第四章详述此 主题。
根据不同条件细分市场，为破坏性创新赢得立足之地
在新成长业务创立的过程中，创业者们寻找破坏性创新的立足之地时（也 就是一种能够作为新市场破坏策略的切入点的产品或服务），就要开始评估目 标客户到底需要完成什么任务了。当管理者将破坏性产品直接定位在一个很 多人需要完成，但过去?-直没有得到妥善解决的任务上时，他们就建立起了 一个起始平台，并为未来的延续性创新成长创建了 一个初始化。
管理者如何才能发现这些入场机遇呢？我们可能永远无法在一开始就向 新市场推广出功能齐全的破坏性产品，因此，如何选用策略就十分重要，我 们将在第八章中概括这一点。但是我们相信，“客户要完成的任务”这一透镜 能够帮助创新者成功推广客户真正需要的产品。只有仔细观察和询问人们到 底想要为自己做些什么，才有可能猜对顾客的心思，才更加有可能推出客户 满意的产品。
索尼公司的创始人盛田昭夫最擅长观察消费者到底想要做什么，并且善 于把他的发现所得和企业的解决方案有机地结合起来，为消费者提供能够更 好地帮助他们完成“工作”的产品。1950?1982年，索尼公司成功地创立了 12种不同的新市场破坏性成长业务。其中包括1955年推出的最早的电池式 便携收音机，1959年推出的第一台可移动的固态黑白电视机，还有盒式录像 带播放机，便携式录像机，以及1979年研发出来并流行至今的Walkman和 1981年研发出来的3.5英寸软盘。索尼公司是如何为这些破坏性新产品找到 立足点，使其开花散叶，结出累累硕果的呢？
当时，每一种新产品的开发计划都是由盛田昭夫本人及其信赖的5位合 作伙伴组成的智囊闭来共同决定的。他们观察和询问人们想要完成什么任务，
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然后为破坏性产品寻找立足点。他们孜孜不倦地研发迷你固态电子技术，希 望能够帮助到更多缺乏技术、不甚宽裕的顾客能够更方便省钱地完成他们想 要完成的工作，从过去那些尴尬的、不合适的工具中摆脱出来。盛田昭夫和 他的团队在寻找这些破坏性立足点上取得了有目共睹的成绩。
有趣的是，索尼公H]的破坏发展史诗在1981年唱出了完结篇，之后的 18年里，公司再未发展过任何新的破坏性增长业务。公司仍然富有创新精神，
但是都属于延续性创新——他们开始致力于完善现有的产品。例如，索尼公 司的PlayStation就是一个了不起的产品，但是它属于成熟市场中的新生代产 品，其Vaio笔记本电脑亦是如此。
什么使得索尼公司的创新策略发生了如此巨大的改变呢？在20世纪80 年代早期，盛田昭夫卸下实职，离开公司运营岗位，并开始热衷于政治。索 尼公司开始聘清拥有MBA学位的人才来接替他的工作，寻找新的发展机会。
MBA们带来的是复杂的、量化的、基于属性的市场细分技术和市场潜力评估 方法。虽然这些理论能够掲示出现有市场中还有哪些空白领域尚需挖掘，为 延续性改良产品找到了新机遇，但是他们缺乏直观洞察能力。在为破坏性新 市场寻找立足之地时，必须仔细观察和询问顾客的需求以确定他们需要完成 什么工作。只有迅速建立相应的产品研发策略和快速回馈机制，才能够尽快 开发出能帮助顾客完成“工作”的产品。
可产生持续破坏的创新
得到立足之地只是战争的开始。只有当创新产品不断改进，直至取代现 有产品的地位后，才会启动振奋人心的增长浪潮。相对于一开始的创新过程 来说，现阶段属于延续性创新，也就是不断改良产品，使之更适应客户需求， 并赢取更大利润。
低端的市场破坏性竞争中，人们很容易就能判断出产品改良的方向，只 要向高端市场不断推进就好了。例如，小型钢铁厂在钢筋市场站稳脚跟后，
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下一步的目标就十分明显了 ：角钢、条钢以及棒钢——也就是钢筋的上一级 产品。对于塔吉特百货来说，下一步的目标就是复制只能在现有的髙价综合 百货公司才能找到的商品系列、相关品牌和购物环境。低端市场破坏者的市 场推广任务就是从低成本业务模式向髙利润产品市场提升。
新市场破坏性竞争则相反，在这个领域中的挑战要A行创造向上通道, 因为前无古人，无法效仿。如何选择正确的改良方向至关重要，同样，基于 客户任务的市场细分逻辑能够帮助破坏者达成目标。
让我们检验一下最近10年中最热门的市场——手持无线电设备。黑莓手 机是由加拿大一家名为移动研究中心（RIM)的公司研制出来的手持无线电 邮收发设备，它是该领域的强大竞争者。RIM是在上一章中图2-3的第三轴 上为黑莓找到破坏性立足点的，也就是在“零消费”市场上竞争，为身处新 环境中的用户提供电子邮件收发功能，这些环境包括排队、乘车以及开会等。 那么下一步该如何推进？ RIM怎样维持黑莓产品的创新步伐和成长轨迹呢？ 毫无疑问，每个月都有成打的新构想涌进RIM高管的办公室，都是关于下一 ?代黑莓应该在哪些功能上作出改进的。RIM该选择哪些创意进行投资，又该 摒弃哪些空想呢？这些决策都需要慎之又慎，因为它要牵动数亿美元的利润 在快速成长的市场中进行对赌。
RIM的管理者认为他们的市场结构是根据产品特性进行分类的，如果像 某些口号宣传的“我们是在手持无线设备布场中竞争”的话，他们就会认为 黑萄的竞争对手是诸如Palm Pilot、Handspring的Treo、索尼公司的CH6等产 品，以及诺基亚、縻托罗拉和三星等公司生产的手机产品，又或者是基于微 软Podcet-PC平台的设备，诸如康柏的I-Paq以及惠普的Jordana等。要想战胜 这些竞争对手，RIM就必须以更快的速度开发出更好的产品。打个比方：索 尼公司的CH6自带数码相机；诺基亚的手机不仅能够实时通话和发送语音信 息，还能发送短信息；Palm Pilot完美的日历功能、名片整理功能以及便签笔 记功能几乎成为行业标准；康柏和惠普的移动设备还能提供简版的Word和 Excel软件。如果RIM不积极跟进，是否就会被竞争对手们甩在身后？
以特性来作市场定位，势必会让管理者认为RIM必须在下一代黑莓手机
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设备中植入上述一些功能，才有胜出的可能。毫无疑问，RIM的竞争者们也 会有同样的见解——为了率先冲过终点并蠃得大奖，他们都有可能在自己的 产品中植入竞争对手的高端功能。如表3-1中所示，使用基于产品的方法来 细分市场，实际上就可能使公司陷入到狗咬狗的军备竞赛中，最后生产出来 的必定是无法帮助用户完成任务的“全能型”产品。
表3-1 对手持设备市场的观察角度将影响对产品功能的取舍
产品角度 客户规模角度 任务完成角度
市场定位 市场定位 市场定位
手持无线设备市场 商旅销售人员 有效利用边角时段
竞争对手 竞争对手 竞争对手
Palm Pilot、Handspring Treo、 笔记本电脑、无线网络连接、 无线电话、《华尔街日报》、
索尼Clid、惠普Jordana、康柏 无线电话及有线电话 CNN机场新闻网、听无聊演说、
I-Paq、无线电话 无拳可干
值得考虑的功能 值得考虑的功能 值得考虑的功能
数码相机 无线网络连接、数据带宽 E-mail
Word 吋下载的CRM数据/功能 语音邮件
Excel 无线连接到网上旅行社 语音电话
Outlook 在线股票交易 定时更新的新闻失条
语音电话 电子书和电子技术手册 简的单机游戏
Organizer (个人助理软件） E-mail 娱乐前十位排行榜单
手写识别 语音 一直在线
RIM的髙管也可以选择以客户结构为标准来细分市场（例如，定位于商 旅人士），然后为黑莓产品添加符合这类用户需求的改良功能。这样的定位 会将RIM引向完全不同的创新思路。他们可能会重点考虑添加精简版的CRM (客户关系管理）软件，这样销售人员在联系客户之前，就能快速地过一遍客 户记录和订单状态。添加可下载的电子书和杂志能帮用户减轻公文包里沉重 的书报材料负担。无线网络连接能帮助用户修改旅馆预订计划、买卖股票、 通过全球卫星定位系统查找餐厅，这些功能都极具吸引力。而费用支出管理 报表软件（最好是附带通过无线网络向总部发送费用支出报表的功能）则有
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可能是装机的必备利器。
每一位亲身参与过对创新项目进行定位和投资的决策过程的企业髙管可 能都会对上面的答案感到十分纠结，备受折磨。这也无怪乎很多人会认为创 新就是随机扔骰子——更有甚者，认为创新就是俄罗斯轮盘赌。
但是，如果R1M按照人们完成任务的需要来细分布场，情况又会怎样呢？ 我们并没有对此进行重点研究，但是仅仅通过观察那些从n袋里摸出黑莓手 机的人，我们就能大致得出结论：基本上他们都是用这个产品来提高对边角 时段的使用效率，以减少时间的浪费。你町以看到黑莓手机用户在机场排队 时阅读电子邮件。当某位高管将一部一直在线的黑莓手机放在会议桌上时， 他想完成什么任务呢？他只是想在会议变得拖沓、沉闷时浏览一下信息，以 提髙效率。当会议节奏加快时，他又吋以再次将注意力放在会场当中了。
那么黑莓的竞争对手到底是谁呢？人们在打发空当时间、提高效率时， 如果手上握着的不是黑莓，那又会是什么产品呢？多半是一部手机。也有人 会拿着一份《华尔街日报》。有时候是做笔记。有的人会茫然地看CNN机场 新闻，或者两眼发直地呆坐在会议室中。从客户的角度来看，这些都是黑莓 最直接的竞争对手。
那么这种市场定位对于黑莓在无线电子邮件平台上的产品改良有什么启 示呢？ Word、Excel以及CRM软件可能会落选——因为人们很难在短短5分 钟内完成启动软件、切换功能模块、开始工作、关闭软件的整个操作过程。 外接式的数码相机也同样无法胜任。
不过，无线电话技术对于RIM来说简直易如反掌，因为收发语音信息也 是打发零碎时间的一个不错的选择。发布财经新闻头条和股市行情的功能也 能帮助黑莓和《华尔街日报》一较髙下。而傻瓜型单机游戏或自动下载的娱 乐资讯前10位排行榜也有助于占领无聊人上的阵地。以用户要完成的任务为 标准来看待市场，能让RIM作出更贴合用户实际生活的创新计划。RIM目前 似乎正是在走这条路，这对RIM的股东来说是个好消息。⑤
当然，想要完美达成“有效利用零碎时间”这样的目标，并不是小事一 桩。添加语音电话功能会提高耗电量，但这也是延续性创新过程中必经的挑
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战。RIM最大的难题不是缺乏技术人才，而是让技术人才解决哪些问题。⑥
Palm又该采取何种策略呢？数码相机在黑莓的工作环境中是没有实用意 义的，但Palm Pilot这类产品主要是用来进行人事记录，那么配置数码相机功 能也许就是有意义的。在名片功能基础上附带相机功能，用户就能保存联系 人的图像资料，这样一来，那些只记得面孔却忘记了姓名的联系人就再也难 不倒Palm Pilot的用户了。①
在日本的移动电话市场中，移动电话厂商J-Phone和NTT DoCoMo的做 法是为手机添加照相功能以及图片浏览器，并且提供能够传送低分辨率数码 照片的数据服务，这些策略在21世纪初很快赢得了成功。为什么会这样呢？ 在I午多年前，这些公司通过诸如DoCoMo的I-Mode之类的服务推广了无线网 络连接，成功缔造了一个繁荣的破坏性新市场。它们的客户群当年都是青少 年，这些孩子们用手机访问互联网，下载壁纸和铃声，和朋友一起找乐子。 功能简化的相机和图片浏览器功能非常适合青少年，能帮助他们完成他们想 做的事情，通过互传照片，他们获得了更大的乐趣。
那么欧洲和北美的手机设备和服务提供商是否应该竞相效仿，在它们的 产品里也加入这些功能呢？我们认为照相手机在这些市场上的推广步伐可能 会慢一些，因为在欧洲和北美大部分手机用户都是成年人，他们在零碎时段 会利用手机来完成工作上的事情或交换重要信息。相机和图片浏览器对于工 作的完成没有任何帮助。如果这些企业向青少年推广这种机型和服务，让拍 照和传输图片成为青少年娱乐的一种新途径，这样的产品特色有可能创造延 续性成长。但是如果他们按照过去的投资定式，将这类产品打造成高价格、 多任务的成年人机型，那么在青少年市场的成长趋势肯定是不乐观的。
如果RIM将黑莓手机演变成专门用来帮人们利用零碎时间、提高效率的 工具，如果Palm将Pilot打造成帮助人们提髙条理性和组织能力的工具，如果 J-Phcme的手机针对青少年娱乐功能进行了优化，那么在用户看来，这些产品 都有相当大的区别——每一种产品都能在自己擅长的领域找到巨大的市场份 额。由于用户在人生不同的阶段要完成的任务不同，所以我们敢打赌他们在 不同的年龄和时段会拥有不同的产品，而不是仅仅拥有一个和瑞士军刀一样
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多功能的产品——除非这个“全能型”产品能够兼具不冉牺牲功能性、简洁 性和方便性。
不幸的是，在这个行业中，有很多厂商目前都陷入到了这种冲突之中。 看上去每一家厂商都在努力把竞争对手的特色功能强加到自己的产品上，生 产全能型的设备。如果任由这种趋势发展下去，这个行业又会变成无差别 的大路货竞争市场，这些“全能型”产品最终无法帮助人们完成任何工作。 这种情况是可以避免的。如果不按照“需要完成的工作”来细分市场，而是 按照产品属性和客户属性来进行划分的话，厂商势必将走上一条自取灭亡的 不归路。
为什么管理者会错误地细分市场
在这个问题上，我们的说法已经不新鲜了，过去已经冇很多优秀的研究 者用他们自己的语言表达方式对这个问题进行了颇具说服力的论断：只有从 “需要完成的工作”的角度来考虑问题，才能准确地看出哪些产品和服务真正 具有价值，以及其根本的原因所在。实际上，所有的高管都梦想着生产出与 众不同的产品来掌控市场，而儿乎所有的厂商都宣称他们所做的工作就是了 解客户的需求，生产出符合客户需求的产品。
既然有了这些梦想和信念，为什么还有这么多的管理者轻率地冲向了另 一个方向，将产品改良的基础建立在基于属性的市场细分方案上，最后生产 出无差别的“全能型”产品呢？至少有四个原因，或者可以说是在企业黾有 四种消极作用力，导致管理者将创新策略定位在了基于属性的市场细分上， 脱离了客户的现实生活需要。前两个原因——惧怕专一和要求量化——这两 种力量贯穿在企业的整个资源分配过程中。第三个原因是很多零售渠道都是 以产品属性为中心而建立的。第四个原因则是广告经济影响了企业决策，使 它们将产品定位在客户本身，而无视客户所处的环境。
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惧怕专一
产品定位越清晰、越专一，就越能做好一项特别的1:作，佴在其他工作 中的表现就不是那么出色了，这就是厂商在提供针对特定任务的产品和服务 时，感到备受困扰的原因。令人沮丧的地方在于，明确一件产品能够完成哪 些工作，同样也就等于明确它不能完成哪些工作。专一是一把双刃剑，既能 带来好处又能带来坏处，而坏处比好处更容易被量化。
当RIM、Palm、诺基亚和惠普等公司在制订发展计划表时，看到的却是 一个不确定的未来图景，着实让它们大伤脑筋。目前看来，每一家企业都有 其特别的任务定位：RIM的黑莓和诺基亚定位于有效打发时间；Palm Pilot 定位于维系人际关系；而惠普则定位于简装版的软件，完成基于电脑的应用 任务。
如果它们按照产品类别来进行市场定位，那么最佳的成长机遇就是抢夺 其他企业囊中的客户和应用程序。因此，RIM要探索人际关系管理软件，想 要挖Palm的墙角，rfiiPalm则努力将奔迈Pilot打造成移动的电子邮件收发设 备，给RIM迎头一击。⑧如果这些企业按照产品类别来区分市场，那么它们 的产品必定是全能型的产品，否则看上去就牺牲了成长潜力。
反过来看，如果RIM将成理论建立在以情境条件为基础的分类方法 上——也就是按照需要完成的工作来进行分类——那么它一定不会去剽窃其 他手持设备的功能，因为它真正的竞争对手是报纸、移动电话、CNN机场新 闻网以及无所事事。如果RIM能够致力于在“更好地完成用户任务”方面提 升产品性能，和真正的竞争对手一较高下，那么它的成长潜力才是令人振奋 的。这就相当于从产品市场之外的竞争对手手中抢占市场份额，也就是在红 海之外又开辟一片蓝海。
此外，这样的成长轨迹不但不会破坏RIM产品的独特个性，还会使其变 得更加与众不同，从中获得持续的赢利能力。
专一是一种挑战——除非你能意识到唯有专一才能让你放弃不属于自己 的市场。如果能够将全部注意力倾入在客户想要完成的工作t，会大大提高 新产品研发的胜算。
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高层主管喜欢量化市场机遇
生产经理在分配资源时经常研读市场调査报告，其S的是为了判断市场 机遇的大小，而不是想要了解客户的工作机制和市场的运行机制。
人部分企业都会通过IT (信息技术）系统来收集、统计和汇总各种数据 来辅助管理层决策。毫无疑问，这些报告都很有用，但是也可能误导企业生 产出不符合市场方向的产品。几乎所有的企业IT报告都是围绕着三个要点建 立起来的：产品（Products)、客户(Customers)和组织单位（Organizational Units)。数据能显示卖出了多少产品、每种产品的利润如何、哪些客户购买了 这些产品、针对每个客户的服务成本和服务回报是多少。IT系统还能统计每 一个业务部门的成本和收益并生成报表，帮助管理者了解他所管辖的部门的 业绩如何。
当管理者开始一致认为客户身处的环境和他们所收到的统计数据所描述 的一样的时候，新产品研发成功的胜算就开始大打折扣了。如果只依靠现有 数据来细分市场，而无视客户的实际需求，那么就无法预测新产品是否能帮 助客户完成重要的工作。依靠数据来细分市场会使管理者把创新定位在有名 无实的市场中。当创新者以产品来描述客户的实际生活时，就不可避免地陷 入了对增值特色、产品功能甚至是产品风格的比拼中，而这些参数对于客户 来说意义甚微。⑨如果按照消费人群来划分市场，他们又会将客户生活中的几 种不同任务拿出来相提并论，最后生产出一种“全能型”的，但是对于大多 数客户来说都不甚满意的产品。如果按照部门来划分市场，又会限制创新者， 令他们很难生产出能够充分满足客户的任务需求的产品。
不管你是否认同，虽然多数市场研究者对于客户要完成的工作了如指掌， 但是在资源分配过程中还是会用市场规模来表达市场机遇的本质。要求市场 推广者理解这个概念，其实也没有用处，因为不管是被称为“市场短视”还 是“应付工作”，这个概念在以前就被灌输过。这其实是一个流程问题。因为 髙层管理者通常喜欢通过市场调研来量化市场机会的大小，而不是去了解客 户的实际需求，那么资源分配的过程也相应程式化地服从企业的市场结构理 念，这样才能符合现有的数据描述。
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因此，企业IT系统和管理IT系统的首席信息官往往成为创新失败的罪魁 祸首。从外部渠道购买的数据也是如此，因为仑们也是建立在产品属性而非 客户任务的基础上。这些易于获取的数据实际上都是成长道路上的阻碍。
我们的建议是，不要把过去的性能评估数据用到新产品的研发过程中来。 把这些数据封存起来，因为这些数据是脱离实际任务的错误信息。我们仍然 可以量化那些基于客户任务和客户环境的市场规模和性质，但是这需要引入 一套完全不同的研究流程和统计方法，而不是遵照现在流行的市场量化标准。
渠道的结构
市场上大多数零售渠道和分销渠道都是按照产品类别来组建的，而不是 按照客户任务组建的。这样的渠道结构限制了创新者的灵活性，妨碍他们开 发出符合客户任务要求的产品，因为新产品必须被归入相应的产品类别，和 同类产品摆在相同的货架上。
为更好地阐明这个问题，我们以一个电动工具制造商为例。这个制造商 发现，在安装门板的过程中，工匠至少要用到七种不同的工具，而没有一种 工具是专门针对“门板安装”这一任务的，他浪费了不少时间来挑选工具和 将工具归位。公司为此开发了一种全新概念的工具，专门定位于简化“门板 安装”任务和提卨安装质量。但是，这个产品既不属于刨子，不是凿子，也 不是螺丝刀、钻头、水平仪或锤子。当公司向一家大型零售连锁店的工具采 购员推荐这个产品时，采购员会说：“您看，我也是带着任务来的，我们店里 是实行数据化货架管理的。我要购买的是钻头、砂纸和锯片，相同价格当 中能够提供最大马力产品的供应商才能拿到本店的席位。您的产品帮不上我 的忙。”
这种现象导致很多新市场破坏者开始去寻找新的分销渠道——我们将在 第四章详述此主题。如果破坏性产品不能帮助现有的零售商和枇发商按照他 们原有的结构模式获得更多利益，他们通常会拒绝销售这种新产品。因此， 成功的破坏性创新者通常会发现他们的产品能够带动一批新的零售商、分销 商或增值经销商向高阶市场挺进，破坏掉现有渠道的市场。?
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