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划。高级经理也许知道最后的结果应该是怎样的，但他们无法确切地告诉雇员怎
样达到这一结果，因为雇员所处的环境在不断地变化。
这种测评绩效的新办法，是与许多公司正在率先推行的新举措一致的，即多 种职能的一体化、顾客与供货商之间的伙伴关系、全球化规模、持续的发展、团
队责任而不是个人责任。平衡计分法把财务、顾客、内部业务和创新及组织学习 结合在一起，使经理们至少能从中悟出多种相互关系。这种领悟，能帮助经理超
越对职能障碍的传统观念，在决策和解决问题时有更好的表现。平衡计分法使公 司能一直向前看、向前走，而不是向后倒退。
顾客角度的其他测评指标
一家计算机制造商希望自己在顾客满意度方面成为有竞争力的领先 者，于是它决定考察自己在竞争中的排名。公司聘用了一个外部组织，与
顾客直接进行对话，以掌握排名顺序。公司还希望通过与其他供货商建立 更多的伙伴关系，更好地解决顾客的问题，于是开始计算来自第三方关系 的收入所占的比例。
一家公司生产非常昂贵的医疗设备，顾客要求其产品十分可靠。公司 对自己的经营活动使用了两个以顾客为基础的标准：达到规定使用年限的
设备所占比例和对服务电话的平均反应时间。
一家半导体公司邀请主要顾客，根据公司在改进质量、交货期和价格 方面的努力程度，对本公司和同类公司进行排序，结果发现，自己只处于
中游，于是经理们采取改进措施，把公司推向了顾客排行榜的领先位置。
内部业务角度的其他测评指标
一家公司认识到，公司的 TQM 计划能否成功，取决于公司的所有雇员 是否都把该计划的信息变为自身的观念，并据此行事。公司每月进行一次 调查，随机抽取
600 位雇员，以判断他们是否知道 TQM，是否因为这一计 划而改变了自己的行为，是否相信会有一个好的结局，是否向其他人宣传
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TQM。
惠普公司利用一个名为损益平衡时间的指标，来衡量公司产品开发周 期的有效性。损益平衡时间度量了在产品和程序开发周期(包括获取设备)
中全部累计费用由产品的贡献边际(销售额减去制造、运输和销售费用)弥 补所需的时间。
一家办公产品制造商希望能对市场工的变化迅速作出反应，计划把循 环周期缩短 5%。该组织的各级下属把目标规定在大幅度减少处理顾客订单、
向供货商订货和接收原料、在工厂之间运送原料和产品、生产和装配产品， 以及向顾客交付产品所需耗费的时间等方面。
公司如何利用财务日报提高质量
在 80 年代，一家化工公司致力于全面质量管理计划，并开始对雇员参 与度、统计处理控制及关键质量指标进行广泛的考察。通过电脑化的控制
系统和远距离数据输入系统，厂方可以对生产过程中每四个小时中产生的 3 万个观察值进行监督。部门经理和经营人员现在可以得到大批的实时经营
数据，却发现它们与财务月报不符。
但一个有进取心的部门经理却从不同的角度看待这一切。他每天做出 一份损益表。每天，他根据估计的市场价格，算出产出品的价值，减去生
产过程中消耗的原材料、能源和资本的费用。为了大致估算出不合格产品 的生产成本，他把不合格产品的收入削减 5%～100%。
财务日报使操作人员得到了有力的反馈和激励， 并告诉他们如何去 提高质量和生产率。部门经理知道， 并不是总能同时做到提高质量、降
低能源消耗和增加生产量；通常有必要对三者做出权衡。他希望财务日报 能指导人们如何进行权衡。消耗的投入品和得到的产出品二者之间的差额，
表明了雇员前一天的努力是成功还是失败。这就使操作人员能够做出改进 质量、提高生产率和减少能源、原材料消耗的决策。
这种反馈以及所产生的效果，带来了显而易见的好处。例如，有一台
压缩机坏了，夜班管理员马上命令修理人员紧急进行修理。而以前，若是
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非关键部件坏了，会被记在值班记录中，部门经理第二天上午上班后才能 发现。夜班管理员知道，把压缩机在凌晨以前修好所能得到的产出量，可
以几倍地抵补不进行紧急修复所产生的成本。
部门还设立了质量和产量记录。随着时间的流逝，这位部门经理担心
雇员对持续提高操作水平已经丧失了兴趣。于是，他为不合格产品设定了 更严格的参数，并重新确定价格，对只含很少杂质的产品提价 25%。果然，
操作人员继续努力改进生产过程。
财务日报能否成功，取决于经理能否为以前曾是一个无形变量的产出 品质量规定财务上的奖惩措施。有了这项创新之后，就很容易看出程序改
进和资本投资能在哪里产生最高的报酬率。
【注释】
[1] Source：“Texas Eastman Company，” by Robert S．Kaplan，Harvard Business
School Case NO.9-190-039．
7. 平衡计分法的实际应用①
罗伯特·S·卡普兰 大卫·P·诺顿
① 原文发表于《哈佛商业评论》1993 年 9/10 月号。重印号 93505。
内容提要
在《哈佛商业评论》上发表的《平衡计分法——良好绩效的测评》(1992 年
1 月～2 月)这篇开拓性的文章中，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出了一种新的 测评体系，为经理们提供了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套
系统的绩效测评指标。现在，作者要说明某些公司是如何实际使用这种平衡计分
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法的。
作者指出，有效的测评方法，是管理程序中一个不可分割的组成部分。平衡 计分测评法用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标，补充了投
资报酬率、经营收入等传统的财务指标。平衡计分法不只是单纯地进行测评，它 还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展
的管理体系。
罗克沃特公司 (Rockwater)、苹果电脑公司和高级微设备公司等公司的做法，
说明了在不同的企业里，平衡计分法是如何把绩效测评与管理结合在一起的。卡 普兰和诺顿向准备实施平衡计分法的经理们提出了一些明智的、循序渐进的建
议。读者们可以从卡普兰及 FMC 公司执行副总裁莱利·D·布拉迪的谈话中得 到关于这一实施过程的第一手材料。
从这些公司以及其他公司的经验中，作者发现，当使用平衡计分测评法来加
速变革的进程时，它发挥了最大的功效。
经理们今天已经认识到，测评指标会对企业的绩效产生影响。不过他们很 少会把这些测评方法视为其战略的一个基本的组成部分。例如，经理人员已学会
引入新的战略和创新的经营程序，以便在绩效上取得突破性进展，但他们依然继 续使用那些已经用了几十年的老一套的短期财务指标，如投资报酬率、销售增长
率和经营收入等。这些经理不仅未能引入新的测评指标来监督新目标和新程序， 而且没有考虑这些旧的测评指标是否与新的行动相适应。
然而，有效的测评方法毕竟是整个管理过程的一个不可分割的组成部分。平 衡计分法在 1992 年 1/2 月号的《哈佛商业评论》中的发表，为经理人员提供了
一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡 计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关
键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。
平衡计分法使经理们可以从四个不同的角度选择测评指标。它用对顾客、内
部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。这些测评指标
与公司传统上使用的指标在几个重要的方面有所不同：
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许多公司已经用形形色色的具体的业务指标来评价各地的活动。但这些局部 性的测评指标是由下而上产生的，并且来自特定的程序。与此相反，平衡计分测
评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角 度一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
此外，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样
改善业绩；而平衡计分法则可充当公司当前及未来成功的基石。
而且，与传统的指标不同，从四种角度得出的信息，可使经营收入等外部测 评指标与新产品开发等内部测评指标之间达到平衡。这套平衡的测评指标既表明
了经理们在绩效测评指标方面已经做出的权衡，又可使他们在未来实现目标时无 需在关键性的成功因素之间再进行权衡。
最后，许多公司现在正企图实行局部性的改进计划，如程序重建、全面质量、 雇员授权等，但它们都缺乏整体意识。平衡计分法可作为组织的各种努力的聚焦
点，向经理、雇员、投资者乃至顾客明确并通报。正如一家大公司的高级经理所 说：“以前，年度预算是我们主要的管理规划手段。现在，平衡计分法作为表达
方式，是评价所有新项目和业务的基点。”
平衡计分法不是一块适用于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、 产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的
平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平 衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过 15 个～20 个平衡计
分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。下面的几个例子可以说明在不同的公 司中平衡计分法是如何把管理与测评结合起来的。
罗克沃特：对行业的变化做出反应
罗克沃特公司的战略目
标必须转化为实际目标
和行动
罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司(布
朗及鲁特/哈利伯顿公司)的全资子公司。它在水下工程 建筑业中处于全球领先地位。诺曼·加姆伯斯于 1989
年底出任公司首席执行官。他知道，该行业的竞争环
境已经急剧地改变了。“在 70 年代，我们是一群穿着湿衣服、举着火把从船中跳
入北海的家伙。”加姆伯斯说。但在 80 年代，海下承包业的竞争变得更加激烈，
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许多小公司离开了这一行业。而且，竞争的重点改变了，几家大石油公司希望能 与自己的供货商发展长期伙伴关系，而不是根据价格高低选择供货商。
加姆伯斯同他的高级管理人员一起，塑造了一幅远景：“作为受顾客欢迎的 供货商，我们应在向顾客提供最高的安全和质量标准方面处于行业领先地位。”
他还构想了一套战略，用来实施这一远景，该战略的五个组成因素是：超出顾客 预期和需要的服务；高水平的顾客满意度；安全、设备可靠性、灵敏性和成本效
率的不断提高；高质量雇员；实现股东预期。这些因素又被发展为战略目标(见
图 7—1)。不过，要想使战略目标能为公司创造价值，它们就必须被转化为实际
目标和行动。
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图 7—1 罗克沃特的战略目标
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罗克沃特的高级管理层团队把公司的远景和战略转化成了平衡计分法的四
套绩效测评指标(见图 7—2)：
图 7—2 罗克沃特的平衡计分测评法
1．财务指标：财务角度包含三个对股东很重要的指标。其中，资本报酬率 和现金流反映了对短期结果的偏好；预测可靠度表明了母公司希望减少由于业绩
的预期外波动而引起的历史不确定性。罗克沃特的管理层增加了两个财务指标。 项目盈利性集中于把项目作为计划和控制的基本单位，销售储备有助于减少绩效
的不确定性。
2．顾客满意度：罗克沃特公司希望能把两类顾客区分开来：第一层顾客是 指想建立高附加值关系的石油公司；第二层顾客是指那些根据价格选择供货商的
顾客。公司设立了价格指数，把关于竞争位置的可得信息综合起来，以确保当竞
争加剧时能保住第二层顾客的生意。
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但是，公司的战略是注重以价值为基础的生意。某组织每年进行一次调查， 把顾客对罗克沃特服务的评价与对其他竞争者的评价进行比较，并排出先后顺
序。此外，每个月还邀请第一层顾客对满意度和绩效进行评分。罗克沃特的经理 人员认为，实行这些测评措施，可使他们与顾客建立直接的联系，并达到大多数
行业都达不到的市场反馈水平。最后，主要科目的市场份额提供了客观证据：顾 客满意度的提高产生了实际可见的收益。
3．内部程序：为了构造出内部程序的测评指标，罗克沃特的经理人员界定
了一个项目从启动(认识到顾客的需要)到完成(顾客的需要被满足)所经过的生命
周期。对项目周期中的五个业务程序阶段，都一一制定了测评指标(见图 7—3)。
图 7—3 罗克沃特如何满足顾客需要
l 确认：所花费的与潜在顾客讨论新工作的小时数
l 争取：投标成功率
l 准备和交付：项目业绩效率指数，安全/损失控制，返工
l 终止：项目终止周期的长度
罗克沃特的经理人员希
望有能传达与顾客建立
的重要性的指标
内部绩效测评指标显示了罗克沃特在思考方式上
的重大转变。以前，公司重视每个职能部门的业绩， 现在则转到了把关键的业务程序联系起来的测评指标 上。开发出一个全面、及时的项目业绩效率指数，被
看作是公司的关键核心能力。罗克沃特认为，安全也是提高竞争力的重要因素。 内部研究表明，出现事故带来的间接成本，是直接成本的 5 倍～50 倍。平衡计
分法包括一个安全指数，它由一套全面的安全测评体系得出，能找出所有可能对
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人、物或程序造成损害的不希望发生的事件，并进行分类。
罗克沃特的管理层慎重考虑了如何为确认阶段选择测评指标。它认识到，与 关键的主顾讨论新工作所花费的小时数，是对投入或程序的测评指标，而不是对
产出的计量。管理层希望测评指标能清楚无误地向组织的所有成员传达与顾客建 立关系并满足顾客需要的重要性。管理层相信，与关键的主顾一起有效地利用时
间，是影响结果的前提条件。公司特意选择了这一对投入的测评指标，以教育员 工懂得与顾客紧密联系，从而发现并满足其需要的重要性。
4．创新和提高：创新和学习的目的在于加速财务、顾客和内部程序的改进。 在罗克沃特，这类改进除了来自于内部业务程序的不断改善外，还来自于会带来
新的收入来源和市场扩展的产品和服务创新。对前一个目标是用持续提高指数来 衡量的，该指数代表了若干关键的业务指标(如安全和返工)的改进速度。后一个
目标是用新服务的收入比例来衡量的。但是，为了同时促进产品/服务创新和业 务改进，公司认为有必要为雇员创造一种充满激励气氛的环境。职员态度调查和
雇员建议数量的统计指标，都可以用来衡量是否创造了这样一种氛围。最后，人 均收益可用来衡量雇员努力和培训计划所产生的效果。
平衡计分法有助于罗克沃特的管理层以发展的眼光看待经营活动，也有助于 管理层激励雇员和把顾客的反馈结合到经营之中。它使公司成员达成了一种共
识：与关键的客户建立伙伴关系是十分必要的，大幅度减少安全事故是非常重要 的，在跨年度项目的每一阶段都需要加强管理。加姆伯斯把平衡计分法看作是帮
助公司最终实现其成为本行业排头兵的目标的无价之宝。
苹果电脑公司：调整长期绩效
苹果公司曾经以技术和
产品做为重心，现在已 引入把重心转向顾客的 评测指标
苹果电脑公司设计的平衡计分法，使高级管理层
的注意力集中到一个能使讨论范围不再局限于毛利、 股权报酬率和市场份额的战略上。一个对苹果公司管 理层的战略思想十分熟悉的小型指导委员会，从 4 个
方面一一选择应当集中的测评类型，并在每种类型中
确定若干种测评办法。在财务方面，苹果公司强调股东价值；在顾客方面，强调
市场份额和顾客满意度；在内部程序方面，强调核心能力；最后，在创新和提高
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方面，强调雇员态度。苹果公司的管理层按以下指标一一分析了这些测评类型：
苹果公司把平衡计分法
作为规划长期绩效的手 段，而不是作为促进经 营变革的手段
1．顾客满意度：从历史上看，苹果公司曾是以技
术和产品为重心的公司，靠设计出更好的电脑进行竞 争。顾客满意度指标刚刚开始引入， 目的是使雇员 适应公司向顾客推动型的转变。J．D．鲍尔协会是一
家顾客调查公司，现在正为计算机行业工作。但是，
苹果公司意识到自己的顾客基础不是同质的，因而觉得有必要在 J．D．鲍尔协
会之外独立进行自己的调查，以弄清全球范围内主要的细分市场。
2．核心能力：公司经理人员希望雇员高度集中于少数几项关键能力上，如 用户友好界面，强劲的软件构造，以及有效的销售系统。不过，高级经理们认识
到，以这些能力为尺度测评绩效比较困难。因此，公司目前正在研究对这些难以 衡量的能力如何获取量化指标。
3．员工的投入和协调程度：苹果公司每两年在公司的每个组织中进行一次 全面的员工调查；随机抽取员工进行调查则更为频繁。调查的问题包括员工对公
司战略的理解程度，以及是否要求员工能创造与该战略一致的结果。调查结果说 明了员工反应的实际水平及其总体趋势。
4．市场份额：达到临界的市场份额，对高级管理层十分重要。这不仅是因 为显而易见的销售额增长收益，而且是为了使苹果的平台能牢牢吸引和保住软件 开发商。
5．股东价值：股东价值也被视为一个业绩指标，虽然这一指标是业绩的结 果，而不是驱动者。把这一指标包括在内，是为了消除以前对毛利和销售增长率
的偏好，因为这两个指标忽视了为了未来取得增长今天必须进行的投资。股东价 值指标量化了为促进业务增长而进行的投资可能产生的影响。苹果公司的多数业
务是在职能分工的基础上组织的(销售、产品设计、全球范围的生产和经营)，因 此，只能计算公司整体的股东价值，而不能分层计算。不过，这一指标可以帮助
各个单位的高级经理们分析他们的活动对公司整体价值的影响，并对新的业务活 动进行评价。
虽然这 5 个绩效指标最近才开发出来，但它们已经对帮助苹果公司的高级经
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理集中精力于自己的战略起了很大作用，首先，苹果公司的平衡计分法主要是作 为一种规划手段，而不是控制手段。换句话说，苹果公司用这些指标调整公司业
绩的“长波”，而不是推动经营的变革。而且，除了股东价值之外，苹果公司的 测评指标都可以从横向和纵向两个方向深入到每一个职能部门。从纵向考虑，每
一个测评指标都可细分为若干个组成部分，可以评价每一部分对整体的运行起了 什么作用。从横向考虑，比如说，测评指标可以识别设计和制造对顾客满意度等
起了什么作用。而且，苹果公司发现，平衡计分法有助于为提出和实现规划建立 一种可计量输出值的语言。
苹果电脑公司的 5 个绩效指标被用作基准，与行业中最优秀的组织进行比 较。现在，它们还被用来制定经营计划，并被纳入了高级经理人员的报酬计划之 中。
高级微型设备公司：强化战略信息
在 AMD 公司，平衡计
分法仅仅包容了经理们 已经学过的知识
高级微型设备公司 (AMD)是一家半导体公司。它
很迅速而且很容易地就转向了平衡计分法。它已经清 楚地确立了自己的使命和战略，并在高级经理中对公 司在竞争中的位置达成了共识。它还从许多不同的来
源和信息系统获取了多个绩效测评指标。平衡计分法把种种指标加以统一，形成 了每季一份的情况介绍，包括七个部分：财务测评指标；以顾客为基础的测评指
标，如准时交货、间隔期以及按计划履约率等；对晶片制造、组装和检验、新产 品开发以及处理技术开发等关键业务程序的测评指标；最后是对公司总体质量的
测评指标。此外，通过为循环周期和各程序产量之类的主要经营参数设定目标提 高率，对组织的学习能力进行测评。
现在，AMD 把平衡计分法看作是一个系统地储存战略信息的宝库。这些战 略信息为规划的长期趋势分析和绩效测评提供了方便。
加快变革的进程
上述公司以及其他公司的经验表明，当使用平衡计分法来加快变革的进程
时，它最富有成效。例如，罗克沃特公司是由两家不同的组织合并而成的，雇员
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们有不同的文化，讲不同的语言，有不同的经营经验和背景。平衡计分法可以帮 助公司集中力量于成为行业领先者必须干好的事。
约瑟夫·迪菲奥是巴克莱银行三个营业分部之一的服务部的总经理，他必须 把该部门由一个内部附设的服务提供者变成一千全球性的竞争者。人们虽然已对
战略达成共识，但对于如何使战略实际运作起来还有很多争论。平衡计分法使这 些不一致的领域凸现出来。在平衡计分法的帮助下，该分部最终就如何取得成功
达成了一致。迪菲奥评价平衡计分法的影响时说：“它帮助我们在整个组织中加
快改革，越来越面向市场。它使我们就确定目标和如何实现目标达成了共识。”
平衡计分法使经理们能
够看到公司绩效的广度 和总额
阿勒罗格设备公司是一家半导体公司。它是最早
使用平衡计分法的公司，现在每年都用它来更新为分 部经理设定的目标。公司总裁杰利·费什曼说：“起初， 平衡计分法引起了巨大的和显著的变化。现在，当我
们把注意力集中于某些领域时，如新产品的毛利时，它仍然如此，但它今天的主 要影响，是支持若干年来我们一直在努力实现的规划。”最近，公司正在试图把
平衡计分法的指标与 Hoshin 计划结合在一起使用。Hoshin 计划是一种使整个公 司每年集中精力实现一个或两个主要目标的程序。阿勒罗格公司的
Hoshin 目标， 包括顾客服务和新产品开发，公司的平衡计分法中为这些目标设定了测评指标。 但平衡计分法并非总能推动这类变革。例如，AMD
的平衡计分法就未能产 生明显的影响，因为公司管理层并未利用它来推动变革的进程。在采用平衡计分
法以前，高级经理们已经对公司的使命、战略和关键的绩效测评指标达成了一致 意见。AMD 在一千单一的行业范围内活动。几位最高层经理对这一行业范围内
的市场、工程、技术和其他关键因素都非常熟悉。对他们来说，平衡计分法所揭 示的简要信息既不新颖，也不令人惊奇。而且，分散经营的各生产单位的经理们，
也对自己的业务拥有大量信息。平衡计分法确实能使他们看清公司业务的广度和 全体，使他们更有能力当好整个公司的经理。但总的来说，平衡计分法只是对经
理们已经普遍掌握的知识进行了浓缩。
平衡计分法在 AMD 只取得有限成功的事实表明，当用它来推动改革进程时，
平衡计分法的作用最明显。一些公司把高级经理人员的报酬同实现为平衡计分法
