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因为公司没有一个以项目为基础的记账系统。而且，高层经理很少会 问及单项规划的成本，因为各个项目之间没有多少差异。既然规划成本指
标下降或上升时团队中不会有人因此而改变行为，团队便决定取消它。
团队成功地在 16 个月内使 6.35 厘米软盘驱动器的潜在顾客把公司看
作是一个合格的供货商，这比原定的目标日期多出了两个月，但仍比以前 的团队快了 33%。不过，驱动器实际通过合格证明阶段的时间，要比以前的
驱动器长。“进展评价”指标有助于利莎尔了解它在争取潜在顾客方面所取 得的成绩，但是过了相当长时间，团队又发现了一个重要问题：利莎尔的
测试程序比潜在顾客使用的程序更严格，这使驱动器的失败率显得较高。 根据这些数据，潜在顾客有可能把公司看作是不合格的供货商。
一个包括不同测评指标的仪表板是否能及早发现这一问题并加以解决?
不一定。与任何绩效测评工具一样，仪表板并不能取代决策者。
构造程序测评指标
构造程序测评指标有四个基本步骤：确定哪些类型的因素(如时间、成 本、质量、产品性能等)是使顾客满意的关键因素；制定用来实现结果的跨
职能程序；找出成功地完成程序所需的关键任务和能力；设计对这些任务 和能力进行追踪的测评指标。最有效的程序测评指标，通常是那些表示相
对值的指标。例如，追踪新部件或独特部件所占百分比的测评指标，通常 要比测量绝对数值的指标更有价值。
下面是欧洲一家汽车公司的零部件与服务部如何构造程序测评指标的
实例：
在传统上，仓库测评自己绩效的方法是， 看看经销商所订购的零部 件是否很快能在仓库的货架上找到。如果货物管理员在仓库的货架上找到
了衬垫，那就意味着不必从外部订购，就会被视为“第一次供货”。
当组织开始使用团队以后，它把仓库组和经销商服务组放入一个多功 能团队，该团队负有改进从产品分类直到修理的整个服务程序的责任。团
队重新检查了现有的绩效测评指标后认为，从经销商的角度看， 第一次
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供货测评指标是没有意义的。经销商(以及最终顾客)并不在乎零部件是从
哪里来的，他们只想知道何时能收到零部件。仓库的货架上有某种零部件， 并不能确保经销商能很快地拿到它。粗心地处理订单和装运问题，同样会 造成拖延。
由于新团队要对整个程序负责，它详细制定了服务周期中的所有步骤， 从仓库收到经销商的订单开始，一直到经销商收到零部件为止，列出了每
一步所耗费的时间。然后，团队确定了自己的关键任务和职能，包括订单
输入业务、追踪订单和存货的管理信息系统、仓储业务和装运等。团队为 6～
8 个次级程序构造了循环周期指标，以帮助团队弄清，相对于该程序的价值 而言，在该程序的每个步骤上花费了多少时间。有了这一信息，团队就可
以开始考虑如何在不牺牲质量的情况下缩短循环周期。这样做带来的变化 是：减少了每份订单的副本数量；减少了对履行订单进行授权所需的签名
次数。在六个月内，团队就能大幅度减少服务周期。并非偶然的是，经销 商的抱怨也大大减少。
6. 平衡计分法：良好绩效的测评体系①
罗伯特·S·卡普兰 大卫·P·诺顿
① 原文发表于《哈佛商业评论》1992 年 1/2 月号。重印号 92105。
作者简介
罗伯特·S·卡普兰(Robert S. Kaplan)是哈佛商学院的领导力开发课程 (leadership
development)教授。他的研究、教学和咨询活动，集中于新的成本和 绩效测评体系，主要是基于活动成本法和平衡计分法。他个人或与他人合著过
100 多篇论文和 9 本专著。他最近的专著有：与罗宾·库柏合著的《成本与效应：
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利用一体化的成本系统推动盈利和绩效》 (哈佛商学院出版社，1998)，以及与
大卫·诺顿合著的《平衡计分法：把战略转化为行动》 (哈佛商学院出版社，1996 年)。1994
年，哈佛商学院的管理制作部推出了他的一套由四部分组成的录像带 系列“公司绩效测评”，这套录像带介绍了基于活动成本管理法和平衡计分法的
有关概念和公司的实践经验。
大卫·P ·诺顿 (David P ．Norton) 是复兴全球战略集团 (Renaissance Worldwide Strategy
Group)的创始人兼总裁。这是一家专门从事经营战略、绩效 测评和组织更新的国际咨询公司。他的著作很多，在《哈佛商业评论》中发表过
三篇文章，并且是《战略绩效管理》杂志的专栏撰稿人。他与罗伯特·卡普兰博 士合著了《平衡计分法：把战略转化为行动》 (哈佛商学院出版社， 1996
年)。 诺顿先生常常发表演讲。他关于平衡计分法的著作已成为许多文章和专业会议上 讨论的主题。
内容提要
由于对传统的绩效测评体系的不足之处感到灰心，一些经理已经放弃了权益 报酬率、每股盈余之类的财务测评指标。有一种看法认为，“改善经营之后自然
会有好数字。”但经理们并不准备在财务测评指标和业务测评指标二者之间择其 一。他们倒是希望各种测评方法能结合在一起使用，以便能够同时从几个角度对
公司绩效进行考察。
经过与在绩效测评方面处于领先地位的 12 家公司进行的为期一年的项目研
究，作者发明了一种“平衡计分测评法”。这种新的绩效测评体系使高级经理们 可以快速而全面地考察企业。平衡计分法包含了财务测评指标，它们能揭示已采
取的行动所产生的结果。而且，它用涉及顾客满意度、内部程序及组织的学习和 提高能力的三套绩效测评指标来补充财务测评指标，而这三方面的活动又推动着
未来的财务绩效。
经理可以通过把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指标， 建立平 衡计分测评法。比如，为了建立平衡计分法中侧重于顾客满意度的那一部分，电
子线路公司的经理人员确立了顾客绩效的总体目标：使标准产品早日上市，改善
顾客的上市时间，通过与顾客建立伙伴关系，向其提供多种选择，同时开发能满
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足顾客需要的创新产品。经理们把战略的这些组成因素转化为四个具体目标，
并为其一一确定了测评指标。
你所测评的正是你所得到的。高级经理人员懂得，组织的测评指标体系会 对经理和雇员的行为产生强烈的影响。他们也知道，传统的财务会计测评指标，
如投资报酬率和每股盈余，会对持续的提高和创新——这些是当今的竞争环境所 要求的行为——给出令人误解的信号。传统的财务绩效测评方法在工业化时代是
有效的，但对于公司今天力图掌握的技术和能力而言，它们已不适用。
经理们和学者们一直在试图纠正当前的绩效测评指标体系的不足之处。其中 一些人专注于使财务指标更准确，另一些人则说， “忘掉财务指标吧!改进了循
环周期、次品率等绩效指标，财务结果自然就有了。”但经理们不一定非在财务 指标和业务指标之间做出选择。我们在对许多公司进行观察并与之共同工作的过
程中发现，高级经理人员并非只是依赖一套测评指标，排除其他方法。他们很清 楚，没有哪一种单一的测评方法能提供一个清楚的绩效目标，或者能把注意力集
中到经营中的某个关键领域。经理们希望财务指标和业务指标能完美地结合起 来。
我们对 12 家在绩效测评方面处于领先地位的公司进行了为期一年的项目研 究，设计出了“平衡计分测评法”，这是一套能使高层经理快速而全面地考察企
业的测评指标。平衡计分法包含着财务衡量指标，它们说明了已采取的行动所产 生的结果。同时，平衡计分法通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和提高
活动进行测评的业务指标，来补充财务衡量指标。业务指标是未来财务绩效的驱
动器。
平衡计分测评法就像飞
机座舱中的标度盘：它 使经理一眼就能发现复 杂的信息
我们可以把平衡计分测评法看作是飞机座舱中的
标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要 掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞 行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前
和未来环境的指标。只依赖一种仪器，可能是致命的。
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同样道理，在今天，管理一个组织的复杂性，要求经理们能同时从几个方面来考
察绩效。
平衡计分测评法使经理们能从四个重要方面来观察企业(见图 2—1)，它为四
个基本问题提供了答案：
l 顾客如何看我们?(顾客角度)
l 我们必须擅长什么?(内部角度)
l 我们能否继续提高并创造价值? (创新和学习角度)
l 我们怎样满足股东?(财务角度)
图 2—1 平衡计分测评法与各种绩效测评指标的联系示意图
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平衡计分测评法说明了 结果是怎样实现的：生 产准备成本的下降是由 于生产准备时间的缩短 还是由于批量增大造成 的
键的几个测评指标。
在从四个不同角度向高级经理提供信息的同时， 平衡计分测评法限制了使用的测评指标的数目，从而 使信息过载最小化。公司很少会由于测评指标过少而
受损。更常见的是，只要有雇员或顾问提出有价值的 建议，公司就会增加新的测评指标。一位经理曾这样 描述他的公司：新的测评指标大批涌现，结果否决了
另外一个树形规划。平衡计分法迫使经理们关注最关
有几家公司已经采用了平衡计分测评法。它们较早使用这一方法的经验表
明，该方法能满足管理上的若干需要。
首先，平衡计分法使公司增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现 在一份管理报告里：以顾客为导向，缩短反应时间，提高质量，重视团队合作，
缩短新产品投放市场的时间，以及面向长远进行管理。
其次，平衡计分法防止了次优化行为。平衡计分法迫使高级经理把所有的重 要绩效测评指标放在一起考虑，从而使其能注意到，某一方面的改进是否以牺牲
另一方面为代价；若果真如此，即使最好的目标，也可能是以很糟糕的方式实现 的。例如，公司可以通过两种完全不同的方式缩短走向市场的时间：改进对新产
品介绍工作的管理，或者仅仅放弃与现有产品越来越不同的产品。生产准备支出 的减少，可以通过缩短生产准备时间实现，也可以通过增大批量实现。与此相类
似，产出量和一次通过量可能上升，但这种上升也许是由于产品结构发生了改变
——标准化的、容易生产但毛利较低的产品的产量增加了。 我们将以某半导体公司为例，说明公司如何建立自己的平衡计分测评法。该
半导体公司是电子线路公司 (Electronic Circuits Inc，ECI)。ECI 把平衡计分测评
法看作是公司最高层对公司远景进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。 ECI 采用平衡计分测评法，意在使其高级经理人员的注意力集中到由当前和未来
绩效的关键指标构成的一个简短的清单上。
顾客角度：顾客如何看我们?
今天，许多公司的共同任务，都是把眼睛盯住顾客。“首先要为顾客提供价
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值”是对这一任务很典型的一种说法。因此，公司怎样从顾客的角度运作，已成 为管理层首先考虑的问题。平衡计分法要求经理们把自己为顾客服务的声明转化
为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与顾客有关的各种因素。
顾客所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。间隔期可以衡 量公司满足顾客需要所需的时间。对现有的产品来说，间隔期是从公司收到订单
时开始，到公司实际向顾客交付产品或服务时为止。对新产品来说，间隔期代表 了产品上市时间，亦即一种新产品从产品定义到开始装运所需的时间。质量可以
衡量顾客所看到的现有产品的残次水平。质量还可以衡量按时交货的水平，即公 司对交货期预测的准确程度。性能和服务可以衡量公司的产品或服务在为顾客提
供价值方面能起什么作用。
为了使平衡计分法能发挥作用，公司应该明确时间、质量及性能和服务所应 达到的目标，然后把这些目标转化成具体的测量指标。例如，ECI 的高级经理们
确定了对顾客绩效的总体目标：使标准化产品尽快走向市场，缩短顾客的收货时 间，通过与顾客建立伙伴关系，向其提供多种选择，并开发适应顾客需要的创新
产品。经理们把这些总体目标转化为四个具体目标，并为每一个目标确定了适当
的测评指标(见表 6—1)。
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为了观察连续不断地提供有吸引力产品这一具体目标的实现情况，ECI 计算
出了新产品销售额所占百分比和专利产品销售额所占百分比。这一信息可以从公 司内部得到，但另外一些测评指标却需从公司外部获得数据。为了评价公司是否
实现了供货可靠、反应灵敏这一目标，ECI 向顾客收集信息。公司发现，每位顾 客对于“供货可靠、灵敏”都有不同的理解，于是把各个因素按照每一位重要客
户的理解，建立了一个数据库。对为顾客服务的绩效采用外部测评指标，使 ECI 重新定义了“按时”的含义，从而能与顾客的预期相符。有些顾客把“按时”理
解为货物在预定交货期的 5 日之内到达，有些人则理解为 9 天。ECI 自己使用的
是 7 日的期限，这意味着公司一方面未能使某些顾客满意，而另一方面，对某些 顾客却又做得太好了。ECI 还要求它的 10
个最大的客户把公司作为供货商进行 一次综合排名。
根据顾客的评价确定公司的某些绩效测评指标，使公司能够以顾客的眼光来 考察公司绩效。一些公司雇佣第三者进行匿名的顾客调查，以便得出能真正反映
顾客看法的报告书。例如，J．D．鲍尔斯(J．D．Powers)质量调查已成为汽车业
的绩效标准，而运输部对准时到达和行李丢失情况的度量，则为航运公司提供了 外部标准。另一种方法是基准程序，公司可利用它对自己的绩效和竞争者的最优
做法进行比较。许多公司都引入了“最优品种”比较方案。例如，公司到一个行 业中寻找最优分销体系，到另一个行业中寻找成本最低的工资程序，然后将这些
最优做法组织在一起，为自己的绩效设定测评目标。
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除了对时间、质量与性能和服务进行测评外，公司还必须保持对产品成本的 敏感。顾客在与供货商打交道时，把价格只看作他们担负的成本中的一部分，其
他是由供货商造成的成本，包括从对原料订货、安排交货和付款，到对原料接收、 检查、处理和分类，还有由原料造成的废品、返工和产品陈旧， 以及由于交货
错误而造成的计划被打乱(使产出量遭受损失)。一个优秀的供货商索要的单位价 格，可能比其他供货商高，但他仍然是低成本的供货商，因为他能完全根据生产
程序，在完全正确的时间，交付数量完全正确的无残次产品，而且能够通过电子 数据交换系统，使管理中对原料订货、计价和付款的争执最少。
内部业务角度：我们必须擅长什么?
以顾客为基础的测评指标十分重要，但它们必须成为公司内部必须做什么才 能实现顾客预期的测评指标。毕竟，优异的顾客绩效来自组织中所发生的程序、
决策和行为。经理需要关注这些使他们能满足顾客需要的关键的内部经营活动。 平衡计分测评法的第二部分，使经理能从内部角度进行考察。
平衡计分测评法的内部测量指标，应当来自对顾客满意度有最大影响的业务 程序，包括影响循环期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。公司还应努力确
定和测量自己的核心能力，即为保证持久的市场领先地位所需的关键技术。公司 应当清楚自己必须擅长哪些程序和能力，并一一具体规定测评指标。
ECI 的经理们断定，亚微米技术能力对公司的市场地位至关重要。他们还认 为，必须把力量集中在制造工艺的卓越、设计能力和新产品的引入上。公司为这
四个内部业务目标一一规定了绩效测评指标。
为了实现为循环周期、质量、生产率和成本所设定的目标，经理必须设计出 受雇员行为影响的测评指标。由于这些行为中很多都发生在部门和车间层次上，
经理需要把对循环周期、质量、产品和成本的总体性测评指标分解到各个局部层 次。这样，测评指标就把最高管理层对主要内部程序和能力的判断与个人所采取
的可能影响公司整体目标的行为联系起来了。这一联系保证了组织中处于较低层 次的雇员对自己会对公司整体使命做贡献的行为、决策和改进活动有一个明确具
体的目标。
信息系统在帮助经理分解总体性测评指标方面，发挥了难以估量的作用。当
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平衡计分测评法中出现了未预期到的信号时，经理可以查询信息系统，找出问题 的根源所在。例如，如果按时交货的总体测评结果很糟糕，拥有良好信息系统的
经理可以迅速对这一总体测评结果进行调查，直至发现是哪一天、哪家工厂、对 哪一个客户推迟了交货。
然而，如果信息系统不够灵敏，它就会成为绩效测评方法的致命弱点。由于 缺乏这样一种可以发挥作用的信息系统，ECI 的经理们目前受到了限制。他们最
关心的事，就是平衡计分法的信息不够及时；报告通常比公司的常规管理层会议 晚一周，而且测评指标尚需与组织中较低层次的经理和雇员的测评指标相连接。
公司正在开发一个更灵敏的信息系统，以消除这种制约。
创新与学习角度：我们能否继续提高并创造价值?
平衡计分测评法中，以顾客为基础的测评指标和内部业务程序测评指标，确 定了公司认为对竞争取胜最重要的参数。不过，成功的指标是在不断变化的。激
烈的全球性竞争，要求公司不断改进现有产品和程序，能有巨大的潜力引入新产 品。
公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只 有通过持续不断地开发新产品、为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能
打入新市场，增加收入和毛利，才能发展壮大，从而增加股东价值。
ECI 的创新测评指标集中于度量公司迅速开发和引入标准产品的能力，亦即 预期会占公司未来大部分销售额产品的能力。公司的提高生产水平测评指标集中
在新产品上；其目标是实现新产品生产水平的稳定，而不是改进现有产品的生产。 与其他许多公司一样，ECI 把新产品占销售额的百分比作为创新和提高测评指标
之一。如果新产品的销售额有下降的趋势，经理就会进行调查，看看问题是出在 新产品的设计上，还是出在新产品的引入上。
除了测评产品和程序创新的指标外，有些公司还为现有程序规定了具体的改 进目标。例如，位于马萨诸塞州的一家专用牛导体制造商阿莱罗格设备公司，期
望经理能持续不断地提高顾客绩效和内部业务程序绩效。公司就按时交货率、循 环周期、次品率和产量等预测了具体的改进速度。
另一家公司，如米利金公司，要求经理们在一段期限内有所改进，米利金公
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司不希望自己的“会员” (米利金公司对雇员如此称呼)在获得贝尔德瑞奇奖 (Baldridge
Award)后躺在荣誉上睡大觉。公司董事长兼首席执行官罗格·米利金， 要求每家工厂都实施一项“10·4”改进计划：在今后 4 年内，程序异常、交货
失误和废品的测评指标的系数都应降低 10。这些目标强调了在顾客满意度和内 部业务程序方面做出连续不断改进的重要性。
财务角度：我们怎样满足股东?
财务绩效测评指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典 型的财务目标涉及盈利、增长和股东价值。ECI 将其财务目标简单地表示为：生
存，成功，繁荣。生存用现金流量来衡量；成功用各分部的季度销售增长额和经 营收入来衡量；繁荣用细分市场份额上升额和股权报酬率来衡量。
但是，在今天企业所处的环境下，高级经理们是否应该继续从财务角度考察 企业?他们是否应该注意诸如季度销售额和经营收入之类的短期财务测评指标?
许多人都曾批评财务测评指标，因为它们的不足之处已被充分证明，因为它们把 视线集中在过去发生的事情上，因为它们不能反映当前进行的创造价值的活动。
股东价值分析法(SVA)预测未来现金流，并将其贴现，以大致测出其当前价值， 这一方法试图使财务分析更注重向前看。但是，股东价值分析法仍然基于现金流，
而不是基于改进现金流的行为和程序。
一些批评家在指责财务测评指标时走得更远。他们认为，竞争的条件已经改 变，传统的财务测评指标不能改善顾客满意度、质量、循环周期和雇员激励状况。
根据他们的看法，财务绩效是经营活动的结果，财务上的成功是基础工作做好后 在逻辑上的自然结果。换句话说，公司应当停止用财务测评指标导航。这一论点
认为，通过改善基础性的经营活动，自然会得到理想的财务数据。
至少由于两个原因，宣称财务测评指标不必要是不正确的。精心设计的财务 控制系统，确实能增强而不是障碍组织的总体质量管理规划。不过，更重要的是，
经营绩效的改善和财务上的成功两者之间虽然存在联系，但这种联系是十分薄弱 和不确实的。让我们用一个实例来说明这一点。
从 1987 年到 1990 年的 3 年间，一家在纽约股票交易所上市交易的电子公司，
在产品质量和按时交货方面有了大幅度的改进，所发货物的次品率由十万分之五
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十降至十万分之五，按时交货率从 70%升至 96%，而收益率却由 51%跌至 26%。
在质量、生产率和顾客服务方面所取得的这些突破性进展，是否给公司带来了巨 额收益?很不幸，事实并非如此。在这 3 年中，公司的财务状况没有什么改善，
股价跌至 1987 年 7 月价格的三分之一。生产能力的巨大提高，并没有转化为盈
利的增加。新产品推介的缓慢，以及未能向也许是更挑剔的新顾客扩大营销，阻 止了公司生产上的成功应当带来的收益。经营上的成绩是真实的，但公司未能加
以利用。
经营绩效改善了，而财务测评指标令人沮丧，这两者之间的不相称，使高级 经理们灰心丧气。这股怒气常常被发泄在那些无名的华尔街分析家身上。据称，
他们不能根据根本性的长期价值，来观察财务绩效上以往的季度性信号，而经理 们却真心相信自己为组织创造了长期价值。但是，事实是，如果改善了的绩效未
能由利润额反映出来，经理们就应当重新检查自己的战略和使命的基本假设。当 然，这一事实让人难以接受，并非所有的长期战略都是有利可图的。
顾客满意度、内部业务绩效以及创新与提高的测评指标，来自公司对环境的 特定看法和对关键的成功因素的认识。但公司的观点并不一定正确。即使是一套
很好的平衡计分测评指标，也不能保证战略的成功。平衡计分法只能把公司的战 略转化成具体的、可以测度的目标。如果经营绩效确实像平衡计分法表示的那样
有所改善，却又未能导致财务绩效的好转，经理们就应重新思考公司战略或其执 行计划。
比如说，有时财务衡量指标令人失望，是由于公司在经营绩效改善之后没能 接着采取新一轮行动。质量和循环周期的改进，会使生产能力过剩。经理应当做
好准备，或者把过剩的生产能力投入运作，或者将其消除以减少支出。
公司提高了质量和缩短了反应时间以后，就无需再对不合规格的产品进行存 储、检查和返工，也无需对延误了的订单重新进行安排以便赶快履约。这些任务
不存在了，这也意味着执行这些任务的某些人不再需要了。不难理解，公司不愿 解雇职员，特别是有时很可能是雇员想出了提高质量、缩短循环周期的种种办法。
对于过去的进步而言，解雇不是一种好的奖赏方式，它会损害其余雇员的士气， 妨碍进一步的改进。但是，只有公司的雇员和设备达到了人尽其才、物尽其用，
公司才能实现经营改善所带来的全部财务上的好处。
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平衡计分测评法把战略 (而不是控制)置于中心 地位
如果经理充分理解质量和循环周期改进方案所 产生的后果，他们就会在利用新产生的生产能力上更 富于进取性。不过，为了利用这种自己创造的新生产
能力，公司必须向现有顾客扩大销售，向全新的客户
销售现有产品 (由于质量和交货期的改善，可以招揽到新顾客)，并向市场推出
新产品。这些行为可能增加收入，而经营费用只会略有上升。如果营销和研究开 发未能使收入上升，经营上的改善就会作为过剩的生产能力、冗余和未开发的潜
力而存在。定期财务报表会提醒经理：质量、反应时间、生产率的改进以及新产 品的出现，只有在转化为销售额和市场份额的上升、经营费用的降低或资产周转
率的提高以后，对公司才是有益的。
从理论上说，公司应该弄清楚质量、循环期、生产准备时间、交货和新产品 引入上的进步将如何导致市场份额、经营毛利和资产周转率的上升或经营费用的
下降。关键在于，需要学会在经营活动和财务之间找出明确的联系。探索这种复 杂的动态过程，可能需要进行模拟和构造成本模型。
推动公司前进的测评指标
在公司采用平衡计分测评法之后，我们开始意识到，这一方法意味着对绩效 测评所做的基本假设的根本改变。当参与研究项目的总会计师和财务副总裁们把
这一概念带回各自的组织时，这些项目的参加者发现，如果不让那些最了解公司 远景和首要任务的高级经理们参与其中，他们就无法实施平衡计分法。这很能说
明问题，因为多数现有的绩效测评体系都是由财务专家设计和监督的，总会计师 们很少需要高级经理的大量参与。
可能是由于传统的测评体系是从财务职能发展而来的，因此，这些体系偏向 于控制。就是说，传统的绩效测评体系具体规定了它们希望雇员采取的特定行为，
然后进行测评，以考察雇员是否实际执行了这些规定。在这种方式下，测评体系 试图控制行为，这种体系是与工业时代以机械为核心的心态相适应的。
与之相反，平衡计分法适合于许多公司都力图实现的那种组织形态。平衡计
分法把战略和远景而不是控制置于中心位置。它确定了目标，并假定人们会采取
一切必要的行动努力达到这些目标。测评指标是用来把人们拉向总体的远景规
