5. 正确的绩效测评如何有助于团队的成功①
克利斯托弗·梅尔
① 原文发表于《哈佛商业评论》1994 年 5/6 月号。重印号 94305。
作者简介
克利斯托弗·梅尔(Chrislopher Meyer)哲学博士，是英特格尔公司的管理负
责人，该公司是一家专门从事战略、技术和创新管理的管理咨询公司。他著有《快 速循环周期和无情发展》一书。他是加利福尼亚州技术学院行业关系中心的教师
和斯坦福大学快速周期战略方案研究会主任。
内容提要
克利斯托弗·梅尔认为，许多公司已经从以控制为导向的、职能分工的等级 组织，转变为快速的、水平的多功能团队，在这些公司中，传统的绩效测评体系
不仅不能支持团队发展，反而会削弱它们。许多经理未能认识到，以结果为重心 的传统测评指标虽然可能有助于记录经营绩效，但不能帮助一个多功能的团队对
使之能够执行某一程序的行为或能力进行监督。而且，这些测评结果的指标也不 能告诉团队成员他们必须怎样做才能提高绩效。
应该怎样对绩效测评体系进行重大修改，才能使团队的效率最大化?首先，
这一体系的中心目的，应该是帮助团队而不是最高层经理评价绩效。其次，一个
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真正得到授权的团队必须在设计自己的测评体系时发挥主导作用。而且，由于团 队要对涉及几个职能部门的价值实现程序负责，因而，必须创造新的测评指标，
以追踪这一程序。最后，团队应该只采用少数几个测评指标。高层经理通过下达 战略目标、确保每一团队理解自己应如何与战略配合，以及训练团队设计自己的
测评指标，以帮助团队在构造绩效测评指标中发挥重要作用。但经理们绝不能错 误地以为自己知道怎样做对团队最好。如果他们这样想，那么他们就又返回了昔
日的命令与控制方式，就会使已经得到授权的团队变得软弱无力。
许多经理人员已经认识到，以程序为重心的多功能团队，能极大地改进公司 向顾客交付产品和服务的方式。不过，多数经理尚未认识到，要实现这种期望，
团队需要新的绩效测评体系。
在设计任何一种绩效测评体系时，都应该反映出它所支持的组织的基本运作 设想。如果组织改变了，而测评体系没有变，那么后者起码是无效，甚至可能对
生产起破坏作用。许多公司已经从以控制为导向的、职能分工的等级组织，转向 快速的、水平的、以团队为基础的组织策略。在这些公司中，传统的绩效测评体
系不仅不能支持新团队，反而会削弱它们。实际上，传统体系常常加剧多功能团 队与各职能部门之间的冲突，使许多组织大光其火。
从理论上讲，为支持以团队为基础的组织而设计的测评体系，应该有助于团 队克服实现有效性的两个主要障碍：使各职能部门在团队需要时能提供专门技术
或知识；使团体中执行不同职能的人讲同一种语言，而传统的测评体系不能解决 这些问题。
传统的测评体系仍然被大多数公司所采用，它的主要作用是向上传递“好信 息”，以使高级经理能对下做出“好决策”。为了实现这一目的，每一种相对独立
的职能都有自己的一套测评指标，以便让高级经理了解自己的活动，如销售追踪 市场份额、经营观察存货、财务监督成本等等。
这种结果测评指标能够告诉组织在实现目标的努力中它已处在什么位置，却
不能告诉组织它是怎样达到这一位置的；或者，更重要的是，不能告诉它应该另 外做些什么。大多数的结果测评指标可以追踪一种职能领域内的进展情况，却不
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能使人们了解各职能部门间发生了什么。在一个组织中，少数几个跨职能的结果 测评指标，通常是财务指标，如收入、毛利、销售成本、资本资产和负债。它们
的存在，只对高级经理有用。程序测评指标对贯穿组织中的能产生某种既定结果 的，任务和行动进行监督。这类测评指标对于跨职能团队极为重要，因为跨职能
团队负责的就是向顾客交付完整服务或产品的程序，如履行订单或进行新产品开 发。与传统的职能分工组织不同，以团队为基础的组织不仅有可能使用程序测评
指标，而且有必要使用它们。
应该怎样对绩效测评体系进行重大修改，才能使团队效率最大化?下面是四
个指导性原则：
1．测评体系的中心目的应该是帮助团队，而不是由高级经理评价所取得的 成绩。一个团队的测评体系，应该主要是一种能告诉团队何时必须采取纠正措施
的工具。测评体系还必须在团队遇到自身不能解决的问题时，能为高级经理提供 进行干预的途径，但即使团队有很好的测评指标，如果高级经理只是用这些指标
来控制团队，这些指标也不会发挥什么作用。一种测评体系不仅在于它是否是测 评指标，还在于这些指标如何被使用。
2．一个真正得到授权的团队在设计自己的测评体系时，必须发挥主导作用。 团队最清楚自己需要什么类型的测评体系，但团队不应当孤立地设计自己的测评
体系。高级经理必须确保所制定的测评体系与公司的战略一致。
3．由于团队是对涉及多个职能部门的价值实现程序(如产品开发、订单的履 行或为顾客服务)负责，它必须创造出测评指标，以追踪这一程序。在传统的职
能分工组织中，没有专门的职能部门对一个完整的价值实现程序负责，因而没有 好办法来测评这些程序。而采用多职能团队方法的目的，就在于创造一个能为整
个价值实现程序负责的组织——团队。团队必须创造出支持自己使命的测评指 标，否则就不能充分利用自己可以快速地、对顾客需求更敏感地执行程序的能力。
一个产品开发团队可能使用的一项程序测评指标，是掌握人员配备水平的指
标，以确认既定的团队在正确的时间配备了必要的人员。它可能使用的另一项指 标，是在产品中使用的新部件或独特部件的数量或所占的比重。虽然这类部件可
能在性能上带来优势，但产品中这类部件的含量越高，在设计、结合、存货、制
造和装配等环节上遇到困难的可能性就越大。
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在为程序测评指标大唱赞歌之后，我们还需要声明：虽然这类测评指标极其 重要，团队仍然需要使用某些传统的测评指标，如追踪应收账款的测评指标，以
确保实现职能成果和团队成果。功能性的优点是团队表现优异的先决条件。
4．团队只应采用有限的几个测评指标。长期以来，人们一直认为： “只有 当事情被人监控时，大家才会去做。”这种看法促使经理们在应付越来越激烈的
竞争时，积累了越来越多的测评运营效果的指标，企图以此来激励雇员努力工作。 结果，团队成员最后在收集数据和监督活动上用掉了过多的时间，而在管理项目
上花的时间却远远不够。我已经见过不少的团队在会议上花费大量的时间讨论测 评体系的结构，而不是讨论应该做些什么。作为一个普遍的规律，如果一个团队
存在着 15 个以上的测评指标，它就应该重新检查一下是否每个指标都很重要。
企图在没有一个又合理
又简捷的引导系统的情 况下管理团队，就如同 企图在没有仪表板的情 况下驾驶汽车一样
企图在没有一个又合理又简捷的引导系统的情况
下管理团队，就如同企图在没有仪表板的情况下驾驶 汽车一样。在紧急情况下，我们可能会这样做，但不 会把它当作惯例，因为我们将缺乏必要的信息——速
度、油量、引擎温度，无法确保我们到达目的地。公 司会发现，制作一个电脑化的“仪表板”很有用，而
且，价格低廉的制图软件使得制做一个“仪表板”变得很容易。
缺乏有效的测评体系，或者我们所说的“仪表板”，甚至会使团队从起点线 跑不出多远。在公司开始采用团队法之后，团队通常必须向持怀疑态度的高级和
中级经理证明，这些经理所行使的权力在交给团队之后，并不会使企业失去控制。 而如果团队缺乏了解自己绩效的工具，它们就无法提供这种证据。
例如，如果一个新产品开发团队没有可以用来掌握从工厂到整个销售环节的 旧产品存货情况的测量指标，哪位业务经理会愿意让这个团队负责由现有产品到
新产品的过渡?如果没有这类信息，公司很可能最后剩下一大堆销售不出去的旧 产品。如果开发部经理发现，产品开发团队不了解有关成本、质量和计划的情况，
他怎么肯移交对项目应负的责任?
许多经理未能认识到，利润、市场份额和成本之类的绩效测评指标，虽然可
能有助于记录他们的经营绩效，但绝不能帮助一个多功能团队或任何组织对使之
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能够执行某一程序的行为或能力进行监督。这类测评指标也不能告诉团队成员他
们必须怎样做才能改善绩效。
例如，季度利润下降了 8%，同时服务成本上升了 10%，这二者并不能告诉 顾客服务团队，在接到下一个电话时它的服务技师应该采取哪些不同的做法。程
序测评指标却能对造成这种情形的行为和能力进行检查。在知道了上个月每个服 务电话平均花费的时间增加了 15%，结果使晚打过来的电话的数量上升了
10% 之后，服务技师就明白为什么服务成本会上升，顾客满意度和利润会下降了。
一个方案逾期 6 个月，
超过预算 200 万美元， 这一事实并不能告诉任 何人哪里出了差错，下 一步该做什么
在产品开发中，最常使用的绩效测评指标是计划和
成本，一个方案逾期 6 个月，超过预算 200 万美元， 这一事实并不能告诉任何人哪里出了差错，或者应该
采取哪些不同的做法。而对项目中的人员配备水平进 行追踪(这项程序测评指标不仅包括人员的数量，也可 包括在各类重要工作上的经验的多寡)，能极大地影响
团队的绩效。例如，正规划什么时候会需要拥有某种业务专长的人员方面，许多 产品开发团队做得很糟糕。由于在某一阶段未能把所有必需的人员聚齐，常常需
要费时费力去解决适当的人员早就能发现的问题。
这恰恰是我在一家公司所看到的情况。这家公司给一个多功能团队 7 个月的 时间，去开发一种检测血糖水平的产品。该团队于 7 月 1 日开始工作，把开发出
产品的目标日期定在次年 2 月 1 日。虽然公司在各关键职能部门都指定了人员， 这些人将在行动开始之前就加入团队，但生产代表玛莉直到 8
月中旬才加入团 队。当时，来自营销和开发设计的人员，已就包装和生产这两个大问题根据最可
靠的估测做了一些决策。玛莉加入团队一个星期后，对许多决策提出了严厉的批 评。团队决定采用她的建议，并从头开始工作。玛莉到达团队，造成了令人尴尬
的结果，而且整个方案在头两个月里浪费了 3 个星期的时间。
团队依赖传统的测评指标，还会使成员忘掉团队的目标，回到他们旧有的相 互之间职能分工(或者说是争斗)的工作方式。例如福特汽车公司，它在 1991 年
进行了一款豪华车的开发工作。这个项目是福特公司最早企图利用多功能团体实
施产品开发的活动之一。总的来说，团队的测评体系是由团队中各个职能部门(款
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式、车身设计、动力设备、购货、财务等等)多年来各自使用的测评指标构成的 大杂烩。就在团队成员即将结束对车型的设计，开始构造车身之前，人们围绕着
汽车的门把手展开了争论，这种把手与福特公司以前使用的有所不同。造成争论 的一个原因是，对于各个因素在产品的成本和竞争力上所起的作用，每一个职能
部门都对其重要性提出了不同的假设。
来自购货和财务部门的成员担心车门把手太贵。他们估算的是把手的制造成 本和保单成本。从事设计和车身构造的人回答说，车门把手的设计并不比现有的
把手更复杂，而且他们认为，由于没有理由假设保单成本较高，所以把手的制造 成本应该是这辆成本争论中的主要问题。他们递交了福特公司认可的一个厂商的
报价，以证明车门把手的制造成本并不高。他们还说，购货和财务人员没有对车 门把手的设计在汽车整体设计中的重要性给予足够的重视。
购货代表仍然对保单成本不满意。他们认为，其他被认可的厂商制造的车门 把手的保单成本，低于已提出报价的厂商的成本。在一场短暂的大吵大嚷比赛之
后，设计和构造人员放弃了自己的主张。
在整个争论过程中，竟无人提出一个关键的问题：新车门把手能否增强汽车 在市场上的竞争能力?既然该款车型独特的风格是一个关键的竞争要素，那么，
新的车门把手可能有助于该车赢得足够的顾客，从而足以补偿较高的保单成本。 采用旧把手并不一定就是最佳决策，而且，在最后一刻改变设计，会要求在其他
方面也有所变化，这会使开发过程至少延长一周的时间。该产品开发团队成员的 思维方式仍与他们在各自的职能部门时一样，没有人对什么能使产品在市场上成
功有一个总体的概念。
最高层经理必须设定战
略目标，告诉团队应当 怎样与战略目标配合， 并训练团队选择自己的 评测指标
什么类型的测评指标能帮助团队避免在成本和款
式之间出现一决胜负的争斗?一个可能的解决方法，就 是采用能把几种产品要素(如产品成本、特征、服务和 包装等)结合在一起的、能使团队对各种利弊做出全面
评价的测评指标。这种指标会使团队认识到，未定因 素(如上面提到的车门把手保单成本)原不应如此严重
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地影响决策。
当组建跨职能团队时，许多公司并未构造出这样一种测评体系：支持公司的 战略；使高级经理确信不会发生什么令人不愉快的意外事件；最后，但并非不重
要的是，对团队真正授权。我想提供一个大多数公司都能实施的通用程序。让我 首先从最高层经理的作用讲起。
在本书关于平衡计分测评法的两篇文章中，罗伯特· S·卡普兰和大卫·P·诺 顿为经理们提供了一个有用的框架，用以把公司的战略目标和竞争要求结合到绩
效测评体系中去。他们敦促经理们，用顾客满意度、内部程序以及创新与改进活 动的测评指标来扩大传统的财务测评指标。
卡普兰和诺顿没有说明的是，这种方法如何运用到以团队为基础的组织中 去。我相信它能够运用，但需稍作说明以防误解：高级经理应该为团队创造战略
环境而不是测评指标。高级经理应该下达战略目标，确保每个团队了解自己的工 作如何与战略目标相配合，并提供必要的培训，使团队能设计出自己的测评指标。
为了确保团队对绩效各掌其权、各负其责，经理必须要求团队判定哪些测评指标 最有助于它们开展工作。
例如，一个跨国电脑公司的经理为公司所有的产品开发团队确定了一个野心 勃勃的战略目标：在 3 年内把循环周期缩短 5%。但经理们没有指示团队如何去
测定循环周期，而是要求每个团队选出自己的测评指标。为了帮助团队开展这项 活动，经理提供了缩短循环周期的培训，并给出了一个很宽的测评指标选择范围，
让团队从中挑选。
最高层经理和团队应该共同建立关于经理在何时或何种情况下将考察团队 绩效及其测评体系的规则。团队应该从一开始就知道，它们必须与最高层经理一
起，对自己所选择的测评指标进行考察，以确保它们与公司战略目标一致；团队 还应当知道，有时可能不得不调整自己的测评指标。团队还应当承诺，项目期间
对测评指标做出的任何重大改变，必须同经理重新协商确定。正如我随后将要谈 到的那样，测评指标不应是一成不变的。
团队和高级经理还应划定一个界限，如果超出了这个界限，就意味着团队遇
到了严重麻烦，应该实行“出界”经理层考察。这种方法使经理在拥有充分信息 的同时，又不会剥夺团队的权力。
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在“出界”考察中，团队和经理必须明确问题之所在，并决定应当采取哪些 纠正措施。团队必须保留提请考察、管理考察以及实施所有决策的职责。需知，
考察的目的是让高级经理帮助团队解决问题，而不仅是挑毛病。
一些产品开发团队在项目开始时实际上就与高级经理签订了一份书面合同。 合同对产品进行了明确的界定，包括特征和质量目标、对顾客的目标成本、方案
成本、收入、毛利、销售货物成本等财务信息以及进度安排等。在签订合同的过 程中，管理层应确保包括测评指标在内的整个方案是支持公司战略的。
合同还确定了经理考察的规则。例如，某公司要求只进行两次事先安排的考 察，一次是在设计阶段结束时，这样，管理层就能在公司对昂贵的机床设备进行
投资前，证实产品仍然是符合市场需要的；另一次考察是在生产开始之后，这样， 管理层就能了解团队取得的各项进展，例如设计了一种更容易制造的特殊部件，
并将这些信息传送给其他团队，而且解决了以前不曾预见到的生产问题。在整个 设计阶段。团队可以自由地开展工作，而无需与管理层发生任何联系，除非团队
违背了或者知道自己即将违背在产品特征、性能、产品和开发成本或进度安排方 面的约定。
在大多数使用多功能团队的公司中，存在的一个共同性问题，是最高层经理 利用团队的测评体系监督和控制项目或程序。即使不是故意的，这种行为也不可
避免地会削弱团队的有效性。当福特公司的一家制造厂想利用多功能团队提高产 品质量，却没能改变管理层头脑中的一套关于命令和控制的想法时，就出现过这
种情况。
公司把来自各个职能部门的生产工人组成若干团队，并训练他们收集和分析 数据，以便能靠自己的力量解决质量问题。但接下来却犯了错误：分部的经理要
求被派来协助团队的质量工程师每月递交一份关于工厂质量以及改进计划的报 告，于是质量工程师向团队索取数据。渐渐地，团队开始依赖质量工程师去分析
数据，并在采取行动之前等待工程师的指示。工程师意识到了所发生的一切，却 无法改变这种状况，因为分部经理希望由他们而不是由团队提供报告。原来团队
自己能在一两天内解决的问题，变成非要质量工程师参与不可了，花费的时间也 增加了一倍。而且，质量工程师要求派更多的工程师前来帮助自己支持团队。
分部的经理感到很沮丧：他们已经在口头上大力支持向团队授权，因而不能
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理解，为什么团队不能显示出权威。
当一组人员建立了一个测评体系时，也就建立了一个团队。让团队创建自己 的测评体系的一个好处是，来自不同职能部门的成员最后创造了一种共同语言，
因为要想成为一个有效的团队，他们就需要有共同语言。除非小组创立了共同语 言，否则它就不能对目标或问题做出一致的定义，那时，小组就不能以团队的形
式采取行动，而是像一个各个职能部门组成的大杂烩。
作为第一步，团队应当制定一项工作计划，将其作为完成项目所需的关键任 务和能力的流程图。第二步是确保每个人都对团队目标有相同的理解。有时，团
队认为大家对目标的理解是一致的，结果在开始设计绩效测评指标时才发现这是 个重大的错误。
在确认了目标以后，团队成员应当设计出单个的测评指标，以评价团队在实 现某一目标过程中所取得的进展，识别可能引发“出界”考察的条件。此外，在
下一次会议上，每个成员都应提出两三个他认为能够最有效地监督自己的职能部 门的指标。为了促使团队成员关心总体目标和价值实现程序，应当鼓励他们把程
序测评指标包含在内。
在下一次会议上，每位成员都应当解释自己提出的测评指标追踪了什么，以 及这些指标为什么重要。每个人都应努力对别人不熟悉的术语或概念进行说明。
一条重要的规则是，没有任何问题是“愚蠢的问题”。所谓“愚蠢的问题”，却常 常最有价值，因为它们是以最浅显的措词检验每个测评指标的潜在价值。
一些测评指标可能很快就被排除或被确定。困难的工作是对处于二者之间的 指标进行评价。在所有已被接受或仍处于争论中的测评指标作为整体按下列标准
进行检验以前，不能做出最终决策：
l 是否追踪了关键的团队目标(例如在 24 小时之内履行订单)?
l 是否监督了所有的“出界”条件?
l 是否对实现目标所需的关键变量(例如，有足够的熟练工人掌管订单输入
系统)进行了追踪?
l 管理层是按原样批准该体系，还是会进行修改?
l 如果环境发生了变化，是否有什么指标使团队不能改变行为?如果有，
必须排除。
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l 是否有太多的指标?我在前面已经指出，如果团队的测评指标多于 15 个， 就应该重新考虑每一个指标。
团队的测评指标通过了这一测试之后，就可以由管理层进行考察了。
团队可以在项目或任务期间细心地增减测评指标，以保持绩效测评体系的价 值。
与新产品开发早期阶段相关的测评指标，随着产品的接近完工，毫无疑问会 变得越来越不相关。在多数情况下，团队认识到了这一点，并在开发测评体系时
对如何改变这种状况做出了规划。但是，在项目进行期间，需要优先考虑的事情 总是在不断变化，这意味着测评指标也应变化。有时，结果也会证明，有些指标
并不是很有用，应该被放弃。团队还应定期地对输入测评体系的数据进行审查， 以确保数据准确及时。
对于如何使被结合进职能分工组织中的多功能团队效率最大化，经理们仍处 于学习的初级阶段。对于用来指引二者的测评体系而言，也是如此。随着公司经
验的积累，它们会发现，一些具体的测评指标可以被从事类似任务或项目的不同 团队反复使用。不过，经理们应当保持警惕，以免对绩效测评体系做出他们对众
多管理工具已经做过的事，即假设一个尺度适合所有的人。经理可以把团队用来 创造测评体系的程序系统化，也可以列出在某些场合最有效的测评指标。但经理
绝不能错误地以为自己知道什么对团队最好。如果他们这样做了，他们就越过了 界限，回到了昔日的命令与控制方式。这样，他们就会使被授权的团队变得毫无
权力。
团队仪表板
分列表是公司用来展示绩效测评指标的最常见的格式。但如果想让测 评体系起到汽车仪表板那样的作用，为多功能团队提供完成旅程所需要的
信息，那为什么不真地制造一个仪表板呢?采用仪表板格式，有了丰富多彩 的图表和其他易读的指标，团队就更容易监督进展情况，知道何时必须改
变方向。有一个名为利莎尔的多功能团队，在为加利福尼亚州密尔比塔斯 城的量子公司设计和制造 6.35 厘米的软盘驱动器时，就使用了仪表板进行
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展示。
该量子公司在 1989 年底建立了利莎尔团队，它开始利用多功能开发团 队也不过是 9 个月以前的事。利莎尔的核心小组，包括来自销售、制造、
工程、质量保证、财务以及人力资源等部门的代表。虽然量子公司在 8.9 厘米软盘驱动器市场上是一个强手，但它从未制造过 6.35 厘米的驱动器。
除了技术上的挑战之外，经理们还希望利莎尔在 14 个月之内交付驱动器—
—比类似项目所花费的时间少 10 个月。
团队的主要领导人莱利，来自工程领域，他怀疑公司过去的开发办法 能否保证利莎尔 14 个月完工的目标。当他询问团队以前的领导人，他们会
采取哪些不同的做法时，所有的人都说，会力图找到一种更好的办法，以 便及早发现问题。团队本已搜罗了各种合适的人员，但很多问题最后仍然
要靠各职能部门解决。莱利意识到，造成这种局面的一个重要原因是：团 队使用的仍是为等级化的职能分工组织设计的测评体系。莱利相信，利莎 尔可以做得更好。
当开始安排进度时，团队成员很快便发现，开发工程是惟一为执行自 己的任务提供了完整的进度安排的职能部门，其他部门只勾划出了主要的 标尺。而且，
团队各成员都不清楚别人的进度安排，各项安排也未能形 成一个整体。销售甚至走到了前头，没有向开发工程咨询，就为产品投放 市场规定了一个日期!
问题暴露后，团队成员决定用大家都能理解的措辞，清楚地说明所有 职能进度安排的细节。然后，他们把这些进度安排组合成一个产品开发总
进度——许多产品开发方案恰恰缺乏这一点。
除了用这一进度安排进行监督和用标尺进行评价之外，仪表板还包括 多种其他的结果测评指标。开发团队通常通过这些指标掌握自己在实现关
键战略目标方面的进展，这种进展又决定着高级经理是否认为项目获得了
成功。利莎尔的目标是创造出一种产品，而且能以目标成本制造出来(用“间
接费用”和“用料单”指标来衡量)，质量具有竞争力 (用“产品质量”指 标进行衡量)。仪表板还有产品投入市场后能否实现利润和收入目标的追踪
结果测评指标。不过，这些结果测评指标只能告诉团队它处于什么位置，
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不能说明它为什么会处于这一位置。为了解决后一个问题，利莎尔采用了
程序测评指标，这是公司的多功能团队第一次使用这类指标。
该量子公司以前的团队集中于开发产品，把开发用于测试的方法和装 备等作为次要问题对待。只有在团队发现不能对最初的原型做出充分测试
之后，这类问题才受到注意。为了解决这一瓶颈，利莎尔对制造过程中涉 及的包括测试在内的所有任务，采用了单独的程序开发指标。
讨论的结果，终于决定把人员配备指标包括在仪表板中。必须提前聘 请来自测试、制造和销售等领域的人员，以便在团队需要他们时，他们都
已做好了准备。如果等到应当开始测试方法和设备的开发时才聘用测试工
程师，进度至少将拖延 6 个星期。
莱利建议设立雇员满意度指标的动机很简单：不愉快的团队成员不会 坚持实现一个野心勃勃的计划。“当前”指针的位置，反映了团队领导人对 团队士气的看法；
“上次调查”指针的位置，反映了最近一次对团队所有 成员的调查结果。通过迫使自己监督士气，领导人发现，人们对诸如试验
室空间狭小、无法充分使用工作站等问题很关注，而在这些问题损害士气 之前，都应加以解决。
在图 5-1、图 5-2 中，仪表板左下角是指示灯，用于确保团队分配了足
够的时间用于规划。虽然团队每周一次的会议足以用来处理很多问题，但 产品投放规划之类的问题，仍需做较多的准备。由于整个方案很严密，团
队成员担心，未能迅速解决的问题，最终可能成为瓶颈。安排一次每人都 能参加的牛天或全天会议，常需花费至少四个星期。来自销售领域的约翰
建议，团队利用指示灯提醒人们为规划会议安排时间。
团队很快就发现了哪些测评指标是无效的。来自财务部门的约翰认为，
为“到今天为止的规划成本”指标而确定利莎尔的费用，几乎是不可能的，
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图 5——1 利莎尔仪表板(一)
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图 5——2 利莎尔仪表板(二)
