第一个新程序是说明远景，它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。 虽然最高管理层的本意很好，但“成为出类拔萃者”、“成为头号供货商”或“成
为强大组织”之类的豪言壮语很难转化成能为按当地水平提供有用的行动指南的 业务术语。对负责斟酌远景和战略表述用语的人来说，这些术语应当成为一套完
整的目标和测评指标，得到所有高级经理的认可，并能描述推动成功的长期因素。 第二个程序是沟通与联系，它使经理能在组织中对战略上下沟通，并把它与
各部门及个人的目标联系起来。在传统上，部门是根据各自的财务绩效进行测评 的，个人激励因素也是与短期财务目标相联系的。平衡计分法使经理能够确保组
织中的各个层次都能理解长期战略，而且使部门及个人目标与之保持一致。
第三个程序是业务规划，它使公司能实现业务计划与财务计划的一体化。今
天，几乎所有的公司都在实施种种改革方案，每个方案都有自己的领袖、拥护者
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及顾问，都在竞相争取高级经理的时间、精力和资源支持。经理们发现，很难把 这些不同的新举措组织在一起，从而实现战略目标。这种状况常常导致对各个方
案实施结果的失望。但是，当经理们利用为平衡计分法所制定的野心勃勃的目标 作为分配资源和确定优先顺序的依据时，他们就会只采取那些能推动自己实现长
期战略目标的新措施，并注意加以协调。
第四个程序是反馈与学习，它赋予公司一项我们称之为战略性学习的能力。 现有的反馈和考察程序都注重公司及其各部门、雇员是否达到了预算中的财务目
标。当管理体系以平衡计分法为核心时，公司就能从另外三个角度(顾客、内部 流程以及学习与发展)来监督短期结果，并根据最近的业绩评价战略。因此，平
衡计分法使公司能修改战略，以随时反映学习所得。
我们已经研究过的或者与之共同工作过的一百多家公司中，在实施最初的平 衡计分法时，没有一家公司打算开发新的战略管理体系。但在每家公司中，高级
经理都发现，平衡计分法为许多关键的管理程序提供了一个框架，从而也提供了 一个中心：部门和个人的目标设定、经营规划、资本分配、战略新举措，以及反
馈与学习。以前，对这些程序没有进行协调，常常与短期经营目标相悖。通过建 立平衡计分测评法，高级经理们发动了一场变革，远远超越了最初的仅仅扩大公
司绩效测评指标的想法。
例如，有一家保险公司(我们可称之为国民保险公司)拟定了自己最初的平衡 计分测评法，为自己塑造了成为承保专家的新远景。但是，国民保险公司刚开始
使用它，就使首席执行官及高级管理层不仅为公司引入了一个新战略，而且对公 司的管理体系进行了大检查。随后，首席执行官在写给公司全体人员的信中告诉
雇员，国民保险公司从此以后将利用平衡计分测评法及其所代表的哲学来管理企 业。
国民保险公司在 30 个月的时间内，一步一步地建立了新的战略管理体系， 每一步都代表着一次渐进的提高(见图 8—3)。周而复始的行动顺序，使公司能够
在该体系逐步稳定下来，最终成为公司整个管理体系的一个固定组成部分之前， 对四个新管理程序中的每一个都重新考虑两三遍。这样，首席执行官就能够改造
公司，使每个人都集中精力于实现长期战略目标——这是单纯的财务框架所做不
到的(见图 8—4)。
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图 8—3 一家公司如何建立战略管理体系
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图 8—4 平衡计分测评法
一家工程建筑公司的首席执行官同他的高级管理团队一起工作了几个月，研 究如何确定公司的任务。在此之后，他接到一位项目经理从工地上打来的电话：
“我希望你知道，”那位异常激动的经理说，“我相信对任务的这种说明。我想依 据它来行动。我与顾客在一起。我应该做些什么?”
该公司所确定的任务，与其他很多组织一样，也是宣称自己打算“利用高质 量的雇员提供超过顾客需要的服务。”这位项目经理在工地上与他的员工和顾客
在一起，却不知道如何把这些语言变为适当的行动，这个电话使首席执行官确信， 对任务作了说明，与让员工了解他们的日常行动怎样才能促进公司远景的实现，
二者之间存在着很大的距离。
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大都会银行(并非其真名)是由两家竞争者合并而成的，在建立平衡计分测评 法时，也遇到了类似的问题。高级经理小组认为，自己已就新组织的总体战略达
成了一致：“向目标顾客提供优良服务。”研究表明，在现有顾客及潜在顾客中存 在五个基本的细分市场，每个市场都有不同的需求。然而，当为平衡计分法中的
顾客一栏制定测评指标时，虽然 25 位高级经理对战略任务的文字表述达成了一 致，但显然每个人都对“优良服务”有不同的理解，对“目标顾客”也有不同的
想法。
为银行的平衡计分法的四个栏目制定绩效测评指标的活动，迫使这 25 位经 理阐明自己对战略任务的立场。最后，他们同意通过新产品和服务刺激收入增长，
并确定了三种最理想的顾客类型。他们为具体产品和服务设计了平衡计分测评指 标，这些产品和服务将被提供给目标细分市场中的顾客；他们还为银行应当与每
个细分市场上的顾客建立什么样的关系制定了测评指标。平衡计分法还使在员工 技能以及在信息系统上存在的差距清楚地显示出来，银行要想对目标顾客提供精
心挑选的有价值的提议，就必须填补这些差距。这样，建立平衡计分法就迫使银 行高级经理们达成了一致意见，并把他们的远景设想转化为一定的措辞，这些措
辞对人们理解这一远景规划是很起作用的。
沟通与联系
“企业中最高层的 10 个人，现在比以前任何时候都更理解公司战略，糟糕 的是，”一家大石油公司的高级经理抱怨道，“我们不能把它放到一个瓶子里，让
每个人都能分享。”现在有了平衡计分测评法，他就能做到这一点。
我们曾在那里工作过的一家公司，在构建平衡计分测评法时，故意让三级管 理层都参与其中。高级经理小组制定财务目标和顾客目标，然后调动下属两级经
理的才能和信息，让他们制定内部业务程序目标和学习与发展目标，这两个目标 会推动财务目标和顾客目标的实现。例如，在知道满足顾客对按时交货的预期非
常重要之后，下一级经理便会想出公司必须做得很好的若干内部业务程序，如订 单的处理、计划和履行等。为了做到这一点，公司必须对第一线员工重新培训，
并改善他们使用的信息系统。管理小组为这些关键的程序以及工作人员和系统能
力设计出绩效测评指标。
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在建立平衡计分法时，实行广泛参与会花费较长时间，但它有几个好处：从 众多经理那里得到的信息能被结合到内部目标之中；经理对公司的长期战略目标
会有更好的理解；这种广泛参与会使人们更愿意投入到实现目标的活动之中。不 过，让经理参与平衡计分法，只是把个人行动与公司目标联系起来的第一步。
平衡计分法向每个人表明了公司企图为股东和顾客做些什么，但要使雇员的 个人表现与总体战略一致，平衡计分法的使用者们通常还会采取三种行动：沟通
与教育、设定目标，以及把报酬与绩效测评指标联系起来。
沟通与教育
执行一个战略，首先需要对执行它的人进行培训。虽然有些公司宁愿对自己 的战略实行保密，但多数公司认为，应该自上至下对战略进行沟通。实行广泛沟
通的方案，使所有的员工都能参与该战略，了解为使战略成功他们必须完成的关 键目标。以前曾通过分发小册子和业务通讯以及举行“小镇集会”等形式实施沟
通方案。一些公司贴出了布告板，对平衡计分测评指标进行说明和解释，并每月 进行更新。还有些公司利用共享软件和电子布告板，把平衡计分法送到所有员工
的桌子上，鼓励他们对这些指标进行讨论。这种沟通方式可以使员工提出实现或 超越目标的建议。
体现着经营单位战略的平衡计分测评法，还应在组织中向上(针对公司总部 和公司董事会)进行沟通。在平衡计分法的帮助下，经营单位能够利用一套全面
的、相互联系的财务和非财务指标，把自己的长期战略任务进行量化，并传递给 高级经理。这种沟通使高级经理和董事会懂得，意在取得竞争成功的长期战略是
恰当的。测评指标也为反馈和责任确定提供了基础。当其他测评指标表明长期战 略没有起作用，或没有很好地实施时，实现短期财务目标就不是令人满意的绩效。
对平衡计分法的宣传是否应走出董事会会议室，面向外部股东?我们相信， 当高级经理对平衡计分测评指标监督战略业绩、预测未来财务业绩的能力有了足
够信心之后，他们就会设法让外部投资者了解这些指标，同时又不泄露竞争中的
敏感信息。
斯堪的亚公司(Skandia)是瑞典的一家保险和金融服务公司，其年度报告中增
发丁一个附录，名为“经营领航员”，这是“一种帮助我们驶入未来，从而促进
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新生和发展的工具”。附录描述了斯堪的亚公司的战略以及公司用来沟通和评价 战略的测评指标。它还提供了一份关于本年度公司在这些指标方面的表现的报
告。公司为每个经营单位一一拟定了测评指标，其中包括市场份额、顾客满意度 和顾客保持率、雇员能力、雇员授权以及技术部署等。
对平衡计分法进行沟通，激发了对企业长期战略的投入热情和责任心。正如
大都会银行的一位经理所说的：“平衡计分法既能起激励作用，也能起强制作用。”
设定目标
个人平衡计分法有助于
把公司和单位的目标传 递给执行这些工作的个 人和团体
然而，仅仅了解公司目标，还不足以改变众人的
行为。组织的高层战略目标和测评指标，必须以某种
方式转化为经营单位和个人的目标和测评指标。
一家大石油公司的探索小组开发出一种技术，能
够激励个人为自己设定与组织目标一致的个人目标。
它制造了一个很小的、可折叠的个人平衡计分卡(见表 8—1)，可以放在口袋或钱
包中。这种计分卡包括三层信息：第一层描述了公司目标、测评指标和具体目标； 第二层留出了空地，可以把公司目标转化为各个经营单位的目标；公司在第三层
中要求个人和团队明确表达，他们自己的目标中哪些与经营单位及公司的目标是 一致的，他们将主动采取什么行动来实现自己的目标。公司还要求他们为自己的
目标确定测评指标(最多 5 个)，并为每一个指标确定一个具体目标。个人平衡计 分卡有助于把公司和经营单位的目标传达给执行这些工作的个人及团队，使他们
能把这些目标转化为对自己有意义的任务和具体目标。它还使他们能把这些信息 放在身边——就放在口袋里。
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把报酬与绩效测评指标联系起来
工资制度是否应与平衡计分测评指标联系起来?一些公司认为，把工资报酬 与业绩表现联系起来，是一个强有力的杠杆。它们迅速行动，建立了联系。例如，
先驱石油公司把平衡计分法作为计算鼓励工资的惟一依据。公司把经理奖金的
60%与他们是否实现了一项野心勃勃的目标联系起来，这项目标是为四个财务指 标的加权平均值设定的：资本报酬率、盈利率、现金流和经营成本。其余的 40%
是依据顾客满意度、经销商满意度、雇员满意度和环境责任(例如水和大气的排 放水平的变化)指标发放的。先驱石油公司的首席执行官说，把报酬与平衡计分
法联系起来，有助于公司就战略保持—致。他说：“我知道没有哪家竞争对手能 达到这种一致程度。我们已经得到了好处。”
虽然建立这种联系是有吸引力的，是能发挥作用的，但它们也有危险。例如， 公司的平衡计分法中的测评指标是否正确?对于挑选出的测评指标，公司是否拥
有有效和可靠的数据?在实现为测评指标设定的目标时，是否会出现意料之外的 结果?这些都是公司应该提出的问题。
而且，在传统上，公司在处理报酬计算公式中的多个目标时，是为每一个目 标规定一个权重，根据每个加权目标被实现的程度，计算鼓励性报酬。这样做，
当经营单位在某几个目标上做得很好，但未能实现其他目标时，仍会得到巨额的 鼓励性报酬。比较完善的做法，应该是能为战略任务中最关键的几个指标确定最
低临界水平。如果在既定时期内绩效未能达到某个临界点，个人就不能得到鼓励 性报酬。这样会促使人们在短期目标和长期目标之间达到更平衡的绩效。
然而，有些组织在引入平衡计分法后，减少了对短期的、以公式为依据的激 励制度的重视。它们发现，高级执行人员和经理之间进行的关于平衡计分法的谈
话 (既包括对测评指标和目标的制定，又包括对实际结果与预定结果之间差距的 解释)，提供了一个观察经理的业绩和能力的好机会。高级执行人员对经理能力
了解的增多，使他们在主观设定鼓励性报酬并为这种主观评价进行辩护时，变得 比较容易了，因为以公式为基础的明确规则，不大会受游戏本身的影响，也不易
被扭曲。
我们研究过的一家公司采取了中间立场，在确定经营单位经理的奖金时，它
依据两个权重相等的标准： (1)他们在三年时间内对财务目标的实现程度，即增
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加的经济价值；(2)对他们业绩的主观评价。业绩是以平衡计分法中从顾客、内
部业务程序以及学习与发展三个方面得出的指标表示的。
平衡计分法在确定鼓励性报酬时可以发挥作用，这是不容置疑的。随着更多 的公司尝试把报酬与平衡计分指标联系起来，它所发挥的到底是怎样的作用就会
变得越来越清楚。
经营规划
“麻烦事堆到天上去了!”这是一位高级经理对公司的长期规划程序的描述。 其他公司的情况与他所说的也大同小异，因为它们的以财务为基础的管理体系，
不能把改革方案和资源分配与长期战略的首要任务联系起来。
问题在于，在多数组织中，从事战略规划、资源分配及预算的程序和组织单 位，都是彼此分隔的。为了制定战略规划，高级经理们每年专门用几天的时间进
行讨论，并由高级计划和发展经理或外部顾问加以协助。由此产生的战略计划， 说明了公司预期(或希望、或祈祷)在 3 年、5 年和 10
年之内会发展成什么样子。 通常，这种计划接下来就会在高级经理们的书架上放上 12 个月!
与此同时，由财务人员执行一个单独的资源分配和预算程序，为下一会计年 度的收入、支出、利润和投资设定财务目标。所拟定的预算中的财务数据，几乎
全都同战略计划中的目标没有什么关系。
在下一年的公司经理月度和季度会议上，他们讨论的是什么文件?通常只有 预算，因为定期考察主要是把每一个项目的实际执行结果与预算结果进行比较。
战略计划在什么时候会再被讨论?可能要到下一次的专门年会了，这时，高级经
理们又制定出了一套新的 3 年、5 年和 10 年计划。
建立平衡计分法能使公
司把财务预算与战略目
标联系起来
建立平衡计分法这一行动，迫使公司把战略规划
程序和预算程序组成一个整体，从而有助于确保预算 对战略的支持。使用平衡计分法时，是从四个方面选 择对成绩的测评指标，并一一为其确定具体目标，然
后，公司判断哪些行动会推动自己实现目标，从四个方面找出它们将用来评价这
些推动行为的指标，并建立短期标尺，用以衡量它们在所选的战略道路上取得的
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成绩。因此，建立平衡计分法能使公司把财务预算与战略目标联系起来。
例如，斯泰尔公司(并非真名)的一个分部致力于完成其首席执行官所阐述的 一个似乎不可能实现的目标：在五年之内把收入翻一番——现有的战略计划预
测，距离这一目标还差 10 亿美元。分部的经理们在考虑了各种情况之后，同意 为五个不同的绩效推动因素提高目标数据：新开商店数目，吸引进入新商店和现
有商店的新顾客数目，每家商店中逛商店者转化为实际购买者的比例，现有顾客 保持率，以及对每位顾客的人均销售额。
通过对推动收入增长的关键因素进行定义，并致力于实现为它们确定的目
标，分部的经理们最后终于圆满完成了首席执行官野心勃勃的规划。
建立平衡计分法的程序(明确战略目标并找出关键的几个推动因素)还为管 理组织的各种改革方案提供了一个框架。这些新措施(重新设计、雇员授权、以
时间为基础的管理以及全面质量管理等等)有可能产生良好效果，但也会相互争 夺稀缺资源，包括一种最稀缺的资源：高级经理的时间和注意力。
例如，大都会银行在兼并完成后不久，就采取了 70 多个新措施。这些新举 措的意图，是构造一个更有竞争力和更成功的机构，但它们没有被充分地整合到
整体战略之中。在建立了自己的平衡计分法之后，大都会银行的经理放弃了其中 的许多方案，例如针对拥有巨额财产净值的个人的营销活动，并把其他方案整合
到与公司的战略目标更为一致的那些方案之中。经理们放弃了一项旨在提高现有 低级销售技能的方案，取而代之的是一项大方案：对销售人员重新进行培训，把
他们变成可信任的财务顾问，能够向选出的三类细分顾客销售各种新引入的产 品。银行之所以能做出这些改变，是因为平衡计分法使它能更好地理解实现战略
目标所需的方案。
一旦确定了战略，找出了推动因素，平衡计分法就可施加影响，使经理们集 中力量去改善或重新设计那些对公司的战略成功最为关键的程序。平衡计分法就
是这样明确地使行动和战略联系起来，并使二者一致。
把战略与行动联系起来的最后一步，是为平衡计分测评指标建立具体的短期 目标或标尺。标尺明确地表达了经理的想法，即他们目前的方案会在何时和在何
种程度上影响那些测评指标。
在建立标尺的过程中，经理们扩展了传统的预算程序，把战略目标和财务目
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标结合在内。详细的财务计划仍然很重要，但若只有财务目标，就会忽视平衡计 分法的其他三个方面。在一项一体化的规划和预算程序中，经理人员继续为短期
财务绩效拟定预算，但他们也把顾客、内部业务程序以及学习与发展的测评指标 引入短期目标。有了这些标尺，经理就可以不断地对作为战略基础的理论以及战
略的实施状况进行检验。
在经营规划程序结束时，经理应该已经为他们希望从平衡计分法的四个方面 实现的长期目标设定了具体目标；应该已经找出了需要采取的战略新举措，并为
这些举措分配了必要的资源；而且，他们应该已为测评指标建立了标尺，用以标 志在实现战略目标过程中取得的成绩。
反馈与学习
一家工程公司的首席执行官告诉我们：“有了平衡计分测评法，我就能不断 地检验我的战略，这就像是在进行实际研究。”这正是平衡计分测评法将赋予高
级经理的能力：在战略实施过程中的任何时点，都能知道他们所制定的战略是否 实际在起作用，如果不起作用，原因何在。
前三个管理程序(说明远景、沟通与联系、经营规划)对实施战略十分重要， 但在一个不可预测的世界里，仅有它们还是不够的。它们共同构成了一个重要的
单环学习过程——之所以说是单环，是因为目标保持不变，而且任何对计划轨迹 的背离都被看作是需要纠正的缺陷。这一单环过程不要求、也不会推动对战略或
者在当前条件下用来实施战略的技术重新进行检查。
今天，多数公司都使用各种复杂的战略，在动荡的环境中进行经营活动，这 些战略虽然在刚提出时是有效的，但随着经营环境的改变，有些便可能丧失有效
性。在这种情况下，新的威胁和机会不断出现，公司必须能够做到克利斯·阿格 利斯(Chris
Argyris)所称的“双环学习”——这种学习会导致人们对因果关系的假 设和理论的改变。①
① 参见《教会聪明人怎样学习》， 载《哈佛商业评论》，1991 年 5/6 月号。
预算考察和其他以财务为基础的管理工具，不能使高级经理投身于双环学
习。这首先是因为这些工具只从一个角度测评业绩；其次是因为它们不涉及战略
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学习。战略学习是由收集反馈信息、检验作为战略基础的假设和必要的调整等组
成的。
平衡计分法提供了对战略学习极为必要的三个要素。首先，它明确阐述了公 司的共同远景，用清晰明了的语言说明了公司作为一个团队力图达到的结果。平
衡计分法传达了一个整体模型，把个人的努力和才能与经营单位的目标联系起 来。
其次，平衡计分法提供了根本的战略反馈系统。经营战略可以视为一套关于 因果关系的假设。战略反馈系统应该能够对包含在经营单位战略之中的各种假设
进行检验、确认和修正。通过在经营规划程序中建立短期目标或标尺，经理可以 预测业绩推动因素的变化与一个或多个既定目标的变化之间的关系。例如，大都
会银行的经理人员便估计了在雇员能有效地向现有顾客和新顾客销售多种金融 产品之前，改进培训和改进所用的信息系统可能花费的时间。经理们还估计了销
售潜力的效果会有多大。
另一个公司则试图通过对不同的测评指标之间联系强弱的测量，证明它在平 衡计分法中所假设的因果关系的有效性(见图 8—5)。员工士气是关于学习与发展
方面的测评指标；顾客满意度是关于顾客方面的一个重要测评指标。公司发现， 这二者之间存在着显著的正相关关系。顾客满意度又与对发票的较快支付呈正相
关——这一关系导致了应收账款的极大减少，从而提高了使用中资本的报酬率。 公司还发现，在雇员士气和雇员提出的建议数量(学习与发展的两个测评指标)之
间，存在着正相关关系，而且建议的增加与返工率的降低(内部业务程序的一个 指标)也呈正相关。存在强正相关关系的证据，有助于确认公司的经营战略。然
而，如果在一段时间内仍未发现存在预期的相关关系，那就是向经理人员表明，
作为该单位战略基础的理论，可能并不像他们预期的那样有效。
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图 8—5 一家公司如何把四个方面的测评指标联系起来
尤其是在大公司中，要想积累足够的数据以证明平衡计分测评指标之间存在 显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在
短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断。然而，随着证据的 积累，公司最后总能对因果关系做出较为客观的估计。不过，让经理对构成战略
基础的假设进行系统思考，与当前根据短期经营结果进行决策的做法相比，已经 是一个进步。
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第三，平衡计分法方便了对战略学习极为重要的战略考察。在传统上，公司 大多通过公司总部经理和分部经理之间的月度或季度会议，分析最近一期的财务
结果。讨论集中于过去的绩效以及对未能实现财务目标原因的解释。平衡计分法 则具体说明了业绩推动因素与目标之间的因果关系，使公司总部经理和经营分部
经理可以通过定期考察会议，评价经营单位战略的有效性及其实施质量。如果经 营单位的雇员和经理达到了业绩推动因素的要求(如雇员培训、信息系统的有效
性以及新金融产品和服务)，那么，他们未能实现预期结果(例如对目标顾客的更 高销售额)的事实便只是表明，作为战略基础的理论不可能是无效的。令人失望
的销售数据就是一个早期警报。
经理们应该认真对待这类负面的证据，并对共同作出的关于市场状况、顾客 价值提议、竞争者行为和内部能力的结论重新进行考虑。考察的结果，有时可能
是仍然相信当前的战略，仅仅对平衡计分法中战略测评指标之间的数量关系做些 调整。但经理也有可能得出结论说，根据对市场状况和内部能力新了解到的情况，
经营单位需要一个完全不同的战略(双环学习的一个例证)。在这两种情况下，平 衡计分法都将激励关键的经理人员去了解战略的可行性。这种促使组织的高级经
理层进行战略学习的能力，使得平衡计分测评法更加与众不同，成为希望创立战 略管理体系的人们的无价之宝。
走向新的战略管理体系
许多公司采用了早期的平衡计分法概念，来改进-自己的绩效测评体系。他 们取得了实际成果，但收效不大。采用这些概念，可以使人们更明确、更一致，
集中精力于预期的绩效改进。最近我们发现，公司扩大了对平衡计分法的使用范 围，把它视为一体化的、循环往复的战略管理体系的基石。公司正在利用平衡计
分测评法力求实现：
l 明确和更新战略；
l 在公司内沟通战略；
l 使单位和个人目标与战略任务保持一致；
l 把战略目标与长期目标和年度预算联系起来；
l 确认战略性新举措，并使其保持一致；
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l 实行定期绩效考察以了解和改进战略。
平衡计分测评法使公司能够实现管理程序的协调，并将整个组织的力量集中 于实施长期战略方面。在国民保险公司，平衡计分法为首席执行官和经理们提供
了一个重要框架，他们能够围绕这一框架重新设计公司管理体系的每一部分。而 且，由于平衡计分法框架中固有的因果联系，体系中的一个组成部分发生的变化，
会强化其他地方已经发生的变化。把 30 个月中所发生的所有变化都汇合在一起， 就能推动组织沿着既定的方向前进。
如果没有平衡计分测评法，当公司试图改变方向并引入新战略和程序时，大 多都不能在远景和行动之间达到一致。平衡计分测评法为管理战略的实施提供了
一个框架，同时还使战略本身能根据公司的竞争环境、市场环境和技术环境所发
生的变化而不断演变。
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