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指标所设定的弹性目标联系起来。多数公司企图把平衡计分法转化为经营指标，
并使之成为各下属单位改善经营活动的中心。平衡计分法不仅仅是一种测评体 系，它也是一种有助于企业取得突破性竞争业绩的管理体系。
在 FMC 公司实施平衡计分测评法：与莱利·D·布拉迪的一次谈话
FMC 公司是美国经营最为多样化的公司之一，其 21 个分部在 5 个细分 业务领域中生产 300 多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、
防卫系统、机械设备。FMC 公司总部位于芝加哥，在全球的销售收入超过
40 亿美元。
自 1984 年以来，公司实现的年投资报酬率高于 15%。高报酬率加上 1986
年进行的资本结构大调整，使股东价值的增长速度明显超过行业平均水平。
1992 年，公司进行了战略回顾，以便确定能使股东价值最大化的未来最佳 路线。作为这次回顾的结果，FMC 采用了增长型战略来支撑自己强劲的经营
业绩。这一战略要求对经营上的各种权衡更加重视，更以外部为中心。为 了促成这一转变，公司决定使用平衡计分测评法。在罗伯特·S·卡普兰对
公司进行采访时，FMC 的执行副总裁莱利·D·布拉迪介绍了公司实施平衡 计分法的经验。
罗伯特·S·卡普兰：平衡计分测评法在 FMC 的地位如何?
莱利·D·布拉迪：虽然我们仅仅完成了实施平衡计分测评法的实验阶 段，但我认为它很可能成为 FMC 管理体系的柱石。它使我们能把各个单位
的战略转化为能与我们的整个管理体系相吻合的测评体系。
例如，一位经理报告说，过去，他的分部要测量很多经营变量，而现 在由于采用平衡计分法，只需选择 12 个参数作为战略实施的关键指标。这 些战略变量中，有
7 个对这一分部是全新的测评方法。该经理认为，这一 发现证实了其他几位经理正在报告的东西：平衡计分测评法增强了对战略
实施的理解和战略实施的一贯性。另一位经理报告说，与财务月报乃至他 的战略计划不同的是，如果对手看到了他的平衡计分测评法，他就会失去
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自己的竞争优势。
很少能让部门经理对公司发起的行动表现出如此的热情。是什么使你
和他们选择了平衡计分测评法?
FMC 有一个明确的使命：成为我们的顾客最的供货商。我们已重视经在
“各种各样的新举措 都有自己的口号，造成 了混乱，并使各种信号 搅和在一起了。”
普遍实行多种改进方案：全面质量、目标管理、 组织效率、建立表现优异的组织等。但这些行动 并未见效。每当我们提出一个新方案，各分部的
人都会坐着不动，并提出疑问：“这个方案怎样才
能与我们应当执行的其他六个方案配合好?”
业务经理们觉得，公司总部的人员是把自己喜欢的方案强加到了各个 分部身上。公司发起的行动多种多样，每个行动都有自己的口号，结果使
人们对到底该集中力量干什么，以及各个不同的方案之间有什么关系产生 了混乱，各个信号搅和在一起了。当一天结束时，我们仍然要求部门经理
在完成这些新举措的同时提供连贯的短期财务绩效。
你们使用什么类型的测评指标?
FMC 公司的管理团队像多数公司一样，每月都要检查各个营业部的财务
绩效。作为一家高度多样化经营的公司，我们把
“如果你打算让一个 分部或一家公司改变战 略，你最好是改变它的 评测体系。”
资产从成熟的、能产生大量现金的分部调配到有 明显的发展机会的分部， 因此，使用资本报酬 率这一测评指标对我们尤其重要。我们是少数几
家根据通货膨胀率调整内部财务指标，的公司之
一，这使我们能更准确地了解一个分部的盈利情况。
每年年底，我们对实现了可预测财务绩效的分部经理进行奖励。在过 去的 20 年中，我们对公司严格进行管理，并且取得了成功。但是，公司未
来如何发展，应当从哪里寻求突破并进入新领域，反而变得不清楚了。我 们成了一家投资报酬率很高但未来发展潜力很小的公司。从我们的财务报
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告中，也看不清我们在实施新的长期举措方面取得了哪些成绩。公司经理 对支出和预算对比情况的质疑，也使公司重心集中在短期和内部经营上。
可是问题还不仅仅限于此。想想吧，一家公司专注于让分部经理对可
能在各个分部间进行加总的财务结果负责，这家公司还能增加什么价值呢?
我们把一家干得很好的企业和一家干得很差的企业合在一起，整个企业的 业绩就会处于一般水平。为什么不把整个公司分割成若干独立的公司，让
市场对资本重新分配呢?如果我们打算通过管理一群多样化经营的公司来 创造价值，我们就必须理解它们的经营，为它们提出战略重心。我们应当
确信，每个分部都有能使自己获得可持续竞争优势的战略。而且，我们必 须能够通过对它们的经营绩效进行测评，来评价这些分部是否达到了自己 的战略目标。
如果你打算让一个分部或一家公司改变战略，你最好改变它的测评体 系，以便与新战略保持一致。
仅仅测评短期财务结果，有其局限之处，平衡计分法是如何作为解决 之道出现的?
1992 年初，我们组织了一个工作组，把我们公司采取的种种新举措构
成了一个有机的整体。我们希望弄清楚，哪些事情必须用不同的方式去做， 以便使组织的整体效率显著提高。我们承认，公司的经营测评指标变得过
于短期化了，过于以内部为中心了。很难确定应该用什么取代以财务为重 心的指标。我们希望经理们能继续寻求持续的改进，但我们也希望他们能
找到取得突破性绩效的机会。
当分部没有完成财务目标时，原因通常不在内部。一般来说，是分部 的经理错误地估计了市场需求，或者未能预测出竞争对手的反应。我们要
一种新的测评体系，引导经理们超越内部目标，在全球市场上寻求突破。 这一体系必须注重对顾客的服务、市场位置，以及会为企业创造长期价值
的新产品的测评。我们把平衡计分法作为讨论的核心。它迫使分部的经理
们回答这些问题：我们怎样才能成为顾客最重视的供货商?我们怎样才能更
注重外部?我的分部的竞争优势是什么?竞争的薄弱之处在哪里?
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你们是如何在 FMC 开始使用平衡计分法的?
我们决定采用一个实验性的方案。我们选择了 6 位分部经理，让他们 为自己的业务构想出最初的平衡计分测评法。每一分部都必须实施战略分
析，找出能带来竞争优势的资源。平衡计分测评法中的 15 个～20 个测评 指标，都必须具有该组织的特色，并且必须清楚地说明哪些经营绩效短期
测评指标与战略成功的长期轨迹一致。
六位分部经理是否是自由地构想自己的平衡计分测评法?
我们希望分部的经理能进行．自己的战略分析，构造出自己的测评指 标。这是使高级管理层和分部管理层就经营目标达成一致的一个基本因素。
不过，高级管理层还是为结果设置了一些条件。
首先，我们希望这些测评指标是客观的和可量化的。分部的经理将对 提高平衡计分测评法的指标负责，就像在使用财务月报时一样。其次，我
们希望产出的测评指标不是以程序为导向的指标。多数正在施行的改进方 案，都强调对时间、质量和成本的测评。可是，注重测评时间、质量和成
本，会使经理仅仅关心有限的程序改进，而不是突破性的产出目标。注重 实现产出，会迫使分部经理理解自己的行业和战略，并有助于他们通过具
体的产出目标对战略的成功进行量化。
你能说明程序测评指标与产出测评指标之间的区别吗?
你必须很好地理解自己的行业，才能在程序改进和实现产出之间建立 联系。下面是三个分部对循环周期进行测评的例子。对循环周期的测评，
是一个常见的程序测评指标。
对于多数防御设备的供货商而言，提前交货不会产生什么额外收益。 而且，合同中大多有对存货的保管成本进行补偿的条款。因此，在这一行
业中，试图减少存货或缩短循环周期，不会带来任何收益，只有生产复杂
性的降低可以导致实际生产成本的减少时，循环周期缩短或存货减少才会
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带来收益。产出绩效目标必须是实际现金节余额，而不应是存货减少或者
循环周期缩短。
而对于包装设备的供应商来说，则应大幅度降低订货与供货之间的时 间间隔。这一改进可使存货减少，并有可能多获得 35%的市场份额。此时，
循环周期的缩短可以同增加销售和市场份额的具体目标联系起来。这种关 系并非线性的，但每当我们改进了完全生产时间时，产出都能增加。
在农业机械行业中，有一个业务领域的订单是集中在每年很短的一段 时间内收到的。目前的制造周期长于这一订货期，因此，要根据销售预测
生产各种机械设备。这种根据预测进行生产的程序，造成了大量存货，其 数量是其他业务存货水平的两倍以上，并经常出现生产出来的设备过剩或
陈旧的现象。订货与供货间隔时间的逐渐缩短，对改变这一状况起不到什 么作用，但是，如果一部分或全部生产计划的制造周期都能缩短到少于订
货集中的那段时间，那就会有突破性的进展。该分部可以转而按订单拟定 生产计划，从而消除按预测进行生产造成的供应过剩。在这个例子中，缩
短周期带来的收益是呈梯形分布的，只有周期降至某个关键水平以下才会 出现收益。
我们这里有三个企业、三种不同的程序，它们有精心设计的测评质量、 成本和时间的体系，但却会以极不相同的方式感受改进所带来的影响。各
个企业的情况是如此多样，使高级管理层根本无法具体看出时间和质量的 改进对每个单位有什么影响。不过，所有的高级经理都理解产出目标，当
向他们展示了历史趋势和未来目标时，情况就更加如此。
基准法在许多公司被普遍运用，它是否与平衡计分测评法相适应?
很不幸，许多起初很好的想法，最后都变成了肥皂泡，基准法就是其 中一例。那些试用过基准法的企业中，大约有 95%的公司花了一大笔钱却毫
无所得。基准法与平衡计分测评法之间的差别，有助于加深对程序测评指 标和产出测评指标之间差别的认识。为程序设立基准，要比为产出设立基
准容易得多。在平衡计分测评法下，我们要求每个分部的经理走到自己的 组织外部去，对各种能实现长期产出目标的方法进行判断。我们的每一个
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产出测评指标都有自己相关的长期目标。我们特意没有明确规定应该在何 时实现这些目标。我们想激励经理去思考，怎样用不同的方式来实现目标，
而不是把当前的工作做得更好。到外部去了解别人如何实现突破性的成功， 我们称其为目标证明而不是基准法。
分部的经理们能否设计出以产出为导向的测评指标?
分部的经理们确实遇到了一些障碍。由于强调产出测评指标，而以前 却是以经营和财务指标为重心，因此，在顾客和创新这两个方面尤其困难。
这也是平衡计分测评法程序最能帮助我们明确和理解现有战略的两个领 域。
最初的问题是，管理层团队同两个条件都发生了冲突：他们提出的测 评指标往往无法量化，并且是以投入为导向，而不是以产出为导向。有几
个分部希望进行顾客调查，根据调查结果设定一个指标。我们认为，单一 的指标没有什么价值，我们愿意选择诸如对竞争者的溢价等更困难的测评 指标。
不过，我们确已发现，进行充分的顾客调查，是推动以外部为中心战 略的一种很好的方式，因此，我们决定利用调查的结果，在年度经营回顾 中开展讨论。
当你们开始启动那六个实验性项目时是否遇到了问题?
开始时，几个分部的经理对自己从总部得到的自由并不太热情。他们 知道，平衡计分法极强的可见性和透明度，使他们不能再进行自己已有丰
富经验的内部权衡。他们最初把分部绩效可见性的加强看作是总部人员想 干预他们内部业务程序的最新企图。
为了消除这种担心，我们围绕着长期目标设计了具体目标。我们仍然 注意检查月度和季度的统计数据，但这些数据现在与实现长期目标所取得
的成绩相关联，并且证明在短期绩效和长期绩效之间进行适当的平衡是有 道理的。
我们还曾希望尽快把重心从测评体系转向实现绩效的结果。以测评为
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导向，会强化对控制权和短期化的担心。通过强调目标而不是测评方法，
我们就能证明我们的意图是实现突破性的绩效。
但这一过程并不容易。一个分部的经理描述了他在收到我们要求建立 平衡计分法的命令之后，在实施这一方案过程中经历的三个阶段：拒绝：
相信它会结束；治疗：它不会结束，让我们快点行动并坚持下去；主权： 我们为了自己的利益而行动。
最后，我们成功了。我们现在有了六位皈依平衡计分法的信徒，他们
正帮助我们在整个组织中进行宣传。
我知道你们不仅仅对经营单位使用平衡计分测评法，还开始应用于公 司员工
与我们最初在六个营业部所做的工作相比，对公司工作人员群体运用
平衡计分法更对人有启发。我们几乎没有特意为公司工作人员使用这一方 法制定什么战略。我怀疑，很多公司是否能清楚地回答这一问题：“工作人
员如何提供竞争优势?”而我们每天都会对生产第一线的员工提出这个问 题。我们刚刚开始要求员工向我们解释，他们是否在提供低成本或有差别
的服务。如果他们对这二者都不能提供，我们就该努力找出问题之所在。 这一领域确实极有潜力推动组织发展和增强战略能力，我同各组织中财务
人员的谈话表明，人们对设计和使用平衡计分法意味着责任的扩大表示担 心：当公司把主要的测评体系由纯粹的财务指标改为平衡计分法时，总会
计师的作用会发生何种变化?
过去，有两个部门负责监督业务单位的绩效。公司的发展部负责制定 战略；总会计师保存历史记录，编制预算和测评短期绩效。战略家们制定
出五年和千年计划，总会计师们制定一年预算方案，并进行短期预测，两 个群体之间不存在什么联系。而现在，平衡计分法在二者之间架起了一座
桥梁。财务指标是在由总会计师执行的传统职能的基础上建立起来的，其 他三个方面的指标使发展部的长期战略目标可以进行测评。
在旧的环境中，分部的经理们试图在短期盈利和长期发展之间取得平
衡， 并根据他们回顾战略计划或预算与否，收到不同的信号。这种结构
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使人们在短期盈利和长期发展之间取得平衡并不容易，而且，坦率地说，
当高级管理层需要共同承担进行权衡的责任时，非常让人头疼。
也许公司的总会计师应该承担测评和设立目标的全部责任，包括执行 这些程序所需的各种制度。新的公司总会计师可以是一名杰出的制度管理
员，他了解各种权衡，擅长于报告和描述它们。他所
“我把平衡计分法看作
是战略性测评体系，而 不是我们战略的测评指 标”
发挥的这一作用，并不意味着无需进行战略规划，只 是使两种体系更加相容。平衡计分法可以起到激励和 评价绩效的作用。但我认为，它的首要价值在于它能
使战略开发和财务控制二者中已经很强大、但被相互
分割的能力结合在一起，它是公司从未有过的经营绩效桥梁。
你预计应当隔多少时间检查一次分部的平衡计分法?
我们将要求经理们分组考察他们的分部每月上交的报告。高级管理层
可能是每季度轮流考察一次平衡计分测评报告，这样，每个月我们就能考 察 7～8 个分部。
按月或按季评价分部的战略是否不太一致?这种考察是否强调了短期 绩效?
我把平衡计分法看作是一种战略性的测评体系，而不是对我们战略的
测评指标。我认为这是一个重大的差别。月度或季度的平衡计分情况测评
的经营活动，是与我们的长期战略相一致的。
这里有一个关于短期和长期之间相互作用的例子。我们敦促分部经理 去选择将要求他们进行变革的测评指标，例如，渗透到我们目前还没有代
理人的关键市场中去。我们可以每月检查对市场的渗透情况，并得到关于 我们的长期战略能否最后成功的有价值的短期信息。当然，有些测评指标，
如每年的市场份额和创新指标，是不能每月进行更新的。不过，测评指标 多数都是每月计算一次。
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对平衡计分法还有些什么想法?
我认为，对公司来说，最重要的是不要把平衡计分法当作最新的时髦 玩意儿来使用。我感到，很多公司求助于平衡计分法，就像以前求助于全
面质量管理、表现优异组织等等一样。你听到了一个好主意，公司的几个 工作人员就开始做这件事，可能还会花高价从外面请顾问，最后，你放进
来了一个与以前存在的只是稍有不同的体系，而且这种体系是渐进式的， 你并不能从它们那里得到多少帮助。
如果你把平衡计分法看作是一个新的测评体系，最后需要成千上百的 测评方法和一个又大又贵的执行信息系统，那么情况会更糟。这些公司没
有看到平衡计分法的本质：它的重心、它的简捷和它的视野。真正的价值 在于把平衡计分法变成对企业的管理方式的柱石。它应该是管理体系的核
心，而不是测评体系。只有高级经理们才能决定，是让平衡计分法仅仅成 为一种记录活动，还是成为能带来突破性绩效的能够整合和调节战略的杠 杆。
建立平衡计分测评法
每个企业都是独具特色的。因此，在建立平衡计分测评法时，也应走 自己的路。例如，在苹果公司和 AMD 公司，是由一位对最高管理层的战略
思想极为熟悉的高级财务经理或业务发展经理，在不进行广泛审议的情况 下，构想出初始的平衡计分测评法。而在罗克沃特公司，高级管理层还需
要共同确定公司的战略，至于推动战略成功并对此加以测评的那些关键的 执行手段，就更非一人之功。
像罗克沃特这样的公司，可以采用一个系统的发展计划，来构建平衡 计分测评法，同时鼓励高级经理和中级经理们对其加以支持。下面是一个 典型项目的简况：
1．准备。企业应首先明确界定适于建立顶级平衡计分测评法的经营单
位。一般来说，有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效测评指标
的经营单位，适于建立平衡计分测评法。
2．面谈：首轮。经营单位的多名高级经理 (通常是 6 位～12 位)收到
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关于平衡计分测评法的背景材料，以及描述公司的远景、使命和战略的内 部文件。
平衡计分测评法的推进者(或者是外部的顾问，或者是公司中组织这一
行动的经理)与每位高级经理进行大约 90 分钟的面谈，以掌握他们对公司 战略目标的了解情况，并得到对平衡计分测评法的实验性提议。推进者还
可与一些大股东会谈，了解他们对经营单位财务绩效的期望。还可与一些 重要顾客会谈，了解他们对最好的供货商的表现有何期望。
3．经理讨论会：首轮。最高管理层与推进者一起设计平衡计分测评法 (见图 7—4)。在这一过程中，小组讨论中提出的对使命和战略的各种说法，
最终应达成一致。然后，由小组回答这一问题：“如果我成功地完成了我的 使命和战略，对股东而言，对顾客而言，对内部业务程序而言，对我创新、
发展和提高的能力而言，我的绩效会有何不同?”
可以播放与股东和顾客代表会谈的录像带，以便让讨论者可从外人的 角度考虑问题。在确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡计分
测评法，其中应包括对战略目标的绩效测评指标。由于角度不同，小组提 出的测评指标常常会多于四五个。此时，不一定非要将选择范围缩小，但
可进行民意测验，以弄清提出的某些测评指标是否被小组认为应处于次要 地位。
4．面谈：第二轮。推进者对经理工作室得出的结果进行考察、巩固和
证明， 并就这一暂定的平衡计分法与每位高级经理举行会谈。推进者还
可就在实施平衡计分法时可能遇到的问题征求意见。
5．经理讨论会：第二轮。高级管理层和其直接下属，以及为数众多的 中层经理，再一次集中，对企业的远景、战略陈述和暂定的平衡计分法进
行讨论。参加者分组展开工作，讨论所提出的测评指标，把正在施行的种 种变革方案与测评指标联系起来，并开始构思实施计划。在结束时，参与
者要为所提出的测评指标一一设定弹性目标，包括拟定改进进度。
6．经理讨论会：第三轮。高级经理人员举行聚会，就前两次讨论会所 制定的远景、 目标和测评方法达成最终的一致意见，为平衡计分法中的
每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。团队必须
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商定一项实施方案， 包括向雇员宣传平衡计分法、把平衡计分法结合到
管理哲学中，以及开发信息系统，以支持平衡计分法。
图 7—4 通过把测评方法与战略联系起来开始行动
7．实施。由一个新组建的团队为平衡计分法设计出实施计划，包括在 测评指标与数据库和信息系统之间建立联系、在整个组织内宣传平衡计分
法，以及鼓励和加速为分散经营的各单位开发出二级指标。这一过程的结 果，是构造出全新的执行信息系统，它能把最高级经营单位的测评指标向
下贯彻，与各车间和各现场具体的经营指标联系起来。
8．定期考察。每季或每月应准备一份关于平衡计分法测评指标的信息
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蓝皮书，以供最高管理层进行考察，并与分散经营的各分部和部门进行讨
论。在每年的战略规划、目标设定和资源分配程序中，都应包括重新检查
平衡计分测评法指标。
平衡计分法对外部报告的影响
有几位经理问道：平衡计分法是否适用于外部报告?如果平衡计分法实
际上是长期绩效的驱动器，这一信息是否对投资界有意义?
实际上，很难对投资界讲明平衡计分法的含义。平衡计分测评法主要 对有明确战略的经营单位和分部有意义。许多公司设有好几个分部，每一
个分部都有自己的使命和战略，各自的平衡计分法难以汇总成一个公司整 体的平衡计分测评法，而且，如果平衡计分法确实能使人看清经营单位的
战略，那么，这一信息乃至其使用的测评指标，都可能是非常敏感的数据， 对竞争者都会有重大价值。但更重要的是，平衡计分法是一个相对较新的
发明，因而，在它成为对外部机构报告的系统组成部分之前，在公司内部 多试验几年是有好处的。
即使平衡计分法本身更适合于外部报告，目前金融界本身对把财务报 告转变为战略报告也没有多大兴趣。一位公司总裁已经发现，外部金融界
对于作为平衡计分法基础的那些原理表示怀疑：“我们更多地是对顾客使用 平衡计分法，而不是对我们的投资者。金融界不太相信长期指标，偶尔还
会告诉我们一些经验性的数据，证明在股价和对全面质量管理及内部程序 的重视之间存在着负相关。”
不过，投资界已开始关注新产品绩效的某些关键指标。这会不会是转
向战略思考的一个早期迹象呢?
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8. 把平衡计分法作为战略管理体系的基石①
罗伯特·S·卡普兰 大卫·P·诺顿
① 原文发表于《哈佛商业评论》1996 年 1/2 月号。重印号 96107。
内容提要
为了适应信息社会的竞争，公司不断对自身进行改造，公司开发无形资产的 能力正在变得比管理有形资产的能力更为高明。几年前，罗伯特·S·卡普兰和
大卫·P·诺顿介绍了平衡计分测评法，它用从顾客角度、内部业务流程角度以 及学习和发展角度测评绩效的指标，弥补了传统财务指标的不足之处。平衡计分
法使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的 进展进行监督。
最近，一些公司经过进一步探索，发现平衡计分测评法可以作为新的战略管 理体系的基石。传统的管理体系依赖于财务测评指标，这些指标同公司在实现长
期战略目标方面取得的进展毫无联系。平衡计分法引入了四个新程序，这些程序 有助于公司把长期目标和短期行动联系起来。
第一个程序是说明远景，它有助于经理们就公司战略达成共识，并以能按当 地水平指导行动的条文予以表述。第二个程序是沟通与联系，它使经理能把他们
的战略在组织中上下沟通，并使之与各部门和个人的目标联系起来。第三个程序 是业务规划，它使公司能把自己的经营计划和财务计划组成一个整体。第四个程
序是反馈与学习，它能为公司提供进行战略学习的能力，内容包括收集反馈信息， 检验据以拟定战略的各种假设，以及进行必要的调整。
全球范围内的公司都在改变自己，以便适应以信息为基础的竞争，它们利 用和开发无形资产的能力，正在变得比对有形资产进行投资和管理的能力更加高
明。几年前，我们意识到了这—一变化，于是引入了一个概念，我们称之为平衡 计分测评法。平衡计分法是从三个不同的角度测评绩效的指标，弥补了传统的财
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务指标的不足之处——这三个角度是顾客、内部业务流程以及学习和发展(见图 8
—1)，它们能使公司在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形 资产收购方面取得的进展进行监督。平衡计分法并不是取代财务指标，而是对其
加以补充。
图 8—1 说明远景与战略：四个角度
最近我们看到，一些公司已经超越了我们对平衡计分法的最初看法，发现了 它可以作为新的战略管理体系的柱石，由此，平衡计分法解决了传统管理体系的
一个严重缺陷：它们不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。
大多数公司的经营和管理控制系统，都是在财务指标和目标的基础上建立起 来的，这些指标与公司在实现长期战略目标中取得的进展毫无联系。因此，大多
数公司只重视短期财务指标。这种局面使战略开发与实施之间产生了差距。
使用平衡计分法的经理们，不必只把短期财务指标视为公司绩效的惟一指
标。平衡计分法使他们引入了四个新的管理程序，这四个程序既可单独、也可共
同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用(见图 8—2)。
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图 8—2 管理战略：四个程序
