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现组织混乱和战略偏移的迹象，管理会一天比一天困难。
这样一来，那些有可能导致降低管理收益率的因素便会悄悄地渗入，除非管 理者一开始就发现了它们，并给与坚决的抵制。下面五个问题本来是专门用来帮
助管理者确定是否有高管理回报率的敌人渗透进来的，但这些“酸性试验”也对 管理者如何将管理回报率式的激励变成行动提出了建议。管理者要像清除管理回
报率的敌人那样，努力增加可以提高管理回报率的同盟者。
你也许已经对你所在组织的管理回报率有了一个粗浅的认识。如果你想知道
得更多，你还需回答下列问题：
酸性试验 1：你的组织知道哪些机会是在界限之外的吗?对于大多数公司来 说，战略制定于公司的最高层；也就是说，公司战略开始于董事会，而且完全以
声明的形式宣布。一般采取这样的方式：“我们的使命是运用员工的智慧、知识 和技能，实现 ADP 公司在其奋斗领域的领导地位。我们将付出极大的努力，以
合理的价格，为社会提供极富创意的产品，以此证明我们是客户最好的供应商。” 这种鼓动性的信息是重要的第一步，但必须马上有实际措施。这是高级管理
者的工作，他们将使命性的宣言翻译成短期和长期战略计划、预算方案等等。但 是，在这个程序上往往容易出偏差，使被使命宣言和雄心勃勃的战略计划激励得
热血沸腾的组织搞不清该向何处努力。
为了解决这个问题，有较高管理回报率的管理者采取了一种异常的但又是互 补的方法。他们不仅告诉员工公司的使命，而且指出哪些机会是在界限之外。换
句话说，他们很清楚员工不该在哪方面花费精力。例如，高管理回报率的管理者 很清楚地告诉员工，公司对什么样的客户不能接受，什么样的业务不可以承办。
他们从事一项十分艰难的选择，即根据推进成功战略的核心内容建立战略边界， 而不是仅仅停留于使命宣言之类的老生常谈。例如，ADP 公司的管理者通过一
种检查清单来识别哪些商业机会不应当涉足。检查清单包括各项基础的战略问 题：
l 财务：商业机会不能产生 5 000 万美元的年营业收入。
l 增长：商业机会不能形成至少 15%的持续增长速度。
l 竞争地位：商业机会不能使 ADP 公司成为市场的前一名或前两名。
l 产品：新产品无法在市场上大量出售，无法大量生产，或无法提供持续的、
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高质量的直接客户服务。
l 持续的市场地位：商业机会不能将产品和服务推到一个很杰出的市场位置 上，没有一个能带来大量客户的计划，不能为客户提供高额回报。
有了这样一个严格的指南，我们对 ADP 公司从不偏离它的战略就不会感到
奇怪了。[2]
微软执行总裁比尔·盖茨，对于建立战略边界的问题也毫不含糊。他说：“十 分清楚，我们并不打算拥有任何通讯网络，如电话公司或诸如此类的东西。我们
不打算去做系统集成或为公司信息系统提供咨询。我们热衷于编写软件，但也不 排除例外。你不会看到我们为小公司的会计软件编应用软件。尽管这是一个很好
的领域，我们却意不在此。至于计算机辅助设计和计算机工程，我们也不会涉足。”
管理回报率具有快速切
中要害的功能，当管理 者让自己以及雇员的活 动超出边界时，尤其是 这样
与此相反，自动化咨询服务公司的高级管理者从
不使用关于商业机会超出边界的字眼，低层管理者追 逐每一个不明显的可能机遇。效果如何呢?他们把大量 宝贵时间浪费在图书馆自动化项目上，而公司在该项
目的市场上并没有竞争优势，甚至没有发展竞争优势 的计划。管理者们的注意力极为分散，甚至连自己核
心市场上的三个重要客户正在悄然离去也没有察觉。他们也没有发现公司出现了 对客户重复收费的严重道德问题。
据我们所知，多数公司管理者都知道，必须建立商业规范以指导员工的行为， 防止公司损失财产和丧失信誉。但是，很少有几位管理者懂得，需要建立战略边
界，以防止员工浪费公司更宝贵的资产——精力和实施战略的集中力。
需要注意的是，如果没有监控，制定战略边界是毫无意义的。这也是有高管 理回报率的管理者的一项重要工作。一些处在公司战略之外的机会有的看起来很
有吸引力。实际上，它们更像是低垂在树枝上的水果，似乎很容易采摘。面对这 种情形，有高管理回报率的管理者会坚决拒绝采摘。有这样一个例子：一家私人
零售银行打算将其经营战略重新集中于收入较高的客户身上，这些客户的年净收 入都在 5 000 美元以上。为了支持这个战略，公司告诉银行管理者和雇员们，不
要发展不能达到这一标准的新客户。雇员立即表示拒绝。他们问道：“如果有人
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从街上走进来，询问能否做一笔十分有利可图的外汇交易，我们该怎么办?难道 我们应当把他送到大街上，让给其他竞争对手?”许多管理者毫不含糊地回答“是
这样!”总之，管理者希望摆脱每天那些分散他们精力的事情，这些事会慢慢耗 尽组织的能力，使组织不能全力以赴地推进战略日程。
结论是，高管理回报率能够很好地界定工作界限；有高管理回报率的管理者 透过战略实施的三棱镜审查每一项活动。他们会问：“这个会议是否有助于推进
我们的战略日程?”“按照公司的战略，这个客户的问题是否值得我们花费时间和 精力?”如果有明确的战略边界，管理者就可以避开狡诈的陷阱，比如允许每个
人都将一小部分精力投在一些与公司战略没有紧密联系的好想法上。通过对机会 的认可，管理者能保证组织内的每一个人都为一个共同的、明确的目标工作，因
而所有的能量释放都是生产性的。
高管理回报率的管理者
能时时警惕有可能导致
公司失败的因素
酸性试验 2：你公司推行评价性的绩效测评指标是
否出于对经营失败的巨大担心?制定战略与推行战略 脱节的情形对多数管理者来说并不稀奇。正因为如此， 许多公司急于将战略与绩效指标联系起来。比如，如
果战略的基本特征是为客户服务，那么，公司对员工的评价便主要看其对客户需
求反应的能力和热心为客户服务的能力。
一般来说，将战略与绩效指标联系起来，是一个不错的主意，有助于支撑高 的管理回报率。但是，对公司管理者来说，真正的挑战在于评价员工业绩时，能
否确保绩效指标与战略相联系。经常出现的情况是，管理者制定绩效测评要素时 屈从于政治平衡的压力。为了不触怒公司任何个人或全体选民，他们列出了一个
长长的绩效指标单子，包括信息处理生产率、雇员满意程度以及收益增长速度等， 却不区分其中哪些指标更有助于公司的成功。结果，人们无法确切地知道该把主
要精力用在哪里。精力一旦被分散使用，管理回报率就降低了。
在 低 管 理 回 报率 的公
司，没有人知道有哪些 指标可以用来评测绩效
让我们再看一个金融服务公司的例子。这个公司
的管理者请一些顾问帮助其设计绩效测评标准。他们
找出了十几个评价性的绩效变量，然后将它们放入一
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个可以及时反映其变化对公司业务的影响，并有双向信息反馈的闭环图中，纳入 闭环图的指标变量有产品创新、员工培训、客户满意程度、员工承诺、组织创新，
以及许多其他“关键”的、可推动业务成功的变量。每个项目都按照演绎性的因 果分析充分予以具体化。标有大量闭环、箭头和椭圆形的结论性图示，给人们留
下了深刻印象。但不幸的是，绩效测评要绕这么多的圈子，人们简直无法从中得 知哪些变量是更重要的。实际上，即使是刚听完报告离开会议室的员工，也说不
清哪些绩效变量对于完成公司战略更重要。
高管理回报率的管理者们使用色彩鲜艳的图表来表明未来哪些工作更重要， 明确哪些绩效测评指标不应该列在指标单子上。在这样做时，他们必须知道最容
易出错的是什么。他们应当闭上眼睛想像一下最不愿发生的事情：如果五年以后 公司的战略失败了，问题会出在哪里?什么地方做错了?为什么没能实现战略目标?
可以说，在这个世界上，没有任何一个咨询顾问或专家的研究报告能够替代这种 令人倒胃口的演习。这或许不大文雅，但多少能准确地指出哪些绩效变量可以评
价成功或失败。的确存在高管理回报率管理者必须关注的评价性绩效变量。
如果公司不这样做又如何呢?请看一个新成立公司的例子。该公司发明了一 种新的医疗设备，新设备刚刚显示其经济价值，一个大的制药公司就提出了收购
该小公司的意向，收购价格的确定可能以新公司未来五年销售与利润的增长预期 为基础。持有大量股份的公司发起人最后决定拒绝出售，由自己经营这家公司。
经过三年拳打脚踢的拼搏，该公司终于实现了销售和盈利目标，发起人得到了丰 厚的回报。实现这样一个好的结果并不奇怪，因为在这段时间内，公司管理者指
挥组织内的所有人，集中全部精力于实现这两项财务指标上。他们向每位员工承 诺，如果公司能按期达到预定目标，所有的人都可以拿到可观的现金红利，并免
费去夏威夷旅游一周。
目标倒是实现了，但由于员工忽视质量，公司收到了美国药品管理协会的警 告单。这意味着，如果不赶紧改进产品质量，公司不久就得关门。接到警告单后，
公司管理者立即制定了与产品质量紧密联系的年终分红方案(除了与盈利相联系 以外)。调整了绩效测评指标之后，在以后的两年内，公司产品质量达到了药品
管理协会的标准，公司生存下来了，可是，没有完全实现财务目标。
5 年以后，公司销售额下降了 40%，原因简单得令人痛苦：一个竞争对手引
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进了一种新的、性能更好的技术。具有讽刺意味的是，公司管理者只将眼光盯在 短期目标上，一直没有预见到战略上的失误，因而迟迟没让员工集中精力采取预
防措施。如果他们有先见之明，在开始制定绩效测评指标时，就会将对员工的绩 效测评与技术创新联系起来。
高管理回报率管理者有勇气设想应该采取什么措施应付突然而来的灾难。这 种考虑应该贯穿于公司的绩效测评指标体系。有高水平的信息技术生产率和员工
稳定性，固然是件好事，但这远不足以支撑公司取得长期成功。实际上，并非每 一个绩效指标都有助于公司的长期成功。使用管理回报率作为行动指南的管理者
们十分愿意，甚至可以说是热衷于以组织工作重点和战略推进的名义犯“政治错 误”。
酸性试验 3：管理人员能否记住关键的诊断性指标?另一个折磨众多低管理 回报率公司的问题是，眼睛盯住了太多的诊断性指标。换句话说，公司使用太多
的数字指标测评管理人员和员工的绩效，如投资回报率、销售增长率、更新率、 现金流等。前面已经指出，绩效应当被测评，但必须使用与公司成功有密切关系
的指标。对人的行为效果也应当进行评价，但诊断指标的数量应以人们能记住为 宜，我们建议的数量是 7 个。
为什么是 7 个?因为，如果约束指标太少，就不足以激励人们有创造性地工 作；如果把太多的指标作为奋斗目标，又会把人们压垮。指标数量为 7 个的效果，
正好位于两个极端范围之内。想一想吧，我们生活中的许多事情都是以 7 计数的： 电话号码位数、一周的天数、音乐的声调数，等等。7 位数似乎包含了一种正确
的信息，即这个数位有利于人们有效地记忆和行动。[3]成功的管理架构，比如
说 7S 分析法、质量管理 7 步法、高效率人们的 7 种习惯，都证明了这一点。
当然，这并不是说必须确切地对组织内的每一个人用 7 个绩效指标进行评 价，或者使用完全相同的指标进行测评。不同的部门，甚至不同的雇员，只能关
注公司健康状况的不同指标。不仅如此，公司在其生命周期的不同阶段，还应当 选择不同的健康诊断指标。
让我们看一个电子公司的例子。这个公司的高层管理者在任时期，只使用 4
个～7 个诊断指标，以保证组织有效地按照战略方向前进。在公司初创期，现金
流少得可怜，只够生存之用，高层管理者们制定的诊断指标，主要是围绕着如何
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缩短现金流周期。当现金流状况开始好转以后，提高产品质量的问题变得重要了。 于是，管理层将注意力转向制定一套合理的产品质量诊断指标。再往后，随着组
织更加成熟，管理者重新调整了他们的诊断指标，将重点集中于产品开发、生产 质量和客户服务。值得注意的是，他们尽可能减少指标数量，使指标量不超出人
们的记忆储藏范围，以保证组织不会因指标过多而无所适从。
这个电子公司的总经理说：“我之所以能够指引公司在不断变化的市场环境 中生存，就是因为我给员工制定了尽可能少的绩效测评指标。每一个人都能告诉
你有哪些指标，这些指标对公司成功的重要性何在。当然，我必须在必要的时候 能够及时调整指标内容。但是，保证指标量不增加，使员工清清楚楚地知道该向
哪个方向使劲，是十分重要的。”
管理回报率最危险的敌
人之一是文山会海，它 会把管理者压得抬不起 头来，无法专注于提高 公司竞争力
酸性试验 4：你的公司是否逃离了文山会海?当一
家年销售额超过 30 亿美元的高科技公司新任命一位执 行总裁时，该总裁果断地砍掉了公司的战略管理程序。 该程序的工作将持续 9 个月的时间，即从 12
月初到次 年的 9 月初。在这段时间内，各级管理者要检查战略， 制定计划和预算。对每个部门来说，这个高度耗费精
力的过程完成时，会形成一部几米厚的“书”，“书”中包括公司所在行业、客户、 环境、竞争地位的详尽分析；部门每一项职能的 1 年和 5
年详细运作与投资计划； 对提出战略的风险评价；未来年度以及项目未来 3 年的详细预算。
从理论上说，这种分析是有用的，但这个过程本身占用了公司所有高级管理 人员的大量精力。会议、协商、演示、上千页纸的备忘录文件来回递送……这一
切大大转移了管理者的注意力，使他们无法专注于盈利性的活动，形式挤掉了内 容。新执行总裁认为，将管理智慧投资于战略计划制定程序，会降低管理回报率。
这个例子说明，用意良好的管理程序可能会把事情办坏，甚至导致后院起火。 还记得目标管理、零基数预算、战略计划和全面质量管理吗?这些在管理技术方
面做出重大突破的先驱们，现在又怎样了?管理者们最终不得不对这些占用他们 大量时间的管理技术奋起抵制。这些管理技术对于增加股东、客户和雇员的财富
价值很少有用。
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现在举一个全面质量管理的例子。这是一家位于佛罗里达州的电力照明公 司。公司是实行全面质量管理的模范，曾经获得戴明奖(Deming
Reward)，后来 又对外开展全面质量管理的咨询业务。但十分有趣的是，一位新上任的执行总裁
取消了全面质量管理程序。他认为，该程序要求召开太多的管理会议，要求写出 太多的报告，这样做只能将管理者从公司的实际工作中拉到客户和市场都不能容
忍的位置上去。
在有高管理回报率的公司中，计划、预算和控制系统在以完全不同的方式运 行：以排除法作为管理的基础，提醒管理者对听起来不错但实际上不正常的现象
保持警惕。想想你们家里的自动调温器是如何工作的。如果你在调温器上设定一 个你希望的温度，比如 68℉，你还需要花精力去关注室内温度是否合你意吗?当
然不会，因为自动调温器将监视室温的担子移到它的肩上去了，你可以毫无顾虑 地做其他事情。如果你是工程师，你会将自动调温器看做一个负反馈系统，它持
续地监视实际温度，将其与设定的温度比较，一旦有误差，即采取行动修正误差。
这也是有高管理回报率公司的控制系统及相关处理程序的基本运作过程。公
如果你的组织正陷入文 山会海之中，还有一个 机会可以将高管理回报 率的敌人踩在脚底
司管理者们在绝大 多 数时间内可以不必 操 心控制对
象。他们设定年度目标，定期收到关于异常情况的报 告，努力推进经营战略。控制程序天生有一套把组织 淹死的本事。如果你感到自己的组织正在陷入文山会
海之中，利用回头浪是抵制下沉的好办法。
酸性试验 5：是否每个人都关心老板所关心的事情?有这样一个众所周知的、
颇有借鉴意义的故事。这是关于罗伯特·葛文在摩托罗拉当执行总裁的事(葛文
于 1964—1986 年在摩托罗拉任职)。据说，葛文坚定地要使摩托罗拉的产品质量
成为全球第一，每当听到会议的主题与产品质量无关，就会立即起身离开会议室； 同样，只有质量问题被讨论完之后，他才会离开部门绩效检查会。在会上，一旦
听到产品质量汇报中出现数量的字眼，他也会立即起身退出。这件事对每个人都 是明摆着的：老板追求的目标汇报是产品完美无暇。
将公司老板最关心什么的信息准确无误地传递到每个管理者那里，这样的例
子还有唐·堪都任执行总裁时期的百事可乐公司。约翰·斯库烈回忆他任百事可
乐总经理时期时说：“尼尔森标准为百事可乐的每位员工制定了竞争的基本准则。
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这些准则是我们所有的行为必须遵循的中心，也是可乐大战的非公共法庭。公司 的高层管理人员在自己的钱夹中，均有显示公司最新尼尔森重要数据曲线图的小
卡片。尼尔森标准几乎成了我生活中最重要的组成部分，以至于我能够对任何市 场上的任何一种产品随时报出有关的尼尔森数据。我们认真思考这些数据，利用
它们研究可口可乐的薄弱环节，伺机发起一场有望成功的进攻，或者总结我们在 扩大市场份额战役中的成功经验。”期库烈还补充道：“公司并非总是这样，是老
板控制着这一切。”[4]
老板关心什么？在高管
理回报率的公司里，没 一位员工都关注老板关 心的事情
在有较高管理回报率的组织中，每一个人都知道
老板在关心什么，并且自己也努力关心同样的事。因 此，对于老板的挑战在于，要使组织中的每一个人意 识到什么是他们应当关心的，包括质量等级和尼尔森
排序。只要能将组织中所有人的精力集中在一起，高
层管理人员就可以将公司的能量全部调动起来专注于某一件事情。 高管理回报率公司的管理者是如何做到这一点的呢?典型的做法是：身教重
于言教。尽管高管理回报率公司管理者们让大多数程序自动运作，他们仍然会盯 住其中一两个给予及时引导。他们使用这些系统本身，组织人们对有关的问题进
行热烈的讨论和争论。
这些相互影响的控制系统是十分独特的，它们不像一般的系统那样监督业务 的进行，而是帮助机构将精力集中于成功地实现公司战略过程中一些内在的不确
定环节上。在百事可乐公司，管理者运用尼尔森数据宋测试他们关于价格、员工 晋升、市场需求、竞争者行为等假设的有效性。在收集数据的同时，公司有 60
位～70 位人员专门检查选定的控制系统生成的信息，然后在碰头会上提出诸如 哪些假设扰乱了我们的计划、我们的竞争对手正在做什么、新技术是否影响我们
创造价值、新技术是否与我们现有的技术有很大差异等问题。一般地说，高管理 回报率公司中管理者使用的系统有三个特征：(1)简单、易操作，便于公司内部
各级领导使用。由于系统设置是从上至下的，措施的重要性易于为公司的各部门 所理解。(2)正如我们强调的，系统产生的信息与经营战略不稳定造成的后果相
联系。当管理人员在碰头会上仔细审视这些数据时，会产生这样一些问题：发生
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了什么变化?为什么?面对变化，我们打算采取什么措施?回答这些问题的过程本 身，就营造了一个鼓励管理者了解客户、市场、技术以及可能影响发展战略的其
他要素的环境。(3)这些系统是始终活跃的，它们产生能够修正行动的计划。换 句话说，系统值得引起管理者的重视，因为它们能够形成有意义的战略变革。
酸性试验 5 还有一个可贵之处，即高管理回报率公司的管理者必须保证：公 司雇员一旦被告知或被实例示意“老板关心什么”，雇员就应立即成为老板在经
营第一线的眼睛和耳朵。这样，管理者就能迅速调整整个机构，仔细观察环境变 化，对市场占有率变化及竞争的威胁及时发出警报。
同样重要的是，高管理回报率公司的员工必须定期将最新信息送交主管人 员，供他们用于重组战略。为了不断成功地调整自己，适应高度竞争的环境，管
理者必须明确战略重点，以保证那些最接近客户、技术与市场的员工随时了解高 层管理人员在整体经营方面的重要变化。
我们可以看一下英特尔公司的例子。英特尔公司在 1983 年时还是一个存储 器的制造商，而今天已是家喻户晓的在高速增值的微处理器生产领域内无可争议
的领导者。一个十分有趣的现象是，英特尔公司如此迅速和成功的变化，首先出 现于中层管理者与一线工作人员，而非高层战略规划者。[5]
为什么会有这样的现象?因为公司的高级管理者与公司的各级组织和每一位 员工保持着十分密切的联系，使管理者的意图与信念能准确无误地传递到公司各
处。当时高层领导坚信，在半导体市场上获取成功的关键，是有效地使用稀缺的 产品电容。公司始终坚持采用的配置电容的办法是：强调单位硅片的边际贡献率。
各级雇员十分清楚，公司高层管理者会经常检查这一办法的落实情况。每个人都 想老板之所想，急老板之所急，因而，毫不奇怪，公司的经营决策转向了微处理 器，
因为它能在每块晶片上形成更大的边际贡献率。当高层管理者充分意识到 英特尔经营内容变革的实际意义时，新的方向已经形成了。员工对高层领导全身
心地投入单位晶片边际贡献率的充分理解，促成了英特尔公司的战略变革。正是
这一变革，使英特尔走上了半导体工业世界领导者的宝座。
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若评测一家公司的管理 回报率，可以随机地向 员 工提 几个 简单 的 问 题：老板关心什么？你 也关心这些事吗？
因此，测试管理回报率高低的一条途径，便是向 随机挑选的组织成员提出这样几个简单的问题：什么 是老板关心的事?你也关心这些事吗?如果你发现了能
对本业务领域形成挑战的事情，你会采取什么行动?你 打算向谁谈你的想法?哪种信息系统会提出预警?如果
每个人都能很快地、准确地回答以上问题，管理者就
不必对管理回报率感到担心；如果不能，公司就得花些时间进行改进了。
高管理回报率：集中与沟通
如同其他绩效比率一样，管理回报率的提高，可以通过扩大分子(释放的生 产性组织能量)和降低分母 (投入的管理时间与精力)实现。实现本文所强调的内
容，需要花些时间，而时间是有价值的。不过，到目前为止，读者应当已经了解 了本文的基本点：管理回报率是管理精力集中与沟通密切程度的函数。
在某个组织中，一旦员工十分透彻地了解组织的战略，其释放的能量是最有 生产率的。了解这一点是管理者的职责。管理者可以通过言语或行动，示意员工
应当做什么或不应当做什么。当然，固执与狡诈是提高管理回报率经常遇到的抵 制因素。对这些抵制因素必须毫不留情地根除，这是管理者最重要的工作。
让组织中的所有能源都成为生产性的，大概太过于乐观了。在这种理想的组 织中，人们会将所有的精力只用于战略性创新。但是，让公司运用 5 个酸性试验
来明显地改善他们的管理回报率的建议，并非不现实。管理者的时间并不少，关 键在于他如何聪明地使用时间。也许迟早有那么一天，管理者几乎找不到什么关
于迷失战略方向的故事可以告诉世人了。
管理回报率(ROM)：总结
释放的生产性组织能量/投入的管理时间和精力 管理者一直使用关键的业务比率评价财务资源的使用效果， 财务资
源包括资产、股本金、固定资产净值等。管理回报率可用来做同样的事：
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评价组织的稀缺资源——管理者的时间和精力的使用效果。管理回报率可 以显示管理者如何有效地使自己和组织的员工将精力集中于战略推进。如
同净资产回报率一样，管理回报率在分子最大和分母最小时，可以取得最 大值。换句话说，当管理回报率的同盟者最多、敌人最少时，它的值最大。
高管理回报率的盟友
l 明确规定哪些客户、项目、投资或活动超出了组织的战略边界。
l 选择绩效测评指标的目的只有一个：保证每一个人的视线都盯住组织 的战略目标，确保 战略成功。
l 管理者将关键的诊断工具牢记在心，诊断工具一次绝不超过七个。
l 管理性的档案和管理程序只有在有助于增加组织价值时，才有存在的
必要。
l 员工知道什么事情使老板夜不能寐，什么能让老板一天忙到晚。
高管理回报率的敌人
l 公司的战略边界太广，目标模糊。
l “政治上正确”的绩效指标设置，成为组织机构调整的障碍。
l 人们无法肯定该应付什么，绩效指标太多。
l 计划、预算和控制系统已经形成自我封闭的世界。
l 员工对高层管理者关注的事情知之甚少或一无所知。
【注释】
[1] The Automation Consulting Services case study by Robert Simons and
Hilary Weston (Case 9-190-053) is a synthesis derived from the
experiences of several companies.
[2] For complete details On ADP's strategic boundary check
list，see Robert
Simons，Levers of Control (Harvard Business School Press，1995)，pp. 50-51.
[3] George A.Miller，“The Magic Number Seven，Plus or Minus Two： Some
Limits in Our Capacity for Processing Information.” The
Psychological Review，Vol. 63，NO.2， 1956， pp. 81-97
[4] John Sculley, Odyssey: Pepsi to Apple．．． A Journey of
Adventure，
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Ideas， and the Future (New York：Harper＆Row，1987)，pp. 2，6-7.
[5] Robert A.Burgelman ，“ A Process Model of Strategic Business
Exit ： Implications for Evolutionary Perspective on Strategy”Strategic
Management Journal， Vol.17，1996，special issue，pp.193-214.
