因为这些外企有着近乎完美的流程和制度，员工在这样的环境中工作，只需要像机械般地运转就行了，结果他们创造的天性和个人成长的路途都被堵死了。
虽然在外企及大的国际企业集团，是靠近乎完美的流程和制度管理人，其实也还是存在着“人治”的，只是“人治”的影响因素要小一些罢了，这种“人治”已经小到可以不谈授权与控制，单凭流程和制度办事，就可以将事情办得很好了。
我们要说，小的刚起步的企业主要是人治，甚至就是老板的“一人之治”，而中等的发展中的企业，主要是通过授权与控制的“人治”来进行管理，这是完全符合规律的一种首善法则。
从社会学的角度来说，单纯的“人治”会存在缺陷，单纯的“法制”也很难完美，所以离开国家或组织的具体情形来谈“人治”和“法制”，这种谈论会显得毫无意义，也无法分出优劣。
那些大的国家或组织多以“法制”治理为主，因为实施“人治”要有两个前提条件：一是君主或首领要足够的贤明，二是他的决策要一贯的正确。这往往是无法保证的，因此法制代替人治就成为必然。
而在小的部落或团体中，“人治”比“法制”更有效率，实施的成本更小，因此，人治就成了这些小的部落或团体的一种管理方式。
许多经典学院派学者都在分析“草根浙商”现象，分析的结果令他们大惑不解。
他们首先注意到了这样一种现象：这些“草根浙商”十之七八是农民出身，而且很多都没有上过大学。
他们还注意到，在初创和起步时，这些“草根浙商”既没有所谓的完美战略和流程，甚至也未定好企业发展的远大愿景和目标。
而恰恰是这些企业，却成为了中国最为优秀的民营企业，有的甚至还“活”得很健康，“活”得很潇洒，其原因到底何在？
以首善思维所表述的原理来分析，我们就可以更好地找到破解这一困惑的密钥。
从首善的角度讲，战略和流程做到近乎极致的完美，恰恰可能导致整个体制的僵化，并因此而束缚了手脚。
第36节：首善思维模式(5)
而一旦环境发生变化，当危机来临时，由于不能快速机动的做出反应，这样的企业必定会遭受灭顶之灾，并因此而步入消亡。
尤其在企业的起步阶段，这些企业的承载能力有限，抵御风险的能力不足，更加需要的是灵活机动的作战方式；如果盲目的追随世界500强这样的成熟企业去追求完美的战略和流程，最为可能的结果，会是更快地促成它们的消亡。
中国的企业大部分还处在初创和起步阶段，缺少的是规模经济的优势，现阶段迫切要建立的是“船小好调头”式的竞争优势。所以，这些中小企业如果盲目地追从完美的战略和流程，其结果往往会是学得越快死得越快。
当然，当企业一旦做强和做大以后，就必然要求建立起企业的流程和制度，“一人之治”已很难再适应大企业的运作。我们对“草根浙商”的分析，并非是要鼓励中国的企业都要“船小好调头”。事实上，已经开始做强、做大的“草根浙商”正在失去“船小好调头”式的竞争优势，而这些“草根浙商”也在实施“转轨”和进行“二次创业”，它们亟待处理的问题有：战略的缺位、错位，信用和信任危机，家族式管理，缺乏有效的管理机制和用人机制，等等。
所以，我们举“草根浙商”的例子，只是用来说明不要形成思维僵化，只有以“变”的眼光来看待世界，并在“变”中灵活掌握其中蕴藏的首善法则，才能使企业更快、更好地获得发展，保证最终结果的“迎刃而解，大获全胜”。
d 这里没有惊心动魄
首善是模式，是一种法则，是刚性思维。它区分的并非“火烧眉毛”、“鸡毛蒜皮”，而是“要事领先”。在企业与组织中，这是整个流程运作的首善。
根据事情的轻重缓急程度，可分为四个层次：重要且紧迫；重要但不紧迫；紧迫但不重要；不紧迫也不重要。
你的时间都花费在哪些方面呢？
如果是第一种情形，可以想象你每天的忙乱程度，这么做会耗费你巨大的精力，你早晚有一天会被击倒、压垮；要是第三种情形，你的工作效率就可想而知。不要以为这些是紧迫的事就认为也很重要，实际情况是，这些事情的紧迫性常常是由别人的轻重缓急决定的，你始终在被别人牵着鼻子走路；要是第四种情形，很遗憾，如果长此以往，你将一事无成。你既没有工作效率，也没有丝毫的工作效能可言。
只有第二种情况才是卓有成效的个人管理的核心。尽管这些事不紧急，但它却决定了我们的生活质量、受教育程度、品味培养、工作业绩，等等。只有及时办要事不拖拉，养成“做要事不做急事”的良好个人习惯，你工作起来才会驾轻就熟。你会提前做工作计划、按时作息，经常锻炼身体，保持良好状态，并且避免了临阵磨枪的紧张和尴尬。这也就是最值得提倡的。
张瑞敏说海尔没有惊心动魄的事件，因为一切事情都在该处理的时间里得到了处理，不会到堆积如山的地步才着手。我们中的很多人却不这样，等到事情堆到无法再推迟的时候才着手，看起来大家都很忙，实际上大家都是在弥补过去的疏忽，当时可能是举手之劳，现在却要花费几倍于当时的成本才能解决它。这也许就是优秀者与平庸者的区别所在。
著名管理大师彼得?德鲁克通过大量研究发现，那些在工作中忙碌却效率低下的人士，他们把自己90%的时间花在了第一种情形里，以应付那些看来永无穷尽的紧急事，又几乎把剩下的10%的时间用在了第四种情形。他们的行为与那些高效能人士恰恰相反，这样的人基本上过着一种不负责任的生活。
许多人在处理日常事务时，完全不考虑完成某个任务之后他们会得到什么好处。这些人以为每个任务都是一样的，只要时间被工作填得满满的，他们就会很高兴。或者，他们愿意做表面看来有趣的事情，而不理会不那么有趣的事情。他们完全不知道怎样把人生的任务和责任按重要性排队，确定主次。在确定每一天具体做什么之前，要问自己三个问题：
第37节：首善思维模式(6)
第一，我需要做什么？——明确哪些非做不可，又必须自己亲自做的事情。
第二，什么能给我最高回报？人们应该把时间和精力集中在能给自己最高回报的事情上，即所谓“扬己所长”。
第三，什么能给我们最大的满足感？在能给自己带来最高回报的事情中，优先安排能给自己带来满足感和快乐的事情。把重要事情摆在第一位。
做要事而不做急事的观念如此重要，但常常为我们所遗忘。必须让这个重要的观念成为我们的工作习惯，在每开始一项工作时，都必须首先让自己明白什么是最重要的事，什么是我们最应该花最大精力去重点做的事。
而对于企业的管理者来说，可以从如下方面着手来区分事情的轻重缓急，提高工作的效率：
（1）选择合适的人进行工作决策
在对工作决策时，应该选择有相当技术能力或业务能力的员工进行决策。一些员工由于技术或经验的欠缺，在进行决策时，会对工作造成错误的指导。如果方向错了，做再多的工作也没有意义。
（2）充分发挥办公设备的作用
许多工作，可能是因为电话、传真机等办公设备出现故障而耽误下来。有的公司没有传真机，收发一份传真需要走很长时间的路，这样自然无法提高工作效率。
（3）工作成果共享
有时我们会发现，自己做的工作可能是其他员工已经做过的。有时查找一些资料，辛辛苦苦查找到了，结果发现另一位员工以前已经查找过了，如果当初向他咨询，就不必费这么大的劲了。
将员工的工作成果共享，是一个很重要的问题。特别是对于员工较多的公司，这一点尤其显得重要。管理者可以利用部门的办公例会让大家介绍各自的工作情况；另外，对一些工作成果资料要妥善分类和保管，这些都能达到工作成果共享的目的。
（4）让员工了解工作的全部
让员工了解工作的全部有助于员工对工作的整体把握。员工可以更好的将自己的工作与同事的工作协调一致。如果在工作中出现意外情况，员工还可以根据全局情况，做一些机动处理，从而提高工作的效率。
（5）鼓励工作成果而不是工作过程
管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作结果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己的辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工。
所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作结果对公司才是真正有用的。
（6）给员工思考的时间
公司在做一件事情之前，如果决策层没有认真地进行思考，这种事情就不会干得非常出色。员工工作也是如此，如果管理者不给员工一些思考的时间，也很难让他们做好自己的工作。
誕 谋篇布局的不可逆性
首善不是“一言堂”，不是一个人或个别人拍脑袋就能决定的事，它是一种事先的谋划。
在大城市盖大厦的首善，就不能像以前农村盖个“小破平房”，未做规划就去盖，遇到问题临时改，恐怕是来不及，浪费的是财力、物力，还有精力、效率。例如，上海的城市规划，就把各辖区进行功能规划，如“生活闵行”。
所谓“万丈高楼拔地起”，未打好地基，未备好料，也未备好资金，未做好最重要的首善工作——没有施工图纸，一拍脑袋就盖“巨人大厦”，最有可能的结果就是中途停工，或半途倒塌。
诸葛亮的《隆中对》就是一种谋篇布局，他的前后《出师表》也是一种首善，这种谋篇布局和首善，正是西蜀政权建立的有效保证。
现在我们就以企业管理中的“零库存生产”和“零缺陷管理”为例，再来说一说谋篇布局的规划。
“零库存生产”可以追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制（JIT，Just in time）生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产，以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施JIT的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。
第38节：首善思维模式(7)
此后，零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节，例如戴尔计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存。
如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的，例如，库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险，等等。
那么，企业要实现“零库存生产”，到底需要做好哪些首善工作呢？让我们再理性和全面地审视零库存企业的典型案例：
丰田汽车装配线确实可以做到生产环节的零库存，但除了本身先进有效的管理手段和方式之外，它的上百家零配件供应商不是将配套厂设在其周围，就是有原材料仓库安排在丰田厂的四周，零库存是基于“零”距离供应之上的。
同样，Dell计算机公司可以做到没有原材料库存，因为通过“供应商管理库存”的方式，计算机的零部件都以供应商的名义放在由第三方物流公司管理的仓库之中。
戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料，并将它们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。
戴尔的产成品一定是零库存的，因为当你通过电话或网络下达订单的时候，戴尔的客户服务人员会告诉你大约需一周的交货时间。产成品的零库存除了戴尔引以为豪的供应链系统之外，也是基于非现货交易来实现的。
在现代企业中，还有一种“零缺陷管理”。
“零缺陷管理”最初源于美国，最先由质量管理大师克劳士比提出“零缺陷”，而后应用到了管理领域，“零缺陷管理”源于这样一种理念：“第一次就将正确的事做正确”，这也是所有企业追求的一种管理境界，但事实上，很多企业常常无法做到。
海尔砸冰箱——决策之前的保障机制
多年前，在青岛电冰箱厂发生的一幕至今仍被人称道：一天，几十台不合格的电冰箱摆在厂房中间，全厂职工肃立周围，厂长亲自举起大铁锤砸向不合格品！许多人不理解，好好的电冰箱只不过有一点小缺陷，砸烂多可惜啊！当时家电紧俏，资金紧张，投入市场后怎么样也能换回一笔钱。十几年过去了，事实证明，那沉重的一锤砸醒了全厂人的“品质意识”！如今，该厂已成为中国民族工业的典范，其产品已进入国际市场与洋货一争高下。
“零缺陷管理”就把企业活动的各个层面、各个要素涵盖囊括，构成了系统化的管理体系。先定组织架构、组织行为的保障体系，这就是“零缺陷管理”的首善。
“零缺陷管理”的首善，实际是一种对经营各环节的全方位管理，具体要求是：
①“叫停机制”——建立一套良好的“叫停机制”，所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务；
②管理制度和规范——每个环节、每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞；
③事先防范和事中修正——每个环节、每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除；
④以人的管理为中心——在全部要素管理中，以人的管理为中心，完善激励与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷；
⑤及时调整——整个企业管理系统有一套根据市场要求和企业发展变化及时调整的良好机制。
此外，“零缺陷管理”不是凝固的框框，它本身还是要继续演进、充实和完善的。“零缺陷管理”的形成过程，就是一种动态的发展过程，即企业内部条件、发展阶段与外部环境在不断变化中求得动态平衡、相互适应的过程。
第39节：首善思维模式(8)
2 大智：包罗万象的地球
从整体上来说，可以将首善比喻成一个“旋转的地球”。地球的“旋转”代表以“变”的动态过程为表征的首善行为模式；而“地球”球体的本身就代表以球体思维为表征的首善思维模式。这里我们着重分析首善的思维模式。
誕 顺天乘势：万变不离其宗
《孙子兵法》云：“兵无常势，水无恒形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”就是说，战争没有固定不变的规律和一成不变的打法，就像水无固定的形状一样，指挥者能因敌变化随机采取变化而取胜，谓之用兵如神。
军事上是这样，管理和领导也是这样。事实上，不论哪个时期，哪个领域，自古就是：法无定规，变则通，不变则无法！
经过仔细观察就会发现，那些具有首善意义的智慧，能够包容许多天地间最为质朴也最为玄奥的理论，真正具有“大家风范”。
所以，首善是对传统理论的继承和发展，而并非是对立与“吹毛求疵”。
从哲学唯物辩证法的观点来看，“变”是常态，“不变”才是异态。而首善智慧也与这种观点相契合。
我国有一本古老的文化典籍《易经》，是讲变的书，所谓易者变也。“变”，也是中国古代哲学讨论中的一个重要题目。
改革开放就是一种“变”和“开风气之先”。
而处在急剧变化中的中国经济最前沿阵地的深圳，则是最具代表性的改革开放的典范。
在这座城市的空间，至今仍弥漫着思变的社会氛围，这恐怕是20多年来创业者形成的一种集体心理。变才是预期，变才是常态，变才是深圳。
也就是说，改革与创新的动力系统是不断健全和完善，民众的支持与参与率不减。
在万马奔腾、千帆竞发的格局下，深圳人在为别人喝彩的同时，更在跟自己较劲！
而邓小平的改革开放举措不失为一种首善智慧，唤醒的是国人沉睡的意识。恰是中国的这种变革，促进了中国经济的平稳快速发展。
不要求稳惧变
心理学家普遍认为，求稳惧变是人们的普遍心态，这种心态不仅会严重阻挠一个人心灵的发展，而且非常容易使人产生恐惧心理。
因此，用变的眼光看世界，随时准备接受变化中的人际关系，与变为友，你就可以放弃永远占有一种人际关系的幻想，你就能够在失去别人的高度关注时，找到新的寄托，摆脱对某种特定人际关系的依赖，而将自己导向更加丰富的人际关系。
近几年来，打造学习型组织之所以能够被社会所追捧和流行，也是因为它顺应了社会变革的潮流，体现了一种系统思维和“变”的首善意识。
学习型组织的精髓——系统思考，实际上是西方借鉴了中国古代联系性思维方法。
中国也有自己的学习型组织的建设思想，只不过我们的提法不同，我们称之为批评与自我批评、树立榜样、将一个团队组织变成一所学校等。
打造学习型组织，也就是要培育一种持续改进和“变”的思维形态。
在当今社会中，“变”才是最大的不变。各种管理理论的推陈出新，也是管理变革的结果，只有保持常新，才能更好地适用社会不断的发展。
首善也是“变”与“不变”的统一：
首善体现的虽是“万变不离其宗”、“以不变应万变”的法则，但其合理内核，则是一种因时因势而“变”的思维模式。
兵法里也常讲作战时要“践墨随敌”，就是说选择作战方向，制定作战方针，直到实施作战计划都应该随敌情变化，随敌情而定。
历史上，有许多反映了因敌情而变制胜的战例。
公元前342年，魏赵联合攻韩。齐派大将田忌、孙膑救韩。田忌和孙膑认真地分析了魏军的情况，得出结论，魏军一向轻视齐军，可利用这个弱点。于是佯败退却，退却中第一天挖十万人用饭的灶，第二天减挖一半，第三天再减挖2/5。
魏军主帅庞涓果然中计，错误地认为齐军每天有大量士兵逃亡，战斗力锐减，从而冒险追击。结果在马陵道（今河南范县西南）中伏，魏军十万余人全部被歼，庞涓愤愧自杀。
第40节：首善思维模式(9)
在马陵之战450年之后，历史再一次重演，东汉大将虞翊与羌兵在武都对阵时，兵力处于劣势，但其认识到羌军多疑，不敢与汉军的大部队交锋。
于是便令全体官兵在前进时每人挖两个灶，并逐日倍增。羌军暗中数灶，以为汉军援兵已到，吓得不战而退。
孙膑的“减灶法”和虞翊的“增灶法”虽然做法相反，但都是根据敌情而做的灵活应变。
与此相反，如果在解决各种问题时墨守成规，因循守旧，死板僵化，不管客观情况发生多大变化，只按老观念、老办法行动，以为真有什么谋略可以放之四海而皆准。这种形而上学的思维必遭惨败。
马谡即是其中一例。他“自幼熟读兵书，颇知兵法”。可是，在街亭之战时，却违背孔明的命令，将营寨扎于山顶，生搬硬套韩信在井径口背水列阵，大破赵军的做法，以为只要受敌包围就可以收到“投之亡地而后存”，“陷之死地面后生”的效果。
却不知情况已经变了，当司马懿断其汲水之道后，蜀军即自乱阵脚，溃不成军，最后大败而归。孔明也不得不“挥泪斩马谡”。
马谡死读兵书，生吞活剥，不知变通，失败并致身亡是必然的。
在《孙子兵法》全书13篇中，也都渗透着因变制变、因变制胜的思想。孙武在《虚实篇》说：“兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。”则是点睛之笔。
每个企业、组织或个人都会面临一种大的局势。这种大的局势，也就是指在外在的，在大的时代背景下面临的机遇；或者是企业、组织或个人自身发展中面临的机遇。
这里的势就是罗贯中的那个“天下大势，合久必分，分久必合”的势。
孙中山先生也说过“世界大势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡”，这里的“大势”也完全符合达尔文“生物进化论”的观点。
在现代企业的管理中，如果不知灵活应变，因时应势而动，这种“时代的机遇”，也可能会变成“时代的灾难”。
“时代的机遇”的典型案例如成长阶段的华为，以及赶上网络经济新浪潮的盛大。任正非就承认，华为过去的成功，机遇的成分更多。他曾经说：“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国正从一个落后网改造成为世界级先进网，处于迅速发展的大潮流中。华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。”
“时代的灾难”的典型案例如王麻子剪刀、天津狗不理包子等的衰落，还有如汽车取代马车、电脑替代打字机等都受到了时代大局势的影响。
在首善法则中的“变”，并非指政治上的倒退，道德上的沦丧等卑劣行为。
这种变不是投机。投机者多用不正当手段，只要有利于一己之利或所在小群体之利，什么手段都可使出来。投机者往往反复无常，出尔反尔，信奉“有奶便是娘”。
旧中国的军阀就几乎都是投机分子。例如，湖北督军王占元一生数易其主：
1895年他到小站投靠袁世凯，袁死后投靠冯国璋；
张勋复辟时，他积极参与，复辟失败后立即翻脸不认账；
冯国璋死后，他投奔直隶的曹琨、吴佩孚，但又与段祺瑞的皖系拉拉扯扯；
与直系闹翻，被曹、吴赶出湖北后，便极力巴结张作霖，但第一次直奉战争后，张作霖被赶回东北，王占元摇旗一变，又重新巴结曹、吴，出任陆军检阅使。
1924年，直奉第二次大战后直系惨败，张、段对其所为渐生反感，于是失去活动余地。北伐战争爆发，王占元彻底销声匿迹了。
王占元虽然也懂得在形势发生变化时随之变化，但他走向了极端，成了投机分子。所以，首善思维中的“变”并非绝对，是“顺势而为，因势而变”；它所要做的就是要在大局势下抓住这种机遇。
所谓“天时”，“顺天乘时”，是一种最顺利的成功路径，特别是对于相对弱小的个体来说，改变环境的作用可以忽略，把握机遇对成功具有更大的意义。
第41节：首善思维模式(10)
伟大人物的成功在于自身的才德皆备，但更重要的是懂得乘势而行，因势利导，待时而动。龙无云则成虫，虎无风则类犬。
历史上的成功者都不会违背时势，率意妄动。倘若时机不成熟，便甘于寂寞，静观其变，如姜太公钓闲于渭水，诸葛亮抱膝于隆中；一旦风云际会，时运骤至，就会奋然而起，当仁不让，改变历史，造福于民。如李世民在“玄武门之变”时，先发制人，诛杀长兄建成；赵匡胤顺依“陈桥兵变”，黄袍加身。
这就是儒家所说的“穷则独善其身，达则兼济天下”。
可见机遇、局势对于有志者的重要性。孟子说：“虽有智慧，不如乘势。”
所以有大智者不与天争，不与势抗。因为他们明白，真理有如舟船，时运有如江河。没有可达彼岸的浩瀚之水，真理只不过是一个停留不动的客观规律。
而人生在世，面对时代的“大势”，总不可能一帆风顺，经常会遭受出人意料的打击。
因此，面对困难时的平常心就显得尤为重要，不能遇到挫折就从此一蹶不振，而要愈挫愈勇，愈勇愈战。面对逆境，最明智的态度就是要保持平常心，蓄势而发。
誕 模式：上下左右前后内外
首善并非是一种包罗万象和面面俱到的思维模式，而是一种宁可提示要点的球体思维模式。具体来说，首善的球体思维模式包括如下几个方面：
（1）首善的上下思维模式
上下思维是一种不包含时间概念，但包含空间概念的上下位置的思维模式。
天地人上下相通，阴阳、刚柔、动静、损益之思维模式就是上下思维模式。如果不考虑这种上下易位变化的系统，就容易出现一窝蜂、一边倒、一阵风的现象。
在企业中的中层管理者，更需要具备这种上下思维模式。中层管理者作为组织战略的执行者、组织文化的传承者、组织变革的推动者、沟通平台的构建者、管理效益的承载者、团队力量的凝聚者，他们在企业中起着联结上层领导和基层员工的“润滑剂”的作用。如果不能领会领导意图，就不能真正做到“上通下达”，而如果不会与基层员工沟通，企业基层员工的执行效力也会大打折扣。
再如，在企业生产过程中，上道工序的运行情况决定下道工序的运行，而系统的整体效率则决定于系统最薄弱的那个环节，这在企业管理中被称为“木桶原理”。因此，深刻反省企业内部生产中薄弱环节，打通企业生产过程中的“上下游”关系，就能够极大地提升企业效益。
“价值链分析”也表现了上下思维模式。价值链是一种描述组织内以及组织外各种活动的方法，通过这种活动分析来确认公司经济优势的源泉，进而评价公司的竞争优势。此法由美国哈佛商学院教授迈克尔?波特首创。
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
案例：麦当劳“价值创造”获佳绩
20世纪90年代中后期，麦当劳面临着一系列重大的问题。比如，麦当劳的食谱被消费者评为最差的产品——产品结构老化，由于食品是放到保温箱中，非常容易变味。所以当格林伯格受命成为麦当劳CEO时，他对生产与客户服务系统做了重大改造。麦当劳重新定义了生产流程与餐厅管理，对厨房进行了彻底改造，引进了能够测量顾客流量的计算机系统与能保鲜食品的生产线；在服务上，麦当劳不再像以前将精力完全放到那些促销活动上，而是更加强调顾客在餐厅消费体验的满意度。从1998~1999年，麦当劳的股价上升了67%。麦当劳的成功告诉我们一个事实：生产部门与服务部门的功能发挥，取决于对这些部门的战略定位。当生产与服务部门不仅仅关注产品本身，而且也进入到服务顾客的满意度上，就能大大提高企业价值。
第42节：首善思维模式(11)
这个事实背后更重要的是员工行为的转变：在过去的品牌驱动战略下，麦当劳的生产或服务员工只是一个单纯的“合格生产者”或“服务员”，但当麦当劳的战略从品牌驱动转为消费者满意度的驱动时，生产或服务员工就成为“价值增值”的关键创造者。
人是企业所有价值创造因素中最关键的部分，对人的激励是一个战略层次的问题，所以对员工的考核，特别是对关键岗位员工的考核就不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是实现战略最重要的驱动机制问题。这就是战略绩效的由来。以战略绩效的观点来看，关键岗位员工创造价值的能力是一个变量，如果我们能够将他们的行为与战略联系在一起，那么他们的贡献是最大的，否则就要大打折扣。由此我们也可以看到，从“价值创造”出发的战略绩效与从“职位描述”出发的绩效相比，能够为企业创造更大的效益。
当麦当劳开始更替生产线、改进餐厅服务细节时，它的绩效考核要求也相应发生了改变。首先，重新定义部门的绩效。比如生产部门不再以“产品质量”作为唯一考核标准，同时要加上为外部顾客创造价值的标准，这种考核会让生产部门积极参与到新产品开发、加入到提高餐厅服务等活动中来。其次，根据新定义的驱动力与工作目的，通过调查分析，界定存在的问题主要是生产与服务环节偏离了顾客满意。麦当劳这种从创造价值出发来界定部门与员工要求的考核方式，清楚地说明了战略绩效与一般考核在方法上的不同。
战略绩效下的指标与激励办法，可以清晰地梳理出中层管理者的考核指标，并确保这些指标不会背离公司战略这条主线。这样既体现了公司战略，又针对实际问题提出了解决办法，保证了考核的最终目的：通过调动人的积极性来支撑竞争优势。
有些人狭义地认为物流就等于供应链，其实不然。价值链是从另一个角度，将价值链融入物流当中。
供应链着重“货物”在物流运作上的流动过程，而价值链除了注视“货物”的流动，更加着重“资金”在物流运作上的流动过程。
因此，在新思维方面，价值链和供应链都是物流运作上的两大组成部分。
从价值链上分析，我国某些产业虽然在规模和成本上有一定优势，参与全球产业分工的程度不断加深，但总体仍处于低端的、劳动密集型加工制造环节。
因此，我国需要重新审视和调整企业战略以及相应的产业发展政策，以推进产业升级，提升在全球价值链体系中的位置，进一步增强产业国际竞争力，为国家谋取更大的战略利益。
（2）首善的左右思维模式
左右思维是一种不包含时间，但包含空间概念的左右位置的思维模式。
例如，换位思维强调的是一种横向关联，这是一种左右思维模式。
顾名思义，换位思考就是换个立场来思考问题，其实在生活中，这种思维方式益处是很大的，商家一旦从消费者的角度来考虑他们的需求，商业利润将源源不断；只要你处于社会这个群体中，换位思考无时无刻不伴随在你的左右，当你不理解别人时，当你因为社交方面而苦恼时，试着从对方的立场思考一下，或许能达到意想不到的效果，何乐而不为呢？
懂得换位思考的人是心胸宽广、聪明睿智的人，更易于得信于他人。
“己所不欲，勿施于人”，体现的就是换位思维，而“看人挑担不腰疼”、“饱汉不知饿汉饥”，是缺少换位思维的结果。
左右思维模式用到企业管理中，就是要平衡各方面的关系。例如，在企业管理中，要平衡五大要素，如薪酬、生产、员工积极性、采购、决策之前的左右关系。
再比如，“双赢”也是一种左右思维模式。从理论上讲，双赢源自于博弈论的一种划分。大致含义是：对弈双方的收益，如果一方所得正是另一方所失，双方所得之和为零，则称为零和博弈；如果双方所得之和为正，则称之为正和博弈；如果双方所得之和为负，则称之为负和博弈。
第43节：首善思维模式(12)
通常我们把企业间在竞争与交易中双方都能获益称为双赢，最常见的双赢式合作就是战略联盟，两个或多个企业为了达到一定的商业目的而相互合作，达成某种协约或协定可称为战略联盟。
战略联盟实质上是一种资源的共享机制，它通过资源利用率的提高，使联盟双方均获得收益。
（3）首善的前后思维模式
前后思维是一种包含时间概念，而不包含空间概念的前后顺序的思维模式。
首善不但是战略前的前置规则，还是各环节的首善。首善体现的是一种“善终有始”的全局意识，这种思维模式是囊括了前中后，主要是前中的思维模式。
“将在外，君命有所不受”，这句古语形象地道出了决策与执行矛盾的一面。的确，再好的一个决策，如果没有强有力的执行，将是一纸空文；但是，如果一个蹩脚甚至是错误的决策，执行力越强，破坏力也就越大。
周亚夫是西汉名将，少时喜读兵书，智谋过人。《史记?绛侯周勃世家》记载：
汉后元六年（公元前158年），匈奴大举侵犯，他以河内郡守任将军，驻军细柳（今陕西咸阳市西南），治军谨严，训练有素，文帝及其随从至细柳劳军，亦须服从营中规定，才可入营。文帝对周亚夫极为赞赏，称其治军有方。
“军营之中我做主，军营之外你做主”，周亚夫的做法就是一种治军的前置规则，只有治军严整，才能破敌于无形。
这种极负盛名的治军方略，使周亚夫屡战屡胜，终成一代名将。在吴楚叛乱中（史称“七国之乱”），他率军弃梁，断敌粮道，3个月就平定了叛军。
因此，首善是一种前置规则，做好没有行动之前的首善是重中之重。所谓“预则立，不预则废”，这种行动之前的首善，甚至事关全局的成败。
例如，韩信登台拜将，是为了排除掣肘因素；诸葛亮布局“三顾茅庐”，将帅印拿来，是为了稳固其地位；孙武宫中布阵，杀一儆百，先立“五条军规”，是为了严明法纪；商鞅变法，悬赏“搬弄木头”（后人称此木为法木），是为了表白改革的决心和诚意。
首善思维模式在各环节体现为一种过程掌控，这也是目标管理的核心点和最基本原则。
目标管理包括目标设定、员工指导、绩效考核三个环节，首善思维模式具体到目标管理中也可分为三个环节的首善。
目标管理实施前的首善，就是企业组织架构清晰、岗位职责明确和目标定位准确。而在目标管理过程中，务虚会的组织、目标协议的达成、绩效辅导的跟进就是绩效考核的首善。
（4）首善的内外思维模式
内外思维是一种包含空间概念，但不包含时间概念的内外关系的思维模式。
例如，“反求诸己”就是一种内外思维模式，它强调的是通过道德感召、价值提供带来影响他人的能力。请看“反求诸己”的一组对话：
“你给我过来！”（很严厉地）
“我就是不过去！”（很强硬地）
“你不过来，那我就过去。”（很柔和地）
这种“你过来，你不过来我就过去”的思维模式，体现的就是“反求诸己”。与此相对应的是“求之于外”，就是“先问自己，反过来看你”的思维模式。
“反求诸己”的思维模式有很多。例如，人们为了更快地行走，就发明了自行车，这是一种不用外力、不消耗外在能源的直接的机械方式，结果旅行速度提高了好几倍。
在许多大公司的面试中，都会抛出一个最常用的“陷阱问题”，就是问求职者都对前上司或前公司的意见。
求职者要是以为终于找到了倾听者，把在前单位受的委屈一肚子倒将出来，这工作机会多半要泡汤的。所以，工作中受了委屈，盘算着转换工作的人要多个心眼，一定待到自己心平气和之后，再参加面试，省得被人误认为是那种只知道“求诸人”，不知道反“求诸己”的偏执狂人。
俗语说“最大的敌人是自己”，如果反求诸己，不要与对手竞争，而只与某一情境竞争，从而走出自我设限的狭隘天地，则有可能取得更大的成功。
第44节：首善思维模式(13)
20世纪80年代，当古兹维塔接掌可口可乐执行董事长时，他面对的是百事可乐的激烈竞争，可口可乐的市场成长正被它蚕食掉。古兹维塔手下的那些管理者，把焦点全灌注在百事可乐身上，一心一意只想着一次增长百分之零点一的市场占有率。
古兹维塔决定停止与百事可乐的竞争，而改与百分之零点一的成长此一情境角逐。他问起美国人一天的平均液态食品消耗量为多少？答案是14盎斯。可口可乐在其中有多少？答案是2盎斯。古兹维塔说，可口可乐做的只是做大市场占有率，我们的竞争对象不是百事可乐，而是需要占掉市场剩余12盎司的水、茶、咖啡、牛奶及果汁。
当大家想要喝一点什么时，应该是去找可口可乐。为达此目的，可口可乐在每一街头摆上贩卖机，销售量因此节节上升，百事可乐从此再也追赶不上。
当然，内外思维模式不单是“反求诸己”，有时也会“求之于外”。
例如，人们后来发现利用自身的人力资源动力，还不能满足长途旅行的需要，于是就发明了汽车、火车，直接利用外界的能源和能量，不断提速，到今天人类都已经驾驶飞机，甚至宇宙飞船遨游太空了。
由内而外是一个过程，是遵循主宰个人成长进步的自然法则，是不断精益求精的过程。它会形成良性循环，把我们提升到自立自强与相互依存的更高境界。
3 功夫：不畏浮云遮望眼
誕 佳境：治人治心，意在笔先
在中学语文课本里，曾谈到《诗经》有《风》、《雅》、《颂》三篇，其表现手法有“赋、比、兴”三种。后来，笔者经仔细研究发现，《诗经》的表现手法也符合首善法则。《诗经》里大量运用“赋、比、兴”，加强了作品的形象性，获得了良好的艺术效果。
所谓“赋”，用朱熹《诗集传》的解释，是“敷陈其事而直言之”。“比”，是“以彼物比此物”，也就是比喻之意。
这里重点谈谈“兴”这种表现手法，它最符合首善的意境创造。
“兴”，用朱熹的解释，是“先言他物以引起所咏之辞”，也就是借助其他事物为所咏之内容作为铺垫。它往往用于一首诗的开头。
如《关雎》开头的“关关雎鸠，在河之洲”，原是诗人借眼前景物以兴起下文“窈窕淑女，君子好逑”的，但关雎和鸣，也可以比喻男女求偶，或男女间的和谐恩爱。
又如《桃夭》一诗，开头的“桃之夭夭，灼灼其华”，写出了春天桃花开放时的美丽氛围，可以说是写实之笔，也可以理解为对新娘美貌的暗喻，还烘托出结婚时的热烈气氛。
可以说，“兴”就是要先创造出一种良好的氛围和意境，然后再通过“赋、比”的手法来敷陈写实，这就是“意在笔先”。
由于“兴”是这样一种微妙的、可以自由运用的手法，后代喜欢诗歌的含蓄委婉韵致的诗人，对此也就特别有兴趣，各自逞技弄巧，翻陈出新，不一而足，构成中国古典诗歌的一种特殊味道。
如此看来，《诗经》能够流传至今，并且广为人们所传扬，与其表现手法及其行文的首善的确有很大的关系。
在《三国演义》中，有诸葛亮七摛孟获的故事。诸葛亮之所以七擒七纵，是为了让蛮兵心服，只有使其心服，才能使蛮兵永不来犯，并甘心俯首称臣。
这种“治人先治心”的做法，实际上也是“意在笔先”，堪称首善的最高境界。
在现代企业中，做ISO9000、目标管理、绩效考核等之前，都是要先转观念，这也形同是起笔之前的立意，是“意在笔先”。
夯实企业文化的基础，最关键的也在于转观念，形成企业的核心理念。只有从经营者到普通员工都有一致的理念，有共同的奋斗目标，才能齐心协力为企业的发展而努力，在困境中能和衷共济，在顺境中能携手共进。
在各种社会团体和组织中，要推行一项新的工作任务，往往会举行一系列的务虚会和吹风会，这种务虚和吹风也是一种转观念的做法，以统一观念，形成上下一致的行动。
第45节：首善思维模式(14)
所以说，先有务虚后有务实，务虚是只讲理念只讲概念和原理，而务实就是讲方法、讲具体操作。实际上，这里的务虚就是务实的首善。
缺乏首善引发的问题
案例1：工作为啥没有完成
主管：月初布置给你的工作任务完成了吗？
员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。
主管：财务部为什么不提供数据？
员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计，当然就提供不出我们工作所需的数据。
主管：那你干嘛不向我及时汇报？
员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你要求你参加财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不参加。
案例2：我的钱怎么少了
员工：咦，这回发的绩效工资怎么少了这么多？
主管：你上个月工作没做好，扣了你20分。
员工：我加班加点卖力干，工作到底哪里没做好？
在成功励志学和现代营销学里，有一种调适身心，促进成功的方法，叫“转变心中影像”，以对心中不好的观念进行校正，形成一种正确的和积极向上的意念。这实际也就是转变观念，是一种意在笔先的做法。
中国足球终于冲了出去，南斯拉夫籍主教练米卢功不可没。但在总结其成功的经验时，人们不约而同想到两句话——“快乐足球”；“态度决定一切”。40多年没有冲击成功的足球竟然被两个非技术性的名词——“快乐”、“态度”所打破了。
这说起来似乎有些可笑，但细想的确蕴涵了许多首善的哲理。
誕 卓识：洞烛先机，高瞻远瞩
要取得非凡的成就，非得具备博大的胸怀和高人一筹的智识不可，那些纯粹以利润和投机为准则的企业，必定难于长久，而以远大愿景和强烈使命为感召的企业才能够一呼而百应，保持基业的常青。
在企业组织中，领导者没有智识，下属必定会盲从；领导者唯利润导向，下属必定“有奶便是娘”；领导者投机取巧，下属必定“圈钱”而走，“卷款”而逃；领导者讲究大义，下属才会被感召，以大局为重。
因此，你想要成就什么样的企业，其关键就取决于你有着什么样的智识。
不光对企业组织，对个人、家庭、政党、民族、国家，亦是如此。
对于这一点，我们可以从下面的《盗马》故事中感受更多。
盗马
古时候，伊拉克有位国王，叫阿尔马蒙。他有匹千里马。一次，一个叫奥玛的商人路过巴格达，他看到阿尔马蒙的马，羡慕不已，提出用10个金币来换，但阿尔马蒙说就是给100个金币，他也不换。奥玛恼羞成怒，决定用诡计把千里马骗到手。
奥玛打探到阿尔马蒙每天独自遛马的路线，选了一个离城门最远、人迹罕至的地方，乔装成病重的流浪汉，躺在路旁。果然，善良的阿尔马蒙看到有人病倒路边，赶紧把他扶上千里马，打算带他进城治病。奥玛装作有气无力的样子指了指地上的包袱，阿尔马蒙把他的包袱拾起来，系在马背上。奥玛又指了指远处一根木棍，阿尔马蒙以为这是流浪汉的拐棍，忙转身去捡。奥玛趁机夺过缰绳，纵马逃走。
阿尔马蒙跟在马后面追了很久，终于跑不动了。奥玛知道奸计得逞，便想奚落奚落阿尔马蒙。他勒住马，得意洋洋地对阿尔马蒙说：“你丢了千里马，连一个铜子儿也没得到，都是因为太慈悲了。你还有什么要说的？”
“马可以归你，但我有个要求，”阿尔马蒙大声说，“别告诉人们你骗走千里马的方法。”
奥玛哈哈大笑说：“原来国王也怕别人嘲笑！”
“不。”阿尔马蒙喘着粗气回答，“我是担心人们听说这个骗局后，会怀疑昏倒在路边的人都是骗子、强盗。说不定哪一天，你我也会染疾，倒卧路边，那时，谁来帮助我们呢？”
听了这话，奥玛一声不响地掉转马头，奔回阿尔马蒙身边，含泪求他宽恕自己的罪过。阿尔马蒙不计前嫌，请奥玛回王宫，像贵宾一样招待他。两人结下深厚的友谊。奥玛后来成了伊拉克历史上最受爱戴的大法官之一。
第46节：首善思维模式(15)
国家要兴盛，民族要复兴，非得具备这种首善智识不可，只有具备这种着眼大局的智识，才能保持国家的长治久安和民族的长久繁荣。历史上卓越的领袖人物，也无不具有非凡的高瞻远瞩、洞烛先机的能力。一个人没有远见卓识是不可能获取成功的。
俗语说：“人无远虑，必有近忧。”对事情看得远，见识高，成功的可能性就大。高瞻远瞩者的远见卓识，不仅能体现出见识的超人，而且能体现出气魄的不凡，学识的渊博，襟怀的宽广，志向的远大。
诸葛亮的《隆中对》纵论天下大势，就是一篇经典的高瞻远瞩之作，表现了过人的智识。诸葛亮首先就认为，自董卓之后，原来的汉王室基本上气数就已经到头了，刘备虽然是“帝室之胄”，但试图在原来的汉王室的基础上去恢复汉王室的机会基本上消失。
同时，乱世的出现，才可以再造江山，否则赶上“文景之治”的开明盛世，想法去谋个一官半职就是了，即使是“万夫不当之勇”、“经天纬地之才”也只好在大局势面前臣服。
有人说“事在人为”，“机会是自己创造的”，只能相对的来看。但机会来了，并不是谁都可以利用，说“机会是给有准备的人的”，也需要在大局观下来看。
相比于政治上的更迭，市场变化的周期要小得多，理论上说在一个三五年的战略周期里面，企业是可以做好准备“逮”机遇的，这需要对局势发展的洞察能力，有幸运的成分，但不完全是。
同时，局势的发展演化也有固有的规律，所谓“分久必合、合久必分”也是对局势变化的一个粗略概括，产业同样有产业周期说。发展规律的存在对战略制定的意义在于：你希望苟安于某一个中间状态的位置是非常不稳固的。
所以诸葛亮为刘备规划的是一个立国的大战略，而不单纯是一个三分天下。而只有以其卓越的“企业家精神”弥补蜀国内在的劣势而进入统一状态，才真正能建立其百世基业的“壁垒”。
所以分析环境，第一是发现环境中可以利用的机遇在什么地方，第二是预测局势发展的轨迹。
无论多聪明、多有见识的人，也必须胸怀大志，与时代需要和历史潮流合拍。有志，见识就有了用武之地；有识，志就好比如虎添翼。因此，有无志识，往往决定一个人成才方向的正确与否，以及前进动力的大小和持久程度。
在企业组织中，远见决定着管理者的工作能力，管理者的卓识和远见是绝对不能缺少的。只有管理者对未来的目标有个清晰、明确的看法，并能描绘出未来前景的具体样子，点燃人们的工作热情，才能驱使人们不断地向前进取。反之，如果管理者一旦失去了远见，就只能目光短浅地看待问题，最终将一事无成。
远见并非凭空产生的毫无根据的遐想，它是从我们在亲身经历过的事情和周围人们的经验中，通过总结融合而成的。远见最有价值的特色之一，就是它像一块坚固的磁石，具有吸纳和联合他人的强大作用。
“本田”未雨绸缪：变危机为商机
日本本田汽车风靡全球，世界每80辆轿车中就有一辆是“本田”牌的。但令本田公司扬名天下的起先却是本田摩托车。本田摩托车不仅在日本国内是龙头老大，在世界上也是首屈一指。这一切首先应归功于它的创业者——素有“本田之父”之称的本田宗一郎。
本田的发展并非一帆风顺，其决策也是存在风险的。在20世纪70年代初，本田摩托车在美国正畅销走红时，本田宗一郎却突然提出“东南亚经营战略”，倡议开发东南亚市场。此时，东南亚经济才刚刚起步，生活水平较低，摩托车还是人们敬而远之的高档消费品。许多人因此对本田宗一郎的倡议迷惑不解，纷纷表示极力反对。
这时，本田拿出一份详尽的调研报告说：“美国经济将进入新一轮衰退，摩托市场的低潮即将来临。假如只盯住美国市场，一有风吹草动，便损失惨重，而东南亚经济已经开始腾飞，只有未雨绸缪，才能处乱不惊。”
第47节：首善思维模式(16)
事实正如所料，一年之后，美国经济果然急转直下，许多公司因产品积压而全面崩溃，而本田公司已提前实施创品牌、提高知名度的“东南亚经营战略”，公司非但未遭损失，因摩托车在东南亚正开始走俏，还创出了销售额的最高纪录，从而把本田公司推向了世界汽车制造业更高的位置。
许多成功的企业正是在洞察市场变化，研究其发展规律的基础上，准确把握发展方向，从而引领市场潮流，并抢占先机，使组织立于不败之地。能洞烛先机的领导人，就能见人所未见，识人所未识，就能走在历史车轮的前面。
摩托罗拉超凡的预见能力
摩托罗拉公司为了在世界市场中立于不败之地，着眼于全球市场，不断地研究新情况新问题，从而预见新市场的端倪。
摩托罗拉公司创办70年来，一直致力于开发新产品。20世纪20年代，他们率先生产汽车收音机，结果非常成功；继而推出世界第一部固态晶体管电视。1949年，他们看准通信方面的潜力，投入半导体制造。
1979年后，他们预期电子产品市场会蓬勃发展，便开始转向这方面，又获得了成功。为了开发“大哥大”新产品，摩托罗拉一次投资13亿美元，占营业额的10%。全美只有少数企业有此胆略及能力，结果使摩托罗拉手机风靡全球。
我们看到，首善是一种局势学，要做到首善，首先就要求我们具有远见卓识的能力。这种远见卓识体现在对形势的把握上，它是对时代特征和历史潮流的兼容并包。
当然，首善不同于对一时一事的审势，而是超越纷繁复杂的历史事件，站在更高的高度，从大历史、大时代的眼光去看待、分析客观世界，从中找到历史发展的客观规律。唯其如此，才能抢占时代的先机，做时代的领跑者。
誕 良行：不鸣则已，一鸣惊人
各行各业都有杰出人物、卓越领导和伟大英雄，他们被尊奉为楷模。但经专家潜心研究却发现，大多数卓越领导者通常并非公众英雄。他们都不是抱持着高姿态、充任着急先锋的角色。
他们的一举一动都很有耐心，非常谨慎，循序渐进。他们的那些超凡成就很大程度上，得归功于他们的谦逊与克制。
有人对长寿公司也做过调查，发现其创业者大多都不是那种英雄型的领导人。因其没有个人超凡能力或故意压制自己的能力，而求诸整个团队，结果反成了公司长寿的秘诀。
虽然，“沉静之道”乍看起来“步调缓慢”，但被实践证明，是使组织得以改善的“最快途径”。
当今社会已步入微利时代，能够获得暴利的商业空间早已所剩无几，投机行为成功的概率也在逐步降低，一时的冲动冒险结果只会碰得头破血流。
在精细化运作代替粗犷式经营，市场争夺日趋激烈的今天，沉静思考就变得极为重要。尤其是当人们面对挑战，不知何去何从时，沉静思考可以帮助我们真正了解事态的发展，进而明辨前进的方向。
沉静思考具有非凡的力量，在时机未成熟时，不要轻易做决定。轻举妄动，往往是失败的前奏。
非凡的领袖人物往往不会鲁莽从事。就像风险投资家巴菲特，他在从事风险投资时，只看重那些业绩稳健，而不会过于大起大落的股票。这并非绝无仅有，中国地产业商海叱咤风云的人物王石也有类似的举措。
王石近年来热衷于攀登高峰，在他攀登上珠峰时，他的企业照常运转，业绩照升，股市照涨。在面对顺驰中国和合升创展的过100亿元的超越，他表现出不慌不忙的境界。业界老大的首善智慧让我们一览无余：他知道什么是企业的核心竞争力，知道是什么决定企业稳步攀升和发展。他说“超过25%利润的事不能干”。
这简单的一句话，包含着深刻的首善智慧。他可以自豪地说，他已经成为中国一代成熟的企业家。
如果不沉静思考，鲁莽行事，往往就成不了大事。试想一下，不让唐僧，而让孙悟空领队去印度取经，可能产生什么样的后果？
第48节：首善思维模式(17)
唐僧是个对目标极为执著的人，任何时候都没说过放弃，他还十分自律，苦行僧般地克制，自我约束能力极强。而换了孙悟空，因为他武艺十分高强，性格又相当急躁，会不会一路杀到印度，然后由于语言不通，一时兴起，放一把火把藏经楼全部烧掉。若是这样，那就不是去取经而是去灭佛了。
“不鸣则已，一鸣惊人”说的是不动时安如磐石，动时如雷霆万钧，这是积蓄待发的结果。《古文观止》里有篇文章《留侯论》说，真正的英雄是像张良一样，老头草鞋扔下桥，张良隐忍着给他捡起来，能像韩信一样，忍胯下之辱。。
孙子也讲“以迂为直”，比人家后出动，却要比人家先到达，后发而先至；强调“避其锐气，击其惰归”。有时人家气焰很盛，你不要去跟他硬碰硬，等他实力削减士气低落的时候，再去跟人家打。
要学会退让，会妥协，妥协有时恰是以退为进的人生的一个大智慧。
三国时的赵云一路追随刘备，到关羽、张飞、刘备相继去世，仍然辅佐刘禅，成为最持久的蜀国英雄。他和关羽、张飞共事，平常表现得不如两位却能够在紧急时期表现得十分出色，令人叹为观止。
赵子龙如果始终像一座静止的山，并没有特殊的战功，被封为五虎上将时，关羽也不会那么轻松愉快地接纳他。他若是一直求表现，显得心目中没有关羽和张飞的地位，恐怕这两位将军也会难与他和谐相处。
“一鸣惊人”讲的是决策有个时机问题。时机不成熟，则不能断。时机成熟，则要当断立断，而来不得任何犹豫不决。所谓当断不断，必取其乱。时机一过，断也晚了，必受其累。抓不住时机，再高明的决策也是白费。
明代刘元卿写有一则寓言故事《射雁》。故事说的是两个兄弟看见一只大雁在空中盘旋，想把它射下来吃。但是兄弟俩在煮着吃好还是烤着吃好的问题上发生争论。等他们终于决定怎么吃之后，雁早已飞走了。
这个故事说明，决策要抓住最紧要的事情。也就是要明了并且抓住大事。不要在鸡毛蒜皮的小事上过分分心，更不要因为过分追求方案的十全十美而坐失良机。
在三国志中载有司马懿当机立断，平息孟达谋反的故事。
公元227年，司马懿奉命驻扎于宛（今南阳市），得到新城太守孟达勾结蜀汉企图谋反的消息。
当时出兵需要朝廷诏书。从宛到新城1200里，而宛距洛阳800里，形势危急，需要当机立断，司马懿没有墨守成规，而是当机立断，一方面致书孟达，历数归降曹魏之后的恩宠，拉拢安抚，表示对他深信不疑，以破坏孟达与蜀汉的关系，使其犹豫不决，拖延时间。与此同时，司马懿不顾一些谋士的劝阻，亲率大军，火速昼夜兼程，前往征讨，结果很快平乱。
从司马懿的胜利以及孟达的失败中我们可以看到，当形势一触即发，能否抓住时机，当机立断做出决断关系着事业的成败。
誕 妙用：提纲挈领，纲举目张
纲，是网上的总绳（《尚书》：“若网在纲”）。目，是网眼。提起网上的纲绳，网眼就会全部张开，这叫做“纲举目张”。比喻干任何事情，只要抓住它的关键，其余环节便能随之带动起来。
同时，人们比喻凡事能抓住要点，就叫“提纲”，与另一个同义词“挈领”，组合而为成语“提纲挈领”，意思也就是抓到了要领。挈，提起来；领，衣领。挈领，就是抓住了衣服的主要部分。
对于“提纲挈领”之法，在我们日常生活中，屡有所见：
例一：譬如运瓮者，若要把此瓮运转，总要身在此瓮之外，方能使瓮转动。若身坐瓮中，即使一个力大如牛的人只怕也是着劲空用力，总是推它不动的。
例二：譬如冶人冶金炼铁等以风箱鼓火。牵动风箱之槖龠和拉手，总是在风箱之外。若把手伸到风箱的里边去，这风毕竟是鼓不起来的。
例三：譬如牵牛。若要此牛伏伏贴贴，牵头撇头，或左或右，任人驱使。必须将绳缚住牛之鼻孔，而牵牛之绳当在鼻孔之外。只要牵住牛鼻之绳，不管有多大力量的强牛，就是一个六岁七岁的童子也能牵住了。不然，即使你是一个力大如虎的人，拉其尾而捉其脚，抱其头而扼其角。只恐如蚍蜉之撼大树，不弄得心慌意乱，汗流夹背才怪哩。
第49节：首善思维模式(18)
例四：譬如井底吊水，须把系绳之桶从井口放下去，井底的水，才能由绳子牵引上来。而打水这人必在井口之外。若身入井底，如果是一口深井，要想把水吊出，只怕比登天还难，也可能反把人淹死。
例五：譬如傀儡之登台做戏，手舞足蹈，百般动作。此非傀儡能动，是台后人以线牵动傀儡上关棙使动。懂得这牵线弄傀儡的人吗？
以上几个道理不是很明显吗？
有人说“功夫在诗外”，“醉翁之意不在酒”，也就是要跳出所在的罗网，抓住撒网的总绳。所谓“万物殊一理”，只要抓住一个关键，就能找到杠杆之最佳着力点。
做首善，就是要“提纲挈领，纲举目张”，抓大事、攻难点、求突破。通过首善找到着力点，就形同是天罡之在手，如牛绳之在鼻，伏龙降虎，都不在话下。
而在企业中做首善就是要做好企业文化，先定组织架构等，这才是关键点，抓住了这些关键点，就形同是抓住了网的总绳。
一提起企业文化，人们脑海中就浮现出松下幸之助、海尔张瑞敏等名字，好像这一向是大公司才干的事，小企业只忙着赚钱，或者赚的那点钱不够扩大再生产的，哪有资金和精力投入那些可有可无的事情呢?
这恰恰是一个误区。一个企业的发展壮大，可持续发展就与企业文化建设密不可分，因此，企业文化就是整个企业发展的纲。
提纲挈领
吕不韦（曾在邯郸经商）曾为秦朝的相国。他很注意研究治理国家的理论。他在《用民》一文中写道：大凡使用人民，其上策是用义服人，其次是以赏罚治人。如果“义”不足以让人民为国家效力而死，“赏罚”不足以让人民弃恶从善，那就不能真正使用自己的人民。
吕不韦说，在禹的时代，天下有成千上万的诸侯国，到商汤时至少也有三千，这些诸侯国所以没有存在下去，就是因为他们不懂得处理与人民的关系。人民不听君主的话，不受国家的使用，是因为赏罚不严。如果说商汤和武王能够有效地治理国家，那是因为他们掌握了使用人民的方法。
最后，吕不韦总结说，人民所以听凭国家的使用，是有原因的，这就是：“用民有纪有纲，壹引起纪，万民皆起；壹引起纲，万目皆张。”这里说的纪和纲，也就是调动人民积极性，治理国家的大政方针。“纲举目张”这个成语，便由吕不韦的这一论点演化而来。
而在企业中，人才也是企业发展的关键，先定组织架构和引进优秀人才，就是构建优秀企业的纲。人的问题都是首要的首善问题，因此要解决问题先要解决好人。
对于人的重要性，中国古语有过精辟论述：
“求治之道，首于用贤”。治理国家的方法，首先在于使用贤人。
“安危之本在于任人”，即国家安危的根本在于任人。
“夫为国家者，任官以才，立政以礼，怀民以仁，交邻以信；是以官得其人，政得其节，百姓怀其德，四邻亲其义”。
毛泽东对此也有精辟论述：“路线方针确定后，干部是决定性因素。”
而企业成功的最先决条件就是要找对人。企业一旦找对了人，无疑为企业和部门今后健康的发展提供了智力保障。因此，“找对人”就是企业最根本的首善问题。正确合理地运用人才，是企业永葆青春的奥秘所在。
美国著名学者柯斯林就说：先找人，后决定战略方向；人对了，战略方向就对了。
与其他资源相比，人力资源是最有可能增长的资源。其他一切资源都是受到机械法则支配的，如果没有人力资源，其他资源就不可能产出大于投入。人，在企业可以得到的一切资源中，也是最应该得到增长和发展的资源。
对于复杂、琐碎的事情，如何做到“提纲挈领”呢？要具有这种思维倾向，就要跳出琐碎与繁杂，做到“删繁就简”，“去粗取精”。
誕 乐鉴：慎终如始，从善如流
“慎终如始”出自《老子》第六十四章：“慎终如始，则无败事。”慎：谨慎；如：象。谨慎收尾，如同开始时一样，指始终要谨慎从事。从首善的角度讲，就是要从一开始就做对，并在过程中“从善如流”，不断改进，才能确保持续地做对，并且最终结果也做对。
第50节：首善思维模式(19)
追溯历史，大至政权的兴衰、事业的成败，小到个人荣辱升降，诸如“几成而败之”的事例俯拾皆是。
明末农民起义军领袖李自成，更是一个“几成而败之”的典型。李自成自崇祯二年起义，艰难困苦，百折不挠。十三年后，一帆风顺，得天下如探囊取物，然而在十七年三月入京后，面对胜利荣华，他及手下将士陶醉其中，出现一系列决策失误，导致清兵入关，皇帝的位子还没有暖热，就狼狈出逃，最终身死国灭。
这句话用在爱情婚姻上同样是适用的。当然结婚，不代表就一定有幸福，但离婚也不表示以后就不幸福。要避免“始乱终弃”式的悲剧，在恋爱时就应该慎重，在离婚时更应该慎重。
一幕幕悲剧的上演，促使有识之士探究“几成而败之”的原因。
1945年，黄炎培先生在延安和毛泽东做过一次著名的历史周期率的交谈。
黄说，一人一家一团体一地方，乃至一国，总有一个周期率的支配：“大凡初时聚精会神，没有一事不用心，没有一人不尽力”，不怕“艰难困苦”，努力“从万死中觅取一生”，结果是“其兴也勃焉”。
但随着事业的成功，权力的扩大，“环境渐渐好转了”，时日一久，便“惰性发作”，且“由少数演变为多数，到风气养成”，便“无法扭转”，到头来是“其亡也忽焉”。
黄炎培先生的这段精辟论述，可算是对“几成而败之”原因的绝好剖析吧！
见贤思齐，从善如流，是古今诸多大家成才致臻的美德。一个人只有对真善美不停止追求，才能成就大事业；如若嫉贤妒能，那是会毁掉正统大业的。在中国历史上，就有许多善始善终，能够从善如流的人物。
郑国是春秋时的小国，它为了防御楚国，和晋国签订了盟约。结盟的第二年，楚国即发兵进犯郑国。晋军有约在先，便派兵救援，路上与楚军相遇，楚军不战而退。晋将赵同等人主张乘机攻占楚国的蔡地。
他们催请栾书元帅下令行动，但“中军佐”知庄子不让栾书元帅发兵，说：“楚军已撤，郑国转危为安，我们就不该进攻楚国。”栾书元帅觉得有理，毅然命令大军撤回晋国。
对此，《左传》称赞栾书的举动是“从善如流宜哉”，郑国在春秋时代的这样一个小国，之所以能够保全到最后，正与这种从善如流有关！
唐太宗李世民虽是在马背上打下的天下，但他深知“水可载舟，亦可覆舟”，这是唐太宗的至理名言。打江山易，守江山难，这也早在历史上得到了无数次的验证。唐太宗能任用贤能，从善如流，闻过即改，视民如子，不分华夷。开创“贞观之治”，是中国人千年称颂的好皇帝。
而唐朝的另一位皇帝唐玄宗却不能善始善终。唐玄宗即位之初，披肝沥胆，励精图治，使唐朝出现了“开元盛世”；而在他为政的后期，却逐渐沉湎于声色而荒于朝政，最终酿成了“安史之乱”，使唐朝由盛到衰。
历史上的刘秀也是从善如流的典范，曾经“赏封冲犯者”。
刘秀“赏封冲犯者”
公元25年，刘秀称帝，同年迁都洛阳。有一天，刘秀带队到洛阳东郊打猎，兴致勃勃的他竟打到天大黑，回到洛阳上东门时，天晚城门紧闭。其侍卫高叫：“皇上驾到，快开门迎接！”守门官郅郓，为人正直，见皇上为己尽兴而违犯朝廷禁令夜呼城门，便生气地在城楼上答道：“朝廷有令，夜间无紧急情况，一律不开城门！”之后，侍卫在门口叫骂，甚至刘秀亲自解释，都无济于事。刘秀无奈，只好绕道中东门才进了城。
当时，刘秀气得七窍生烟，心生暗恨：非除掉这个胆敢蔑视皇帝的上东门守门官不可。次日，刘秀还没来得及传旨，郅郓便送来了奏章，义正辞严地指斥了刘秀丢开政务，出城打猎，带头破坏国家禁令，不顾城防安全的错误。满朝文武都为郅郓捏了一把汗。
谁知刘秀看了奏章后，心中怒火不浇自灭，深为自己的一意孤行而自责，更为郅郓的批评而高兴。
第51节：首善思维模式(20)
于是他当堂检讨了自己的过失，并宣布中东门守门官为讨好皇帝，违令夜开城门，应追究查办；而上东门守门官郅郓，严守政纪，理应嘉奖，且又上书朝廷，直陈高见，更应赏封，故赏帛绢100匹，擢升为长沙太守。
满朝文武既对郅郓的正直无私感到钦佩，更为刘秀的闻过则喜、从善如流深表钦佩。
能不能从善如流，也往往能够显示出主政者的气量和水平的迥异，而且也是英雄和庸人的必然分野。
袁绍迁怒杀田丰
在官渡之战中，袁绍以压倒优势的兵力应战，反而败给了曹操。袁绍率领残兵败将仓皇逃跑，途中，败军相聚，诉说丧兄失弟，弃伴亡亲之苦，各各捶胸大哭，后悔地说：“若听田丰之言，我等怎遭此祸！”
袁绍听见将士们的议论，就对来接应他的逢纪说：“吾不听田丰之言，致有此败。吾今归去，羞见此人。”逢纪说：“田丰在狱中闻主公兵败，抚掌大笑曰：果不出吾之料！”袁绍大怒，对逢纪说：“竖儒怎敢笑我！我必杀之！”
于是，就派使者带着他的尚方宝剑，快马加鞭星夜驰往冀州狱中，去取他的高级战略顾问、智囊团成员田丰教授的首级。
那么田丰呢？他在监狱中听到袁绍战败的消息后，笑着对狱警说，我可能活不成了！狱警不知其中缘故，田丰就说：“袁将军外宽而内忌，不念忠诚。若胜而喜，尤能赦我；今战败则羞，吾不望生矣！”
果不其然，特使带着袁绍的尚方宝剑夺命而来。田丰临死之前终于明白：“大丈夫生于天地之间，不识其主而事之，是无智也！”
良禽择木而栖，田丰之死，就在于跟错了人，没有做好职业生涯的首善，“不识其主而事之”显其“无智”也。
同样一部《三国演义》在写到曹操的时候，其表现却不一样。
曹操封赏劝谏者
公元207年，曹操北征乌桓大获全胜后，回师途中人马陷入困境，不得不“杀马数千匹以为粮，凿地三十丈乃得水”。真的如红军长征时候的饥疲欲倒，艰苦卓绝。
经历此番艰难回到邺城后，曹操下令，彻底查清当初劝谏他不要去征讨乌桓的都是哪些人，并一一给予重赏！
曹操的理由是，我取得这场战争的胜利，完全是侥幸。而当初劝谏我不要去征讨的人，他们的主意才是万全之策。因此我要感谢他们，并给予重赏！
同时，曹操借助这件事，广开言路，鼓励部下献计献策，畅所欲言。并发布《封功臣令》，对建言献策协助他取得胜利的功臣，依律进行封赏。
对于人才的不同观点，必然带来不同的结果。曹操爱惜人才，才会有传诵千古的“青青子衿，悠悠我心；但为君故，沉吟至今”的名句，也就有了他独当一面，挟天子以令诸侯，成就统一北方雄视天下的大业。
在他面前，袁绍之流只能是土鸡瓦犬，井蛙洞鼠一类的家伙，失败在游戏没有开始的时候就注定了。
最后，我们再来看看“齐白石衰年变法”：
齐白石衰年变法
1920年，年近60的齐白石先生在艺术上已达炉火纯青的境界，但他却从不拒绝别人的批评建议，精益求精，追求卓越，显示新意！
一天傍晚，当时才华横溢、技法全面、立意创新的大画家陈师曾登门造访，齐先生谦让地拿出平时的绘画精品请陈师曾指正。陈师曾看到这些精品后，称颂白石先生的画品很高，功夫极深；同时也指出若能在此基础上另辟蹊径，变更画法，形成自己的风格，那将锦上添花了。
先生听后感动得连连点头，感谢陈师曾的肺腑之言，表示过去画画形似前人，现在决定大变，即使卖不出一张，也绝不后侮。
果然，自此以后，齐白石闭门谢客，苦苦钻研琢磨，刻意求新。到1929年，年过花甲的白石先生经过十年艰苦探索，终于走出了一条突破自己、超越前人的艺术新路！
画法变后的齐白石，真的好似孔夫子所说的：七十而随心所欲啦，摆脱了民间艺术中粗糙烦琐的成分，融合了文人画简炼隽永的笔墨，并创造性地以篆刻和金石之笔入画，终于形成了自己形神兼备的特色和刚劲清新的艺术风格，在中国画坛上自创了“红花墨叶”派，达到了一个更高的全新艺术境界。
第52节：首善思维模式(21)
誕 危思：不怕一万，就怕万一
要做到“慎终如始”，就要掌握另一条重要的首善法则，即“居安思危”。
我们先来看历史上的一则居安思危的首善故事：
宋、齐等国联合攻打郑国，弱小的郑国知道自己兵力不足，于是请晋国做中间人，希望宋、齐等国家能够取消攻打的念头。其他国家因为害怕强大的晋国，并不想得罪晋国，于是纷纷决定退兵。为了答谢晋国，于是郑国国君就派人献给晋国许多美女与贵重的珠宝作为贺礼。
收到这份礼物之后，晋悼公十分高兴，就将一半的美女赏给这件事的大功臣魏绛。没想到正直的魏绛一口拒绝，并且劝晋悼公说：“现在晋国虽然很强大，但是我们绝对不能因此而大意，因为人在安全的时候，一定要想到未来可能会发生的危险，这样才会先做准备，以避免失败和灾祸的发生。”
