?誕 牵一发而动全身
“牵一发而动全身”出自宋?苏轼《成都大悲阁记》及清?龚自珍《自春徂秋偶有所感触》诗：“一发不可牵，牵之动全身。”比喻触动极小的部分就会影响全局。
应用到现实中，“牵一发而动全身”就是要抓事情的要害，抓住了要害就是抓住了关键。
《史记?刘敬叔孙通列传》中说：“夫与人斗，不扼其吭拊其背，未能全其胜也。”其意思是双方相斗中，不扼住对方的咽喉，击其背后，就很难制服对手。
象棋对弈中也是如此，谁能控制要害，谁就为夺得最后胜利打下了基础。
俗语“与其伤其十指，不如断其一指”、“攻击一点不及其余”。一个人的精力总是有限的，如果你没有过人的天赋和极好的运气，不可能四处开花八方结果。与其什么都通，却是浅尝辄止，还不如就某一领域钻研精通。
马其诺防线：重点突破
第一次世界大战总共造成法军近500万人的死伤，战后，惨痛的教训使法国民众陷入一种极端的情绪中，那就是必须不惜一切代价阻止敌人的再次侵略。在这种背景下，一条长约700公里，耗资近50亿法郎的军事防线建成了，以当时法国战争部长安德烈?马其诺的名字命名，这就是闻名于世的马其诺防线，号称固若金汤。
英法两国相信，马其诺防线是一条不可能被攻破的军事防线。他们认为，只要坚守在马其诺防线后，与德国长期对峙，挫其锐气，逐渐消耗德军兵力，就可以御敌于国门之外，取得战争的胜利。但就是这样一条曾经号称“固若金汤”的钢铁防线却成了世界军事史上最大的笑柄。
可笑恐怕就在于，这样一个庞大、先进而又史无前例的防御工事，居然不废一枪一炮就被德军轻易攻破。1940年5月，德军机械化部队突袭比利时，翻越阿尔山地区，绕道侵入法国，直接插到马其诺防线的背后，同时兵临巴黎城下。而此时，固守在马其诺防线的法国士兵居然没有向首都方向抽调一兵一卒，还在执着地等待着敌人的正面进攻，结果自然可想而知了。
防线建设之初战略思想的片面，导致防线的不攻而破。战术优势的丧失殆尽源自战略布局的首善不足。
以一种竞争的格式来说就是：
高明的战略家在设计竞争路线时都是选择对方最薄弱的环节，所谓孙子之“攻其不备”。毛泽东走“农村包围城市”，娃哈哈的“非常可乐”也是“农村包围城市”。要理解“农村包围城市”，就要知道其实是在优劣势对比分析的基础上，选择自己具有相对优势的地方进攻，所谓扬长避短。
再强大的对手，也有它的“命门”、“死穴”，所以设计合理、做到首善的战略，就可以在每一次的交锋中与“可战之敌”而战，从而在竞争中壮大自己，逐步而又稳健地走向成功。
在这种战略选择上，我们还可看到古代的战略与现代商战有异曲同工之妙。
格鲁夫说英特尔是“只有偏执狂才生存”，英特尔做出转向微处理器行业的决策方式和诸葛亮是一样的：诸葛亮认为曹操占尽天时，拥兵百万，事实上已经坐大，“不可与争锋”；英特尔判断日本的存储器生产拥有绝对成本优势，竞争下去已经注定必败；
诸葛亮判断“益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业”；英特尔判断信息产业将进入微机时代，微处理器芯片会成为核心；
诸葛亮认为刘备“帝室之胄，信义著于四海”，有自己入川的优势条件；英特尔认为在微处理器上已经有一定的积累，相比于其他对手有开发优势；
所谓的路径选择，就是如何利用已有的优势，选择可以战胜的对手并在竞争中逐步发展壮大自己的首善过程。
第19节：什么是首善？(18)
毛泽东说过：“抓战略主要抓两点，一是抓主动权，二是抓战略方向。”抓重点，抓关键，在这个前提下兼顾全面，这是很重要的首善思维方法。孙子也强调要突出重点，抓住关键。一个高明的军事家，最怕的是不分主次轻重、主从缓急，眉毛胡子一起抓。
《孙子兵法》中重要的作战原则还有就是集中优势兵力。孙子特别重视以多打少，以强打弱。一定要以十攻一才有把握夺取胜利，而不要平均使用力量，到处进攻或防备就显得到处兵力不够。
《孙子兵法》里面讲“十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之”，毛泽东的军事思想与之都有相通之处。
所以，集中精力处理重要问题是很关键的首善策略。
要辩证看待利和害
孙子特别强调事物的两重性，任何一个事物都是优点和缺点并存的，去掉他缺点的同时也等于去掉了他的优点。就像老子说的“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏”。孙子特别强调“不尽知用兵之害者，则不能知用兵之利也。”
历史上好多高明的统治者用人，就是能容忍不足，用其所长。跟孙子齐名的一个军事家叫吴起，道德很差，为了自己建功立业把妻子也杀了。但这个人确实能打仗，在卫国的时候，跟秦国大战六十七场，从来没打过败仗，是常胜将军；到楚国去搞改革，也搞得相当不错，当时雄霸天下。统治者用人的时候就要把坏的因素撇开。因此，利和害要辩证地看待，没有单纯之利也没有单纯之害。
利和害是并存的，富裕了一部分人，可能从局部或一定阶段来看是以牺牲很大一部分弱势群体为代价，贫富悬殊越来越大；引进新观念新方式，又可能以部分传统道德被冲击为代价。所以，我们当年讲发展经济是对的，现在讲科学发展观也是对的，不同时候有不同的强调重点。
高明的战略家孙子认为要把利和弊控制在一定范围之内，不要让任何一面无限制地膨胀，而且在看利和害的时候都要分清轻重主次；利有根本之利，有眼前之利，有长远之利，有局部之利，有大利小利，看你对利是怎么理解的。利和害在《孙子兵法》里面是一个非常深刻的内容。正确权衡利弊就是决策要做的首善。
不撞南墙心不死的精神固然可嘉，但是绝不值得提倡。
“智者乐水，仁者乐山”，“智者，曲折而行；成者，另辟蹊径。”杀身成仁，知其不可为而为，对于智者而言，这是一种愚蠢的行为，倘若一以为之，则必是情非得以；智者之所以乐水，是因为“水善利万物而不争”，“夫唯不争，是故无人与其争”。
所以，许多事情最忌讳全盘通吃，一点好处都不留，事业和计划更是如此。计划不必事无巨细，面面俱到；人才任用上不能太过求全，要求样样都好，其实有一样好就可用之。“牵一发”就是“动全身”的首善。
?誕 欲速则不达
子夏是孔子的学生。有一年，子夏被派到莒父（现在的山东省莒县境内）去做地方官。临走之前，他专门去拜望老师，向孔子请教说：“请问，怎样才能治理好一个地方呢？”
孔子十分热情地对子夏说：“治理地方，是一件十分复杂的事。可是，只要抓住了根本，也就很简单了。”
孔子向子夏交代了应注意的一些事后，还再三嘱咐说：“无欲速，无见小利。欲速，则不达；见小利，则大事不成。”
这段话的意思是：做事不要单纯追求速度，不要贪图小利。单纯追求速度，不讲效果，反而达不到目的；只顾眼前小利，不讲长远利益，那就什么大事也做不成。子夏表示一定要按照老师的教导去做，就告别孔子上任去了。
后来，“欲速则不达”作为谚语流传下来，被人们经常用来说明过于性急图快，反而适得其反，不能达到目的。我们在生活里面看见很多例子，现在很多人讲求急功近利，发财要快，做什么都要快。没有做好首善，就仓皇进发，最终很可能是“竹篮打水一场空”。
第20节：什么是首善？(19)
古代有一个年轻人想学剑法。于是，他就找到当时武术界最有名气的老者拜师学艺。老者把一套剑法传授与他，并叮嘱他要刻苦练习。
一天，年轻人问老者：“我照这样练习，需要多久才能够成功呢？”老者答：“三个月。”年轻人又问：“我晚上不去睡觉来练习，需要多久才能够成功？”老者答：“三年。”年轻人吃了一惊，继续问道：“如果我白天黑夜都用来练剑，吃饭走路也想着练剑，又需要多久才能成功？”老者微微笑道：“三十年。”
年轻人愕然……
年轻人练剑如此，我们生活中要做的许多事情同样如此。欲速则不达，遇事除了要用心用力去做，还应顺其自然，才能够成功。
世上有两类人，一类人才华外露，似乎很易出成就；另一类人则依靠坚持不懈的奋斗，长年累月下来最后获得成功。
拒绝急功近利，是一种精神状态，更是一种精神境界。
拒绝急功近利的精神境界从何而来呢?
正如德国哲学家奥伊肯所说：“精神的实现决不是我们的自然禀赋；我们必须去赢得它，而它允许被我们赢得。”人们的精神生活需要不断滋润，不断净化，不断提升。
古语说“不积跬步，无以致千里”，
这也正如华山论剑，每次真正能够具备论剑资历，登上华山之巅的也就是那几个能够静下心来，在深山野谷练剑的高人，而在江湖上咋咋唬唬，自命不凡的都是不入流的。有的是能够登到顶峰成为旁观者，有幸一睹论剑的风采，算是开了眼界；有的登上了半山腰，隐隐约约听到了山顶的剑啸刀鸣，还算比较荣幸；更多的人只能待在山底，看到了登山者稀疏的脚印，甚至脚印都未看到，光风闻到了华山论剑的传说。
这就是华山论剑的不同境界，坦然拒绝急功近利的背后必然是一种崇高境界的支撑，这种崇高境界就形同是首善的立意，它是在人生历程中的艰苦奋斗与不倦跋涉中去一点一点构筑的。
拒绝急功近利，这对今天被极端物质主义裹挟下的我们，真是人生不可或缺的首善忠告!
4 智慧：言者不如知者默
你的企业到底是要做强，还是做大？是做强重要，还是做大重要？抑或根本就没有做强、做大的可能？你的企业是适合于“延续经营”，还是就适合于做三五年？这些问题都源自于我们对企业成功、成长、成熟、成就生命周期的首善思考，都是在做战略之前要做的首善。
对此，我们需要反思企业、组织的大本大源，对一些关键问题立足首善，做一些初步的探讨和剖析。
?誕 岂能“邯郸学步”
最近一些年来，许多企业把《谁动了我的奶酪》、《把信送给加西亚》以及西点军校的教材作为培训员工的读本，而类似这些书中的典型故事及思想内涵在中国古代也俯拾皆是，我们不妨再把它们改造成“千里送鸿毛”、“关云长千里走单骑”、“赵子龙单骑救主”之类的现成故事。
这是很滑稽的现象：一方面，世界上许多企业，特别是日本、韩国企业热衷于研究学习中国的古代思想；另一方面，我们却忽视对自己古典文化的学习，舍近求远，将别人从中国“进口改装加工”的思想炒得玄而又玄。
如此做的结果，就是我们的MBA学员、企业管理人员、学界朋友，在谈论外国企业经营管理的经典理论、案例以及思想时如数家珍，甚至比外国人更加了解他们的思想；而与之相反，我们中国的企业如何，我们自己的思想如何，在市场经济转型期的特定阶段，在一个绝大多数企业尚处于起步阶段的国度，在一个企业的规范化、治理结构还十分不完善的国度，究竟如何来经营管理好我们的企业，却缺少专门的理论研究。
麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。
在中国讲管理哲学的简约朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略的周详具体和可操作性，莫过于《孙子兵法》；讲管理的苛严、制度治理的杀伐之气，莫过于韩非子；讲管理者和被管理者的自我修养，莫过于《论语》。
第21节：什么是首善？(20)
我们热衷于学习西方管理的超稳态思想、差异化战略以及管理成功要素。其实，同样的思想，在中国古代诸如《孙子兵法》等经典中早已提到，只不过我们将管理超稳态称之为“立于不败之地”，将差异化战略称之为“不战而胜”，将管理成功要素称之为“道天地将法”而已。
在中国的本土，就有“李锦记”这样的企业将中国的古典管理智慧用得恰到好处。另外，像海尔的张瑞敏、联想的柳传志，以及TCL的李东生等都是运用中国古智慧较好的企业家。这里，我们来看看南方李锦记对中国古智慧的运用及取得的成就。
百年李锦记的“思利及人”的成功之道
百年民族企业李锦记，经历117年的风雨历程，成为一家世界的民族企业，在“富不过三代”的亚洲商界，这已经是一个奇迹。而自1992年开始成立的广东南方李锦记营养保健品有限公司，开创了李锦记集团新的辉煌。
短短十余年，南方李锦记的销售与利润连年成倍增长，组织规模快速扩张，知名度、美誉度急剧上升，产品连续三年荣获“十佳保健品”，领导人连续三年荣获“十佳企业家”；2005年“亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”、2005年“中国500个最具价值品牌”排行第62位、品牌价值80.83亿元等勾画出卓越企业高速增长的轨迹。
是什么推动着南方李锦记持续快速地发展的？
观念成就卓越，文化缔造品牌。提炼南方李锦记文化就是两个东西：“思利及人”和“自动波领导模式”。
在中国的传统对联中，充满着待人接物、教育子女、工作生活以及理想追求等方面的道理。其中一句“修身岂为名传世，作事惟思利及人”，让李锦记集团主席李文达深有感触，他认为“作事惟思利及人”这句话与其家族的经商之道非常契合，因此便将“思利及人”四字单独装裱起来挂在了办公室。从此，“思利及人”就成为了表述李锦记价值观念的核心词汇，也成为南方李锦记文化的精髓。
思利及人是什么？是智慧、是境界、是中国人平衡之道，是社会和谐一体、生生不息的哲学。今天，思利及人，已经成为南方李锦记全体员工、伙伴和顾客的共识。思利及人，已经成为南方李锦记人的习惯，无论是在流程、服务、策划还是执行的过程中，你都能够强烈地感受到“思利及人”的光芒在闪耀。
从思利及人出发，南方李锦记人坚持思利及人的价值观，坚持科技领先的产品观，坚持顾客第一的操作观，坚持三个专心的策略观，坚持客企一体的决策观，坚持造福社会的发展观。
南方李锦记文化的具体实施体系是它独创的“自动波领导模式”，发源于老子的道家学说，建构于“道天地将法”的思维平台，强调高信的氛围和共同目标的积极作用，注重运用教练的心态和技巧，透过充分授权，让这个年轻的团队，释放无限潜能，开心愉快成长！顾客、员工的满意度因此不断攀升，公司效益也连年翻番。
南方李锦记的文化，根植于中华悠久文化，提炼于长时间的认真实践，带着浓浓的时代气息，经过百年探索，尤其是近十年的“狂风暴雨”，显现出巨大的成效，这不仅是一家企业的骄傲，更是我们民族的骄傲，因为它植根于中国。
反过来说，我们向国内成功企业学习，最终结果如何呢？我们看到的是这样一种现象：即便向中国本土企业学习，许多企业学习的结果也是“四不像”，甚至于对先进的管理理论学得越快，死亡得越快！
仔细探寻就会发现，这真正叫“不得其法”！
很多企业都去海尔参观学习，学后归来大发感慨，人家多好多好，把海尔的口号和理念都拷贝过来，也学习海尔做文化，但是没听说谁学成功了，为什么呢？
“日事日毕，日清日高”，“赛马不相马”，这些经典的管理理念是有深刻的海尔烙印的，是随着海尔的发展而归总出来的管理模式，也是一个系统运作下的必然结果。
就拿企业人才的管理来说，有句话叫：系统好，人才变天才，系统不好，人才变庸才。而企业的运营和管理模式亦是如此。
第22节：什么是首善？(21)
试想一下，如果不考虑企业发展的规模、实力，以及不同阶段的运营和管理模式，没有良好的人力资源系统、绩效管理系统、市场营销系统、品牌管理系统和研发系统等，又怎么能把这些理念变为现实呢？
如果我们只看到表面上的一些东西，不过是“邯郸学步”而已！
管理大师彼德?德鲁克也曾经说过：“一知半解有时比完全不知更为有害。”
当许多企业都在纷纷效仿海尔模式的时候，海尔自身却在创新和改变，这是不是最大的讽刺？
企业自身发展中的问题，有些不是能够通过单纯学习就可解决的；即便有先例可拿来借鉴，但因时机不一样，也极有可能是在“刻舟求剑”。
如果不顾企业自身的发展阶段，盲目追崇大企业或成熟企业的管理模式，不但会难以取得成功，最终结果甚至是从一开始就注定要走向死亡！
更进一步来说，即便是最先进的管理理论也有其适用范围和前提基础，都只是针对特定情形而言的，根本就没有适合所有企业的包治百病的“万应灵丹”；就不同企业的管理来说，其实际情形是不同的，细节管理也好，战略执行也罢，很难笼统评出谁优谁劣，谁对谁错，没有绝对好坏之分。
先进的不一定是最好的，只有适合的才是最好的！
所以，在遵从这些管理理论之前，我们需要考虑的是选用这些理论的一些最基本原则、法则和准则，如果没有正确的评判标准，就有可能陷入“盲从”和“盲动”的境地。而确立这些最为基本的原则、法则和准则，正是企业思考和研究管理模式导入、管理工具选择、管理方法确定等核心课题时必须要做的首善功课。
?誕 想“飞”先学“爬”
我们都希望成为李嘉诚或比尔?盖茨式的成功人士，但伟人或成功人士所成就的事业都有其特定的人、财、事、物、时、空等条件，其成就越大，所需要的特定条件就越多。
这里边既有个人努力的成分，也有“时代的机遇”，如比尔?盖茨、李嘉诚这样的成功人士，从人类社会建立之初到现在又有多少？我们看他们的成长故事，模仿他们的做事方法，又能有何益处呢？
我们也幻想过最好能和他们一样，但通过学习就会发现，这些名人传记极多粉饰的成分，我们最后看到的只能是一些表面的东西。对这些名人做事的原则与方法，我们可以学习的地方很多，但真正开始模仿又会很别扭。
当李嘉诚先生谈起早年的人生苦难时，会有很多人“侧耳倾听”，并且百听不烦，还有许多的“粉丝”出于对他的“顶礼膜拜”，听烦了也还要假装“洗耳恭听”。
我们反过来试想一下，如果是社会底层的小人物在不厌其烦地倾诉他们的人生不幸时，会不会面临祥林嫂式的悲剧遭遇呢？
当然，这种说法也许有些偏激和有失偏颇，我们学习名人，更应该学习其成功的经验，而不是盲目的去模仿他们的行事方法。这里只是想说明，由于社会地位和个人经历的不同，以及所处的时代背景的变化，做事的方法虽相同，但得到的效果可能会完全不一样。要想通过模仿名人获得成功，是很难达成愿望的；名人的品德被我们简单克隆一下，只会成为傻子的特征。
从单纯学习他们的做法转化到只是将他们的经历理解为传奇故事，不少有识之士花了不算短甚至是很长的时间。
在我们真正要开始创业的时候，就会知道那天方夜谭般的故事和我们一点关系都没有了。因为在故事和传奇里，他们是在天上用翅膀飞的，而我们在现实中是在地上爬的。听他们说怎样飞的时候，我们却发现自己还没有翅膀。
在真实的世界里，由于企业所处市场环境和起步时机各不相同，因而企业处在不同发展阶段也就有不同的管理模式。所以，那些起步阶段的企业最先要做好的就是对自身的准确定位，万不可盲目照抄照搬成熟企业的管理模式。
笔者曾经研究“授权与控制”之道，并试图发现培训的基点。结果发现，“授权与控制”也与企业的发展阶段有关。
第23节：什么是首善？(22)
在企业的初创阶段，人员比较少，依靠老板亲历亲为，就可以把所有事情做好，根本谈不上“授权与控制”；而那些已发展到成熟阶段的企业，已然就具有“授权与控制”的流程与制度，也无需去大谈特谈“授权与控制”；恰恰是那些发展还不完备的中小型企业，因为流程与制度的不完善，最需要的就是“授权与控制”之道。
最终，笔者把“授权与控制”的培训基点就定位在：发展不完备的中小型企业，以及还未掌握“授权与控制”技巧的企业中层管理人员，而这也正是笔者从首善角度去思考得出的合理结论。
在吉姆?柯林斯的《从优秀到卓越》一书中也谈到，大多数从优秀到卓越的企业在一开始时并没有远大的构想，企业的领导者也多“木讷寡言”，他们唯一的行为特质是“特立独行”，只是能在适当的时候助推企业，抓住关键。
用“可行性研究报告”这个词形象地来形容，就是认可了就行动，一边前进一边研究，基本不报告！老子说过：“言者不如知者默！”
在实施拿来主义时，无论是学习名人，还是学习优秀企业的管理经验，一定要先做好首善，分析这些企业成功的特定条件。特别要注意的是，在这个广告满天飞的时代，还要辨析出哪些成分是经过粉饰的，哪些是对自己真正有用的，否则就会做出“貌合神离”、“事与愿违”的事来。
追随成功、复制卓越时，一定要做到知己知彼，明了自身局限。有一个孩子，有一天妈妈带着他到杂货店买东西，老板见他很可爱，就打开一罐糖果，要小孩自己拿一把吃。但是小男孩却迟迟没有动作。几次邀请之后，老板亲自抓了一把糖果放进小男孩的口袋中。回到家中，妈妈问小孩为什么不亲自去抓糖果而是要老板抓。小男孩回答得很妙：“因为我的手小，而老板的手大，所以他拿的一定比我自己拿的多很多！”这是一个聪明的孩子，他知道自己的局限。而更重要的是，他也明白别人比自己强并善于利用。
对于初创期的企业来说，由于企业抗击风险的能力较差，如果稍有差错，就有可能倾覆。因此，初创期的老板要做许多亲历亲为的事情，而不是要变得“无为”。那些“幕后操纵”术和“袖手旁观”的技艺，更适合于有着完美流程和制度已经发展到成熟期的企业。
与那些已长大成“巨人”的成熟期的企业相比，初创期的企业根本无法与之相提并论。
初创期的企业更像是一个刚出生不久的婴儿，对它们来说更需要的不是“飞”而是“爬”的技艺；要戒除浮躁，平和心态，只要“爬”得悠闲，“爬”得自在，自然就能慢慢“站立行走”，让他们超越自身的发展阶段，一步登天去“飞”，这极端不现实。正如老子所言：“归根曰静”、“守弱胜强”。因此，超越企业的发展阶段去谈企业管理模式，是毫无意义的。而这也是极为重要的一条首善法则。
?誕 先做强，后做大
企业到底是应该做强、还是做大？
学院派大师们长久以来对此争论不休：有的说要先做强，有的说要先做大。
可是他们有没有想过，有些企业根本就不适合于做强和做大？
或者根本就没有做强或做大的可能？
在讨论这些问题之前，笔者要先明确一下“做强和做大”的概念，这也是必要的一种首善，要不就会有人说我“偷换概念”，或“巧舌如簧”，在进行“诡辩”了！
从法律术语的角度讲，这里所说的“做强和做大”，是指“企业实体”的一直存在，并且未被其他企业兼并或转手让与他人。其“内涵”或“外延”如果有表述不完整的地方，还请读者朋友们补正。下面转入正题。
当以汽车工业为代表的时代来临，你还会去做强和做大生产马车的企业吗？我想答案应该是不会。按彼德?德鲁克先生的说法是，如果在工业时代还去生产无利可图的马车，生产效率越高，赔得可能越惨。“效果比效率重要”，这就是一条重要的首善法则。
第24节：什么是首善？(23)
前一段时间，我经过一个工业园区，看到一个以前生意不错的小超市正在转让，我问老板，你生意不错啊，为什么转让啊？出国？他看着我笑笑没有说话。我也没有在意，出了超市的门，就看到马路对面一座正在装修的大楼外的棚架上挂着一个红布条——××百货现正招商。我一下就明白超市老板为什么要搬走了。他聪明，没有在快被逼死的时候才走，他闻到危险就在自己最有利的时间抽身了。
这里，我们再将“做大和做强”的概念再稍稍变动一下，假设“做大和做强”包括企业“转产”或“转行”，也还包括“企业实体”在名称、地点、经营范围、注册资本等方面有所变更。
此外，我们还设想这个企业有适宜的发展环境，有可能一直做强和做大下去。在这样的假设前提下，我们再来探析学院派大师们长久争论的另一个话题：
企业到底是“延续经营”重要呢？还是做强、做大重要？
笔者认为，这个问题不能一概而论，而要以首善的思维方式，从企业的本身存在和发展的目的去考虑。
桂林有一家米粉店祖孙经营已有四代，可算得上百年老店，而且仍在“延续经营”，可是它的经营规模并不大，客户都属本地的左邻右舍，这个米粉店也就成了大家闲话家常的好去处。
这家米粉店的收入，也就能使一个家庭达到富裕的程度，谈不上什么大的企业利润。如果单纯从利润的角度来说，这样的“延续经营”的企业即使再经营上百年，也许都没有多大的意义。
但从首善的角度讲，这家米粉店存在的理由就是：不以创收盈利为目的，而以文化传承为象征。
站在国家的高度，企业的生存和发展，与提升一国的综合国力，发展民族经济息息相关。就目前中国企业的整体状况而言，我们缺少的是做强、做大的企业，我们更需要提倡的是做大、做强的企业经营理念，而不是盲目的去追崇“延续经营”。先做强后做大，这对时下的中国企业显得极为重要。
中国商业史向来缺乏百年老店，但仍然有同仁堂和全聚德这样的老店超过了百年历史。同仁堂是一家历史超过300多年的中国制药公司，至今仍在“延续经营”。但同仁堂没有成为中国最大的中药公司，更甭谈成为全球的医药公司。事实上，比同仁堂历史短150多年的美国辉瑞公司（1849年创立）2002年的收入就达到了330亿美元（是同仁堂的一百多倍），而且它仍然要变得更大。
另一家至今仍然活跃在中国餐饮业的著名公司，是以北京烤鸭而闻名的全聚德公司。它创立于1864年，如今的年销售收入是0.4亿美元，而且几乎没有任何扩张经营的迹象——这家公司仍然在努力“延续”。麦当劳公司起初几乎只卖汉堡包，但是如今在全世界经营着近3万家连锁餐厅，年销售收入约350亿美元。而且，显然它会继续做强、做大。
在当前的世界经济环境下，只有依靠规模经济才能获得更大的竞争优势。因此，做强、做大就成了许多企业生存和发展的目标。“延续经营”的理念会让许多公司只顾眼前利益，有些时候甚至只是资金周转这样的狭隘目标，一旦这种狭隘目标反复循环，就会带领公司走入可怕的“延续泥潭”。
在市场竞争激烈的情况下，中国的很多企业都倾向于“延续经营”，而不愿再坚持做强、做大的理念，结果束缚了中国公司的长大。中国18家医药企业的年收入总计约107亿美元，只占美国默克制药公司的22.49%。
关注一下中国发展起来的公司，联想、伊利、蒙牛、顺驰、联华超市、国美电器、好孩子集团……哪一个不希望变得更大？“我们必须一边跑步，一边学习走路。”联华超市董事长王宗南在说这话时，主要是说他必须带领联华超市疯狂地长大，理由很简单，只要大了，就有抵抗力！结果呢？他在1997年就实现了目标：中国最大的零售公司！
格兰仕公司正保持着353％的增长速度，它从制造鹅毛掸子开始，现在已经持续多年保持全球最大微波炉制造商的地位，占中国市场70％和全球市场40％的份额。如今，公司已经扩张到空调领域，收入超过100亿元。
第25节：什么是首善？(24)
我们可以从世界大公司的长远目标来分析，如果他们遵循“延续经营”的信念，那么花旗银行如何能够服务于全球？沃尔玛如何能够不断力争上游，追求更高目标？IBM如何能够所作所为都追求完善？
它们的目标决定了天然的需要是不断进步，不断长大，这样才能实现自己的需要，而不是突然被打倒在地。
虽然，企业在做大做强之后更需要“稳健经营”，但是，也只有“胆大而不妄为”，变得更强、更大，而不是单纯或一味追求“延续经营”，才能使企业的存在变得更有价值，也才能更好地提高抗击风险的能力。
5 渊源：预则立，不预则废
经过前面的探讨，对于什么是首善，相信大家已经有了较为全面的认识，我们在本书中提到的首善与古语中首善的含义虽有不同，但并非是脱离古义而独创的一种概念，它是古代首善含义的延续和引申。因此，在重新定义首善之前，我们先来看看古语是如何解说首善的。
?誕 探究本源：画龙点睛
（1）首：磨刀不误砍柴工
在汉语里，“首”的含义是：先、始、根、源、头、元的意思。意为万事万物之始，是事物的本源。
“首”就是首要、首先、开局，解决的是“本源”问题，“首”因不对，就不可能有“善”果。俗话说，“一步错、步步错”、“好的开始是成功的一半”、“始乱终弃”，所以，为达“善果”，必求“善根”。
所谓“磨刀不误砍柴工”，开始时的这种首善工作，看起来虽慢，实际上正是为结果的“善”做好准备。所以说，无论是对创业、展业，还是对守业、转业来说，“良好的开端是成功的一半”。
①“新官上任三把火”，这个俗语是讲新上任的官员，开始履行职务有些劲头，必先做两三件于百姓有益之事，但事后是否还会不断做好事则难说了，此乃人们的经验之谈。这里的“三把火”是比喻，讲开头前三件事，多像烧起火来那么壮观并引人注目，轰轰烈烈且有声有色。
这是从古代县令上任常做之事编出的俗语。
县官们上任接班，必做之事很多：要拜庙上香，地方的孔庙、关帝庙、文昌庙、城隍庙必拜，以显示自己尊儒崇道，连地方神都十分恭敬；要清仓盘库，粮库和物料库等都要核对清楚；要巡查监狱，要视察城防；要对簿点卯，即对照簿册记载的官员侍从等花名册一一查对；要传考生童，就是将本地的学生集中，做一次自己亲自出题的考试，了解情况；要拜访乡绅，当然依次是本县的皇亲国戚、与自己同级的卸任官员直至豪门大户了。
最后，则是新县令贴出告示，说明自己从何月何日开始接受诉讼。
做上边这一系列事情时，新官必然会选择出某两三件事情，别出心裁地指手画脚一番，敢情就是烧出“三把火”了。常见的如庙宇残破要拨款大修啦、城防不坚固要为防盗修城墙建苑垒啦、学生质素不高要请外地名师啦，等等。这些谁上任都会烧的“三把火”，才正见新官有否真功夫呢！
②“宁输数子，不失一先”。在棋理里边有此说法，讲的是立足正确，主要是取势。做好谋篇布局的首善。
势具，则利易取，也就是说，当势能达到一定的程度，势是能转化为利的。利是势的转化，没有势必无利。取势就是谋求事物的本源，也就是首善之举。
③“一日之际在于晨，一年之际在于春”。北宋大儒邵雍曾如此说，走在时间的前面，就等于走在了别人的前面；走在了别人的前面，就等于走在了成功的前面。你今天的命运，是你昨天决定的；而你明天的命运，是你今天决定的！
“首”就是“先机”，所谓“预则立，不预则废”，凡做人谋事，快人一步，就等于抓住了取胜的“先机”。
④“早起的鸟儿有虫吃”、“笨鸟儿先飞”。这样的俗语讲的也是抓住先机的好处。当那东方的天空刚露出了一线光明；当那世间万物还是一片寂静；当那众多的鸟儿还在梦中沉睡，少数早起的鸟已经在林间开始寻觅，当然它们得到了更多的虫子。
第26节：什么是首善？(25)
当然，如果先机抓错了，就会变成“早起的虫儿被鸟吃”！
“笨鸟儿先飞”，其实就是我们平时所推崇的一种勤奋的精神。不自持聪明，唯有比别人多一分努力，才能立足于社会，超凡脱俗。
⑤“射人先射马，擒贼先擒王。”语出唐杜子美诗，寓意是做事情必须抓住主要矛盾，攻其一点，不及其余，反而效果最为显著。抓问题要抓首要，要抓关键，“杀一儆百”，“伤其十指，不如断其一指”。
⑥“破天荒”。现在使用这个成语，主要用来形容创举或头一次出现的新鲜事，如“破天荒第一次”。只有有了“破天荒”的头一次，才有可能“开风气之先”。而“率先垂范”等词也有这种意味。
“破天荒”
“破天荒”一词出于唐代。据宋代文学家孙光宪著《北梦琐言》和宋代学者邵博著《邵氏闻见后录》记载，唐代每逢大比之年，凡参加进士考试的举人，均由地方争送赴京应试，当时荆州“衣冠薮泽，每岁解送举人，多不成名，号曰‘天荒解’”。
所谓“天荒”，原指混沌未开的原始状态，当时人们称荆州为“天荒”，是讽刺那里四五十年间竟没有一个举人考中进士。直到唐宣宗大中四年，在荆南应试考生中，有个以“为文奇诡岸杰，自成一家”著称的文人刘蜕（字复愚）中了进士，破了“天荒解”，故称为“破天荒”。
当时魏国公崔铉镇守荆南，特别嘉奖刘蜕“破天荒”钱七十万贯，以建“状元府第”。刘蜕对此谢而不受，并在《谢书》中道“一千里外，岂曰天荒。”对“天荒”之说提出异议与驳斥。北宋文豪苏东坡曾以诗二句：“沧海何曾断地脉，白袍端会破天荒。”题赠琼州进士，在诗中提到了破天荒这个典故。
⑦ “题好一半文”。一个醒目贴切的标题，自然就是一篇文章最引人注目的亮点。标题是文章的眼睛，是文章内容和读者情感心理之间的第一个接触点，是让人一见钟情的因子。目不含情，怎能引人注意，“回眸一笑百媚生”的顾盼生姿，凭的就是一双传情目。
文不对题，眼睛无神，总是缺憾。古人曾把拟题比做“画龙点睛”，画龙既毕，点睛尤为重要，它能使龙活而腾飞。
另外，“题好一半文”指的也是“首”的重要。开局不好，就等于失去了一半的机会，其结果要做到“善”，就会很困难。
⑧审时度势，敢为人先。走在事情发生的前头，很多人在说，却很少人在做。大多数人是在各方面条件成熟或有利时才开始实施“宏图伟业”，也就是说，他们是根据市场的行情来判断、决定自己的行为。
相反，一个真正“走在前头”的人如果在项目运作之前就把成功的要素都考虑到了，把困难准备足了，把挑战准备充分了，即使当时的条件还不具备，行动很困难，但是那个“机”被你抓住了，你因先知而成为了先行者，你站在了一个十分的高度，那个时候你就不会“遇”到亦或说是少“遇”到什么竞争，这个时候的“先”就会变得十分有价值。
古语中所蕴涵的首善原则用在企业中，就是只有第一，没有第二。这是竞技原则的现实取向。当竞技原则用之于广告效应时，创意的重要性就立竿见影了。“影响有影响力的人！”、“让有影响人的人为你埋单。”创意的终极目标无非利益得失。
破釜沉舟，当所有的机会都集中于一点时，也许命运由此柳暗花明，豁然开朗。这也是商业社会的自我调适功能在起作用。
“豪气背后的底气”：爱多凭“标王”现象一路发飙
1996年和1997年的广东中山人胡志标，当是中央电视台最受欢迎的人。连续两年的央视广告招标，胡志标创办的爱多电器都竞得“标王”地位。
1996年，爱多VCD的总产值不过2亿元左右，但胡志标舍得花450万元（相当于全年总利润）请功夫巨星成龙拍一支“爱多好功夫”的广告，然后怀揣8200万元，取得了当年央视广告电子类第一名，投中央电视台天气预报后的5秒标板。1997年爱多产值就猛蹿至16亿元。
第27节：什么是首善？(26)
为争做央视第四届“标王”，爱多砸下2.1亿元，成为CCTV1998年标王，“标王”效应为爱多带来了20个亿的营业额。爱多以几何级数的速度驰聘于中国VCD市场，短短3年时间就占有了国内18%的市场份额。那一年，爱多VCD产量突破150万台，员工则扩充至3200余人。
从1998年开始，VCD市场开始萎缩，爱多着手实施多元化战略，电话机项目正式上马。1998年年中，爱多正式宣布进入数码电视、音响等领域，爱多也更名为企业集团。
1999年，问题日趋明显。更多人此时注意到，爱多在中央电视台的5秒标板广告早在2月份已经停播。到3月1日，15秒钟的形象广告也停播了。如今，胡志标从当年的碟机大战中彻底败下阵来，最终成为阶下囚。麻烦一茬接一茬地降临。先是央视拒绝爱多进入黄金时段广告招标，后是向债权人之一的广东蓝色火焰广告公司转让“爱多”商标。
从出道之时的4000元起家，到80万元奠定“爱多”公司的基业，再到1996年的2个亿的产值，直至成为“标王”前夕的1997年产值狂增至16个亿的企业集团，胡志标走过的路，是中国南方众多民营企业已经走过，或者正在走的轨迹；他的阶段性的成功，与当时同时起飞的一大批广字号“中国制造”民企相比，既无太多过人之处，但同样也无太多可以指摘之处。
20世纪末的中国市场，曾经是一个“营销英雄”层出不穷的年代，胡志标作为那个年代志存高远的商界精英之一，按着某种逻辑走到其事业的尽头。胡一贯崇尚“不按牌理出牌”和玄乎的新闻炒作，殊不知市场经济是最讲究牌理的，而且也是最为纯朴和实在的。
爱多贪多求快、内功偏废的毛病随后迅速发作，不可收拾，豪情依旧但债务缠身的前爱多老板胡志标终于应验了其“末代标王”的谶语。曾经骄傲地喊出“我们一直在努力”的爱多也在尚未成功之际失去了努力方向，不得不再次面临生存还是破产的现实问题。
但爱多曾经在一个层面上成功过，阔过，也是不争之事实。试想，“爱多”能够在1997年年底一鸣惊人地拿下央视“标王”，胡志标靠的既非唐?吉诃德式的勇气，更不是“大变活人”式的戏法杂耍，至少他有近20亿元的产值来垫底，至少他有看准VCD广阔的市场前景的“好眼力”，而且聚集在他麾下的是一大批在当时甚至今天都堪称国内策划精英的有识之士，这是胡志标敢于接招央视标王竞标和竞标成功后豪气冲天云的底气所在。
（2）善：有善始必有善终
在汉语里，与“善”相近的词有“好，对，成，终”等，指的是一种开始、过程和终局结果的“善”。
①“好借好还，再借不难”，指的是一种过程的“善”，正所谓“有善始，必有善终”，这种“善始善终”，指的就是一种过程和终局结果的“善”。
②“积少成多”、“冰冻三尺非一日之寒”，“滴水穿石”，结果的善其实都是由过程中的一点一滴所累积的。当然，要做到“善”，并非指不犯错误，在开局和行事过程中，小错是允许发生的，但要不断地修正和改进，以保证最终结果的做对做好。
③“先下手为强，后下手遭殃”，是一条十分重要的打斗策略，意思是说，在打斗的起始阶段就应该积极争取主动，把进攻作为最好的防守。尤其当你面对十分强大、危险的对手而又无路可逃时，你更应该斗志昂扬、集中精力，给对手以迎头痛击，使自己始终保持良好的打斗状态。
抢先一招是无价之宝，这使你在对手眼里永远是高深莫测的。他不知道你要攻向何处，防守自然会破绽百出，只要你能把握住机会，就一定能够将他彻底击败。
古今中外，许多武术大师都十分崇尚先下手为强的原则，李小龙、霍元甲俱是如此。先下手为强的好处可谓数不胜数。首先，在激烈的街头打斗中，随心所欲地打是不可能的，对手心黑手辣，你必须当机立断、手疾眼快，优柔寡断、妇人之仁只能贻误战机，使自己身心受创。
第28节：什么是首善？(27)
④“来而不往，非礼也”。一般交往中的你来我往是我们这个礼仪之邦的习惯和规矩，也是一种善始善终的做法。
中国是关系大国。一方面国人的关系有数千年传统和系统的理论基础。“投桃报李”，“滴恩泉报”，“礼尚往来”，“来而不往，非礼也”，“己所不欲，勿施于人”等是儒教的关系原则。
不符合“来往”原则就不符合儒家礼的教义，而且还把关系交换的钱、物冠以“礼”的帽子，分别称做礼金、礼物，以示其之正统。另一方面，国人好吃，把许多时间用在吃上。国人的美食癖成了关系的催化剂。国人好在宴会上谈重要的事情。
关系的威力很大。有关系，说行就行，不行也行；无关系，说不行就不行，行也不行。
春秋战国时候，管仲因鲍叔牙的朋友关系，不但捡了条性命，而且大展宏图，助齐桓公成霸业。
西汉时，曾使“洛阳纸贵”的新锐贾谊因和老家伙周勃的关系不好而郁郁不得志，终至早逝。
贫困潦倒的司马相如却因养狗太监、同乡杨得意的推荐为汉武帝所用。
吕产、吕禄本是草包，只因吕后的亲戚关系而被重用，权倾一时。吕后一死，他们也就完了。
⑤“前人栽树，后人乘凉”，“大树底下好乘凉”，用到市场营销中就是背靠大树，借力营销。例如，电影是一种极具大众传播力的文化载体，其在普通消费者当中的影响力不可限量。借力大片电影，已成为品牌企业进行商业传播不可忽视的一个重要途径。
MOTO赞助《手机》，使国内品牌企业看到了电影市场这块巨大的蛋糕，随后的《指环王》，企业广告赞助如潮水般涌来，以至到了《英雄》，不少观众都抱怨电影的贴片广告太长。
这当中，借电影之势造品牌之实，值得一提的是国内名酒“剑南春”，由于其广告片的创意与品牌诉求的历史都与《十面埋伏》有着相关联的内容，品牌嫁接比较到位，因此，其一句广告语“唐时宫廷酒，今日剑南春”为观众留下了深刻的印象。
（3）古之首善：元元本本
在中国古语中，首善的含义有三种：
①出自《史记》，以为其没有异谋，以为其首善。
《史记》中的首善典故
齐孝王十一年，吴王濞、楚王戊反，兴兵西，告诸侯曰“将诛汉贼臣晁错以安宗庙”。胶西、胶东、菑川、济南皆擅发兵应吴楚。欲与齐，齐孝王狐疑，城守不听，三国兵共围齐。齐王使路中大夫告於天子。天子复令路中大夫还告齐王：“善坚守，吾兵今破吴楚矣。”路中大夫至，三国兵围临菑数重，无从入。三国将劫与路中大夫盟，曰：“若反言汉已破矣，齐趣下三国，不且见屠。”路中大夫既许之，至城下，望见齐王，曰：“汉已发兵百万，使太尉周亚夫击破吴楚，方引兵救齐，齐必坚守无下！”三国将诛路中大夫。
齐初围急，阴与三国通谋，约未定，会闻路中大夫从汉来，喜，及其大臣乃复劝王毋下三国。居无何，汉将栾布、平阳侯等兵至齐，击破三国兵，解齐围。已而复闻齐初与三国有谋，将欲移兵伐齐。齐孝王惧，乃饮药自杀。景帝闻之，以为齐首善，以迫劫有谋，非其罪也，乃立孝王太子寿为齐王，是为懿王，续齐后。而胶西、胶东、济南、菑川王咸诛灭，地入于汉。徙济北王王菑川。齐懿王立二十二年卒，子次景立，是为厉王。
②犹言第一个归顺从善。
公元前109年，汉武帝征云南，“以兵临滇，滇王始首善，以故弗诛，滇王离西南夷，举国降，请置吏入朝。于是以为益州郡，赐滇王王印，复长其民”（《史记西南夷列传》）
③意谓实施教化自京师开始，京师为四方的模范。后因以“首善”指首都。如《史记?儒林列传》：“故教化之行也，建首善自京师始，由内及外。”
在古语中与首善同意的还有：《礼记?经解》：“君子慎始”；《国语》：“坚树在始”；《国语?晋语》：“伐木不自其本，必复生”；《论语?学而》：“君子务本”、《礼记?大学》：“物有本末，事有始终”；《淮南子?原道》：“万物有所生,而独知守其根”；《礼记?礼乐志》：“犹浊其源而求其清流”；《潜夫论?本训》：“必先原元而本本”等。
第29节：什么是首善？(28)
?誕 重新定义：决赢战前
在本书中，我们对首善的定义是：
首善是基于目标、方向的一种前置作业的法则、规则、基准、模型、框架、定式，是战略前面的战略、视野背后的视野。做好首善，就是要达到“决赢战前，一步到位”的目的。
首善不是战略的同义词，而是战略设定之道、高于战略，是战略之前就做的前置工作，就是“判断要准确、思量要细密、规划要周全、准备要充分”。
首善模式就是以结果为导向而形成的前置思维模式，要求“判断准、思量细、设计好、准备足”。
这种前置作业，就是在思想哲学、价值观念、认识角度方面的一种预先准备，也是立足正确思维判断之上的一种思维模式。
前一阶段流行的《富爸爸穷爸爸》，书一出版便风靡全球，罗伯特?清崎毫不含糊地指出：贫富之分，最大关键在于个人的思想哲学。比如说，面对生活的奢侈品，穷爸爸会消极地说：“我无法负担，买不起。”未发迹前的富爸爸呢，则会积极自问：“我究竟应该怎么样才能将它买下来呢?”前者运用的是自我放弃的“陈述句”，后者则用上了自我驱策的“反问句”，孰优孰劣，不言而喻。
在教育孩子方面，穷爸爸和富爸爸也有着截然不同的态度。穷爸爸会尽量鼓励孩子努力求学，学成之后，又会教他们如何填写出色的履历表以寻找一份好工作，孩子在这种家庭中长大，在考获优异成绩的同时，也理所当然地继承了贫穷父母的理财的思考方式。富爸爸则不同，他会让孩子从小学习专业规划和财务安排，为他们培养出精密的计算与分析能力，孩子成长之后，便能凭着丰富的理财训练赤手空拳地打天下，而且突破万难地建立起自己的财政王国。
观念和态度等组合的思想哲学是决定两个爸爸穷富成败的首善因素。
在现代企业管理中，首善不能笼统地以战略或执行来概括，而取决于企业所处的市场环境、行业特点及其竞争态势等。
首善融合了战略与执行，是二者的最完美结合。
中国的战略家们说，好的战略能够做到在战争的一开始就决定胜负，这已经是一种高境界。但它还不是最高，还没有达到《孙子兵法》中所说的“不战而屈人之兵”的意境。
如果做好首善，我们就能够“更上一层楼”，真正达到“未战先赢，决赢战前，一步到位，稳操胜券”的效果。
开局的首善能够起到“未战先赢，决赢战前”，是我们应当关注的一个重点。能够“未战先赢，决赢战前”，是因为首善是一种法则、规则、模型、定式，是一种对规律性的东西的“悟道”，而规律性的东西是不易改变的。
这种首善是一种能够协通的规律性的东西，首善不是偶然行为，法则、制度、原则这些规律性的东西，发展的最终结果是必然，而不是偶然。
中局和终局的首善能够做到“一步到位，稳操胜券”，是因为通过事前的首善能够做到方向正确，不走弯路，通过事中的首善可以做到发现错误，马上改善。
所以说，首善是一种囊括前中后的思维，主要是“前中、始终”，包括开局的首善、过程的首善和终局的首善。从这个角度讲，首善也是战略前面的战略，战略前面的视野，战略实施中的保障，战略实施后的全胜。
?誕 起承转合开风气之先
为了更好地把握首善的定义，我们可以从如下的首善的不同角度，以及首善的不同侧面来理解首善。
角度一：局势学
首善是关于核心价值、战略、纲领、目标和规划的局势学。
从局势学的角度来说，首善形同绘画之前的立意、围棋的开局定式、象棋之布局，有如写作起承转合之谋篇、戏剧之开场锣鼓。
任何的行为，都要看它的根本利益所在；任何的结果，都是实力差距的缘由。
“自董卓造逆以来，天下豪杰并起”，无论是政治斗争还是企业经营，都需要首先了解所处的是个什么样的环境。环境带来机会，也带来威胁，把握好环境带来的机会，这是天赐之“势”。
第30节：什么是首善？(29)
与企业管理相结合，就产生了诸如战略、纲领、计划、目标、任务、方案、核心理念、价值、专长等概念和理念。
在企业管理中，这种开局大视野极为重要，涉及企业的方方面面。
例如，招聘之前的首善，先要做好人力资源规划；质量检验的首善，先要确定选择何种质量认证体系如ISO9000抑或ISO14000等；特定岗位从业人员的首善，是要具备执业资格认证，如医务人员，要具备医务从业资格证；绩效考核的首善是先讲KPI（关键绩效指标），建立绩效评估体系；产品设计加工的首善，是先要定好设计图；在印刷前的首善，是先要做好制版，等等。
角度二：思维力
首善是一种全脑革命的思考方式，是一种定式思维模式。
首善是高于部分管理学科的，它囊括决策、设计的前中后，是一套系统的思维模式，具有前瞻性。
首善的全脑革命式的思考方式，无论是从组织和个人角度来说，都是必需的。例如，俗语说的“按下葫芦起来瓢”、“拆东墙补西墙”，就是缺乏首善思维能力的结果。
首善就是一种对规律的把握，如同声相异，同性相斥，同性相求，这就是一种首善规律和法则。
这种对规律的把握，其实就形同是围棋的定式。定式是针对不同的对手的缺陷来加以运用的，定式就是要少犯错误，保证最“善”的一手棋。定式虽无所谓好坏，但由于它很好地照顾了系统性，关照全面，一定是“立于不败”的，只要找到破绽，就能一招致胜，致对手于死地。
首善就是“万变不离其宗”、“放之四海而皆准”的法则，是一种定式思维。所以说，我们就是要形成定式思维模式，定式思维模式就是首善模式。
角度三：定向仪
首善能够确定方向。
首善是一种要素论，是一种意在笔先，它最主要的是要做好定向。可以说，首善就是一种定向大于定位的哲学。通过首善做好定向和奠基，就能达到未战先赢、长治久安的目的。
首善的这种定向作用，也形同是写文章前的谋篇布局，如果不做好这种首善，就可能是在文章写完后，发现“下笔千言，离题万里”，全然是在做无用功。这种定向，也在于把握关键和抓住要害。
首善也是制定计划时确定的出发点，如动机、计划、规划等就是首善。对于企业来说，首善就是要立定标杆，洞烛机先，是一种长期的“规划和经营策略”。它就像指南针一样精妙，适时而动，而又指向一个方向，这种方向的指引，实际是在战略之前就必须要做好的首善。
角度四：好眼光
首善是一种眼光。
首善是一种独到的好眼光，注重的是首因效应和“开风气之先”。
例如，对自主品牌的创新，就是开风气之先的做法。
而城市建设也需要有前瞻性，特别是城市规划要有发展眼光，既要面向现实，又要面向未来，树立经济观念和发展的观念。
有人说：一流企业卖标准；二流企业卖技术；三流企业卖服务；四流企业卖产品。这种标准的创立和制定就是一种首善的好眼光。
不具备这种首善的好眼光，就会导致企业、组织或个人的短视，最终会事与愿违。首善要求我们从自我做起，首善就在于高瞻远瞩、把握道天地将法，还在于建立一套预警机制。
要避免那种不可逆转性的大的损失，其关键就是要有独到的首善眼光。
角度五：高境界
首善是个人人格修炼的最高境界：德配天下。
首善是以人为本、以德为先的观念，是一个人的人格修炼的最高境界。
老子说：“善为士者不武，善成者不怒，善胜者不与，善用人者为之下，是谓不争之德，是谓用人之力，是谓配天，古之极也。”意思是：善于当统帅的人，看不出勇武的样子；善于打仗的人，看不出刚健的样子；善于战胜敌人的人，不与对方作无谓的应付；善于用人的人，在众人面前常常表示谦下；这就是无人能与之相争之德。在老子看来，达到了“不争之德”就可以德配天下，尽善尽美。
第31节：什么是首善？(30)
所谓“得人心者得天下”，领导者就是要“德配天下”，做到率先垂范，达到上行下效的高境界。
而这种人格修炼的最高境界，是一种事先划定的心灵地图，能够在冥冥之中，把我们带往生涯中无往而不胜的境地。
角度六：巧运作
首善是一种工具化的思想体系。
首善是以结果为导向的行为模式、行事规则和思维模式，是一种工具化的思想体系。
也就是说，首善是一种“预则立，不预则废”的行事方法。例如，我们在招聘人才前所设立的招聘标准、对人才的素质测评以及招聘问卷的设计等，这都是一种行为过程的首善。
笔者并不希望首善成为一种单纯的学说，而希望它成为一种思维模式，一种行事态度，并最终转化为一种行动。
《大学》说：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”知止就是明确原则，理清期许；有定就是站稳立场，坚定不移；能静就是动机纯正，心不妄动；能安就是身心安详，从容有度；能虑就是思虑周到，驱除偏见；能得就是合理选择，心安理得。这本身就是一个思维程序运行的过程，就是一种境界，要想进入这个境界首先就要知道“止”，有了“知止”下面的程序才得以运行。“知止”就是“定、静、安、虑、得”的首善。
认为做企业就是“立功、立德、立言”，希图通过这种表象的东西去做，不从企业的实际去探究，这是错误的，要有知。
诸葛亮卓越的政治军事才能，不仅表现在他深知治国之本，而且也表现在他为建立蜀汉政权，统一中国制定了一套切实可行的政治方案。
他分析政治形势，除考虑到地理环境、经济条件和军事实力而外，还特别突出地强调恤民和用贤两事。他在论述东吴“不可图”时，指出“国险而民附，贤能为之用”；论述益州“可图”时，指出益州、汉中“民殷国富”而其主刘璋、张鲁“不知存恤”，致使“贤能之士思得明君”。他把能否取得政权和巩固政权，从是否恤民和举贤着眼，就更加显示了一个政治家和军事家的卓见。
对于首善的探究，就是要从中国传统智慧中，找到破解中国企业及社会疑难问题的密钥。
第32节：首善思维模式(1)
第二篇 首善思维模式
全方位球体思维
1 造化：海纳百川，纵贯古今
d “过去、现在和未来”
“姑苏城外寒山寺，夜半钟声到客船。”张继的这首诗，创造了一种凄美绝伦的意境，表达了天涯游子孤独忧伤的心境。但在诗人的意境中，他关注的只是现在，这不是一种首善思维模式。
也相当于佛陀首先发现的缘起，是对真理的认识、选择和决定，因此要做到首善，就不能仅“活在当下”，必须从事物发展的过去、现在和未来去探本究源。
首善：过去、现在和未来的“结点”
“逝者如斯夫！不舍昼夜。”过去的已无可挽回，无论是赞也好毁也罢，如过眼烟云在挥手之间已成了昨天。但今天是过去的延续，没有过去的成功经验和失败教训，就没有今天的进步和成就。十年“文革”对中国造成了极大的创伤，但也使中国再也不会走回头路了。没有“文革”，就不会有后来坚定不移的改革开放！
现在的日子最容易被忽略，它没有过去的成功与失败可回味、可感慨，也没有未来的日子可期待、可预想甚至可以去憧憬、描绘，或在吞云吐雾中飞散，或在觥筹交错中流失，或在百无聊赖中走过，一切的一切都要随着时间的流逝，消失在时间的长河里。
“前不见古人，后不见来者，念天地之悠悠，独怆然而泪下。”陈子昂之怆然泪下，是因为他站在一个大悲恫的“现在”；他对于人生与世界的感怀，是维系在他一发感叹的此时此刻，他没有看到未来。
未来是一幅蓝图，未来是一幅美景。提起未来，总有许多的设想，总有许多的愿望。而未来也不能与现在割裂开来。只看到现在，不去看未来，就无法预知未来可能发生的风险和机遇，而许多的欢喜、忧愁都会因此而发生。
过去如同流水，无论怎样努力，都不可能让它复归原位。现在如同现钞，有价值但不可浪费，要加倍珍惜；未来如同抵押金，有价但不能随意使用。
与这种时空价值观相对应，首善思维模式也体现了“时空哲学”，它是作战之前的“料敌机先，先发制人”，行为过程的“持续改进，迎头赶上”，最终结果的“迎刃而解，大获全胜”。
（1）料敌机先——作战之前的“先发制人”
《孙子兵法》中的精华——“凡先处战地而待敌者逸，后处战地而趋战者劳。故善战者致人而不至于人。”就是“料敌机先，先发制人”的意思。历史上的战略大师在策略博弈中，总是力求料敌机先，出其不意，制敌而不为敌制。
可以说先发制人是料敌机先的目的，料敌机先是先发制人的前提。“先发制人，后发受制于人”，若能准确预料对方的下一步，就能先发制人了。
把箭射往对方将要跑向的方向，让箭在前面等着他，即使射不中，也可以封住他的跑位，而把节奏和主动权掌握在自己手里，胜利就已经在向你招手了。
用象棋棋理来解释，首善就形同是象棋中的布局。
象棋布局的首善是控势，局面控制得好，就能步步为营，将局势顺利推向对己有利的一面，最终赢取整个棋局的胜利。
象棋布局的这种控势就是“先发制人”。
但控势不能脱离对棋局形势的判断，也就是要判断对手子位和出子，先行占住有利的战略位置，抑制对手强子的出动，这就是“料敌机先”。
象棋中每个棋子有自身的特性，其中车的威力最大，原因就在于车能控制的空间最多（车最多能控制17个点，马最多只有8个点，炮的攻击必须依靠别的子做炮架）。
故棋谚有“一车九子寒”之谓。由于开局主要是控势，所以先行出动控制力强的大子，就显得极为重要。所以，就有了“三步不出车，坐在屋里输”的说法。
首善就是“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。
《孙子兵法》中说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。”要求战争指导者，战前首先认真比较敌我双方各方面的情况，做到“未战而庙算胜”。
如何做到“未战而庙算胜”呢？
《孙子兵法》进一步指出要不惜重金使用间谍，以充分掌握敌情。
对于一场战争来说，作战之前的规划是整个战争的首善。而搜集情报和作战指挥预测则是作战规划之前的首善。
只有做好信息搜集和预测，才能“料敌机先，先发制人”，进而达到“未战先赢”的终极目的。
在作战之前，参谋本部担负着情报收集和作战指挥预测的重任，它所进行的是战争的首善工作——作战之前的规划，因此，参谋本部的地位甚至位居司令部各部门之首。
没有参谋本部的参与，就不会有“料敌机先”之举，也就可能失去战争的主动权。
出于慎战的考虑，孙子还告诫战争指导者：“主不可怒而兴师，将不可愠而致战。”作战要有合理合法的根据。
企业的决策如同作战用兵，其前提是对情报信息收集，而是否及时收集到充分、相关的信息是决策的关键。
例如，投资建厂、设分公司、开连锁店等，最好事先做好商圈调查分析及立地评估，详细评估市场销路、竞争者的虚实、消费者的偏好、成本利润等项，然后选择最佳决策。追求时髦、赶浪潮，未细加规划与分析便盲目投资推出产品，都有可能导致失败。
企业经营实际上是以采购、库存、生产、产品调配为主线的物流，以订单、客户管理为主线的商流，以销售结算、财务数据报表为主线的资金流，以员工各项人事基本数据、员工进、转、退、离等日常人事异动为主线的人流相互作用的结果。
而企业的信息流是物流、资金流、商流、人流联系的纽带，因此无论是企业决策还是日常经营，都要抓住信息情报这一关键。决策不但要掌握充分的内外信息，而且要有效分析，做到知己知彼，才能正确决策。
第33节：首善思维模式(2)
（2）迎头赶上——行为过程的“持续改进”
《孙子兵法》云：“故经之以五事，校之以计，而索其情。”借用孙子的原话，我们在考虑问题时，也必须要考察五件事情，用手段（计）去校正。有过则改，无过加勉，这样才能把事情办好。
首善就是对目标和方向的确立、调整、修正和纠偏的过程，是一种定向和定位的哲学。
通过首善思维模式，有利于问题的发现。发现问题是解决问题的前提基础，有时发现问题甚至比解决问题更为重要。
在首善思维中，并不是要回避问题，而是要“直面惨淡的人生”，发现错误，马上改善，做到“迎难而进，迎头赶上”。
俗话说，做第一的是天才，做第二的是庸才，做第三的是蠢才，做第四的就要入棺材。
那种盲目跟风的行为是难以超越“前人”的。所以，首善绝对不是“尾随战略”，它创造的是“迎头赶上”的竞争优势。
在20世纪七八十年代，日本在与美国的市场竞争中，取得了在汽车等方面产品的竞争优势。
但美国随后就在信息产业“迎头赶上”，把日本甩在了后面。
从首善的角度看，信息产业革命比起以汽车产业为代表的产业革命来说，是引领了潮流。而传统的制造业时代也必将让位于信息时代。
我们看到，美国在加快信息产业革命步伐的时候，已经逐步甚至主动地把汽车产业让位给了日本，这种让与不是“拱手让与”，而是更胜一筹的首善策略。
当中国人还在为传统制造业埋头苦干，赚取微薄的利润的时候，欧美各国正将传统过时产品的“制造基地”移往中国，掠走的是极其廉价的资源和劳动力。
当中国企业还在热衷于电视、电冰箱、洗衣机等日用电器的技术改造，并为这些产品“争第一”的时候，西方国家早已不将其当成竞争优势了。他们的这种让位不管是有意还是无意，其做法都不失为一种首善智慧。
从首善的角度，我们看到的是这样一条价值链：
美国将信息技术产品大量销往世界各国，其中包括日本，而日本、德国将汽车产品销往中国，中国则将电视、冰箱等传统产品销往亚非拉第三世界国家。尤其在非洲各国，中国的这些传统产品备受欢迎，成了“Good and cheap（又好又便宜）”的代名词。
我们不知道“Good and cheap（又好又便宜）”，这是不是非洲朋友赐予我们的“赞誉”，但我们可以很清楚地看到：位于价值链最上游的美国成了信息产业的第一，日本和德国成了汽车产业的第一，中国就成了电视、冰箱等传统产业的第一。
在这条价值链中，获益最大的是美国，其次是日本和德国，中国获得的是最微薄的利润。
中国时下出现的能源、电力危机、水污染严重等问题，都不能不说与大量加工企业的存在有关。
所以，国人不能不反思和警醒：
现在早已不是制造业时代，如果中国不能在第三波新经济浪潮中迎头赶上，必将失去历史赐予我们的机遇。
我们需要的不是在电视、冰箱传统产业上面的比拼和争第一，我们需要的是更多的信息产品，中国只有赶上能够引领新时代潮流的信息技术革命，才能够更快地实现中华民族的伟大复兴。
前些年，中国的许多企业都在给国外做加工、外包服务，渐渐地，国人也有过中国会被变成“世界加工厂”的担忧。
当微软、IBM、诺基亚、爱立信等电信巨头正在抢滩中国市场的时候，中国的爱多DVD、联想的品牌电脑用的都是“外国芯”，为此还要付出不菲的专利费用。
此时此刻，中国企业没有再盲从，而是打出了“要做中国芯”的口号。
科技部等政府部门坚定不移地支持“中国芯”工程。2002年9月，中科院计算机所研制出第一枚“中国芯”——龙芯1号，这款高性能通用微处理器芯片标志着中国人掌握了中央处理器的关键设计制造技术。
2005年4月，又研制成性能可与英特尔奔腾III处理器相媲美的龙芯2号。
第34节：首善思维模式(3)
国家最近又为龙芯项目追加投入经费7500万元人民币。性能更强的龙芯2D和龙芯2E成功在望。
“做才可能赢，不做永远没有机会”，面对国际CPU巨头垄断的IT市场，只有坚持自主创新，中国芯才能跳动不止。
中国对自主品牌的创新，这正是中国式首善智慧的体现。
中国要步入强国行列，就必须用全球的视野考量自身的发展，进一步开阔眼界、开阔思路，发展具有国际竞争力的企业，培育和造就一批具有国际眼光的高素质人才。
落后并不可怕，可怕的是不能发现问题，并“持续改进，迎头赶上”。
首善思维模式体现的正是一系列的“持续改进，迎头赶上”的举措。
当中国移动以“大老”自居时，中国联通洞烛先机，随后启动CDMA，取得了与中国移动相抗衡的地位；随后，中国电信大上不被看好的小灵通，结果也取得佳绩，形成中国电信市场的“三足鼎立”。
而在三大巨头相互竞争的大局势下，中兴通讯也顺势而为，抓住了CDMA与小灵通手机生产的机遇。结果，中兴通讯如沐春风，并因此缩小了与华为的差距，而华为则被指责错失CDMA、小灵通两大市场。
这样的事例不胜牧举：
当国内厂商都在传统电视上下足工夫，普通电视已经变得无利可图时，创维却跳出窠臼，一举占领纯平、高清晰高端彩电市场，树立了自身的技术领先竞争优势。
当万科率先推出“青青家园”、“金色家园”等概念时，许多房地产商“尾随跟风”，推出“玫瑰家园”、“牡丹花家园”等概念，这些概念虽有新意，但却失于流俗，仅停留在概念炒作的层面。
唯独潘石屹不同，他推出的“SOHO现代城”，一下就引领了时尚潮流，创造出了房地产经济新的亮点。
就在2005年，当市场正在比拼MP3市场的时候，一些后起的商家抛开MP3的竞争市场，抢先一步推出MP4，这也是一种“迎头赶上”的首善举措。
MP3在经历了一年的价格血战后，其利润空间已经被压缩到最低，生意越来越不好做了。而最新推出的MP4又能听又能看，音质和MP3差不多，而且耳机配置比普通MP3还要好，小巧又方便携带，价格比MP3也贵不了多少。
有专家分析认为，MP3的市场已趋饱和，未来的厮杀就看MP4的了。
当今社会正处于巨变之中，可谓一日千里，我们身居其中，无论现在地位、财富、知识、能力状况如何都只能说明过去，若稍有停滞的想法就有被踢出局的可能。
因此，我们必须不断变化去适应环境的变化，且该进的时候要快，该退的时候也要快，处处进退自如，事事料敌机先，甚至比环境变化的还要快，就显得极为重要。
（3）迎刃而解——最终结果的“大获全胜”
首善虽然要追求最终结果的“迎刃而解，大获全胜”，但并非要求在开局和中局的过程中，都要做到“十全十美”。
首善开局的目标是要摸清敌情，料敌机先，做到知己知彼；在中局则是要寻求战机，敢于冒险，出奇制胜。
因此，在首善思维中是允许犯错误的，有时甚至还要有意识地去“创造”一些“小错误”。
亚洲首富——著名风险投资家孙正义曾说过一句话，叫“顶情略七斗”，意思是在重大问题的决策上，只要有七分把握，就应该大胆地去实施，否则就会错过良好的机遇。这实际称得上是一种真正高明的首善智慧和策略。
在现实中，许多人都以追求完美为人生的极致，还有人提出，做决策就是要有“九分把握”，或“十分把握”，这样做是非常不明智的。
就以赛马为例，选择优胜几率较高的马匹投注，所分得的奖金自然比较少。换言之，以九成胜算为目标的人，掌握成功的几率也相对较小。
再以棒球为例，以九成胜算为目标的人，站在打击位置上，或许有九成的几率可以击出安打。但是他必须在有击出安打可能的情况下，才会登上打击位置。如此一来，他的打击次数将会减少，总打点或全垒打的数量也会跟着减少，因此七成胜率才是最理想的目标。
第35节：首善思维模式(4)
所以说，过于慎重，可能会错过许多成功的机会，所瞄准的目标，很容易被其他人捷足先登。
因此，非得有九成甚至十成胜算才行动的人，会被以七成胜算为行动依据的人打败。从概率来说，九成胜算当然要比七成胜算理想，但孙正义告诉我们，在实战中，情形刚好相反，前者更容易失败。
当然，过分的冒险也是不足取的。
如果只有三分把握怎么办？
我想，如果大胆地去实施，仍然有成功的可能。
如果能牢牢把握住那三分有利条件，而避开七分不利因素，不就成了百分之百的成功了吗？
虽然这种情况也时有出现，但事实上大多数人还注定要失败。
这就像摸彩券一样，你也可能中大奖，但成功的概率太小，而付出的成本太大，这个险一般人冒不起。
从相反的角度看，七成胜率意味着风险不可超过三成。
将蜥蜴的尾巴切掉3／10，它还能够继续存活，断掉的尾巴也会再长出来。若是将蜥蜴的尾巴切掉一半，它一定会死掉。
由此可知，只能在切除后仍可存活的幅度范围内切掉蜥蜴的尾巴。
换言之，必须将风险控制在失败后仍可重生的范围内，才可采取行动，而失败的最高限度就是三成。
“顶情略七斗”，这种对风险的把握体现的是一种首善法则，也符合《孙子兵法》的作战思想。
《孙子兵法》所有作战思想的一个立足点和出发点是“致人而不致于人”。也就是说要调动敌人而不要被敌人调动，要牵着敌人的鼻子走而不要被人牵。
《孙子兵法》讲究“全胜”战略，这是一个很好的理想追求，什么事情都有个高的目标、有个完满的结局，这是好的。但是一味求全可能会有问题。保证每一步骤的正确实际上是限制了创造性的发挥。
近些年来，不断有中国员工在从外企中逃离，他们觉得在外企工作很“压抑”。为什么会觉得“压抑”呢？
