像教练乙这样的主管，现在到底有多少？他们很像一些学校的老师，只关心尖子生和优等生，对于中游以下的学生（哪怕他们学习刻苦）不闻不问，冷眼相视。功利的管理态度，会在团队内部制造另一种不公平，也就是绩效歧视。
●试图去操纵员工，这是最不可原谅的错误
美国管理学家泰罗有一句名言：“为了提高效率，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权，例行和常规的权力均由部下分享。”身为经理人或部门主管，许多人都会犯的一个错误就是，他们采取了一个拙劣的方法，为了工作的效率，不停地加强控制，使职工觉得自己受到了操纵，从而产生极为不利的影响。
管理者如果把自己当作团队的监工，往往就会独揽大权，他们把所有的员工都看成是为自己服务的，像在看家，而不是在公司共事。这样的上司，恐怕永远成不了一名好的管理者。因此一个高明的管理者，他首先要明白一点：我的工作是在管理，而不是专制。他必须学会分权与授权，激发员工的主观能动性，从而提升他们独立处理工作的能力，鼓励他们大胆去做。只有让员工感到自己是主人的团队，才会有强大的竞争力。如果你把员工当木偶，员工早晚会把你当作暴虐的商纣王和隋炀帝。
致命的领导错误
●拒绝承担个人责任的错误
在一次管理课堂上，我讲了这样一则短故事。
一位家庭主妇给客人端上米饭，客人称赞说：“这米饭真香！”主妇兴奋地告诉客人：“是我做的。”客人吃了一口，又问：“怎么煳了？”主妇的脸色骤变，赶紧解释道：“是孩子他奶奶烧的火。”客人又吃了一口：“还有沙子！”主妇又答：“是孩子他姑淘的米。”
这是最为致命的领导错误。管理者如果想发挥最佳的管理效能，个人应当勇于负责。
假如有一天，你的上司或你检查本部门的工作时，对员工很不满意（他确实犯了一些错误），这时请切勿怪罪于该员工，因为最大的错误通常是你自己造成的——你负有不可推卸的管理责任。你首先要承担自己的责任，然后根据制度处分出错的员工，并且不要讲这是你的上司要你这么做的，因为你才是他的主管。你可以指出某一条具体规定，详细说明他错在什么地方，并同时讲出自己的失误，以显示你和他共同来承担责任的态度。
要记住，部下的错误，有时就是领导者自身的错误。
李嘉诚是一个非常宽厚的商人，也十分体谅部下的难处。多年的经商经验让他深知，经营企业绝非易事，犯错是时常有的事情。只要在工作上出现错误，李嘉诚往往就会带头检讨，将责任全部揽在自己身上，尽量不给部下留下失败的阴影。他时常说：“员工犯错误，领导者要承担大部分的责任，甚至是全部的责任，员工的错误就是公司的错误，也就是领导者犯下的错误。”而李嘉诚能主动承担员工的错误，与小时候在舅舅家那段打工的经历分不开。
初到香港的李嘉诚，先到舅舅家的钟表公司工作。少年时的他就非常好强，做事情总是想着如何超越他人，因为他不想落在别人的后面。自从加入钟表公司，李嘉诚就非常勤奋，在别人休息时也在学习钟表的事情。他还自己认了一个师傅，只要有不懂的问题就去请教。师傅觉得李嘉诚非常聪明，而且还很好学，非常愿意帮他。
一次，李嘉诚趁师傅不在的时候，动手修手表，但毕竟欠缺经验，没有修好，反而一不小心摔坏了手表。看到这种情况，李嘉诚知道自己闯了大祸，不但赔不起手表，还有可能丢掉这份工作。
师傅知道李嘉诚把手表摔坏后，没有骂他，只是告诉他下次不要再犯类似的错误了。师傅主动承担责任，向李嘉诚的舅舅解释是自己的疏忽把手表掉在地上，要求给予处分，根本没有提到李嘉诚的事情。
这件事情让李嘉诚得到非常大的教训，本来是自己的错误却让师傅承担下来，觉得非常过意不去，就向他道谢。结果师傅告诉他：“无论以后做什么工作，作为领导者应该为自己的属下承担责任，部下的错就是领导者的错误，领导者应该负起这个责任。”虽然当时的李嘉诚年纪很小，根本没有完全领会师傅的意思，但是他记住了师傅的一句话：主动为部下承担过失的领导者，才是一个好的领导者。
现实中，当团队出现了问题以后，我们会经常听到这样的一些话：
1.我以为会怎样的！
2.我以为他会做好的！结果没有！
3.都是谁谁谁不对，我已经给他处分了。
4.都怨谁谁谁，他不该这样做！
5.都是谁谁谁的错，他没有认真去做！
6.我没想到会怎样，不是我的错！
7.谁想到会出事呢？
当需要处分某位出错的员工时，我们也常听到这位员工的主管讲：“哎，小刘，不是我要处理你，这是老板的意思，他非要这么做，我也没办法。”听起来，这好像全是老板的错，与自己没有半点关系。结果是什么？是你在向手下暗示：之所以会出问题，是老板领导无方，你和我都没有责任。于是，员工在自己的潜意识中也会不由自主地认为：哦，原来我的行为是没错的，只不过不讨老板喜欢罢了。这对于他改正错误，没有一点好处。将来他还会轻易地犯下这种失误，说不定还会更加严重，直到整个团队的工作氛围全被打乱，员工渐渐变得不胜任——因为他错过了你帮他改正、与他一起面对问题的最佳时机。
请记住，当你和你的属下出现错误时，作为这个团队的主管，你就应该负起全责，所以一定要对自己的上司说：“这是我的错。”同时，要尽可能与下属共同承担问题的责任，以及与他一起找到解决方法。
这么做的目的其实很简单，我们是为了让事情有一个明确的结果，将错事彻底理清，找出方法，总结教训及经验，提升工作能力，解决工作缺陷，而并不是要指责和惩罚哪一个具体的人。所以不要做总是在辩解的团队带头人，因为一个有效的管理者，他一定会扛起自己的责任，并为事情的结果勇敢地负责。
●没有培育胜任的人才
一个合格的管理者，他必须做到这一点：当他不在时，业务仍然能够有效地进行。如果你不能做到这一点，说明你一定忽略了自己的一项重大责任，替团队培育胜任的人才。
对于一名经理人或部门负责人的最大考验，不在于他自己在具体业务方面的工作能力，而在于他不在时员工的工作成效。因为一名员工有70%以上的培训实际上需要靠他的直接上司来完成，而不是依靠人力资源部门。部门主管负责的是最为重要的专业指导，人力资源部门通常只是做一些基本的教导与培训。
部门主管工作的一个重要组成，是需要他把这些知识和经验，无条件地传递给他的属下，而且，他也正是通过这种方式来不断地提高团队当中的个人和集体的能力。他需要不断学习，并且把自己的知识和经验向下灌输，提升团队的整体能力。这是他要获取成就的重要来源，同时也是他在未来的工作中能够引以为荣的一项重要资本。
这恰恰就是培训的意义所在，那些只喜欢发号施令的管理者与擅长循循善诱的部门负责人之间的差距，也就在这里。一名优秀的领导者就像是引导者，与下属的每一次会面他都能看成是一次很好的指导机会，并且能够抓住一切机会，让下属的能力得到提升。
对下属的培训很难吗？有个主管向我诉苦：“赵老师，我没有这么多精力，培养一个人太麻烦了。”真的是这样吗？据我所知，最成功的培训，不一定要花去整个和大量的时间，因为团队内部的培训可以随时随地随人随事地做，我们称之为机会教育。就像一个好学生，他80％的学习都是在教室之外进行的。我认为每一位团队主管，都需要让自己成为一名教师，学会使员工在教室外学习的能力，在工作中给予他们所需要的学习工具。
一个主管每天必须做的工作，就是要花一定量的时间在自己手下的培训上。你的手下得不到进步，你的团队就不会有什么美好的前景。培养员工让他们更胜任，这是一件急不得但是很重要的工作。不管任何时候，衡量一个团队成功的重要标准，都有一项：看他们的成员是否能够进行高效率的学习，是否可以在这里得到能力的提升而不是一无进步。
●只想控制工作的成果
在一个部门内，如果你仅试图控制工作的成果，眼睛只盯着最后的结果，而不试图影响员工的思想，去引导他们应该做什么。那么，这也是一项不容忽视的管理错误。人性因素是永远不可置之一旁的，任何一个经理人都需要去了解人的内心，即每名员工的心理，把握他们的思想动向，明白他们是怎么想的。而且，你要做出正确的应对，采取恰当的措施，和他们实现心灵的沟通。
“不要告诉我过程，我对那没有兴趣，我只要结果。”
“我不管你用什么方法，这件事必须办成！”
等等，这样的话虽然说起来气势十足，但效果非常之差，是最坏的管理者才讲到的语言。
若你如此想，结果可能是假的和空的。因为你要的结果可能是手下用不好的方法得来的。于是不但不能让你满意，很可能还会给将来带来恶果，损害了其他部门或同行的利益，比如有违商业道德、侵犯公司规章制度、违法犯罪等。
对一个团队或一家公司来讲，经历许多年的历史才能培养一点点良好传统，许多年的传统才能培育出一点点并不牢固的团队文化。如果因为你的不负责任，放纵手下不择手段追求目的，破坏了这一切，你的罪责将远远超过那些做错了事的员工。所以，你需要让你的属下养成很多好习惯，不但提升工作技能，而且还要由此共同建立起一种优良的工作文化。
1.我们不能只关心员工的工作成果，而不考虑这个成果是用什么方法得来的。不好的方法一定会损害你属下的思想，伤害同事或公司的利益，甚至损害整个行业，以及你的管理品行。
2.别只让你的手下做事，而不去告诉他们为什么。如此不会有什么好的结果。手下的思想需要你的引导和启发，规范其行为，提升其品位。要让手下养成正确的做事思想，才能真正完成目标和达到你想要的结果。
●喜欢附和错误的一方
团队内部是很讲忠诚的，比如下级对上司要忠诚，服从命令。但这并不意味着你必须一直附和领导的意见或观点。当你在员工面前表现得总是去依从错误的上司时，他们对你的态度除了鄙视，恐怕还有失望。他们会想：我跟着这样的老板，会有前途吗？他会为了自己的利益，随时不顾是非出卖我！
团队主管的价值之一，就是他必须能够给自己的直接上司提出问题，并同时给出解决问题的方法。他需要辅佐上级，但不可以永远地附和。如果你总是无条件地听从上级的意见，说明你在这个位置上根本没有价值。一个聪明的领导，最终是不会重用你的。说白了，你可以大玩攀龙附凤之术，赢得暂时的立足地，但长远看，你失去的会更多，上下都不容你，结果只能是悻悻地离开，另寻他处。
不过，一个喜欢对领导的错误提出意见的人，也不见得就能占据“赢的制高点”。有时候，即便你要揭发错误，纠正领导的谬误，也要注意提意见时的场合、说话方式和态度。尤其重要的是，在给出你的意见前，不要先下结论，要三思而行。
不可以讲的话：
“你说得不对！”
“这样做会出问题的！”
“这个方案不好！”
“解决问题的正确方法是……”
“只有这样做才对！”
可以讲的话：
“我担心这样做会不会出……问题。”
“这样做您看行吗？”
“如果……做，您看这样会不会好一些？”
“我还有另一个想法，不知是否可行？”
虽然在表达同样的意思、传递相同的信息，但后者明显比前者更容易让自己的老板接受，因为你采取的是沟通与商议的态度，语气平缓，柔和，避免了对抗。这样你就能既指出了领导的错误，在员工面前树立了好的形象，又不会激怒自己的上司，给自己挖坑。
●管理僵硬：对每个人采取同一种管理方式
每个人的性格都不相同，表现各异，在职场当然也是如此。如果你看不到这一点，总试图以同样的方式去管理每一名属下，你一定无法取得成功。一个好的部门主管，他擅长掌握员工的个性差异，认清他们的优点及其弱点，采取因材施教的办法，量体裁衣，对手下灵活管理，从而能够说服大多数人，建立威望。
在这个世界上，你不会找到性格完全相同的两个人。有的人好动，有人好静；有的人粗心，有的人细心；有的人少言寡语，有的人唠唠叨叨；有的人很有耐心，有的人没有耐心；有的人喜欢权利，有的人喜欢金钱；有的人心胸豁达，有的人心胸狭窄；有的人喜欢向上爬，有的人则习惯于服从，喜欢被领导着去做事。
也就是说，我们用人必须取之长。要取之长，你作为主管平时就得仔细地观察他们，看看部属们的各种表现，比如性格、行为、动作、语言、思想及他们是如何处理人际关系的。根据每个人不同的特点，尽最大的可能安排与之相适应的工作，同时用针对性的管理策略，在遵照大原则和团队共同规则的基础上，灵活对待，才能取得成功。
●忘记了利润对于团队的重要性
公司是要赚钱的，不是慈善机构。你作为一名主管、经理、小组组长甚至最高层的股东或老板，最重要的任务是什么？就是让公司盈利，所以至少你应极力地防止利润下跌。你需要告诉员工，并让他们清晰地了解到业务活动与公司盈亏的关联，他们才愿意努力地提高效能，融入进团体利益之中。
但是恰恰有一些做领导的，忽视了这个根本的原则。他们平时喜欢谈理想、讲未来，一厢情愿地将内心的愿景灌输给手下，并带着他们一起去实现。最后等到无可挽回时才发现，一切都是美好的，除了没赚钱。这样的团队带头人为数不少，我在美国和国内，都见过许多。我称他们为理想主义者，就像你让一名艺术家去开画廊，他可能最关心的是一幅画是不是够美，是不是符合自己内心追求的艺术标准，而不是它能卖多少钱。事实也是如此，我见过许多画廊倒闭，都是因为它们的老板是一名优秀的画家，却不是一个合格的商人。
说到底，公司的利润取决于产品销售额和所有成本之差。道理很简单，作为各部门的主管人员，他们应该致力于合理、充分使用团队的各种资源，尽可能降低成本，杜绝所有的浪费，并追求最大的收益，这是团队成长的基础，也是每个成员价值得以体现的最大保证，除此之外，别无他途。在这个过程中，任何一点纰漏都会凭空增加成本，比如一个错误的决策、一些长期存在的不良的习惯、不合理的流程、参差不统一的标准等等因素。
在这里，我说一下团队主管的四大职责：
（1）为老板创造利润；
（2）为社会谋求就业；
（3）为员工谋求福利；
（4）为消费者谋求品质。
公司没有利润，它就无法生存，利润是一家公司的命脉，当你接手一个部门或一家公司时，请一定再次对自己强调这一点，并将它当作最高信仰。
●只专注于业务问题，忽视了管理工作
我知道不少经理人，他们总是太过专注于具体的业务问题，以至于完全迷失了自己本职工作的目标：我应该做好管理，而不是从事具体业务。一个好的管理者，他应该在自己及他人遭遇到问题时，不忘记自己的主要目标是什么。
无论你什么出身，当你处在管理岗位时，你就不能只做你愿意做和擅长做的事。有些事虽然不是你的乐趣所在，你也要兢兢业业地去把它做好。一个团队主管，他必须时刻明白，自己要做的是综观全局，带领团队向工作的总目标迈进。
●只是员工的工作伙伴
如果你想和员工只是成为工作搭档和伙伴，除此别无其他，那我告诉你，你等于不谙管理之道。团队主管的职责，除了管理工作之外，还要深层次地去管理手下的生活及内心状态。
1.平时要注意观察属下的情绪。
员工的情绪会直接影响到工作效果，他们不仅需要工作的监督和指导，还需要生活上的关怀，帮助员工快乐地生活，是主管的职责之一。《孙子兵法》中就说：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪; 视卒如爱子，故可与之具死。”几千年的智慧了，但是今天的不少企业领导人还是不懂这个道理，经常犯粗暴对待员工的错误。
一个合格的管理者应该勤于观察手下是否有异常的非工作行为，比如哪些情绪不对劲，是沮丧还是自负，然后采取适当的措施（像心理辅导等），建立良好的沟通管理，让员工的心声有可以畅快倾诉的对象。
2.你需要改善他们的工作环境和条件，并将你的管理知识和经验传授给他们。
平时，只要情况允许，就应该多让员工参与你的决策工作。而且在紧张的工作中，千万记住，不要把他们累垮，不要将加班当成家常便饭。在工作之余，鼓励他们到外面吃午饭、喝喝午茶、呼吸新鲜空气，而且一些休闲活动可以一起参加。当然，也决不能让你的团队中出现闲得发慌的人。
3.管理者切忌不要在下属面前摆出一副“我很累、很紧张”的样子，以免将不良情绪传染给他们。
不少老板一进公司，就喜欢摆着一张臭脸，尤其中国企业的一些管理者。他们觉得自己这样，就能给员工一种压力和震慑，让他们卖力工作。
其实不然，效果往往适得其反。老板脸色不好，情绪不佳，员工本来放松的工作状态反而遭到了破坏。大家在紧张之余，会一直在想：是不是我做错了什么？会遭到惩罚吗？忐忑不安之下，工作效率就会受到影响。
4.你需要从细微之处做起。
我们可以制定一些对于员工表示关心的具体方法。比如，当一名新员工到岗时，由经理以上的领导为他们做入职介绍；当员工生病时，你可以亲自为他准备病号饮食、联系就医、到家探视、电话慰问等；当你对员工说话时，可以先询问对方是否能够接受自己的语气。再比如，当公司晚上加班的时候，主管可以问候一下加班人员吃饭了没有，要不要去买点东西吃，加完班怎么回家，需不需要找车等等。越是真正的关心，越是来自于细微的环节中，而不仅是几句大而无用的空话。
5.关心员工的工作能力的提升。
员工出来工作的目的，除了保证生存所需外，还希望能学到东西，求得职业发展。每个人的心中都有一个关于事业的梦想，这你必须清楚，然后正视。所以，当一名员工在工作中犯错时，他们最想得到的其实不是避免批评，而是有人能立即给他指出来，实质性地帮助他进步，改善工作，让他在职业生涯中能够有所收获。如果你对他们的工作过程漠不关心，只追问结果，拿他们当提供利润的工具，利用完了就扔一边了事，那么员工是很难对公司保持忠诚度的。
●没有订立工作和行为的明确标准
如果你不订立相应规则和标准，却强制性地、随心所欲地要求他们必须完成什么工作，那么管理将陷入一团混乱。你需要归纳和妥善地订立行为、工作标准，并坦诚地与手下相互沟通，使他们每个人都乐意遵守工作标准，那么团队的业务就一定会日趋发展，管理工作更加易如反掌。
标准象征着一家公司的品质，这也是团队的尊严和誓约。管理者要求得很模糊，从成员那里得到的也就很模糊。而如果你要求的只是那么一点点，那就别指望会得到更多。请勿惊讶于你从员工那里得到的很少，因为你当初要求的就这么多，只能怪你自己，而不能一味地责怨你的员工。
●没有对下属进行训练
团队管理者面临的两大挑战是：你需要不断地促使员工达成规定水准以上的绩效，然后督促他们持续不断地保持这种绩效水准。如果你想让自己的属下达成标准以上的绩效，那么你必须训练他们养成忠实地执行命令和严格遵守各项规定的好习惯。想想看，你做到了没有？
怎样培养员工良好的工作习惯？下面这些程序，经常是被管理者所忽视的：
形式化：每一个人都必须按照事先规定的形式去做，而不是随心所欲。
行事化：当形式化认真地持续一段时间后，就逐渐演变成行事化，员工需要为做事而做事。
习惯化：当行事化认真地持续一段时间后，每个人就已经养成了一个做事情的好习惯，团队的执行力就有了坚实的保障。
●一味地宽恕那些不能胜任的员工
你要知道，“有效的对立”其实不是加剧团队空气紧张的罪源，而是一种管理技巧。当某人的行为出现错误时，你想去矫正，就应立刻告诉他，批评之后，再鼓励对方积极采取比较正确的行为。而当这名员工实在不能胜任时，你就不能宽恕，否则就等于是纵容。
遗憾的是，许多管理者难以做到，他们总是在比赛谁的“狭隘的爱”最多。他们在无形中纵容不胜任的员工，原因只不过是这人身上有另外让自己感觉很顺眼的优点。于是，他冤枉地做了一名滥好人，最后耽误了工作，影响了公司的整体利益，也没有收到对方的感恩。因为一个不能胜任工作的人，他就算被格外开恩留在这里，最终也不会感激那个施恩者的。
团队有其组织伦理，其中很重要的一条就是：要当员工的上司，而不是他的哥们。在一个团队中，任何人都不能破坏规矩，如果有人违反了规矩而你不做处理，这本身就是在破坏规矩，是非常忌讳的行为。
在这里，你很有必要了解一下破窗理论：环境具有强烈的暗示性和诱导性，我们必须立刻修补好第一扇被打碎玻璃的窗户，否则，会有更多的玻璃被打破。在组织中，制度第一，感情第二。一个只讲情理不讲规则的管理者，他本身也在变得不胜任。要知道，一个所有的人都能够做到基本胜任的组织，它的效率和效果要远远地高于只有几个人胜任或超胜任的组织。
而且，当你宽恕那些平庸者和犯错的手下时，对于能胜任和工作努力的员工，也是一种极大的不公正。纵容不胜任者就是在制造不公平，你的部属通常不怕苦、不怕累，但他们就怕不公平。
●只知道赞赏绩效最优的员工
只要你的员工达到相应的工作目标，哪怕有些不如意之处，你也应及时给予赞赏和鼓励，而不应只是表扬那些做得最好的人。只要他们的绩效适当，有一定的贡献，便应该给予嘉奖，当他们再次达到新目标时，再给予更多的嘉奖。
有两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7 只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3 只也打倒。教练乙则经常对他的队员说：“怎么搞的！还有3 只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7 只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。
像教练乙这样的主管，现在到底有多少？他们很像一些学校的老师，只关心尖子生和优等生，对于中游以下的学生（哪怕他们学习刻苦）不闻不问，冷眼相视。功利的管理态度，会在团队内部制造另一种不公平，也就是绩效歧视。
●试图去操纵员工，这是最不可原谅的错误
美国管理学家泰罗有一句名言：“为了提高效率，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权，例行和常规的权力均由部下分享。”身为经理人或部门主管，许多人都会犯的一个错误就是，他们采取了一个拙劣的方法，为了工作的效率，不停地加强控制，使职工觉得自己受到了操纵，从而产生极为不利的影响。
管理者如果把自己当作团队的监工，往往就会独揽大权，他们把所有的员工都看成是为自己服务的，像在看家，而不是在公司共事。这样的上司，恐怕永远成不了一名好的管理者。因此一个高明的管理者，他首先要明白一点：我的工作是在管理，而不是专制。他必须学会分权与授权，激发员工的主观能动性，从而提升他们独立处理工作的能力，鼓励他们大胆去做。只有让员工感到自己是主人的团队，才会有强大的竞争力。如果你把员工当木偶，员工早晚会把你当作暴虐的商纣王和隋炀帝。
扮好三角色：老师、兄长、朋友
我在具体管理工作中，对自己的角色有一个明确的目标定位，因为我知道管理者的目标定位是团队管理工作的基础，一个好的管理者，必须像“变形金刚”那样，哪里需要他，就要在哪里出现，而且是以不同的形式出现，扮演各种角色。其中最重要的，就是三种角色。
●循循善诱的老师
管理者在团队中需要扮演好的第一个角色，我认为是善于引导的老师，而不是问题的解答者。
为什么这样说？假如我现在问你几点了，你怎样回答我？这个世界上超过99% 的人，一定会看看表再告诉我一个准确的时间，十点了，或者下午五点。不会有人问我：“你为什么没有手表呢？为什么不去买一个挂钟呢？这样就能自己随时掌握时间。”这就是两者的区别，两种管理方法：前者第一时间给你解决问题，告诉你答案；后者引导你自己解决问题，从此不需要再去问别人答案。
聪明的团队主管，擅长启发问话人自己去寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力。在团队中，他们就像一位传道授业解惑的老师，希望以一定的时间，逐渐提升员工的独立工作能力，而不是当他们的保姆或者自动解读机——这样不但很累，对团队来说也很危险。
我刚进入CVS Caremark 公司时，没什么经验，尤其对公司的情况不太熟悉。有一次我遇到了一个工作难题，一时想不出什么好的办法，就去找当时的行政部总监。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办呢？
实际上，这是很正常的一件事，其他的公司也常会遇到，新人不清楚规矩，对做事的程序不太熟悉，就一定要来询问公司的老人。但是总监先生并没直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办？”我当时顿时有点懵了，心想：“我跑来问你，正是因为自己想不出来该怎么办，你怎么把我给女顶回来了呢？”我只好如实回答，自己想不出什么好办法，才来征求您的意见。他还是那副表情，让我回去好好想一想，等实在想不出什么方法了，再来找他商量。注意，他用的词是“商量”，而不是找他问“答案”。
起初我很生气，这家公司怎么会有如此让人气愤的总监？我找他帮忙，他就这样把我打发回来了。这件事情对他来说，肯定很简单，直接告诉我答案不就完了吗？但他没有。无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案，针对该公司的现状，我做了一份行政管理的动态分析报告。
然后在第二天，我把我想出来的方案对他讲了一下，询问他的意见。结果他听完又是一句：“就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又来了，回去再想一想，我们公司的行政人员不可能只有一把刀子去切蛋糕，你再多想几个方案。
没有任何选择，我只好再回去仔细地琢磨，不断地逼自己，挖掘自己的潜能，结果还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。此时我在想，原来我竟然可以自己做到，而不只是从上司那里拿一个命令回来执行。当我拿着五个备选方案再度找到他时，他很认真地接待了我，听了我的思路，又帮我分析了这些不同方案的优点和缺点。
最后他对我说：“赵，我只是在帮你分析利弊，具体采用哪一个方案，还是要由你自己来决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案，因为CVS Caremark 公司找你来，不是让我告诉你应该怎么办，而是要你来告诉我该怎么办。”
这次经历对我产生了强烈的心理冲击，因为我了解人的本性，每个人都想在自己擅长的领域表现自己，对自己的强项都有想展示的冲动，就算他是一个谦虚内向的人也不例外，何况是那些位居高职掌握权柄的管理者？也正因为此，国内很多主管负责人都喜欢显示自己解决问题的能力，通过展现这种能力的过程来换取成就感，毫不顾及下属的成长。他们觉得，我就应该把自己的能力体现出来，这个问题除了我之外，你们这些干活的都不行，只有我能解决，给你答案。
当然，这样做可以使问题在最短的时间内得以解决，员工第一时间在你这里得到了答案，回去一试果然很有效果，工作很快有了成果。可是后果是什么？当员工再次出现问题时，他还是不知道该怎么办，只好又跑来求助上司，久而久之就形成了一种可怕的习惯以及一种不良的团队风气：员工遇到难题找领导。你要知道，管理者解决一个部下的问题很容易，时间很宽裕，看起来很轻松，但是有十个这样的员工怎么办呢？这个上司就成了焦头烂额的救火队员。
这跟溺爱孩子的家长是一样的，许多小孩子长大了却什么也不会做，责任不在孩子，是他们的家长没有给予他们锻炼的机会，从小到大，什么事情都是别人包办的，大事小事家长皆伸手代劳，好像孩子只是一个宠物，不需要思考。如此，家长累，孩子傻。员工和孩子一样，既需要照顾，保护他们的信心，又需要锻炼，锤炼他们独立解决问题的能力。所以在跨国公司里面，衡量一个管理者有没有本事，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题，让部下具备解决问题的能力，这是一个极为重要的问题。
我们要明白，员工的责任并非坐在那里等着你给他布置工作，告诉他结果，也不是你这个上司说怎么办就怎么办。否则的话，一个团队中将充斥着只有躯壳没有脑袋、没有主动性和积极性、不会思考的行尸走肉。对管理者来说，这很累；对员工而言，他们没有前途；对整个团队来说，则是一种不幸。
就像我在前面提到的那种买钟思维，就是要教会员工在做事情时独立思考问题的方法，而不是直接给他们答案。在CVS Caremark 公司里，始终存在这样一个原则，会提示员工自己掌握“时间”而不是问别人的管理者才是真正胜任的。后来，我始终坚持和贯彻这个理念，同一个问题，我教会了他如何思考，那就基本上做到了一劳永逸，他就不会再找我问下一次了。
许多团队主管不想做老师的原因，是这样做代价比较大。比如明明5 分钟就能说清楚的事情，如果去引导员工自主思考，有时要花好几天时间，经历一个复杂的过程。所以他们宁可直接给出答案让员工去执行，也不愿意消耗自己的精力。但是从长期看，收获却是巨大的，因为员工的思维方式和工作方法慢慢地就向好的方面提升，他会逐渐改掉过去只会问问题的坏毛病，组织效率也提高了，从而给管理者实施无为而治创造了很好的基础。这才是一个好的管理者应该做的事，当老师而不是做呵护孩子的父母。
记住，管理者需要启发部下去找到解决问题的途径和方法，而不只是简单地告诉部下如何去做。
●分享知识的兄长
管理者需要将自己的知识与技能与下属分享，促进他们的进步。他既要懂得怎样引导员工自主思考，还要明白主动分享经验的重要性。如果能把你学会的东西，把你掌握的知识和技能手把手地教会别人，你就是一个好的上司，这是你应该扮演的第二个角色。
我在CVS Caremark 时，始终在鼓励这种行为，所以我的属下晋升特别快，他们甚至有的人后来超过了我的成就，成为公司里非常重要的角色。在这里的经历，让我习惯了毫无保留地跟别人分享我们的知识和经验。在离开CVS Caremark 公司以后，我为国内企业做过很多管理咨询项目，客户最后都发出感慨，认为我与其他的管理培训顾问最大的区别，就是我对于所有的问题都是有问必答，只要是我知道的，我都会倾囊相授，告诉他们这是怎么回事，将我的所见所闻，全部输送回国内的公司。
一个合格的管理者，他应该具备把普通人变成训练有素的优秀员工和专业人士的能力。当然了，这种分享知识的背后，要有一个价值观的认同和公司制度上的保障。即，一家公司中应该有一定的共享人性善的价值观，让分享知识者得到合理的回报，不会出现教会了徒弟，却把师傅饿死的现象。只有这样，管理者才愿意跟下属分享知识，帮助公司培养更多的优秀人才。
●表现到位的朋友
有一位公司老总告诉我，他在去年招了一名很有潜质的员工小牛。小牛毕业于名牌大学，为人谦虚，工作很有干劲，来到公司两个月的时间，就完全胜任了工作，对于业务的开展很有想法。这名老总对他非常重视，觉得这人值得培养，平时免不了就给他开些小灶，有事没事就带他出去吃饭，生活上也很关心，像朋友一样，还借给他一笔钱解决家庭的困难。
他本以为自己这样做，能激起小牛更大的干劲，努力给公司创造更多的效益，在机会合适的时候，就提拔他当部门经理，赋予他更大的责任。但令他没想到的是，小牛没多久就像变了一个人，工作态度松弛了很多，不再像以前那样拼命努力，反而在公司有了一种优越感，私下跟同事聊天的时候，总强调自己跟老板的关系有多么亲密，渐渐地在公司就有了不少传闻。这位老总得知后，非常生气，把小牛叫过来训斥了一顿，不久就找借口把他辞退了。
他的困惑就是：如果你是一家公司的部门主管，你会跟属下做朋友吗？这是一个答案很多却难有公论的问题。不少做老板的都有同感，和下属距离远了，他们说你不近人情；距离太近，拿他们当朋友，又担心或者经常出现“近之则不恭”的情况。
在这里，涉及的其实是管理者应该扮演的第三种角色，如何关心员工才算到位。我们可以做他的朋友，但一定要保持合适的距离。即，在不降低自己管理权威的基础上，在某些时段或某些问题上，成为自己属下的朋友，而不是不分公私，将距离靠得太近。那样，你将让自己的员工迷失定位，给他一种照顾和偏爱的错觉。由此造成的后果，其实是应该由你自己来承担的，而不是一股脑儿地推给手下。
另外，管理者在做朋友的前提下，当手下的工作出现问题时，应该毫不客气地指出来。有时候，你需要演一个恶狠狠的角色，哪怕你是装出来的。
扮好三角色：老师、兄长、朋友
我在具体管理工作中，对自己的角色有一个明确的目标定位，因为我知道管理者的目标定位是团队管理工作的基础，一个好的管理者，必须像“变形金刚”那样，哪里需要他，就要在哪里出现，而且是以不同的形式出现，扮演各种角色。其中最重要的，就是三种角色。
●循循善诱的老师
管理者在团队中需要扮演好的第一个角色，我认为是善于引导的老师，而不是问题的解答者。
为什么这样说？假如我现在问你几点了，你怎样回答我？这个世界上超过99% 的人，一定会看看表再告诉我一个准确的时间，十点了，或者下午五点。不会有人问我：“你为什么没有手表呢？为什么不去买一个挂钟呢？这样就能自己随时掌握时间。”这就是两者的区别，两种管理方法：前者第一时间给你解决问题，告诉你答案；后者引导你自己解决问题，从此不需要再去问别人答案。
聪明的团队主管，擅长启发问话人自己去寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力。在团队中，他们就像一位传道授业解惑的老师，希望以一定的时间，逐渐提升员工的独立工作能力，而不是当他们的保姆或者自动解读机——这样不但很累，对团队来说也很危险。
我刚进入CVS Caremark 公司时，没什么经验，尤其对公司的情况不太熟悉。有一次我遇到了一个工作难题，一时想不出什么好的办法，就去找当时的行政部总监。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办呢？
实际上，这是很正常的一件事，其他的公司也常会遇到，新人不清楚规矩，对做事的程序不太熟悉，就一定要来询问公司的老人。但是总监先生并没直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办？”我当时顿时有点懵了，心想：“我跑来问你，正是因为自己想不出来该怎么办，你怎么把我给女顶回来了呢？”我只好如实回答，自己想不出什么好办法，才来征求您的意见。他还是那副表情，让我回去好好想一想，等实在想不出什么方法了，再来找他商量。注意，他用的词是“商量”，而不是找他问“答案”。
起初我很生气，这家公司怎么会有如此让人气愤的总监？我找他帮忙，他就这样把我打发回来了。这件事情对他来说，肯定很简单，直接告诉我答案不就完了吗？但他没有。无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案，针对该公司的现状，我做了一份行政管理的动态分析报告。
然后在第二天，我把我想出来的方案对他讲了一下，询问他的意见。结果他听完又是一句：“就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又来了，回去再想一想，我们公司的行政人员不可能只有一把刀子去切蛋糕，你再多想几个方案。
没有任何选择，我只好再回去仔细地琢磨，不断地逼自己，挖掘自己的潜能，结果还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。此时我在想，原来我竟然可以自己做到，而不只是从上司那里拿一个命令回来执行。当我拿着五个备选方案再度找到他时，他很认真地接待了我，听了我的思路，又帮我分析了这些不同方案的优点和缺点。
最后他对我说：“赵，我只是在帮你分析利弊，具体采用哪一个方案，还是要由你自己来决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案，因为CVS Caremark 公司找你来，不是让我告诉你应该怎么办，而是要你来告诉我该怎么办。”
这次经历对我产生了强烈的心理冲击，因为我了解人的本性，每个人都想在自己擅长的领域表现自己，对自己的强项都有想展示的冲动，就算他是一个谦虚内向的人也不例外，何况是那些位居高职掌握权柄的管理者？也正因为此，国内很多主管负责人都喜欢显示自己解决问题的能力，通过展现这种能力的过程来换取成就感，毫不顾及下属的成长。他们觉得，我就应该把自己的能力体现出来，这个问题除了我之外，你们这些干活的都不行，只有我能解决，给你答案。
当然，这样做可以使问题在最短的时间内得以解决，员工第一时间在你这里得到了答案，回去一试果然很有效果，工作很快有了成果。可是后果是什么？当员工再次出现问题时，他还是不知道该怎么办，只好又跑来求助上司，久而久之就形成了一种可怕的习惯以及一种不良的团队风气：员工遇到难题找领导。你要知道，管理者解决一个部下的问题很容易，时间很宽裕，看起来很轻松，但是有十个这样的员工怎么办呢？这个上司就成了焦头烂额的救火队员。
这跟溺爱孩子的家长是一样的，许多小孩子长大了却什么也不会做，责任不在孩子，是他们的家长没有给予他们锻炼的机会，从小到大，什么事情都是别人包办的，大事小事家长皆伸手代劳，好像孩子只是一个宠物，不需要思考。如此，家长累，孩子傻。员工和孩子一样，既需要照顾，保护他们的信心，又需要锻炼，锤炼他们独立解决问题的能力。所以在跨国公司里面，衡量一个管理者有没有本事，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题，让部下具备解决问题的能力，这是一个极为重要的问题。
我们要明白，员工的责任并非坐在那里等着你给他布置工作，告诉他结果，也不是你这个上司说怎么办就怎么办。否则的话，一个团队中将充斥着只有躯壳没有脑袋、没有主动性和积极性、不会思考的行尸走肉。对管理者来说，这很累；对员工而言，他们没有前途；对整个团队来说，则是一种不幸。
就像我在前面提到的那种买钟思维，就是要教会员工在做事情时独立思考问题的方法，而不是直接给他们答案。在CVS Caremark 公司里，始终存在这样一个原则，会提示员工自己掌握“时间”而不是问别人的管理者才是真正胜任的。后来，我始终坚持和贯彻这个理念，同一个问题，我教会了他如何思考，那就基本上做到了一劳永逸，他就不会再找我问下一次了。
许多团队主管不想做老师的原因，是这样做代价比较大。比如明明5 分钟就能说清楚的事情，如果去引导员工自主思考，有时要花好几天时间，经历一个复杂的过程。所以他们宁可直接给出答案让员工去执行，也不愿意消耗自己的精力。但是从长期看，收获却是巨大的，因为员工的思维方式和工作方法慢慢地就向好的方面提升，他会逐渐改掉过去只会问问题的坏毛病，组织效率也提高了，从而给管理者实施无为而治创造了很好的基础。这才是一个好的管理者应该做的事，当老师而不是做呵护孩子的父母。
记住，管理者需要启发部下去找到解决问题的途径和方法，而不只是简单地告诉部下如何去做。
●分享知识的兄长
管理者需要将自己的知识与技能与下属分享，促进他们的进步。他既要懂得怎样引导员工自主思考，还要明白主动分享经验的重要性。如果能把你学会的东西，把你掌握的知识和技能手把手地教会别人，你就是一个好的上司，这是你应该扮演的第二个角色。
我在CVS Caremark 时，始终在鼓励这种行为，所以我的属下晋升特别快，他们甚至有的人后来超过了我的成就，成为公司里非常重要的角色。在这里的经历，让我习惯了毫无保留地跟别人分享我们的知识和经验。在离开CVS Caremark 公司以后，我为国内企业做过很多管理咨询项目，客户最后都发出感慨，认为我与其他的管理培训顾问最大的区别，就是我对于所有的问题都是有问必答，只要是我知道的，我都会倾囊相授，告诉他们这是怎么回事，将我的所见所闻，全部输送回国内的公司。
一个合格的管理者，他应该具备把普通人变成训练有素的优秀员工和专业人士的能力。当然了，这种分享知识的背后，要有一个价值观的认同和公司制度上的保障。即，一家公司中应该有一定的共享人性善的价值观，让分享知识者得到合理的回报，不会出现教会了徒弟，却把师傅饿死的现象。只有这样，管理者才愿意跟下属分享知识，帮助公司培养更多的优秀人才。
●表现到位的朋友
有一位公司老总告诉我，他在去年招了一名很有潜质的员工小牛。小牛毕业于名牌大学，为人谦虚，工作很有干劲，来到公司两个月的时间，就完全胜任了工作，对于业务的开展很有想法。这名老总对他非常重视，觉得这人值得培养，平时免不了就给他开些小灶，有事没事就带他出去吃饭，生活上也很关心，像朋友一样，还借给他一笔钱解决家庭的困难。
他本以为自己这样做，能激起小牛更大的干劲，努力给公司创造更多的效益，在机会合适的时候，就提拔他当部门经理，赋予他更大的责任。但令他没想到的是，小牛没多久就像变了一个人，工作态度松弛了很多，不再像以前那样拼命努力，反而在公司有了一种优越感，私下跟同事聊天的时候，总强调自己跟老板的关系有多么亲密，渐渐地在公司就有了不少传闻。这位老总得知后，非常生气，把小牛叫过来训斥了一顿，不久就找借口把他辞退了。
他的困惑就是：如果你是一家公司的部门主管，你会跟属下做朋友吗？这是一个答案很多却难有公论的问题。不少做老板的都有同感，和下属距离远了，他们说你不近人情；距离太近，拿他们当朋友，又担心或者经常出现“近之则不恭”的情况。
在这里，涉及的其实是管理者应该扮演的第三种角色，如何关心员工才算到位。我们可以做他的朋友，但一定要保持合适的距离。即，在不降低自己管理权威的基础上，在某些时段或某些问题上，成为自己属下的朋友，而不是不分公私，将距离靠得太近。那样，你将让自己的员工迷失定位，给他一种照顾和偏爱的错觉。由此造成的后果，其实是应该由你自己来承担的，而不是一股脑儿地推给手下。
另外，管理者在做朋友的前提下，当手下的工作出现问题时，应该毫不客气地指出来。有时候，你需要演一个恶狠狠的角色，哪怕你是装出来的。
CHAPTER FOUR 制衡与分享
●避免成员建立自己的小圈子
●“庸者”制约，“能人”重用
●不追求尽善尽美的平衡
●分享利益才能创造更多利益
避免成员建立自己的小圈子
没有一家公司能够避免小圈子的现象，这是一张以权力为轴心编织的关系网，在当今的团队内部普遍存在。为了私人利益相互勾结、相互利用，这既是成员之间小圈子的形成原因，也是这种现象不断强化的动力。
小圈子有两种形式：
第一，由内到外的利益延伸型圈子。
这种类型圈子的出现通常会先在组织的内部，围绕着权力的轴心而逐渐层级展开一个同心圆，形成核心利益圈，然后逐渐扩散蔓延到组织外部。
第二，由外向内的利益参与型圈子。
在权力中心的外面，人们纷纷往里挤，形形色色的人为了达到个人目的，不断向掌握了核心权力的人大献殷勤，逐渐构筑对于领导的包围圈，后者如果抵御不了外在的诱惑，与拉拢腐蚀者形成合流，一个由外向内的小圈子也就产生了。
不管是公司还是事业单位，团队都是利益的集合体，成员很容易为了共同的利益而聚集到一起。如果成员相互勾结、联盟，势力不断扩大并且与公司的权力中心相对抗，最终必会掀起一场动乱。所以，如果你是一个团队的负责人，必须要杜绝这种小团体的形成。
破除小圈子，从本质上来讲就是破除集合中的利益联盟，建立一种公平、高效、具有凝聚力的领导团队。
小圈子最重要的使命首先是维护圈子成员的共同利益，从而尽量避免和减少由于圈子内部某些个别成员的失误或者由外部人员的干涉所造成的损失。所以，一个圈子就像一个小型组织，在每个圈子里，肯定有组织的核心人物，也就是领袖，同样这个圈子里也必须有大家共同遵循的价值观、行为准则和道德规范等。说白了，小圈子在团队中等于国中之国，也相当于人体内的一颗癌瘤。
在某公司，A 小姐及B 阿姨是办公室最热络的两个人，她们也是媒体公关主管一职的竞争者。如果不仔细看，她们还是很好的一对朋友。每天中午吃饭时间还没到，就会听见A 小姐给B 阿姨打电话：亲爱的，哪里吃饭？或者，B 阿姨给A 小姐暗号，一起去洗手间，然后一起补妆，一起讨论昨晚的约会。
后来，A 小姐请了病假。由B 阿姨负责接手其工作。在A小姐不在的那些日子里，B 阿姨几乎完全忘记了A 小姐生病的事，在办公室一副女强人的样子，像变了一个人似的。后来，我才明白，原来她们是在竞争主管的位子。眼看B 阿姨升职的机会唾手可得了，A 小姐突然出现在了办公室，她也变得雷厉风行，比B 阿姨更具竞争力。就在大家纳闷这对宝贝究竟发生了什么矛盾时，我们却收到了一个消息：新的主管下周就到。这个消息让大家似乎都有些意外和束手无策，尤其是A 和B 两姐妹。新上司的见面会上，大家都表现得十分积极。会议室出奇地安静，上司的介绍大家也都听得十分认真。待上司的话音刚落，A 小姐抢了先机，主动开始为新上司介绍公司的情况、客户的情况等等。B 阿姨十分尴尬地在旁边做着补充。再后来，每天中午吃饭前，大家又可以听见A 小姐的电话声，只不过电话的另一头是新上司。“一起吃饭吧！”第二个电话，是主管打给B 阿姨的，“中午一起吃饭吧，还有A 一起！”结果，A、B 与新来的上司成为了朋友。
这个故事说明了什么？首先，A 和B 是竞争者，有利益的冲突，在她们没有意识到的时候，她们组成了一个二人的小圈子。其次，当她们发现并开始竞争时，这个小圈子迅速分裂，朝着敌人和对手的方向演化。最后，当竞争结束时，她们纷纷与更高阶位的领导结成同盟，但领导者更聪明，成功地将她俩同时拉了过来，结成了一个三人阵营，取得了利益的一致。这就是圈子的本质，一切为了利益，从团队利益的内部，最大化地收割和保卫自己的利益。
一个处在团队内部的小圈子，它有一些自身特别鲜明的特点，主要表现在：
1.强大的凝聚力
小圈子的成员，具有共同的情感，这是无须置疑的。在利益的基础上，他们彼此的情感较密切，互相依赖，互相信任，有时甚至出现不讲原则的现象。所以小圈子的凝聚力往往超过正式团队的凝聚力。
2.观点与行动的协调性
由于小圈子的结合是在自愿的基础上，所以成员之间在某些观念和问题上的看法基本是一致的，他们能够在情绪上产生共鸣，行动协调一致，感情也比较融洽，归属感很强。
3.信息沟通的快速优势
由于圈子成员之间的感情交往密切频繁，加之成员之间知无不言，通常信息在圈内的传播速度相当迅速，所以他们对于信息的反应往往具有很大的相似性。
4.自然而然地会存在一个领导者
小圈子当然不是由于组织的决定而成立的，它虽然没有上级任命的领导，但实际上每个小圈子都有自己的管理者。这个管理者的形成，不像正式组织的公投，是在小圈子的发展过程中自然地涌现出来的，但是成员的拥戴程度比较高，号召力也比正式组织的领导者更为强大。
不过，聪明的领导者对于这种现象会有着另一种角度的思维。比如松下幸之助，他对此表达过自己的看法：
“经常有人提到‘消除派系’的问题。然而仔细思考一下，我以为有人的地方就有派系。制造派系是人类的本能，我认为该谈的是这派系是好还是坏。既然如此，倒不如肯定派系的存在，然后再考虑如何活用派系。换句话说，与其各个分散，倒不如分成几个较容易管理，办事也会较有效率……派系是没有办法消除的，而且有派系也许比没有派系更好。关于如何活用派系，只有靠每个人正确的认识了。”
在一家公司内，管理者既不能创建小圈子，也不能废除它们。但是我们可以学会与之共处并对之施加影响。我的观点就是，不管喜不喜欢它，它的存在一定有其合理性。从另一个层面来讲，它起码为员工的社交提供了一个可以得到满足的场所。
