1.年轻时就表现出卓越的领导才能，是难得的天才，像巴菲特。
2.或许还有遗传因素，像那些传奇的家族企业继承人。
3.能够不断地改进自己的领导风格，具备自我突破的天才潜质，他们不需要攻读专业的管理学科，就能表现得比管理学院最优秀的毕业生还要胜任。
4.始终勤奋地工作，富有竞争精神和创造的激情，能够自觉练习，并创造行业规则，而不是服从规则。
5.有的人在学校的学习成绩一点都不好，但他们绝顶聪明、厚脸皮、活泼而时常目中无人，拥有亚里士多德所说的“实用智力”；他们思维敏捷、精力充沛，看起来好像具有天生的本能。
6.并不真正关心细节，更感兴趣的是授权他人，在自己周围凝聚一个伟大的团队。而管理者呢？恰恰相反，他们害怕因为下放而失去了权力，因此相比前者，他们事必躬亲。
7.领导者与管理者的最实际的区别：他们不是最好的得分手，也并非球队的队长，但是这支伟大球队的教练，还是最好的导航员。
8.天生具有说服别人的能力，这比命令还具有更强大的推动力。
9.虽然也会紧张，但他们知道如何放松，让不利转为有利。
10.思维灵活而且愿意改变方向，不害怕承认自己的错误。不过，缺点是，他们往往很难相处，并且容易改变主意。
在美国历史上威望最高的总统罗斯福有一句名言，他说：“一位最佳的领导者是一位知人善任者。而在下属甘心从事其职务时，领导者要有约束力量，切不可插手干涉他们。”与此同时，另一位美国总统尼克松则说：“我有一个原则，就是拒绝做别人可以做的决定。领袖的第一条原则就是只做该做的大决定，不要把自己搞得琐事缠身，不要把自己变成问题。”
团队的领袖总能让别人开动脑筋，自觉地积极行动，并做到彼此精诚合作。一个高明的企业领导人，他应该是机器的设计者而不是机器的制造者。所以在这里，我对团队的领袖有一句建议：不要去做可以交给别人做的事情。有时候，对于团队的管理者而言，这句话也至关重要，凡是从事团队管理的人，只要事情可以让手下去做，那就不必自己亲自动手。而且，当你将工作交给下属后，请谨记一个原则，绝不要故意查看，而是应该事后验收工作结果。任何站在前面拼命工作的管理者或者领袖，实质上都是失败的，如果你无法站在后面，让各从业人员为你做事，你充其量只是一名做具体工作的人，无法承担一个团队的管理工作。
英国著名的出版家诺思克利夫曾经谈到他自己的工作风格，他说：“我只担任指挥工作，一切事务性工作都交给那些能够胜任的人去做。我自己把精力放在计划创新上，一旦计划出笼，我又去考虑新的计划。”
领导不是一个目标，而是一种过程。无论你是领导者还是管理者，这都是一个相同的原则。
1971 年，一个性情温和、名叫达文·史密斯的人获得提名，接任了老牌制纸公司金百利（Kimberly-Clark） 的总裁。当时的金百利经营步履蹒跚，20 年来的股价表现落后一般市场多达36%。之前担任金百利律师的史密斯心中充满怀疑，总觉得董事会做错了决定。当场还有董事将他拉到一旁，指出他其实条件不足。但是他还是当上了总裁，而且一做就是漫长的20 年。
在这不可思议的20 年里，史密斯带领金百利做出了令人震惊的转型，摇身变成世界知名的消费纸用品大公司，甚至超过了史谷脱与宝洁两大公司。金百利的累计股票报酬率比整体股市高出41 倍，即便惠普、3M 与通用电气等模范公司也相形失色。
史密斯再造金百利的故事，堪称20 世纪企业领导人引导企业由平庸走向伟大的最佳范例之一。然而，没有多少人认得史密斯，他自己可能也宁愿隐身幕后。对史密斯来说，他正是典型的最伟大的领导人，他融合了极度谦逊的个性与强烈专业的意志，是每一名团队领袖都必须膜拜与学习的人物。
当你看过以上的案例后，我们再来谈谈领导者和管理者在具体工作中的实际区别。
第一，工作的范围不同。
管理的范围要远远大于领导的范围，但后者比前者更重要，掌握着一家公司最核心的生命力。
第二，工作的着力点和侧重点不同。
管理者着重于团队中人的管理，突出管理的艺术性；领导者则侧重于对团队活动职能的研究（目标设置方法的选择和建立秩序），突出强调管理的科学性，并为团队制定将来的方向与目标。
第三，工作的目标和过程不同。
在具体的工作中，管理者注重理性和控制，他们是问题的解决者，也是团队成员的监控者。成为管理者，你既不需要天才也不需要英雄主义，只要你坚持不懈、工作勤奋、聪明睿智、有分析能力和忍耐力以及良好的愿望即可。其中，最重要的是忍耐力和一个良好的愿望。
对待团队的管理目标，管理者一般很少投入真正的感情（当然这种情况并非普例，也并不是我们的期望）。但是领导者不同，他会主动地设立目标，并且以极大的热情去实现这个目标。他享受的往往是过程，而不仅是结果，他们是在做一项事业，而不仅当作一种工作。
对于长期存在的问题，领导者通常首先会创造性地给人们描绘一幅不必担忧甚至振奋人心的远景图，然后去制订出解决方案。在面对机遇时，领导者则会选择主动地进行冒险，这是由他们的个性决定的。而管理者则会表现得较为保守，因为他要守住董事会和股东交给的蛋糕，使它不至于贬值。换句话说，升值往往不是他优先的考虑，保值才是他的立身之本。
管理者关心的是怎样做事，让事情做成，转换成业绩，是他唯一的工作；而领导者关注的是事件和决策对于参与者会有何重大意义，以及自身的理想能否得以实现。管理者关注的是如何决策，而不是做什么决策；领导者恰恰相反，他们并不怎么在意与下属的沟通方式，所以一名领袖型的人物担任团队主管，经常会使人际关系显得紧张与混乱，因为他不关注细节。不过，恰恰是这样的氛围，容易调动起属下的积极性，创造各种团队奇迹。缺点就是，他的团队表现得太不稳定了，所以需要理性管理者的补充，甚至在团队面临升级时，来接替他的管理工作，使他能够将更多的精力投放到团队的远景目标上。
如果你可以让自己的下属对你分配的工作任务无条件地执行，并且按照你指定的途径将事情做完，那么你只是一个成功的管理者。
如果你能让你的下属一直朝你给他定的工作目标去努力，而你只是给出了一些原则性的引导，或者你只需要等着事情的结果就可以了，这样的你才称得上是一个成功的领导者。
最后，管理者和领导者的最大区别就在于，前者告诉别人如何去做，后者则是引导别人如何想办法去做。
CHAPTER THREE 道德的价值
●你是否具备这些魅力？
●致命的领导错误
●扮好三角色：老师、兄长、朋友
你是否具备这些魅力？
有一位超市的经理曾经对我描述他眼中的优秀人物：“他们生来就有与人交往的天性，无论对人对己，他们的举手投足与言谈行为都自然得体，毫不费力便能获得他人的注意和喜爱。可另一些人，就没有这种天赋，他们必须加以多倍的努力，才能获得他人的注意和喜爱。但不论是天生的还是努力的，他们的结果，无非是博得他人的善意，而获得了善意的种种途径和方法，便是人格的发展。”
听起来，他说的不像是一位企业家、团队领袖或是部门负责人，因为这三种人的身上都有着浓浓的商业味道，他们应该是严肃内敛和冰冷古板的。
他讲的好像是“圣人”一样的人物，但是你没听错，这的确是在形容一些优秀的企业家和团队带头人。那些个人魅力出众的管理者，他们即使与你只是偶然相识，只有一面之交，也能引起你的注意——不管在什么场合，什么时刻，他的出现，会使你感到喜悦，并想倾听他的观点。
这是什么道理呢？他能打动我们，使我们善待他们，听从他们的驱使，这又是什么原因呢？就像是不可言喻的两情相悦一样，如同芳香给予了花儿，让人深深着迷。如果你是一名团队的头儿、手下眼中的“老大”，现在请客观自问：我是否具备这样的魅力？
美国的心理学家安德森在1968 年制定出了一张表，他列出了550 个描写人的形容词，并让大学生们指出他们所喜欢的品质。结果很明显地表现出，“真诚”获得了大学生们最多的评价。在八个获得评价最高的形容词中，竟然有六项品质与真诚有关（真诚的、诚实的、忠实的、真实的、信得过的和可靠的）。当然，还有评价最低的一些选项，它们分别是说谎、装假和不老实。
这是非常具有普遍意义的研究结果。我们抛开团队管理的专业话题不言，专从人的性格结构分析，具有人格魅力的性格特征也往往表现在如下的几个方面：
1.在对待现实的态度或处理各种社会关系上，表现为对他人和对集体的真诚热情、友善、富于同情心，乐于助人和交往，关心和积极参加集体活动；严格要求自己，有进取精神，自信而不自大，自谦而不自卑；对待学习、工作和事业，表现得勤奋认真。
2.在理智上，表现为感知敏锐，具有丰富的想象能力，在思维上有较强的逻辑性，尤其是富有创新意识和创造能力。
3.在情绪上，表现为善于控制和支配自己的情绪，保持乐观开朗、振奋豁达的心境，情绪稳定而平衡，与人相处时能给人带来欢乐的笑声，令人精神舒畅。
4.在意志上，表现出目标明确、行为自觉、善于自制、勇敢果断、坚韧不拔、积极主动等一系列积极品质。
拥有这四种良好的性格特征的人，在群体中最受欢迎和最受倾慕，颇有人缘，很容易煽动和召集众人的跟随。我曾在无数的公司见过几百名优秀的部门负责人甚至一些工作小组的带头人，在他们的身上都或多或少地可以发现上述四种品质。其中，有一项或两项的品质在他们身上是放大的，从而决定了他们的吸引力的强弱与侧重点的不同。
●真诚：总能坦诚地与人交流，他们有谦和、愉快和诚恳的态度。
人性中最基本的人格魅力就是真诚，每个人的思想深处都有其非常隐蔽和封锁的一面，同时又有其开放的一面，因为人人都希望获得他人的理解和信任。大多数人总是向特定的即自己信得过的人开放内心，很少有人可以用全部的身心去坦诚地对待每一个人，包括与自己钩心斗角的人。因此，当人们偶然遇到这样的人时，就会格外惊喜并深深感服。
英国作家哈尔顿为了编写自己的《英国科学家的性格和修养》一书，去采访达尔文。他毫不客气地直接问达尔文：“您的主要缺点是什么？”达尔文答：“不懂数学和新的语言，缺乏观察力，不善于合乎逻辑地思维。”哈尔顿又问：“您的治学态度是什么？”达尔文又答：“很用功，但没有掌握学习方法。”
呀，达尔文在毫不留情地批判自己，但是谁不为他的坦率与真诚鼓掌呢？一个能够真诚地将自己的缺点毫不掩饰地袒露在人们面前的人，无疑，他的品格是高尚的，换来的必是真挚的信赖和尊敬。这样的人去带领一个团队，必然会得到属下的拥戴。
●关切：总能对别人真正地感兴趣，并给予关心。
如果你对他人拥有足够的关切，在两个月之内，你所得到的朋友就比一个要别人对他感兴趣的人在两年之内所交的朋友还要多。这是卡耐基告诉我们的一条真理，听起来好像很不可思议，但它确实是对的，你一定可以实现这样的目标，但问题是这种人实在太少了，以至于当你偶尔露出自己的关心时，会让人莫名其妙地感动。
美国前总统西奥多·罗斯福异常受欢迎，甚至连他的仆人都喜欢他，也正是因为这一点，他的黑人男仆詹姆斯·亚默斯写了一本关于他的书，《西奥多·罗斯福，他仆人的英雄》。在书中，亚默斯提到了一件事：
“有一次，我太太问总统关于一只鹑鸟的事。她从没有见过鹑鸟，于是详细地描述了一番。没多久之后，我们小屋的电话铃响了。我太太拿起电话，原来是总统本人。他说，他打电话给她，是要告诉她，她窗口外面正好有一只鹑鸟，又说如果她往外看的话，可能看得到。他时常做出像这类的小事。每次他经过我们的小屋，即使看不到我们，我们也会听到他轻声叫出：‘呜，呜，呜，安妮！’或‘呜，呜，呜，詹姆斯！’这是他经过时一种友善的招呼。”
这样的罗斯福，怎么会不让人喜欢呢？他任期满后，有一天到白宫去拜访，碰巧总统和他的太太不在。他关切人的优良品质表现出来了，因为他向所有白宫的仆人打招呼时，都能叫出名字来，甚至那些在厨房工作、不抛头露面的小女孩也不例外。
亚默斯在书中写道：“当他见到厨房的亚丽丝太太时，就问她是否还烘制玉米面包，亚丽丝回答他，‘有时会为仆人烘制一些，但是楼上的人都不吃。’‘他们的口味太差了，’罗斯福有些不平地说，‘等我见到总统的时候，我会这样告诉他。’
亚丽丝端出一块玉米面包给他，他一面走到办公室去，一面吃，同时在经过园丁和工人的身旁时，还跟他们打招呼……他对待每一个人，都同以前一样。他们彼此低语讨论这件事，艾克胡福眼中含着泪说：这是将近两年来我们唯一有过的快乐日子，我们中的任何人，都不愿意把这样的日子跟一张百元大钞交换。”
当你觉得自己正成为一名不受属下欢迎的人时，请参照这个故事想一想：我到底有没有做到真心实意地关心员工？
●守信：一个合格的团队管理者，必须坚守诚信。
没有信用，一个人几乎就失去了全部价值。因为你答应了别人什么事情，对方就自然会等着你兑现，记着你承诺的那个日期。一旦别人发现你开的是“空头支票”，说话根本不算数，结果是什么？强烈的反感，以及对你人品的否定。他不会再相信你，哪怕你下一次决定肯定会兑现，也已经失去了让他信任的机会。
一个失信的人，往往会给他人增添无谓的麻烦，从而也让自己的名誉受损。所以，对于他人委托的事情，要么不答应，答应了就要尽心尽力地去做。当你承担一些力所不及的工作或者为了显摆炫耀自己而轻诺了别人结果却不能如约地履行时，你是很容易失去对方的依赖与信任的，你将成为一个无赖小人。对于团队管理者来说，其重要性尤为值得警惕。
看看下面这个故事：
在纽约的河边公园里矗立着“南北战争阵亡战士纪念碑”，每年有许多游人来祭奠亡灵。美国第十八届总统、南北战争时期担任北方军统帅的格兰特将军的陵墓，坐落在公园的北部。
陵墓高大雄伟、庄严简朴。陵墓后方，是一大片碧绿的草坪，一直绵延到公园的边界——禾陡峭的悬崖边上。
格兰特将军的陵墓后边，更靠近悬崖边的地方，还有一座小孩子的陵墓。那是一座极小极普通的墓，在任何其他地方，你都可能会忽略它的存在。它像绝大多数美国人的陵墓一样，只有一块小小的墓碑。在墓碑和旁边的一块木牌上，却记载着一个感人至深的关于诚信的故事：
故事发生在两百多年以前的1797 年。这一年，这片土地的小主人才五岁，不慎从这里的悬崖上坠落身亡。他的父亲伤心欲绝，将他埋葬于此，并修建了这样一个小小的陵墓，以作纪念。数年后，家道衰落，老主人不得不将这片土地转让。出于对儿子的爱，他对今后的土地主人提出了一个奇特的要求，他要求新主人把孩子的陵墓作为土地的一部分，永远不要毁坏它。新主人答应了，并把这个条件写进了契约。这样，孩子的陵墓就被保留了下来。
沧海桑田，一百年过去了。这片土地不知道辗转地交易过了多少次，也不知道换过了多少个主人，孩子的名字早已被世人忘却，但他的陵墓仍然还在那里，依据一个又一个的买卖契约，它被完整无损地保存了下来。到了1897 年，这片风水宝地被选中作为格兰特将军陵园。政府成了这块土地的主人，无名孩子的墓在政府手中完整无损地保留了下来，成了格兰特将军陵墓的邻居。一个伟大的历史缔造者之墓，和一个无名孩童之墓毗邻，这可能是世界上独一无二的奇观。
又一个一百年以后，1997 年的时候，为了缅怀格兰特将军，当时的纽约市长朱利安尼来到这里。那时，刚好是格兰特将军陵墓建立一百周年，也是小孩去世两百周年的时间，朱利安尼市长亲自撰写了这个动人的故事，并把它刻在木牌上，立在无名小孩陵墓的旁边，让这个关于诚信的故事世世代代得以流传下去。
我发现许多部门负责人都在频繁轻易地答应属下的一些要求，但又不去兑现。比如有人不停在说：“小李，下个月我一定增加你的薪水，相信我。”三个月过去了，小李的工资还是一分没长。还有的经理在会议上拍着胸脯承诺：“只要完成这个项目，我们就能放假了。”于是大家众志成城，将该项目顺利做完，满心期待能度过一个差不多的假期时（因为很长时间没休过礼拜天了），经理却完全忘记了自己曾经说过的话。
一个不守信的人，他一定会失去手下的信赖，即便服从，也只是出于无奈和应景。
诚信，应当是团队管理者应该遵守的一道“天条”，绝不容冒犯，否则将付出难以弥补的代价。
●宽容：理解并原谅员工的小过失，时刻换位思考并存一颗同理心。
宽容者长立于世界，心胸狭窄者不容于一室。我经常对自己的属下表达这个观点，当他们希望自己得到晋升时，我就会告诉他们：如果你想要坐在一个拥有管理权力的位置上，需要学会的往往不是能力，而是宽容的品质。
如果你总是以敌视的眼光看人，对周围的人充满了森严的戒备，心胸窄小，对人处处提防，不能宽大为怀，你坐在这把椅子上有什么用呢？必然会因为孤独而陷于忧郁和痛苦之中，不但无法胜任工作，反而会将团队搞得一团糟。难道你要把自己所有的精力都用来跟手下怄气或者整治报复他们的直言相谏吗？
那些宽宏大量，能够主动为他人着想，肯关心和帮助别人的人，则讨人喜欢，被人接纳，受人尊重，具有强大的人格魅力，因而也就能够更好地体验到成功的喜悦，不但容易晋升，其自身的道德品质，也足以让他胜任管理者的职位。
美国总统林肯在竞选总统前夕的一次参议院演说中，遭到了一个参议员的羞辱，那参议员说：“林肯先生，在你开始演讲之前，我希望你记住自己是个鞋匠的儿子。”
“ 我非常感谢你使我想起了我的父亲，他已经过世了，我一定记住你的忠告，我知道我做总统无法像我父亲做鞋匠那样出色。”
参议院陷入了一片沉默。
他转过头来对那个傲慢的议员说：“据我所知，我的父亲以前也为你的家人做过鞋子，如果你的鞋子不合脚，我可以帮你改正它。虽然我不是伟大的鞋匠，但我从小就跟我的父亲学会了做鞋子的技术。”然后，他又对所有的参议员说，“对参议院的任何人都一样，如果你们穿的那双鞋是我父亲做的，而它们需要修理或改善的话，我一定尽可能地帮忙。但有一点可以肯定，他的手艺是无人能比的。”
说到这里，所有的嘲笑都化作了真诚的掌声。
有人批评林肯总统对待政敌的态度：“你为什么试图让他们变成朋友呢？你应该想办法打击他们，消灭他们才对。”
“我们难道不是在消灭政敌吗？当我们成为朋友时，政敌就不存在了。”林肯总统温和地说。这就是林肯总统消灭政敌的方法，将敌人变成朋友。
林肯两度当选美国总统。今天在以他的名字命名的纪念馆的墙壁上刻着这样一段话：“对任何人不怀恶意；对一切人宽大仁爱；坚持正义，因为上帝使我们懂得正义；让我们继续努力去完成我们正在从事的事业；包扎我们国家的伤口。”
有一句话是这样说的：谁如果想在困厄时得到援助，就应在平时待人以宽。你想得到团队成员的理解，让他们帮助你更好地完成工作，就必须在平时多体谅他们的错误和不易，在顺利的时候共奋斗，在困难的时候共患难，才能为你的团队创造更多的成功机会。相反的是，如果你的态度和他们是相斥的，你嘴上一把刀，心里一根刺，水火不相容，则很容易让人疏远你，减少你的合作力量，凭空地增加你的管理阻力。
●善待：照顾好员工，就等于照顾好你自己。
唐朝皇帝李世民有一句广为流传的治国之方：“水能载舟，亦能覆舟。”他讲的是善待百姓，不然老百姓就可能造反，能量不可小视。言外之意，他认为皇帝再牛，小命也是在百姓的手中捏着的。
对公司的各级负责人来说，道理又何尝不是如此？工作在最底层的默默无闻、勤劳奉献的员工就是团队之水，而从上至下的管理干部，就是团队之舟。
管理者离开了水，寸步难行。脱离了员工的支持，再优秀的干部，再强悍的商业领袖，也只能是卖弄理论的口技专家，根本没有存在的价值。请相信这一点，如果你总以为这个团队是靠你才得以发展，并因此轻视或冷漠对待手下的话，你离翻船的日子也就不远了。
《圣经》上记载着这样的一个故事，你不妨仔细看一看：
在所罗门王死后，他的儿子罗波安继位。北方的百姓在所罗门时代深受压迫，这时派代表觐见罗波安，要求减轻赋税和奴役。罗波安征求朝中老臣的意见，他们建议接受百姓的请求，以便赢得民心。罗波安又询问一些年轻官员的看法，他们却唆使他严词拒绝百姓的要求。罗波安采纳了年轻官员的建议。
三天后，北方民众的代表再次前来时，他声色俱厉地说：“先王要你们负重徭役，我要你们负更重的徭役！他用鞭子抽打你们，我要用蝎子鞭责打你们！”
北方百姓见罗波安不肯收敛，反而变本加厉，便一举建成以色列国，与南方的犹大国对峙。从此，希伯来民族史进入南北对立的分国时期。
公司当然不是部落，部门也并非一个王国。但是，本质上相同的是，你可能是一名公司或部门的管理者，这个故事的启发意义永远不会过时，那就是：作为一名公司的领导者，不管你是老板还是经理，是股东还是一个普通小组的带头人，你都要善待身边的每一名下属。
怎样才叫善待？
如果你想让员工为你忠心地工作，首先，你要对他们亲切友善，富有关怀及同情心，使员工感到老板有人情味，尤其对于那些犯了错误的员工。他们在工作中出了差错，这时你劈头盖脸地骂一顿或者责怪抱怨都不是最好的解决方法，重要的是要找到出错的真正原因，尽量设身处地地去思考这个问题，和员工一起找出原因所在，然后共同解决。如此一来，他不但感激你，反而更加卖力地工作；对待那些有突出表现的员工，你要及时地给予鼓励或者奖赏。其次，管理者在平时不要忽略了语言的妙用，比如那些可以更好地感谢他们的言语，在鼓励员工和宽容他们的错误时，使用恰当的言语，会更好地使其改正错误，从而尊重每一位员工的人格，不让他们在心理上受到伤害。
当你能够做到以上这些优秀的品质表现时，就证明你是一个拥有极高的人格魅力的领导者。在你这里，员工会得到足够的尊重，他们就能更好地为你的公司或部门忠心地工作，为你的团队创造更高的效益，还不会轻易地背叛，对于团队管理者来说，这实在是一举多得。
致命的领导错误
●拒绝承担个人责任的错误
在一次管理课堂上，我讲了这样一则短故事。
一位家庭主妇给客人端上米饭，客人称赞说：“这米饭真香！”主妇兴奋地告诉客人：“是我做的。”客人吃了一口，又问：“怎么煳了？”主妇的脸色骤变，赶紧解释道：“是孩子他奶奶烧的火。”客人又吃了一口：“还有沙子！”主妇又答：“是孩子他姑淘的米。”
这是最为致命的领导错误。管理者如果想发挥最佳的管理效能，个人应当勇于负责。
假如有一天，你的上司或你检查本部门的工作时，对员工很不满意（他确实犯了一些错误），这时请切勿怪罪于该员工，因为最大的错误通常是你自己造成的——你负有不可推卸的管理责任。你首先要承担自己的责任，然后根据制度处分出错的员工，并且不要讲这是你的上司要你这么做的，因为你才是他的主管。你可以指出某一条具体规定，详细说明他错在什么地方，并同时讲出自己的失误，以显示你和他共同来承担责任的态度。
要记住，部下的错误，有时就是领导者自身的错误。
李嘉诚是一个非常宽厚的商人，也十分体谅部下的难处。多年的经商经验让他深知，经营企业绝非易事，犯错是时常有的事情。只要在工作上出现错误，李嘉诚往往就会带头检讨，将责任全部揽在自己身上，尽量不给部下留下失败的阴影。他时常说：“员工犯错误，领导者要承担大部分的责任，甚至是全部的责任，员工的错误就是公司的错误，也就是领导者犯下的错误。”而李嘉诚能主动承担员工的错误，与小时候在舅舅家那段打工的经历分不开。
初到香港的李嘉诚，先到舅舅家的钟表公司工作。少年时的他就非常好强，做事情总是想着如何超越他人，因为他不想落在别人的后面。自从加入钟表公司，李嘉诚就非常勤奋，在别人休息时也在学习钟表的事情。他还自己认了一个师傅，只要有不懂的问题就去请教。师傅觉得李嘉诚非常聪明，而且还很好学，非常愿意帮他。
一次，李嘉诚趁师傅不在的时候，动手修手表，但毕竟欠缺经验，没有修好，反而一不小心摔坏了手表。看到这种情况，李嘉诚知道自己闯了大祸，不但赔不起手表，还有可能丢掉这份工作。
师傅知道李嘉诚把手表摔坏后，没有骂他，只是告诉他下次不要再犯类似的错误了。师傅主动承担责任，向李嘉诚的舅舅解释是自己的疏忽把手表掉在地上，要求给予处分，根本没有提到李嘉诚的事情。
这件事情让李嘉诚得到非常大的教训，本来是自己的错误却让师傅承担下来，觉得非常过意不去，就向他道谢。结果师傅告诉他：“无论以后做什么工作，作为领导者应该为自己的属下承担责任，部下的错就是领导者的错误，领导者应该负起这个责任。”虽然当时的李嘉诚年纪很小，根本没有完全领会师傅的意思，但是他记住了师傅的一句话：主动为部下承担过失的领导者，才是一个好的领导者。
现实中，当团队出现了问题以后，我们会经常听到这样的一些话：
1.我以为会怎样的！
2.我以为他会做好的！结果没有！
3.都是谁谁谁不对，我已经给他处分了。
4.都怨谁谁谁，他不该这样做！
5.都是谁谁谁的错，他没有认真去做！
6.我没想到会怎样，不是我的错！
7.谁想到会出事呢？
当需要处分某位出错的员工时，我们也常听到这位员工的主管讲：“哎，小刘，不是我要处理你，这是老板的意思，他非要这么做，我也没办法。”听起来，这好像全是老板的错，与自己没有半点关系。结果是什么？是你在向手下暗示：之所以会出问题，是老板领导无方，你和我都没有责任。于是，员工在自己的潜意识中也会不由自主地认为：哦，原来我的行为是没错的，只不过不讨老板喜欢罢了。这对于他改正错误，没有一点好处。将来他还会轻易地犯下这种失误，说不定还会更加严重，直到整个团队的工作氛围全被打乱，员工渐渐变得不胜任——因为他错过了你帮他改正、与他一起面对问题的最佳时机。
请记住，当你和你的属下出现错误时，作为这个团队的主管，你就应该负起全责，所以一定要对自己的上司说：“这是我的错。”同时，要尽可能与下属共同承担问题的责任，以及与他一起找到解决方法。
这么做的目的其实很简单，我们是为了让事情有一个明确的结果，将错事彻底理清，找出方法，总结教训及经验，提升工作能力，解决工作缺陷，而并不是要指责和惩罚哪一个具体的人。所以不要做总是在辩解的团队带头人，因为一个有效的管理者，他一定会扛起自己的责任，并为事情的结果勇敢地负责。
●没有培育胜任的人才
一个合格的管理者，他必须做到这一点：当他不在时，业务仍然能够有效地进行。如果你不能做到这一点，说明你一定忽略了自己的一项重大责任，替团队培育胜任的人才。
对于一名经理人或部门负责人的最大考验，不在于他自己在具体业务方面的工作能力，而在于他不在时员工的工作成效。因为一名员工有70%以上的培训实际上需要靠他的直接上司来完成，而不是依靠人力资源部门。部门主管负责的是最为重要的专业指导，人力资源部门通常只是做一些基本的教导与培训。
部门主管工作的一个重要组成，是需要他把这些知识和经验，无条件地传递给他的属下，而且，他也正是通过这种方式来不断地提高团队当中的个人和集体的能力。他需要不断学习，并且把自己的知识和经验向下灌输，提升团队的整体能力。这是他要获取成就的重要来源，同时也是他在未来的工作中能够引以为荣的一项重要资本。
这恰恰就是培训的意义所在，那些只喜欢发号施令的管理者与擅长循循善诱的部门负责人之间的差距，也就在这里。一名优秀的领导者就像是引导者，与下属的每一次会面他都能看成是一次很好的指导机会，并且能够抓住一切机会，让下属的能力得到提升。
对下属的培训很难吗？有个主管向我诉苦：“赵老师，我没有这么多精力，培养一个人太麻烦了。”真的是这样吗？据我所知，最成功的培训，不一定要花去整个和大量的时间，因为团队内部的培训可以随时随地随人随事地做，我们称之为机会教育。就像一个好学生，他80％的学习都是在教室之外进行的。我认为每一位团队主管，都需要让自己成为一名教师，学会使员工在教室外学习的能力，在工作中给予他们所需要的学习工具。
一个主管每天必须做的工作，就是要花一定量的时间在自己手下的培训上。你的手下得不到进步，你的团队就不会有什么美好的前景。培养员工让他们更胜任，这是一件急不得但是很重要的工作。不管任何时候，衡量一个团队成功的重要标准，都有一项：看他们的成员是否能够进行高效率的学习，是否可以在这里得到能力的提升而不是一无进步。
●只想控制工作的成果
在一个部门内，如果你仅试图控制工作的成果，眼睛只盯着最后的结果，而不试图影响员工的思想，去引导他们应该做什么。那么，这也是一项不容忽视的管理错误。人性因素是永远不可置之一旁的，任何一个经理人都需要去了解人的内心，即每名员工的心理，把握他们的思想动向，明白他们是怎么想的。而且，你要做出正确的应对，采取恰当的措施，和他们实现心灵的沟通。
“不要告诉我过程，我对那没有兴趣，我只要结果。”
“我不管你用什么方法，这件事必须办成！”
等等，这样的话虽然说起来气势十足，但效果非常之差，是最坏的管理者才讲到的语言。
若你如此想，结果可能是假的和空的。因为你要的结果可能是手下用不好的方法得来的。于是不但不能让你满意，很可能还会给将来带来恶果，损害了其他部门或同行的利益，比如有违商业道德、侵犯公司规章制度、违法犯罪等。
对一个团队或一家公司来讲，经历许多年的历史才能培养一点点良好传统，许多年的传统才能培育出一点点并不牢固的团队文化。如果因为你的不负责任，放纵手下不择手段追求目的，破坏了这一切，你的罪责将远远超过那些做错了事的员工。所以，你需要让你的属下养成很多好习惯，不但提升工作技能，而且还要由此共同建立起一种优良的工作文化。
1.我们不能只关心员工的工作成果，而不考虑这个成果是用什么方法得来的。不好的方法一定会损害你属下的思想，伤害同事或公司的利益，甚至损害整个行业，以及你的管理品行。
2.别只让你的手下做事，而不去告诉他们为什么。如此不会有什么好的结果。手下的思想需要你的引导和启发，规范其行为，提升其品位。要让手下养成正确的做事思想，才能真正完成目标和达到你想要的结果。
●喜欢附和错误的一方
团队内部是很讲忠诚的，比如下级对上司要忠诚，服从命令。但这并不意味着你必须一直附和领导的意见或观点。当你在员工面前表现得总是去依从错误的上司时，他们对你的态度除了鄙视，恐怕还有失望。他们会想：我跟着这样的老板，会有前途吗？他会为了自己的利益，随时不顾是非出卖我！
团队主管的价值之一，就是他必须能够给自己的直接上司提出问题，并同时给出解决问题的方法。他需要辅佐上级，但不可以永远地附和。如果你总是无条件地听从上级的意见，说明你在这个位置上根本没有价值。一个聪明的领导，最终是不会重用你的。说白了，你可以大玩攀龙附凤之术，赢得暂时的立足地，但长远看，你失去的会更多，上下都不容你，结果只能是悻悻地离开，另寻他处。
不过，一个喜欢对领导的错误提出意见的人，也不见得就能占据“赢的制高点”。有时候，即便你要揭发错误，纠正领导的谬误，也要注意提意见时的场合、说话方式和态度。尤其重要的是，在给出你的意见前，不要先下结论，要三思而行。
不可以讲的话：
“你说得不对！”
“这样做会出问题的！”
“这个方案不好！”
“解决问题的正确方法是……”
“只有这样做才对！”
可以讲的话：
“我担心这样做会不会出……问题。”
“这样做您看行吗？”
“如果……做，您看这样会不会好一些？”
“我还有另一个想法，不知是否可行？”
虽然在表达同样的意思、传递相同的信息，但后者明显比前者更容易让自己的老板接受，因为你采取的是沟通与商议的态度，语气平缓，柔和，避免了对抗。这样你就能既指出了领导的错误，在员工面前树立了好的形象，又不会激怒自己的上司，给自己挖坑。
●管理僵硬：对每个人采取同一种管理方式
每个人的性格都不相同，表现各异，在职场当然也是如此。如果你看不到这一点，总试图以同样的方式去管理每一名属下，你一定无法取得成功。一个好的部门主管，他擅长掌握员工的个性差异，认清他们的优点及其弱点，采取因材施教的办法，量体裁衣，对手下灵活管理，从而能够说服大多数人，建立威望。
在这个世界上，你不会找到性格完全相同的两个人。有的人好动，有人好静；有的人粗心，有的人细心；有的人少言寡语，有的人唠唠叨叨；有的人很有耐心，有的人没有耐心；有的人喜欢权利，有的人喜欢金钱；有的人心胸豁达，有的人心胸狭窄；有的人喜欢向上爬，有的人则习惯于服从，喜欢被领导着去做事。
也就是说，我们用人必须取之长。要取之长，你作为主管平时就得仔细地观察他们，看看部属们的各种表现，比如性格、行为、动作、语言、思想及他们是如何处理人际关系的。根据每个人不同的特点，尽最大的可能安排与之相适应的工作，同时用针对性的管理策略，在遵照大原则和团队共同规则的基础上，灵活对待，才能取得成功。
●忘记了利润对于团队的重要性
公司是要赚钱的，不是慈善机构。你作为一名主管、经理、小组组长甚至最高层的股东或老板，最重要的任务是什么？就是让公司盈利，所以至少你应极力地防止利润下跌。你需要告诉员工，并让他们清晰地了解到业务活动与公司盈亏的关联，他们才愿意努力地提高效能，融入进团体利益之中。
但是恰恰有一些做领导的，忽视了这个根本的原则。他们平时喜欢谈理想、讲未来，一厢情愿地将内心的愿景灌输给手下，并带着他们一起去实现。最后等到无可挽回时才发现，一切都是美好的，除了没赚钱。这样的团队带头人为数不少，我在美国和国内，都见过许多。我称他们为理想主义者，就像你让一名艺术家去开画廊，他可能最关心的是一幅画是不是够美，是不是符合自己内心追求的艺术标准，而不是它能卖多少钱。事实也是如此，我见过许多画廊倒闭，都是因为它们的老板是一名优秀的画家，却不是一个合格的商人。
说到底，公司的利润取决于产品销售额和所有成本之差。道理很简单，作为各部门的主管人员，他们应该致力于合理、充分使用团队的各种资源，尽可能降低成本，杜绝所有的浪费，并追求最大的收益，这是团队成长的基础，也是每个成员价值得以体现的最大保证，除此之外，别无他途。在这个过程中，任何一点纰漏都会凭空增加成本，比如一个错误的决策、一些长期存在的不良的习惯、不合理的流程、参差不统一的标准等等因素。
在这里，我说一下团队主管的四大职责：
（1）为老板创造利润；
（2）为社会谋求就业；
（3）为员工谋求福利；
（4）为消费者谋求品质。
公司没有利润，它就无法生存，利润是一家公司的命脉，当你接手一个部门或一家公司时，请一定再次对自己强调这一点，并将它当作最高信仰。
●只专注于业务问题，忽视了管理工作
我知道不少经理人，他们总是太过专注于具体的业务问题，以至于完全迷失了自己本职工作的目标：我应该做好管理，而不是从事具体业务。一个好的管理者，他应该在自己及他人遭遇到问题时，不忘记自己的主要目标是什么。
无论你什么出身，当你处在管理岗位时，你就不能只做你愿意做和擅长做的事。有些事虽然不是你的乐趣所在，你也要兢兢业业地去把它做好。一个团队主管，他必须时刻明白，自己要做的是综观全局，带领团队向工作的总目标迈进。
●只是员工的工作伙伴
如果你想和员工只是成为工作搭档和伙伴，除此别无其他，那我告诉你，你等于不谙管理之道。团队主管的职责，除了管理工作之外，还要深层次地去管理手下的生活及内心状态。
1.平时要注意观察属下的情绪。
员工的情绪会直接影响到工作效果，他们不仅需要工作的监督和指导，还需要生活上的关怀，帮助员工快乐地生活，是主管的职责之一。《孙子兵法》中就说：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪; 视卒如爱子，故可与之具死。”几千年的智慧了，但是今天的不少企业领导人还是不懂这个道理，经常犯粗暴对待员工的错误。
一个合格的管理者应该勤于观察手下是否有异常的非工作行为，比如哪些情绪不对劲，是沮丧还是自负，然后采取适当的措施（像心理辅导等），建立良好的沟通管理，让员工的心声有可以畅快倾诉的对象。
2.你需要改善他们的工作环境和条件，并将你的管理知识和经验传授给他们。
平时，只要情况允许，就应该多让员工参与你的决策工作。而且在紧张的工作中，千万记住，不要把他们累垮，不要将加班当成家常便饭。在工作之余，鼓励他们到外面吃午饭、喝喝午茶、呼吸新鲜空气，而且一些休闲活动可以一起参加。当然，也决不能让你的团队中出现闲得发慌的人。
3.管理者切忌不要在下属面前摆出一副“我很累、很紧张”的样子，以免将不良情绪传染给他们。
不少老板一进公司，就喜欢摆着一张臭脸，尤其中国企业的一些管理者。他们觉得自己这样，就能给员工一种压力和震慑，让他们卖力工作。
其实不然，效果往往适得其反。老板脸色不好，情绪不佳，员工本来放松的工作状态反而遭到了破坏。大家在紧张之余，会一直在想：是不是我做错了什么？会遭到惩罚吗？忐忑不安之下，工作效率就会受到影响。
4.你需要从细微之处做起。
我们可以制定一些对于员工表示关心的具体方法。比如，当一名新员工到岗时，由经理以上的领导为他们做入职介绍；当员工生病时，你可以亲自为他准备病号饮食、联系就医、到家探视、电话慰问等；当你对员工说话时，可以先询问对方是否能够接受自己的语气。再比如，当公司晚上加班的时候，主管可以问候一下加班人员吃饭了没有，要不要去买点东西吃，加完班怎么回家，需不需要找车等等。越是真正的关心，越是来自于细微的环节中，而不仅是几句大而无用的空话。
5.关心员工的工作能力的提升。
员工出来工作的目的，除了保证生存所需外，还希望能学到东西，求得职业发展。每个人的心中都有一个关于事业的梦想，这你必须清楚，然后正视。所以，当一名员工在工作中犯错时，他们最想得到的其实不是避免批评，而是有人能立即给他指出来，实质性地帮助他进步，改善工作，让他在职业生涯中能够有所收获。如果你对他们的工作过程漠不关心，只追问结果，拿他们当提供利润的工具，利用完了就扔一边了事，那么员工是很难对公司保持忠诚度的。
●没有订立工作和行为的明确标准
如果你不订立相应规则和标准，却强制性地、随心所欲地要求他们必须完成什么工作，那么管理将陷入一团混乱。你需要归纳和妥善地订立行为、工作标准，并坦诚地与手下相互沟通，使他们每个人都乐意遵守工作标准，那么团队的业务就一定会日趋发展，管理工作更加易如反掌。
标准象征着一家公司的品质，这也是团队的尊严和誓约。管理者要求得很模糊，从成员那里得到的也就很模糊。而如果你要求的只是那么一点点，那就别指望会得到更多。请勿惊讶于你从员工那里得到的很少，因为你当初要求的就这么多，只能怪你自己，而不能一味地责怨你的员工。
●没有对下属进行训练
团队管理者面临的两大挑战是：你需要不断地促使员工达成规定水准以上的绩效，然后督促他们持续不断地保持这种绩效水准。如果你想让自己的属下达成标准以上的绩效，那么你必须训练他们养成忠实地执行命令和严格遵守各项规定的好习惯。想想看，你做到了没有？
怎样培养员工良好的工作习惯？下面这些程序，经常是被管理者所忽视的：
形式化：每一个人都必须按照事先规定的形式去做，而不是随心所欲。
行事化：当形式化认真地持续一段时间后，就逐渐演变成行事化，员工需要为做事而做事。
习惯化：当行事化认真地持续一段时间后，每个人就已经养成了一个做事情的好习惯，团队的执行力就有了坚实的保障。
●一味地宽恕那些不能胜任的员工
你要知道，“有效的对立”其实不是加剧团队空气紧张的罪源，而是一种管理技巧。当某人的行为出现错误时，你想去矫正，就应立刻告诉他，批评之后，再鼓励对方积极采取比较正确的行为。而当这名员工实在不能胜任时，你就不能宽恕，否则就等于是纵容。
遗憾的是，许多管理者难以做到，他们总是在比赛谁的“狭隘的爱”最多。他们在无形中纵容不胜任的员工，原因只不过是这人身上有另外让自己感觉很顺眼的优点。于是，他冤枉地做了一名滥好人，最后耽误了工作，影响了公司的整体利益，也没有收到对方的感恩。因为一个不能胜任工作的人，他就算被格外开恩留在这里，最终也不会感激那个施恩者的。
团队有其组织伦理，其中很重要的一条就是：要当员工的上司，而不是他的哥们。在一个团队中，任何人都不能破坏规矩，如果有人违反了规矩而你不做处理，这本身就是在破坏规矩，是非常忌讳的行为。
在这里，你很有必要了解一下破窗理论：环境具有强烈的暗示性和诱导性，我们必须立刻修补好第一扇被打碎玻璃的窗户，否则，会有更多的玻璃被打破。在组织中，制度第一，感情第二。一个只讲情理不讲规则的管理者，他本身也在变得不胜任。要知道，一个所有的人都能够做到基本胜任的组织，它的效率和效果要远远地高于只有几个人胜任或超胜任的组织。
而且，当你宽恕那些平庸者和犯错的手下时，对于能胜任和工作努力的员工，也是一种极大的不公正。纵容不胜任者就是在制造不公平，你的部属通常不怕苦、不怕累，但他们就怕不公平。
●只知道赞赏绩效最优的员工
只要你的员工达到相应的工作目标，哪怕有些不如意之处，你也应及时给予赞赏和鼓励，而不应只是表扬那些做得最好的人。只要他们的绩效适当，有一定的贡献，便应该给予嘉奖，当他们再次达到新目标时，再给予更多的嘉奖。
有两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7 只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3 只也打倒。教练乙则经常对他的队员说：“怎么搞的！还有3 只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7 只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。
